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NIVERSIDADE PAULISTA
CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA
GESTO EM RECURSOS HUMANOS

JSSICA JANYNE DA COSTA BRANDO

PIM III E IV
PROJETO INTEGRADO MULTIDISCIPLINAR
CASA DE ALIMENTOS LTDA

BELM PAR
2015

JSSICA JANYNE DA COSTA BRANDO

PIM III E PIM IV

PROJETO INTEGRADO MULTIDISCIPLINAR
CSA DE ALIMENTOS LTDA

Trabalho do Projeto Integrado Multidisciplinar

PIM V e PIM VI apresentado como exigncia para concluso.
Do 3 Semestre do Curso Superior de Tecnologia Gesto em
Recursos Humanos, da Universidade Paulista UNIP,
Campus Nazar.
Monitora: AMANDA RAMOS

BELM PAR
2015

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RESUMO
Uma empresa que atua no ramo de ATACADO fornece a viso estratgica da
distribuio dos produtos. Proporciona aos Clientes o elo entre vrios produtos promocionais e
selecionados. Alm de ser uma empresa com papel fundamental ser facilitador para a
comercializao do produto. Para tanto, contatos com o mercado devem ser mantidos. Isso
envolve visitas clientes, que se transmite assim mais solidez na imagem da empresa. Com o
desenvolvimento da empresa esta passou a dar grande importncia gesto de recursos
humanos. Pois toda empresa s se torna uma grande empresa se prezar pelos seus
indispensveis recursos que so humanos, materiais e financeiros e estes por sua vez devem ser
bem gerenciados. E para isto carece de pessoas muito bem preparadas profissionalmente.
Utilizamos a expresso Recursos humanos desde a dcada de 1970, para designar, no campo da
Administrao que trata dos problemas de pessoal, de qualquer agrupamento humano
organizado, como um dos componentes de todo uma gama de recursos fsicos, tecnolgicos,
econmicos e outros.
Palavras-Chave: Empresa, Clientes, administrao. Agrupamento

ABSTRACT
A company engaged in the wholesale business provides the strategic vision of
distribution of products. It gives customers the link between various promotional and
selected products. Besides being a company with a major role being a facilitator for
marketing the product. To this end, contacts with the market should be maintained. This
involves visits will customers, which thus transmits more strength in the company's
image. With the development of this company started to give great importance to
human resource management. For every company only becomes a big company cherish
for their indispensable resources that are human, material and financial resources and
these in turn must be well managed. And it lacks people very well prepared
professionally. We use the term Human Resources from the 1970s to designate, in the
field of administration dealing with personal problems of any organized human group,
as a component of the whole range of physical, technological, economic and others.
Keywords: Company, Customers, administration. grouping

Sumrio
1-INTRODUO ......................................................................................................... 6
2-AVALIAO DE DESEMPENHO ....................................................................... 7,8
3-MATEMATICA FINANCEIRA ................................................................................ 9
4-A CONTABILIDADE NA ORGANIZAO ........................................................... 9
5-ADMINISTRAO DE CARGOS E SALRIOS .................................................... 9
5.1-DESCREVER OS CONCEITOS DE ANLISE E DESCRIO DE CARGOS .... 9
5.2-INVETIGAO DOS OBJETIVOS DA ORGANIZAO COM
ADMINISTRAO DE CARGOS ....................................................................... 10,11
5,3-FATORES DE ESPECIFICAO UTILIZADOS PELA EMPRESA ............. 11,12
5.4-METODOS DE COLETA DE DADOS UTILIZADOS PELA EMPRESA ........... 11
5.5-METODOS DE AVALIAO DE CARGOS UTILIZADOS PELA EMPRESA
......................................................................................................................... 12,13,14
6-PLANO DE NEGOCIOS ......................................................................................... 15
6-MODELOS DE LIDERANA ........................................................................... 15,16
8-CONCLUSO ......................................................................................................... 17
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICOS ......................................................................... 18

1-INTRODUO
No passado e ainda em nossos dias teve vrias denominaes: Administrao de pessoal,
Relaes Industriais e Relaes Humanas. Podemos definir RH como conjunto de princpios, estratgias e
tcnicas que visa humano de qualquer organizao, seja ela pequena, grande, pblica ou privada.
Recursos Humanos so uma atividade to antiga quanto o homem e seus agrupamentos, desde os estgios
rudimentares da coleta de frutas, caa, pesca, agricultura e criao de animais. O estilo de ao teve lugar,
principalmente, no cenrio das atividades de administrao relacionadas com a ao poltica, militar, que
predominou da Antiguidade at o sculo XVIII, com a Revoluo Industrial, provocando o surgimento do
capitalismo industrial, onde o RH passa a ter marcante presena no mundo empresarial privado. Desde a
antiguidade notamos a presena da ao ordenadora, autoritarismo na administrao das cidades, e reinos,
na conduo dos exrcitos, nas grandes obras de irrigao e construo na economia. Na verso moderna,
essa realidade vista ainda pelas manifestaes autoritrias e tecnocrticas no mundo da administrao
pblica, chamada Administrao Cientfica.
Portanto A CASA NACIONAL ALIMENTOS LTDA, que atua no ramo de Atacadista de
gneros alimentcios esta cada dia mais atenta ao desenvolvimento social das cidades e regio de atuao,
sempre agindo com pessoal qualificado para prestar satisfatrio atendimento a sua clientela, fornecedores
e colaboradores e a sua preocupao e crescer organizadamente.

2-AVALIAO DE DESEMPENHO
As medidas de desempenho constituem uma forma adequada para diagnosticar possveis
desarranjos de ordem gerencial e estratgica da empresa, e assim auxiliar no processo de tomada de
deciso.
Medidas de desempenho podem ser consideradas como o resultado de processamento de um
conjunto de indicadores que medem os esforos orientados das empresas para garantir, e aumentar, seu
espao num mercado competitivo. Desta forma a empresa tem um mecanismo apto para apontar caminhos
mais vantajosos ou predizer efeitos contrrios s metas estabelecidas pela empresa.
A mensurao dos resultados pelas medidas tradicionais de desempenho, tais como, retorno
sobre investimento e as demais originadas em funo do desempenho financeiro, remetem s
caractersticas voltadas ao crescimento da participao de mercado, mas no infere sobre a qualidade das
aes voltadas s melhorias, inovaes e investimentos para aprendizagem organizacional e, portanto, no
capaz de direcionar as aes estratgicas, avaliar habilidades e competncias das empresas, diante de
um cenrio altamente competitivo.
Um modelo de medida de desempenho adequado para empresas que atuam em ambientes de alta
competitividade deve traduzir a viso e a estratgia empresarial de forma a avaliar seus esforos de
maneira integrada. H, portanto uma necessidade da aplicao de medidas de desempenho no somente
focada no controle, mas tambm em estratgia. Caminhos mais vantajosos ou predizer efeitos contrrios
s metas estabelecidas pela empresa.
A mensurao dos resultados pelas medidas tradicionais de desempenho, tais como, retorno
sobre investimento e as demais originadas em funo do desempenho financeiro, remetem s
caractersticas voltadas ao crescimento da participao de mercado, mas no infere sobre a qualidade das
aes voltadas s melhorias, inovaes e investimentos para aprendizagem organizacional e, portanto, no
capaz de direcionar as aes estratgicas, avaliar habilidades e competncias das empresas, diante de
um cenrio altamente competitivo.
Um modelo de medida de desempenho adequado para empresas que atuam em ambientes de alta
competitividade deve traduzir a viso e a estratgia empresarial de forma a avaliar seus esforos de
maneira integrada. H, portanto uma necessidade da aplicao de medidas de desempenho no somente
focada no controle, mas tambm em estratgia.
METODOS ULTILIZADOS E NALISES DOS PROCEDIMENSTOS:
Auto avaliao: a avaliao feita pelo prprio avaliado com relao a seu desempenho. O ideal
que esse sistema seja utilizado conjuntamente a outros sistemas para minimizar a falta de sinceridade
que podem ocorrer.

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Relatrio de desempenho: tambm chamada de avaliao por escrito ou avaliao da
experincia, trata-se de uma descrio mais livre acerca das caractersticas do avaliado, seus pontos
fortes, fracos, potencialidades e dimenses de comportamento, entre outros aspectos. Sua desvantagem
est na dificuldade de se combinar ou comparar as classificaes atribudas e por isso exige a
suplementao de outro mtodo, mais formal.
Padres de desempenho: tambm chamada de padres de trabalho quando h estabelecimento
de metas somente por parte da organizao, mas que devem ser comunicadas s pessoas que sero
avaliadas.
Avaliao 360: neste mtodo o avaliado recebe feedbacks (retornos) de todas as pessoas com
quem ele tem relao, como pares, superior imediato, subordinados, clientes, entre outros.
Avaliao de competncias e resultados: a conjugao das avaliaes de competncias e
resultados, ou seja, a verificao da existncia ou no das competncias necessrias de acordo com o
desempenho apresentado.
BENEFICIOS
O avaliador possui a vantagem de ter varias vises sobre seus trabalhadores e o comportamento
de cada um de seus colaboradores, tendo opinio no somente de uma nica avaliao, mais de varias
tomando-as mais abrangentes possveis e sendo mais aceita por quem receber o resultado.
Colaborador:
- Promove o autoconhecimento resultando em um maior aperfeioamento pessoal e profissional;
- Apontamento das necessidades de treinamentos e necessidades;
- Compreenso dos resultados conquistados.
Gestor:
- Permite uma orientao mais assertiva em relao ao desenvolvimento e relacionamento com a
equipe;
- Facilita a evoluo no nvel de comunicao com os colaboradores;
-Favorece a evoluo da equipe de gestor e equipe
Empresa:
- Auxilia a detectar o melhor momento para promoes, recolocaes ou desligamento de
colaboradores; Aprimoramento da comunicao; Informaes e dados mais apurado sobre o desempenho
organizacional.

3-MATEMATICA FINANCEIRA
A Matemtica Financeira tem extrema importncia na tomada de deciso de uma empresa, a sua
utilizao quando feita de maneira eficiente, minimiza custos e maximiza os resultados.
Alm disso, a Matemtica Financeira tambm pode ser aplicada em diversas situaes cotidianas, como
calcular as prestaes de um financiamento de um mvel ou imvel optando pelo pagamento vista ou
parcelado. Dessa forma, estudo da Matemtica Financeira se mostra como ferramenta essencial para
qualquer pessoa que almeje entender o fluxo de capital em corrente pelo mundo.

4-A CONTABILIDADE NA ORGANIZAO

5-ADMINISTRAO DE CARGOS E SALRIOS

5.1-DESCREVER OS CONCEITOS DE ANLISE E DESCRIO DE CARGOS
A anlise e descrio de cargos uma ferramenta gerencial muito eficiente para a uma
organizao, principalmente pela grande quantidade de informaes que gera e que servem de subsdios
para diversos processos de gesto de pessoas.
Como qualquer outra ferramenta de gesto, possui fundamento terico, que objetiva de maneira
clara e objetiva fornecer alguns conceitos e orientaes para a sua aplicao.
Conceito da descrio e anlise de cargos (O qu)
um documento formal, geralmente um formulrio ou relatrio com o detalhamento do que um
cargo exige em termos de conhecimentos, habilidades e capacidades para que possa ser desempenhada
determinada funo. A descrio e anlise de cargos tende a aperfeioar o desenvolvimento de outras
atividades, tais como: recrutamento, seleo, treinamentos, planejamento de cargos e salrios, avaliao
de desempenho e segurana no trabalho.

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5.2-INVETIGAO
DOS
OBJETIVOS
ADMINISTRAO DE CARGOS

DA

ORGANIZAO

COM

O sucesso de qualquer programa, no necessariamente em Cargos e Salrios, envolve a tarefa de

mudar a mentalidade, o que no muito fcil. Portanto, a fixao e ampla comunicao dos objetivos so
muito importantes nesta fase. Seu estabelecimento revela o que em que grau se pretende alcanar.
Dentre outros que a empresa poder acrescentar, os principais objetivos que podem ser
alcanados pela Administrao de Cargos e Salrios, so as seguintes:

A determinao de estruturas salariais capazes de atrair o tipo de mo-de-

obra que a empresa precisa;

A elaborao e o uso de anlises de cargos para propiciar informes sobre o seu

contedo e posterior avaliao, e para outros fins de Recursos Humanos;

A determinao de valores relativos dos cargos, atravs da avaliao;

A correo de distores salariais, descobertas pela avaliao;

A determinao de linhas de acesso e o aproveitamento adequado dos mais

capacitados;

O estabelecimento de uma poltica com base nos nveis da comunidade;

A definio de responsabilidades;

A elaborao de normas para assegurar tratamento equitativo;

A determinao de mtodos e praticas de remunerao que evitem o uso ou

manuteno de discriminaes injustificadas;

A obteno de maior produtividade;

Outros.

Resumidamente, os objetivos, bem como os seus instrumentos, so os seguintes:

Hierarquia salarial adequada: executada atravs de Avaliao de Cargos e

Curva Interna de Salrios;

Correspondncia com salrios de mercad0: executada atravs de: Pesquisa

Salarial e Nova Estrutura Salarial;

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Estmulo eficincia: executada atravs de Estudos para incentivos e Planos de

incentivos.

5.3-FATORES DE ESPECIFICAO UTILIZADOS PELA EMPRESA

5.4-METODOS DE COLETA DE DADOS UTILIZADOS PELA EMPRESA

A coleta de dados o ato de pesquisar, juntar documentos e provas, procurar informaes sobre
um determinado tema ou conjunto de temas correlacionados e agrup-las de forma a facilitar uma
posterior anlise.
A coleta de dados ajuda a analisar ponto a ponto os fatos ou fenmenos que esto ocorrendo em
uma organizao, sendo o ponto de partida para a elaborao e execuo de um trabalho.
Os mtodos utilizados pela empresa so:

Utilizao de documentos

Entrevista

Questionrios

Formulrios

Observao

Oscilomtrica

Testes

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Escalas Sociais

Amostragem

5.5-METODOS DE AVALIAO DE CARGOS UTILIZADOS PELA EMPRESA

Os mtodos utilizados pela empresa so:

Mtodo do escalonamento

Mtodo das categorias predeterminadas

Mtodo da comparao de fatores

Mtodo de avaliao por pontos

Mtodo do escalonamento

tambm denominado mtodo da comparao simples e consistem em se dispor os cargos em

um rol (crescente ou decrescente) em relao a algum critrio de comparao. Recebe tambm o nome de
comparao cargo a cargo pelo fato de que cada cargo comparado com os demais em funo do critrio
escolhido, como base de referencia. Trate-se do mais rudimentar dos mtodos de avaliao de cargos,
pois a comparao entre os cargos global e sinttica, sem considerar nenhuma analise ou decomposio,
tendendo a uma comparao superficial.

Mtodo das categorias predeterminadas

Constitui uma variao do mtodo do escalonamento simples. Poderia ser denominado mtodo
dos escalonamentos simultneos. Para se aplicar este mtodo, faz-se necessrio dividir os cargos a serem
comparados em conjuntos de cargos (categorias predeterminadas) que possuam certas caractersticas
comuns. A seguir, faz-se aplicao do mtodo do escalonamento simples em cada um desses conjuntos ou
categorias de cargos.

Mtodo da comparao de fatores

Utiliza o principio do escalonamento. uma tcnica analtica, no sentido de que os cargos so

comparados atravs de fatores de avaliao.
1 - Requisitos mentais.
2 - Habilidades requeridas.
3 - Requisitos fsicos.
4 - Responsabilidades.
5 - Condies de Trabalho.

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O Mtodo de comparao por fatores exige as seguintes etapas que devem ser desenvolvidas
aps a analise de cargos:
A. Escolha dos fatores de avaliao.
B. Definio do significado de cada um dos fatores de avaliao.
C. Escolha dos cargos de referncia.
D. Escalonamento dos fatores de avaliao.
E. Avaliao dos fatores nos cargos de referencia.
F. Montagem da Matriz de escalonamento e de avaliao dos fatores.
G. Escala comparativa de cargos.

Mtodo de avaliao por pontos

tambm denominado mtodo de avaliao por fatores e pontos. Tornou-se o mtodo de

avaliao de cargos mais usado nas empresas. o mais aperfeioado e o mais utilizado dos mtodos aqui
expostos. A tcnica analtica: cargos so comparados atravs de fatores de avaliao em suas partes
componentes. tambm tcnica quantitativa: so atribudos valores numricos para cada elemento do
cargo e um valor total obtido pela soma dos valores numricos.
O mtodo de avaliao por pontos se fundamenta na analise de cargos e exige as seguintes
etapas:
1 - Escolha dos fatores de avaliao.
A. Requisitos Mentais.
B. Requisitos fsicos.
C. Responsabilidades envolvidas.
D. Condies de Trabalho.
2 - Ponderao dos fatores de avaliao: feita de acordo com a importncia relativa de cada
fator, j que os fatores no so idnticos em sua contribuio ao desempenho dos cargos, requerendo
ajustamentos compensatrios.
3 - Montagem da Escala de Pontos: A etapa seguinte a atribuio de valores numricos aos
graus de cada fator. Geralmente, o grau mais baixo de cada fator corresponde ao valor da percentagem de
ponderao.

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4 - Montagem do Manual de Avaliao de Cargos: Passa-se a definir o significado de cada grau
de cada um dos fatores de avaliao.
5 - Avaliao dos cargos atravs do Manual de Avaliao: Passa-se a avaliar os cargos.
Tomando-se um fator de cada vez e se comparam com ele todos os cargos.
- Delineamento da Curva Salarial: a converso dos valores dos pontos em valores monetrios. Deve-se
ressaltar que isto no significa que a relao numrica entre os cargos indique uma diferenciao precisa
em valores monetrios entre eles.
55-VANTAGENS E DESVANTAGENS DO PROCESSO NA ORGANIZAO
Vantagens
A centralizao foi valorizada devido s seguintes vantagens:
As decises so tomadas por pessoas que tm viso global da empresa.
Os tomadores de deciso no topo so mais bem treinados e preparados do que os dos nveis mais
baixos.
As decises so mais consistentes com os objetivos empresariais globais.
A centralizao elimina esforos duplicados de vrios tomadores de deciso e reduz custos
operacionais.
Funes como compras e tesouraria permitem maior especializao e vantagens com a
centralizao.
Desvantagens
Todavia, a centralizao tem suas desvantagens, como:
As decises tomadas na cpula esto distanciadas dos fatos locais e das circunstncias.
Os tomadores de deciso no topo tm pouco contato com as pessoas e situaes envolvidas.
As linhas de comunicao ao longo da cadeia escalar provocam demoras e maior custo
operacional.
As decises passam pela cadeia escalar atravs de pessoas intermedirias e possibilitam
distores no processo de comunicao das decises.

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6-PLANO DE NEGOCIOS
Descreve os objetivos de um negcio e os passos que devem ser dados para que esses objetivos
sejam alcanados, diminuindo os riscos e as incertezas. A CASA NACIONAL ALIMENTOS LTDA
antes de se instalar fez uma analise de mercado para saber se tinha clientes que precisavam de seus
servios e que comprariam seus produtos. Oferece um preo diferenciado e competitivo para atrair seus
clientes.

6-MODELOS DE LIDERANA
H vrios tipos de lderes e todos tm os seus lados positivos e negativos. interessante pontuar
alguns:
1- Afetivo
o chefe que d apoio, protege e defende o colaborador. Ele busca aliar a responsabilidade da liderana
com o bem estar.
2-Autoritrio
Este bem conhecido. Impem suas decises, opinies e geralmente tem viso unilateral.
3- Coaching
Busca estimular os liderados a se desenvolverem e a buscarem situaes de aprendizado no cotidiano do
trabalho.
4- Diretivo
Ao demandar, diz apenas o que para fazer e o resultado esperado, mobiliza as pessoas em uma direo
comum dando clareza quanto ao que esperado. Pressupe monitoramento do processo.
5- Modelador
Ele demanda e diz o que para fazer e como para fazer, informando constantemente o que est certo e o
que est errado. ideal para liderados de baixa maturidade
6- Participativo
No determina o que e como devem ser feitas as coisas, e sim estimula e propicia a participao das
pessoas na tomada de decises, buscando o consenso.

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7- Visionrio
Pensa em como fazer as demandas de maneira mais rpida, barata e qualificada. Compartilha dimenses
futuras do negcio de forma atraente e factvel.
Os modelos de liderana mais usados da CASA NACIONAL ALIMENTOS LTDA so: Afetivo,
Coaching, Participativo e Visionrio.
O lder faz o possvel para ter uma liderana e ser bem reconhecido.
7-TICA E LEGISLAO: TRABALHISTA E EMPRESARIAL
A tica visa aes, atitudes, decises conscientes que tragam benefcios a todas as pessoas
envolvidas, e que em hiptese alguma pessoa sejam prejudicada. A CASA NACIONAL ALIMENTOS
LTDA cumpre a legislao referente Higiene e Segurana do Trabalho, fazendo sempre aes
preventivas contra acidentes de trabalho, no expondo seus colaboradores a ambientes de risco sua
sade.
Faz a correta remunerao dos salrios com todos os adicionais previstos em lei, para criar um
ambiente harmonioso e no gerar insatisfao por partes dos colaboradores.

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8-CONCLUSO
Conclumos ao desenvolver este trabalho que a empresa citada nasceu para crescer e satisfazer os
seus clientes, alm de deixar os clientes mais seguros no uso dos produtos. Ela tem como papel
fundamental sua equipe que ajuda na divulgao dos seus produtos no mercado, com desenvolvimento
nos negcios olhando a companhia como um todo. E atende seus clientes com competncia, descrio,
cortesia, responsabilidade para a satisfao dos mesmos, assim fazendo a diferena em seu mercado. A
mesma composta por pessoas com timas habilidades tcnicas, todas interessadas em um objetivo nico
e motivadas para alcanar todos.

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9-REFERENCIAS BIBLIOGRAFICOS
Material Didtico da UNIP
Conhecimento Adquiridos
Sites de Pesquisas
Empresa Fictcia
Manual do Pim