UNIVERSIDADE ESTCIO DE S

MBA EM GESTAO DE PROJETOS

Fichamento de Estudo de Caso

CLAVEL DE JESUS DA SILVA CAMILO

Trabalho da disciplina
Gerenciamento da Integrao e
Escopo.
Tutor: Prof. Carlos Fernando R.
Santos.

BIBLIOTECA VIRTUAL
2015

Estudo de Caso : MediSys Corp: a equipe de desenvolvimento do produto

IntensCare
Gerenciamento da Integrao e Escopo

REFERNCIA: DONNELLON, Anne. MARGOLIS, Joshu A.D. Estudo do caso

MediSys Corp: a equipe de desenvolvimento do produto IntensCare. 30 de Octubre
de 2009.

A MediSys Corp, empresa norte-americana de capital fechado, fabricante de

equipamentos mdicos foi fundada em 2002, e por volta de 2008 sua receita anual j
estava em torno de US$ 400 milhes para cima, e contava com um total de 1.750
funcionrios. uma empresa que comeou como fabricante e vendedora de sistemas de
monitoramento medico para o segmento hospitalar.
Os seus primeiros lanamentos tiveram o efeito desejado pela empresa (sistemas
de monitoramento pulmonar e renal) mesmo sendo pequena os seus lucros eram bons, e
como toda empresa numa boa fase, comearam a surgir varias inciativas promissoras
em diferentes estgios de desenvolvimento desde novo design para produtos antigos at
desenvolvimento de novos sistemas.
Com os grandes lucros da MediSys Corp, as suas principais concorrentes
decidiram a apostar, mas no mesmo sector e com isto eles viam os seus primeiros sinais
de desacelerao de crescimento.
E com tal mudana o alto escalo da MediSys Corp decidiu contratar Art
Beaumont novo presidente, mais agressivo, foi contratado com o objetivo de
aperfeioar o foco estratgico e, ao mesmo tempo, preservar a cultura inovadora,
reestimulando o crescimento acelerado.
Como todo novo presidente Beaumont comeou com toda fora e em 2008
introduziu um novo sistema paralelo para desenvolvimento de produto, no qual uma
equipe central formada por pessoas de todas as funes criticas, objetivo era para
equipa ficar por dentro de todas as etapas e ter um conhecimento de como ele funciona
e ficar por dentro dos recursos necessrios para dar continuidade aos projetos.

A funo de cada membro foi definida, a maioria dos membros est desde 2002
na empresa, porm Valerie Merz foi contratada em 2008 como gerente de.
marketing e lder do negocio IntensCare. O desenvolvimento de um novo
produto sempre trs desafios, porm o timing de lanamento para IntensCare trazia
mais desafios. A equipe multidisciplinar criada para orquestrar o trabalho era composta
de 6 membros, destacados em verde no organograma abaixo.
Com base nos dados apresentados pelo caso, um dos pontos de atrito
apresentado pelo organograma acima que os membros do time apesar de ter que
trabalhar no projeto IntensCare, os membros ainda tem que desenvolver atividades nas
suas reas funcionais, o que levam ele se dispensarem para outros projetos, causando
falta de foco.
Outro problema que os membros so avaliados e recompensados pelo
desempenho na sua atividade funcionais, eles no tm uma avaliao de desempenho
baseada no projeto que o time multidisciplinar esta desenvolvendo e nem meta do
grupo. Isto faz com que apesar deles fazerem parte de um time multidisciplinar eles
continuam trabalhando individualmente.
Alm disso, a nova estrutura criada por Beaumont criou mais uma nvel na
hierarquia, pelo organograma no mostra que este time responde para ele, o
organograma mostra que os Vips ficam entre o time e Beaumont, criando mais um
layer. Esta claro que equipe alm de no estar motivada, no tem confiana no
potencial um dos outros e nem do time como todos. Isto esta aumentando o grau de
ansiedade e esta angstia no esta contribuindo em nada com a moral do time.
O papel do lder no se fazia visvel, ele teria que transformar esta angustia em
alto confiana, porem no esta clara para o time quem realmente o lder do grupo.
Existia um claro atito entre membros da empresa, isto porque ambos queriam
desempenhar funes de liderana. Havia o Fogel que pelo seu trabalho e jeito de agir,
estava a colar o resultado do projeto em risco, j a Mers no possua um cargo formal,
mas, era agressiva no seu trabalho e cobrava por resultados. Isto fazia com que o time
mostrasse total desmotivao, e sem um lder para analisar cada individuo da equipe e
os motivar, tarefas muito ambiciosas, sem um lder para mostrar o caminho acabam por

desmotivar tambm a equipe. No caso vimos o gerente de marketing e lder do negocio

que pressionava a sua equipe para ter o design modular, mas o projeto apresentava
diversos problemas que tinham que ser resolvidos ate data de lanamento do projeto,
mas o desenvolvimento da modularidade para o lanamento parece muito remoto.
E para se ter, sucesso nessa rea do projeto Fogel deveria apertar o
desenvolvimento de software de engenharia de design e incentivar a sua equipe para
atingir o objetivo de desenvolver o produto no tempo necessrio e programa, mas
parece isto ele teria que acabar com o seu perfil de afiliao, e tambm no deixar que
equipe decide praticamente as coisas por se, mas tomar o controle do projeto e mostra o
caminho que se deve seguir para concluso do projeto com xito e dentro do prazo
estimulado.
Mas para isto acontecer deveria se mudar a forma de se reportar sobre o projeto,
isto todos os grupos multidisciplinares teriam, que responder a um nico diretor nesse
caso ele, e depois criaria ou nomearia um gerente para o projeto que fosse o seu
empowerment e este seria responsvel para cobrar resultados de todos os sectores, s
assim o projeto iria ter um grande avano sobre o meu ponto de vista, e se possvel criar
recompensas por grupos que baterem as suas metas em tempo recordes e com
excelentes acabamentos, e todos os grupos deveriam ter conhecimentos do andamento
do projeto das outras reas evitando que eles no ficassem por dentro do projeto.