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ADMINISTRAO PBLICA (TEORIA E EXERCCIOS) PARA
ANALISTA JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA TST 2012
Aula Demonstrativa
Ol, pessoal!
Sejam muito bem-vindos ao nosso curso de Administrao Pblica
direcionado ao novo concurso para ANALISTA JUDICIRIO / REA
ADMINISTRATIVA, do Tribunal Superior do Trabalho (TST) em 2012.
Como regra geral para bons concursos pblicos, sabemos que devemos
trabalhar duro e com persistncia, buscando um desempenho de alto nvel a
partir de uma preparao tambm de alto nvel. No que se refere disciplina
Administrao Pblica, do caminho certo para vencer esse desafio que
trataremos ao longo desta e das prximas aulas.
Antes de prosseguirmos, vou me apresentar a vocs. Sou Leonardo
Albernaz, Auditor Federal de Controle Externo do Tribunal de Contas da Unio TCU, atuando na Secretaria de Macroavaliao Governamental daquele rgo.
Fui Gestor de Planejamento e Oramento, tendo atuado em diversas reas da
Secretaria da Fazenda de Gois e na Agncia de Administrao e Negcios
Pblicos daquele estado. Formado em Engenharia Eltrica pela Unicamp, atuei
tambm na iniciativa privada nas reas de Administrao e Finanas.
Atualmente, ministro aulas de Administrao Geral e Pblica, Gesto
Governamental e Polticas Pblicas, em cursos presenciais e distncia.
Agora que j somos chegados, vamos tratar do nosso curso. Para
introduzir nosso plano de voo, vou transcrever aqui um trecho do Plano Diretor
da Reforma do Aparelho do Estado, documento publicado pela Cmara da
Reforma do Estado, em 1995, e que de agora em diante chamaremos apenas
de PDRAE:
A reforma concreta do aparelho do Estado ocorre na dimenso
gesto. a que a administrao pblica se torna mais efetiva e
eficiente. a que ocorrem as mudanas culturais necessrias.
a que as prticas administrativas gerenciais de fato ocorrem.
a que se definem os indicadores de desempenho, que se treina
e motiva o pessoal, que se desenvolvem estratgias flexveis
para o atingimento das metas estabelecidas.
Prof. Leonardo Albern
www.pontodosconcursos.com.br

O excerto acima diz respeito a uma das dimenses da estratgia de

implantao de uma reforma administrava de carter gerencial, almejada
poca e cuja conduo cabia ao ento Ministrio da Administrao e Reforma
do Estado - Mare. Trata, em suma, da busca por uma gesto pblica mais
voltada para resultados e para a sociedade, assim como das transformaes
que essa busca implica at hoje. Assim, exatamente o perfil profissional
associado a esses propsitos que tem orientado as selees de candidatos em
concursos pblicos Brasil afora, de forma a pautar os editais e os estilos de
questes cobradas em provas de Administrao Pblica.
Com esse raciocnio em mente, partiremos do edital recm-publicado
para o TST, focalizando principalmente as questes de prova da FCC. Dessa
forma, distribumos o contedo em oito etapas: esta aula demonstrativa e
outros sete encontros virtuais. A distribuio que julgamos mais adequada, por
razes didticas, e que dever guiar nossos passos nessa jornada a que
segue:
Aula 0
Fundamentos das teorias e abordagens

relacionadas Administrao Pblica.
administrativas,
Convergncias e diferenas entre a gesto pblica e a

gesto privada.
Aula 1
Modelos tericos de Administrao

burocrtico e gerencial.
Pblica:
patrimonialista,
Evoluo dos modelos/paradigmas de gesto: a nova gesto

pblica.
Gesto pblica empreendedora. Gesto de resultados na
produo de servios pblicos.
Aula 2
Viso geral do Processo Organizacional:

direo, comunicao, controle e avaliao.
planejamento,
Caractersticas bsicas das organizaes formais modernas: tipos

de estrutura organizacional, natureza, finalidades e critrios
de departamentalizao.
Aula 3
Planejamento estratgico, ttico e operacional.

Gesto estratgica: Negcio, misso, viso de futuro, valores.

Diagnstico organizacional: anlise dos ambientes interno e

externo.
Aula 4
Controle da Administrao Pblica: princpios, mecanismos e

objetivos. Indicadores de desempenho.
Tipos de indicadores. Variveis componentes dos indicadores.
Gesto da Qualidade: excelncia nos servios pblicos.
Avaliao da Gesto Pblica Programa Nacional de Gesto
Pblica e Desburocratizao. Critrios de avaliao da gesto
pblica.
Aula 5
Processo organizacional: Direo (liderana).

Gesto de desempenho. Gesto de pessoas do quadro prprio
e terceirizadas.
Aula 6
Comunicao na gesto pblica e gesto de redes

organizacionais. Pacto Federativo e relaes intergovernamentais.
Gesto de contratos.
Aula 7
Gesto por Processos. Gesto por Projetos.
Alm disso, o mtodo deste curso tem dois fundamentos:

a) a apresentao da teoria, em conformidade com o direcionamento
fornecido pelos ltimos concursos e consoante s tendncias mais atuais
da rea;
b) a explorao de questes de concursos representativas e recentes,
que permitam a fixao do conhecimento terico e o treinamento dos
alunos na resoluo de provas - uma arte que requer habilidades
prprias, como notaremos ao longo deste curso.
Vistas as condies gerais, hora de colocar as mos obra - o tempo

um bem precioso, como sabe todo bom concurseiro.
Ento, ao trabalho, e uma tima aula pra vocs!

Sumrio da Aula
1. Introduo: Administrao e Organizaes Pblicas ........................... 5
2. Abordagem Clssica da Administrao ................................................ 8
3. Abordagem das Relaes Humanas ................................................... 15
4. Abordagem Comportamental e Introduo s Teorias de
Motivao e Liderana .......................................................................... 18
5. Estruturalismo: Burocracia e Teoria Estruturalista............................ 26
6. Abordagem Neoclssica e Introduo Gesto por Resultados na
Administrao Pblica .......................................................................... 32
7. Abordagem Sistmica ....................................................................... 37
8. Abordagem Contingencial ................................................................. 41
9. Especificidades das Organizaes Pblicas ....................................... 43
10. Quadro Sntese das Teorias Administrativas ................................... 47
11. Questes de Prova .......................................................................... 48
12. Referncias ..................................................................................... 55

1. Introduo: Administrao e Organizaes

Pblicas
A primeira questo importante para ns : por que precisamos estudar
Teoria das Organizaes para a prova de Administrao Pblica?
Fundamentalmente, porque a cada dia as bancas de concurso no Brasil
inteiro demonstram ter constatado que essencial aplicar os conhecimentos
construdos no desenvolvimento das teorias administrativas, tradicionalmente
mais identificados com as entidades privadas, para compreender e gerenciar
os processos organizacionais tambm no setor pblico.
Esse conhecimento de princpios, conceitos e ferramentas desenvolvidos por dcadas, a partir da Administrao Cientfica, proposta por
Taylor no incio do sculo XX, e que evoluiu perpassando vrias escolas
tericas - de grande relevncia para a compreenso dos fenmenos
organizacionais nos rgos e entidades pblicas, e para a busca por uma
melhor gesto governamental.
O contedo cobrado nos concursos dos ltimos anos traz vrios
exemplos de como os campos de estudo tm se integrado continuamente.
Como ilustrao, podemos citar as vrias questes organizacionais (estrutura,
planejamento estratgico, qualidade, reengenharia, gesto por processos,
gesto de projetos, gesto da informao e do conhecimento, entre outros)
que so cobradas em praticamente todos os certames, assim como os aspectos
ligados rea de gesto de pessoas (gesto por competncias, liderana,
motivao, avaliao de desempenho, gesto de conflitos, comunicao, etc.),
tambm figuras sempre presentes nos concursos pblicos. So todos temas
cujos estudos se iniciaram na gesto privada e, aos poucos, ganharam espao
e importncia nos rgos e entidades do Estado.
Alm disso, os prprios textos de referncia no estudo da evoluo da
Administrao Pblica tratam de conceitos fundamentais das teorias
organizacionais. Por isso, a ideia realmente importante para registrarmos neste
primeiro momento :
cada vez mais, busca-se transpor elementos da Administrao
Geral para a Administrao Pblica, com as adaptaes que
sejam necessrias, haja vista as diferenas que de fato existem entre
os dois campos.
Para ilustrar bem essa ideia, vale a pena citar essa questo de 2009
(excepcionalmente, usaremos neste ponto uma questo da Esaf, por seu
carter ilustrativo sobre o que estamos conversando):

(Esaf/Gestor/MPOG/2009) Considerando o arcabouo racional-
legal da administrao pblica no Brasil, correto afirmar que:

a) apenas as teorias administrativas com foco nas tarefas e nas
estruturas so aplicveis gesto pblica.
b) nos dias atuais, encontramos fragmentos de todas as teorias
administrativas nas organizaes pblicas, quer adaptadas quer em sua
forma original.
c) nenhuma teoria administrativa pode ser aplicada gesto pblica,
pelo simples fato de todas elas terem sido desenvolvidas em ambiente
empresarial.
d) exceo das teorias administrativas com foco nas pessoas, as
demais so aplicveis gesto pblica.
e) nenhuma teoria administrativa pode ser aplicada gesto pblica,
que j dispe de um modelo gerencial prprio e especfico.
O gabarito oficial a alternativa B. Ou seja: as vrias teorias

desenvolvidas em pouco mais de um sculo de conhecimento
administrativo podem ser - e so, de fato - aplicadas s organizaes
pblicas. Nesses casos, as teorias organizacionais podem ser encontradas em
sua formatao original ou aps sofrerem adaptaes que as tornaram mais
apropriadas gesto governamental.
Isso soa bastante razovel, certo? Afinal, as questes pertinentes
administrao das organizaes em geral encontram bastante semelhana,
quer elas se situem no mbito pblico, quer no setor privado. Vejam alguns
exemplos de questes que podem se colocar para o setor pblico, a partir
deste trecho do PDRAE:
(1) O Estado deve permanecer realizando as mesmas atividades?
Algumas delas podem ser eliminadas? Ou devem ser transferidas da
Unio para os estados ou para os municpios? Ou ainda, devem ser
transferidas para o setor pblico no-estatal? Ou ento para o setor
privado?
(2) Por outro lado, dadas as novas funes, antes reguladoras que
executoras, deve o Estado criar novas instituies?

(3) Para exercer as suas funes o Estado necessita do contingente de

funcionrios existente? A qualidade e a motivao dos servidores so
satisfatrias? Dispe-se de uma poltica de recursos humanos
adequada?
(4) As organizaes pblicas operam com qualidade e eficincia? Seus
servios esto voltados prioritariamente para o atendimento do cidado,
entendido como um cliente, ou esto mais orientadas para o simples
controle do prprio Estado?
As questes colocadas so cruciais para o Estado, sem dvida, mas

vrias delas poderiam ser bem aplicadas a qualquer corporao privada: em
que reas atuar, a que alianas estratgicas recorrer, que funes e atividades
priorizar, como gerenciar os recursos humanos, como obter mais qualidade,
como ser mais eficiente... Enfim, questes essenciais, relacionadas s funes
administrativas - planejar, organizar, dirigir e controlar - sero sempre
relevantes, qualquer que seja o setor de atuao da organizao.
Com isso em mente, comearemos nosso estudo por um clere giro pela
evoluo das teorias organizacionais, dando relevo aos seus elementos
fundamentais e s suas potenciais relaes com a gesto pblica. Adotaremos,
para tanto, uma perspectiva de desenvolvimento contnuo, desde os
primeiros anos do sculo XX at os dias de hoje, compreendendo como
engenheiros, psiclogos e, mais frente, administradores conduziram estudos
em diversas abordagens, questionando aspectos de modelos tericos
anteriores e agregando novas ideias, em um processo permanente de
evoluo.
importante perceber que, medida que avanam as dcadas, o
conhecimento sobre as organizaes vai se tornando mais amplo e complexo.
Cada nova abordagem que surge contribui com uma parcela a mais nessa
construo, e mesmo a diviso cronolgica do surgimento de cada uma das
teorias no precisa. Autores diferentes, influenciados por vrias reas do
conhecimento que tambm se desenvolvem - a economia, a sociologia, a
psicologia e mesmo as cincias exatas - trabalham em suas anlises e
proposies, gerando influncias mtuas e abrindo perspectivas alternativas,
muitas vezes de forma concomitante.
Por fim, concluiremos esta aula pontuando algumas distines
relevantes entre o setor pblico e o privado, para entendermos porque as

adaptaes de conceitos e ferramentas so necessrias quando passamos de

um campo ao outro.
2. Abordagem Clssica da Administrao

No incio do Sculo XX, duas vertentes complementares iniciaram a
construo da Teoria Geral da Administrao, criando a Abordagem Clssica: a
Administrao Cientfica,
Cientfica, cujo representante maior o americano Frederick
Taylor; e a chamada Teoria Clssica,
Clssica, cujo principal expoente francs Henry
Fayol.
ABORDAGEM CLSICA
Administrao Cientfica
Teoria Clssica
Embora ambos tenham desenvolvido seus trabalhos de maneira

independente e seguido perspectivas diferentes, suas proposies terminam
por se completar. Taylor adota a viso de um engenheiro concentrado na
forma de realizao do trabalho pelos operrios, enquanto
enquanto Fayol segue a tica
do dirigente, buscando encontrar a melhor sistematizao possvel para o
trabalho do administrador. Assim, como assinala Chiavenato, a Administrao
Cientfica analtica, olha para a organizao de baixo para cima e d nfase
tarefa; a Teoria Clssica sinttica, enxerga a organizao de cima para baixo
e d nfase estrutura.
O contexto em que surge a Abordagem Clssica, nas duas primeiras
dcadas do sculo XX, destaca-se
destaca se pelo rpido crescimento das organizaes.
Assim, ao passo em que as indstrias se tornam mais complexas e passam a
viver em ambientes de competio crescente, torna-se
torna se necessrio desenvolver
mtodos e sistemas de trabalho que as tornem mais eficientes. Torna
Torna-se
necessrio administrar de forma menos improvisada,
improvisada, e mais cientfica.
Administrao Cientfica
A abordagem da Administrao Cientfica resulta, em princpio, dos
esforos de Taylor por determinar qual a maneira mais eficiente de se executar
o trabalho dentro de uma organizao. Para ele, os engenheir
engenheiros e
administradores seriam responsveis por descobrir os melhores padres para

sistematizar o trabalho desenvolvido nas indstrias, utilizando uma abordagem

racional para encontrar os caminhos certos para a eficincia.
Tratava-se, dessa forma, da possibilidade de se dividir o trabalho a ser
feito em unidades especializadas, at o nvel das tarefas a serem executadas
pelos funcionrios, e, ento, encontrar-se o desenho ideal para a execuo
dessa tarefa. A esse desenho ideal, obtido a partir dos estudos dos tempos e
movimentos associados a cada tarefa, a Administrao Cientfica denominou "o
jeito certo", ou, em ingls, "the one best way".
A busca por mtodos cientficos para orientar os engenheiros e
administradores levou concepo da Organizao Racional do Trabalho, que
se compe dos princpios estipulados por Taylor para maximizar a eficincia de
uma organizao:
1. Diviso do trabalho: Todo o trabalho a ser desenvolvido em uma
organizao por ser dividido em vrios tipos de atividade, dando origem s
unidades organizacionais. Alm disso, o processo contnuo de diviso do
trabalho vai resultar na especializao dos indivduos, que tero atividades
mais simples a executar, o que permitiria o aprimoramento do trabalhador e
um maior nvel de eficincia na execuo do seu trabalho.
2. Desenho dos cargos e tarefas: A partir da diviso contnua do
trabalho na organizao, chega-se ao nvel bsico de execuo, o que se
denomina tarefa. A partir do agrupamento de tarefas bsicas a serem
executadas por um mesmo trabalhador, chega-se ao conceito de cargo.
Portanto, o desenho de um cargo inclui a definio das tarefas a ele
incumbidas, os mtodos para execuo dessas tarefas e a forma de
relacionamento com os demais cargos dentro da organizao. Taylor
acreditava que os cargos deveriam ser to simplificados quanto possvel, pois
isso resultaria em maior facilidade de treinamento e superviso dos operrios,
diminuindo a incidncia de falhas e aumentando a produtividade.
3. Estudo da fadiga humana: Em busca do aumento da produtividade,
tornava-se necessrio evitar a fadiga dos trabalhadores, que redundaria em
menor qualidade e menor produo no trabalho, culminando ainda,
eventualmente, em doenas e necessidade de substituio de operrios. Por
isso, havia o objetivo de identificar movimentos inteis ou ineficientes, que
poderiam levar fadiga dos trabalhadores.
4. Estudo dos tempos e movimentos: Para chegar ao desenho do
"jeito certo" de fazer o trabalho, os engenheiros deveriam analisar as tarefas e
estudar os tempos e movimentos associados a sua execuo. Taylor percebeu

que as tarefas poderiam ser decompostas em movimentos simples e

ordenados, permitindo a identificao de esforos inteis e das melhores
formas de se agrupar e coordenar os movimentos essenciais para a execuo
do trabalho. Com isso, de forma metdica, obtinha-se a melhor forma de se
executar a tarefa, com vistas a garantir a maior produtividade do trabalho do
operrio, inclusive ao evitar ou minimizar a fadiga advinda da execuo das
tarefas.
5. Conceito de homo economicus: Para a Escola Clssica, o homem
seria um ser racional e utilitarista, preocupado em maximizar seus resultados
materiais. Ou seja, diante de alternativas de comportamento, escolheria
aquela que lhe trouxesse a melhor recompensa financeira.
6. Incentivos financeiros: Partindo da concepo do homo
economicus, propunha-se a utilizao de incentivos financeiros como indutores
do aumento da produtividade. Ou seja: salrios variveis de acordo com os
nveis de produo do operrio e prmios por desempenhos acima do padro
estabelecido.
7. Condies adequadas de trabalho: Para assegurar o melhor
desempenho na produo, era preciso propiciar aos trabalhadores as condies
ambientais adequadas. Preocupava-se, portanto, com: a adoo de
ferramentas e instrumentos de trabalho que reduzissem o esforo e levassem
a ganhos de eficincia; a disposio correta para os equipamentos, mquinas,
mveis e materiais; e as condies gerais do ambiente fsico, como iluminao
e temperatura do local de trabalho.
8. Padronizao do trabalho: Um dos objetivos da Administrao
Cientfica era padronizar todos os fatores relacionados produo. Isso inclua
no apenas o desenho das tarefas a serem executadas pelos operrios, mas
tambm os padres de superviso, os instrumentos e ferramentas, as
mquinas, os fluxos de trabalho e os materiais utilizados. Partia-se do
entendimento de que a menor diversidade de fatores resultaria em menos
desperdcio e, por conseguinte, em melhor aproveitamento dos recursos.
9. Superviso funcional: A partir da diviso das tarefas e do desenho
dos cargos, percebia-se que a especializao dos supervisores tambm poderia
ser til, levando ao estabelecimento de supervises funcionais. Segundo essa
concepo, cada supervisor orientaria e controlaria o trabalho do operrio em
sua rea especfica de atuao, de sorte que o trabalhador receberia comandos
de diferentes encarregados pela administrao.
10

Teoria Clssica
Tambm nas primeiras dcadas do sculo XX, na Frana, Fayol tinha em
mente o mesmo objetivo de Taylor - a busca por eficincia -, embora adotasse
uma abordagem inversa: procurava definir a melhor forma de desenhar a
estrutura das organizaes. Ao invs de olhar para a tarefa do operrio,
Fayol pensava nas atribuies dos administradores, definindo assim as suas
funes: (1) Prever / Planejar; (2) Organizar; (3) Comandar; (4)
Coordenar; (5) Controlar.
Os estudiosos que estabeleceram a Teoria Clssica da Administrao,
como mencionado, estavam interessados em conceber a melhor forma de
estruturar as organizaes. No mbito dessa preocupao com a estrutura,
surge o entendimento de que toda unidade composta de diversos rgos, e
que o funcionamento desses rgos deve ser estudado para permitir a
melhoria do desempenho da empresa como um todo. Justamente por este
foco, os tericos dessa escola passaram a ser conhecidos como anatomistas e
fisiologistas da administrao. So anatomistas porque estudam os rgos e a
estrutura que eles compem; e so fisiologistas porque estudam o
funcionamento desses rgos e do organismo completo.
Procurando conceber um mtodo adequado para a estruturao das
organizaes, Fayol sintetiza regras gerais de Administrao, partindo dos
estudos de diversos autores de sua poca. Essas regras tornaram-se
conhecidas como os "14 Princpios Gerais da Administrao", cuja adoo
poderia conduzir as organizaes estrutura mais eficiente:
1. Diviso do trabalho, que corresponde especializao dos cargos e

tarefas a serem desempenhadas na organizao.
2. Autoridade e responsabilidade, que se referem, respectivamente:
ao direito de dar ordens e v-las obedecidas; e ao dever de responder
pelas conseqncias das ordens dadas ou omitidas.
3. Disciplina, relacionada obedincia estrita aos princpios e normas
organizacionais.
4. Unidade de comando, segundo a qual cada operrio deve estar
subordinado a um nico chefe.
5. Unidade de direo, de forma que toda a organizao siga um
plano em comum, ou uma direo nica.
11

6. Subordinao dos interesses individuais aos gerais, pois os

objetivos da empresa devem estar frente dos objetivos de cada
trabalhador.
7. Remunerao justa, de sorte que a retribuio ofertada pelo
desempenho possa garantir a contnua dedicao do trabalhador.
8. Centralizao, que corresponde concentrao de autoridade nos
altos escales da organizao.
9. Cadeia escalar, que se refere diviso hierrquica do trabalho,
estabelecendo uma linha de autoridade e subordinao entre os cargos
dentro da estrutura organizacional.
10. Ordem, com vistas a posicionar adequadamente os recursos e
materiais em geral no espao fsico.
11. Equidade, entendida como a justia no tratamento dos operrios.
12. Estabilidade no emprego, visando evitar a alta rotatividade de
pessoal, que seria danosa para a organizao.
13. Iniciativa, associada ao esforo de cada um para que os planos de
ao sejam bem executados e para que a produo ocorra de maneira
sempre satisfatria.
14. Esprito de equipe, valorizando a unio dos indivduos em prol do
sucesso de todo o grupo.
Discusso: e o setor pblico?

Os conceitos trazidos luz pela Escola Clssica, no obstante estarem
sujeitos a limitaes de diversas ordens, encontram aplicao para anlise,
crtica e mesmo prtica de gesto nas organizaes pblicas. Em primeiro
lugar, deve-se notar que a busca pela eficincia, que pauta tanto Taylor
quanto Fayol, est no cerne das principais transformaes experimentadas
pela Administrao Pblica, inclusive nas transies entre seus trs modelos
tericos, como veremos detidamente em nossa prxima aula: primeiramente,
do patrimonialismo para a burocracia, buscava-se mais eficincia para a
gesto pblica; depois, do modelo burocrtico para o paradigma gerencial,
almejava-se incrementar a eficincia das organizaes governamentais. A
esse propsito, vale a pena transcrever novo trecho do PDRAE, no qual se
analisa a introduo de um modelo de gesto pblica burocrtica no Brasil,
durante o governo de Getlio Vargas, na dcada de 1930:
12

No Brasil, o modelo de administrao burocrtica emerge a partir dos

anos 30. Surge no quadro da acelerao da industrializao brasileira,
em que o Estado assume papel decisivo, intervindo pesadamente no
setor produtivo de bens e servios. A partir da reforma empreendida no
governo Vargas por Maurcio Nabuco e Luiz Simes Lopes, a
administrao pblica sofre um processo de racionalizao que se
traduziu no surgimento das primeiras carreiras burocrticas e na
tentativa de adoo do concurso como forma de acesso ao servio
pblico. A implantao da administrao pblica burocrtica uma
conseqncia clara da emergncia de um capitalismo moderno no pas.
Com o objetivo de realizar a modernizao administrativa, foi criado o
Departamento Administrativo do Servio Pblico - DASP, em 1936. Nos
primrdios, a administrao pblica sofre a influncia da teoria
da administrao cientfica de Taylor, tendendo racionalizao
mediante a simplificao, padronizao e aquisio racional de
materiais, reviso de estruturas e aplicao de mtodos na
definio de procedimentos. Registra-se que, neste perodo, foi
instituda a funo oramentria enquanto atividade formal e
permanentemente vinculada ao planejamento.
(grifos nossos)
O trecho, afinal, refere-se reforma administrativa realizada no Brasil
no incio da dcada de 1930 - na sequncia, portanto, do desenvolvimento da
Escola Clssica, que ocupa as duas primeiras dcadas do sculo XX. A
influncia da Administrao Cientfica , assim, esperada e compreensvel.
Alm disso, alguns dos elementos propostos pela Administrao
Cientfica e pela Teoria Clssica so to fundamentais que sua utilizao parece
natural nos dias de hoje. Um bom exemplo a definio das funes do
administrador, relacionadas por Fayol: Prever, Organizar, Dirigir,
Coordenar e Controlar. A maior parte dos autores modernos inspira-se nessa
proposio clssica para elaborar uma categorizao semelhante para as
atribuies inerentes ao ato de administrar, aplicvel tanto iniciativa privada
quanto ao setor pblico:
(1) Planejar
(2) Organizar
(3) Dirigir (englobando a atividade de coordenao)
(4) Controlar
13

At mesmo algumas importantes crticas recebidas pela Abordagem

Clssica devem ser consideradas, permitindo que anlises atuais sejam
realizadas acerca de processos de gesto em organizaes pblicas.
Isso permite atentar para certos equvocos que podem ser evitados,
tais como: foco exclusivo na organizao formal, ignorando os aspectos
informais das instituies; valorizao da superviso estrita dos trabalhadores,
com pouco espao para a criatividade dos indivduos; concepo do homo
economicus, segundo a qual os incentivos financeiros seriam os nicos capazes
de estimular a produtividade do trabalhador.
Vamos ver um exemplo de como a banca pode abordar o tema:
Questo de Prova
Tempo-padro, especializao do
operrio e nfase na eficincia so princpios de administrao
da escola:
(FCC/Analista/MPE-SE/2009)
(A) neoclssica.
(B) clssica.
(C) cientfica.
(D) da burocracia.
(E) das relaes humanas.
Gabarito: C
Comentrio: A questo simples, mas exige ateno. bom lembrar
que uma caracterstica comum tanto Administrao Cientfica quanto
Teoria Clssica a busca por mais eficincia; no entanto, como as duas
teorias se complementam de diversas formas, buscam o aumento da
produtividade por meio de aspectos diferenciados. As questes da
definio de "tempo-padro" esto associadas ao estudo dos tempos e
movimentos, que, assim como ocorre com a busca pela especializao
dos trabalhadores, integra os princpios desenvolvidos por Taylor - ou
seja, a Administrao Cientfica.
14

3. Abordagem das Relaes Humanas

Sobretudo a partir da dcada de 1920, questionamentos Abordagem
Clssica surgiram em um contexto de forte desenvolvimento das cincias
comportamentais, como a psicologia e a sociologia. Naquelas circunstncias,
crescia a percepo de que os princpios de Taylor e Fayol falhavam ao no
compreender a complexidade do comportamento humano, expresso a partir
dos relacionamentos entre indivduos e grupos no mbito das organizaes.
Alm disso, em seguida Grande Depresso, marcada pela quebra da
Bolsa de Valores de Nova Iorque, em 1929, o sistema capitalista e suas
principais organizaes passaram a questionar as suas regras de
funcionamento, aceitas, at ento, de forma bastante ampla. Abria-se espao,
dessa forma, para que a racionalidade preconizada pela Abordagem Clssica
fosse colocada em xeque: seria mesmo verdade que os engenheiros e
administradores eram capazes de produzir sistemas e estruturas de produo
perfeitas?
Alm desse contexto propcio para o surgimento de novas abordagens
para a Administrao, a Escola de Relaes Humanas tem como marco inicial
de surgimento uma srie de experimentos realizados na dcada de 1920,
conhecidos como os Estudos de Hawthorne.
A rigor, os referidos experimentos foram realizados em trs etapas
distintas, durante perodos diferentes, na fbrica de equipamentos telefnicos
da companhia Western Eletric, localizada na cidade de Hawthorne. Em sua
etapa inicial, um grupo de pesquisadores liderado por Charles Snow conduziu
uma experincia que pretendia aferir a influncia da luminosidade no ambiente
de trabalho sobre a produtividade dos operrios.
Os pesquisadores dividiram operrios em um grupo de teste e um grupo
controle, passando a variar a luminosidade do ambiente do grupo de testes
enquanto mantinha as demais condies de trabalho dos dois grupos
semelhantes e estveis. Ao aumentar a intensidade da iluminao na linha de
produo do grupo de teste, descobriram que a produtividade dos
trabalhadores aumentava; no entanto, a produtividade do grupo controle
tambm aumentou, sem que houvesse variao alguma da luminosidade. Na
sequncia dos testes, os pesquisadores verificaram que, mesmo reduzindo a
intensidade da iluminao, a produtividade dos trabalhadores aumentava.
Com isso, seu entendimento foi de que as condies da iluminao no
eram determinantes da eficincia dos trabalhadores. A explicao que
encontraram para o fenmeno, e que ficou conhecida como Efeito Hawthorne,
15

foi de que os trabalhadores produziram mais porque estavam sendo

observados. Ou, de outro modo: ao perceberem que seu trabalho era
valorizado, sendo merecedor de pesquisas cientficas que pudessem melhor
avali-lo, os funcionrios reagiram positivamente, demonstrando maior
capacidade de produo. O fenmeno, portanto, requeria uma concepo de
homem que no encontrava respaldo na Escola Clssica, pois a eficincia
aumentara sem incentivos monetrios; na realidade, havia outra forma de
incentivo em questo: os estmulos psicossociais.
Nas fases seguintes dos estudos, concentrou-se nas relaes entre os
grupos de trabalho e no desempenho dos indivduos e das equipes. Verificouse, ento, a forte influncia dos incentivos emocionais e a importncia dos
relacionamentos nos grupos de trabalho. A partir dos resultados dos Estudos
de Hawthorne, os pesquisadores chegaram a concluses que fundamentaram
os alicerces da Escola de Relaes Humanas:
A produtividade dos trabalhadores no pode ser determinada apenas

pelas condies fsicas do ambiente de trabalho;
Os grupos tm o poder de determinar padres informais de

comportamento e desempenho nas organizaes;
Os padres do grupo informal podem entrar em conflito com as regras

oficiais da organizao, normalmente reduzindo a produtividade dos
trabalhadores.
A partir dessas concluses, os tericos

estabeleceram alguns conceitos essenciais:
das
Relaes
Humanas
1. Uma nova concepo de homem - o Homem Social: Em

substituio ao conceito de homo economicus, da Abordagem Clssica, tem
origem uma compreenso do homem como um ser no to previsvel, com um
comportamento que no pode ser previsto ou controlado a partir dos sistemas
mecanicistas dos primrdios das teorias administrativas. Deve-se considerar as
necessidades que cada indivduo tem de afeto, aprovao social, valorizao
como pessoa e profissional, auto-realizao.
2. Os grupos informais e a organizao informal: Observando o
comportamento dos indivduos nas organizaes, a Escola de Relaes
Humanas desenvolveu o conceito de grupo informal, composto por pequenos
conjuntos de trabalhadores cuja interao cotidiana constante e direta. A
formao dos grupos surge das necessidades humanas identificadas na
concepo do homo social - afeto, pertencimento, segurana, estima - e
termina por influenciar o comportamento individual de vrias maneiras, como
16

observado nos Estudos de Hawthorne. Dentro do espao organizacional, os

grupos tendem a interagir de vrias maneiras: nas relaes usuais de trabalho,
nas disputas pelo controle de recursos organizacionais, na coordenao em
busca dos objetivos globais ou grupais. Essas relaes ocorrem paralelamente
quelas definidas pelos aspectos formalmente estabelecidos, como os
organogramas, os regulamentos internos e os planos oficiais, de forma a
compor o conceito do que se passou a denominar "organizao informal".
Vamos ver uma questo de concurso que abordou este assunto:
Questo de Prova
(FCC/Administrador/Pref.Santos/2006) A ao necessria para que
as pessoas se disponham a mudar seu comportamento

(A) amea-las com desligamento se no adotarem novos paradigmas.
(B) coagi-las a adotar o comportamento esperado.
(C) exigir participao em atividades de lazer durante os intervalos de
trabalho.
(D) sensibiliz-las de que a ao relevante em seu prprio benefcio.
(E) adotar um esquema de punies, previamente estabelecido, para
quem no adequar seu comportamento.
Gabarito: D
Comentrio: Essa tranqila, certo? O item correto o nico que
considera a necessidade de envolver os indivduos e torn-los partes
ativas do processo de mudana, por vontade prpria e no por ameaas
e punies. Agora, prestem ateno: embora esse conceito seja muito
natural para ns, que vivemos em pleno sculo XXI, preciso lembrar
que a considerao pelas necessidades emocionais dos trabalhadores foi
um dos avanos trazidos pela escola das relaes humanas. Antes disso,
na viso clssica, a motivao para a mudana dependeria apenas de
incentivos materiais. Depois, com o conceito de homem social,
passaram a ser consideradas as necessidades afetivas e a influncia dos
grupos informais nos processos organizacionais, estimulando-se os
estilos de liderana participativos e que valorizam o envolvimento dos
trabalhadores, seguindo uma abordagem mais democrtica de gesto.
Qualquer administrador, nos dias de hoje, dever considerar a
existncia desses aspectos caso almeje assegurar a produtividade e a
17

qualidade da sua organizao, em bases sustentveis ao longo do tempo. Isso

ocorre porque os processos organizacionais em geral sofrero a influncia
desses fatores - as necessidades afetivas dos indivduos e a influncia dos
grupos informais. O gestor de uma entidade pblica, por exemplo, dever ter
isso em mente antes de iniciar qualquer processo de mudana organizacional,
ou ao levar adiante atividades de planejamento, coordenao e gesto de
desempenho, ou nas aes ligadas a gesto de pessoas em geral, e assim por
diante.
4. Abordagem Comportamental e Introduo s

Teorias de Motivao e Liderana
As cincias comportamentais continuaram a se desenvolver, como
conseqncia do trabalho de diversos estudiosos cujas pesquisas levaram ao
aprofundamento dos conceitos que haviam originado a Escola das Relaes
Humanas.
Embora estes estudos tenham se intensificado a partir de 1930, a
partir dos anos 1950 que as teorias comportamentais ganham uma influncia
mais forte na Administrao das organizaes. Como veremos neste tpico,
so vrios pesquisadores, com contribuies complementares, que vo
construir o que denominamos Escola Comportamental.
Hierarquia das Necessidades de Maslow

Abraham Maslow prope um modelo em que as necessidades dos
indivduos so posicionadas de maneira hierrquica, de tal forma que a
motivao do indivduo decorre da sua busca pela satisfao de suas
necessidades, segundo a ordem de importncia que elas representam para a
pessoa.
Assim, estabelece-se inicialmente a pirmide da hierarquia das
necessidades e, a seguir, a motivao dos indivduos seguir estes princpios:
1. O indivduo ir buscar a satisfao das suas necessidades, comeando
pelo nvel mais bsico e subindo, degrau por degrau, na hierarquia
apresentada;
2. Enquanto a satisfao de nvel inferior no for satisfeita, o indivduo
no se motivar em busca da satisfao das necessidades dos nveis
superiores;
18

3. Uma vez que determinada necessidade

necessidade satisfeita, ela deixa de atuar
como fonte de motivao para o indivduo.
Autorealizao
Auto-estima
Necesssidades Sociais
Necessidades de Segurana
Funes Fisiolgicas
Por exemplo: se o indivduo ainda no satisfez suas necessidades de

iolgicas), ele no ser motivado pela
alimentao (includa
includa nas funes fisiolgicas),
necessidade de pertencer a um determinado grupo (o que faz parte das
necessidades sociais). Ele continuar a busca pela satisfao da necessidade
mais bsica. Por outro lado, assim que ele sentir que suas necessidades
motiv-lo mais; ele ir
fisiolgicas esto satisfeitas, elas no tero o poder de motiv
buscar a satisfao das necessidades do prximo nvel, ou seja, de segurana,
e assim por diante, at o topo da pirmide.
Fatores de Herzberg
Frederick Herzberg realizou diversas pesquisas em psicologia industrial,
observando o comportamento de operrios e outros trabalhadores com
diferentes funes organizacionais. A partir desses estudos, Herzberg cri
criou os
conceitos de "fatores higinicos" e "fatores motivacionais", diferenciando e
agrupando os vrios aspectos relacionados ao trabalho
trabalho e suas possveis
influncias no comportamento dos indivduos.
19

Dessa forma, o entendimento da motivao do trabalhador deve partir

da distino entre os dois tipos de fatores citados: os fatores intrnsecos ao
trabalho (chamados de "motivacionais")
"motivacionais") e os fatores extrnsecos (chamados de
"higinicos").
Os fatores higinicos so extrnsecos ao trabalho e correspondem s
condies gerais em que ele realizado, englobando aspectos diversos, como
remunerao, instalaes, condies ambientais em geral, relaes pessoais,
benefcios.
Os fatores motivacionais so intrnsecos em relao ao trabalho
realizado. Em outras palavras, correspondem ao trabalho propriamente dito,
quilo que incumbido ao trabalhador e corresponde sua misso e s suas
atividades cotidianas, bem como s suas perspectivas na organizao. Em
geral, so fatores
ores que variam bastante de pessoa para pessoa, de acordo com
seus valores e crenas prprias, o que dificulta sua generalizao.
Herzberg argumenta que o indivduo somente poder encontrar
satisfao por meio da presena de fatores motivacionais (intrns
(intrnsecos), e no
por meio dos fatores higinicos (extrnsecos). Conforme sua teoria, os fatores
higinicos, caso estejam presentes, apenas podero assegurar que os
indivduos no fiquem insatisfeitos.
Assim, Herzberg prope que o contrrio de satisfao no
insatisfao! Para ele, o contrrio de satisfao no
no-satisfao; e
o contrrio de insatisfao "no-insatisfao.
"no
Conforme se pode visualizar na figura a seguir, os fatores higinicos
podem corresponder a "insatisfao" e a "no-insatisfa
"no insatisfao"; e os fatores
motivacionais podem corresponder a "satisfao" e a "no-satisfao".
"no satisfao".
20

Teoria da Contingncia da Motivao

David McClelland tambm desenvolveu uma teoria sobre motivao,
partindo do conceito segundo o qual aquilo que impulsiona o indivduo em
determinada direo um objetivo a ser alcanado no futuro. Portanto, so as
necessidades e interesses pessoais que determinam os fatores motivacionais,
que podem levar as pessoas a adotar certos comportamentos em detrimento
de outros.
Para McClelland, devem ser considerados trs fatores:
Necessidade de Realizao, que corresponde ao desejo de
concretizar feitos e de atingir nveis de excelncia;
Necessidade de Afiliao, que se refere ao desejo de fazer parte de
um grupo social;
Necessidade de Poder, que se relaciona ao desejo de tomar
decises e ser capaz de afetar a vida das pessoas e dos grupos.
Conforme o modelo de McClelland, cada pessoa dotada de nveis
diferentes de cada um dos tipos de necessidade mencionados - Realizao,
Afiliao e Poder. Assim, a partir dessa combinao individual, formam-se os
interesses e objetivos futuros, que sero capazes de impulsionar cada pessoa
nas suas escolhas e aes.
A compreenso da motivao dos trabalhadores passa, assim, pelo
entendimento de que as necessidades individuais so variveis, e podem ser
analisadas pela perspectiva da combinao dos trs fatores mencionados.
Teoria X e Teoria Y
Douglas McGregor descreve dois estilos de administrao, associados a
dois modelos de concepo do comportamento humano nos ambientes
organizacionais. Estes dois modelos, opostos em suas caractersticas, foram
denominados Teoria x e Teoria Y.
Segundo a Teoria X, os trabalhadores seriam, por natureza, indolentes
e indisciplinados. Assim, evitariam o trabalho sempre que possvel, no
assumindo responsabilidades, preferindo ser comandados, ocupando posies
seguras e sem riscos. Egocntricos, no teriam interesse em buscar os
objetivos da organizao, e seus esforos s poderiam ser obtidos mediante
recompensas materiais.
21

Partindo dessa concepo do ser humano, seria necessrio um estilo de

superviso rgido e centralizado, baseado na fixao de mtodos e padres de
trabalho e seu controle estrito, sem margens para inovao ou expresses das
diferenas individuais. Esse estilo seria coerente com os princpios da
Abordagem Clssica, em que competia aos administradores e engenheiros
desenhar a estrutura e os sistemas de trabalho, impondo-os aos trabalhadores
e supervisionando autocraticamente a produo.
Por outro lado, a Teoria Y prope que os trabalhadores podem
encontrar prazer nas atividades produtivas, podem se motivar e compartilhar
dos objetivos organizacionais. As pessoas tm interesse em se desenvolver,
disposio para assumir responsabilidades e potencial criativo - qualidades que
devem ser aproveitadas pelos administradores.
Em funo desse entendimento, deve-se buscar um novo estilo de
gesto, mais participativo e democrtico, capaz de propiciar aos trabalhadores
oportunidades de se desenvolverem e seguirem suas aptides. Mais do que
supervisionar desempenhos segundo padres estritos de controle, deve-se
estimular o crescimento dos indivduos, estimulando o comprometimento com
as metas das equipes e das instituies.
A Organizao como um Sistema de Decises

Para compreender e explicar o comportamento dos indivduos e dos
grupos dentro das organizaes, Herbert Simon desenvolveu estudos que
abriram o campo da Teoria das Decises.
Segundo o modelo proposto por Simon, as aes em toda organizao
so constitudas pelas escolhas pessoais e suas respectivas conseqncias.
Cada indivduo age racionalmente, avaliando suas alternativas de atuao em
relao aos seus objetivos pessoais, e finalmente escolhendo os caminhos que
possam proporcionar-lhe os melhores resultados possveis. Com a repetio
contnua desse processo de tomada de deciso e ao, por todos os indivduos,
nos diversos nveis hierrquicos, a organizao torna-se um complexo sistema
de decises, e seu desempenho pode ser estudado a partir dessa nova
perspectiva.
Trata-se de um entendimento diferente daqueles adotados pelas escolas
anteriores, e, portanto, uma relevante contribuio da Abordagem
Comportamental. Para a Abordagem Clssica e para a Escola de Relaes
Humanas, o comportamento dos indivduos seria previsvel, motivado pelos
incentivos adequados a serem providos pelos administradores. Assim, partiaProf. Leonardo Albern
22

se de um modelo simplista para descrever a reao dos trabalhadores nos dois

casos: no primeiro, eram os incentivos materiais, financeiros, que levavam os
operrios a se esforarem em determinado sentido; no segundo, eram os
incentivos psicossociais que os administradores utilizavam para manipular os
comportamentos.
Segundo a inovao conceitual trazida por Simon, na realidade as
pessoas atuam como tomadores de deciso na organizao, agindo
racionalmente na avaliao dos problemas e na escolha das
alternativas de atuao. um modelo mais complexo, onde os incentivos
esto ainda presentes, mas h mais fatores a serem considerados para
explicar o comportamento humano.

A respeito da temtica da motivao, que caracterizou o trabalho de boa
parte dos autores integrantes da Abordagem Comportamental, vamos ver esse
excerto do PDRAE, que discute aspectos relacionados s necessidades de
aprimoramento da gesto de pessoas na Administrao Pblica:
O mecanismo por excelncia de motivao, na administrao
pblica burocrtica, o da promoo por mrito em carreiras
formalmente estabelecidas. Atravs desse mecanismo, em que o
tempo, alm dos cursos, a avaliao de desempenho e os exames so
essenciais, o administrador ascende lentamente na sua profisso. Dada,
entretanto, a dinmica do desenvolvimento tecnolgico das sociedades
contemporneas, esse sistema de carreira foi se tornando
crescentemente superado. Os jovens administradores no esto
dispostos a esperar o alcance dos 50 anos para ocuparem cargos de
direo.
Por outro lado, a instabilidade do sistema poltico e administrativo
brasileiro dificultou adicionalmente o desenvolvimento de carreiras.
Mesmo as novas carreiras, criadas na segunda metade dos anos 80,
como as dos gestores e dos analistas de finanas e oramento, tiveram
sua amplitude de remunerao rapidamente reduzida, para permitir o
acesso dos jovens. O sistema de premiao e motivao dos
funcionrios pblicos foi crescentemente identificado com a ocupao de
cargos em comisso.
Torna-se, assim, essencial repensar o sistema de motivao dos
servidores pblicos brasileiros. No h dvida que a motivao
23

positiva fundamental aquela relacionada com o sentido de

misso do servidor. Para o servidor pblico mais fcil definir esse
sentido do que para o empregado privado, j que a atividade do Estado
est diretamente voltada para o interesse pblico, enquanto que a
atividade privada s o est indiretamente, atravs do controle via
mercado.
Entretanto, em momentos de crise e de transio como o que vivemos,
o papel do Estado e do servidor pblico ficam confusos. A idia
burocrtica de um Estado voltado para si mesmo est claramente
superada, mas no foi possvel ainda implantar na administrao pblica
brasileira uma cultura de atendimento ao cidado-cliente.
A segunda motivao a da profissionalizao do servio
pblico, no apenas atravs de concursos e processos seletivos
pblicos, mas principalmente atravs de um sistema de promoes na
carreira em funo do mrito acompanhadas por remunerao
correspondentemente maior. Esta motivao fundamental, mas j
vimos que no pode ter a rigidez peculiar s carreiras burocrticas.
preciso garantir a profissionalizao sem a correspondente rigidez da
burocracia.
Finalmente essencial contar-se com uma motivao negativa,
possibilitada atravs da demisso por insuficincia de desempenho.
Embora secundria em relao s motivaes positivas, no h dvida
que sem ela ser muito difcil, seno impossvel, levar o funcionrio
comum a valorizar o seu emprego.
O diagnstico mostra que para uma reforma consistente do aparelho do
Estado necessita-se, hoje, mais que um mero rearranjo de estruturas. A
superao das formas tradicionais de ao estatal implica descentralizar
e redesenhar estruturas, dotando-as de inteligncia e flexibilidade, e
sobretudo desenvolver modelos gerenciais para o setor pblico capazes
de gerar resultados.
(grifos nossos)
Bem, d pra perceber como notvel a discusso em torno do tema
"motivao", que retomaremos tambm novamente, mais frente em nosso
curso. At aqui, no entanto, j foi possvel encontrar uma variada amostra de
formas diferentes - algumas vezes complementares, algumas vezes
contraditrias - de se compreender o fenmeno da motivao e sua relao
com o desempenho do trabalhador.
24

No trecho acima, discute-se alternativas para que o servidor pblico

possa encontrar mais motivao em seu trabalho. Destaca-se a ideia da
misso de servir sociedade, que, nos termos de Maslow, corresponderia
s necessidades mais elevadas, de estima e realizao; e, nos termos de
Herzberg, estaria associada aos fatores intrnsecos ao trabalho (ou
motivacionais, de fato).
Outros elementos de discusso trazidos pelo texto so procedentes,
embora suas concluses sejam discutveis. O mecanismo de progresso na
carreira, por exemplo, seria realmente um fator de motivao? Ou se trataria
meramente de um estmulo externo que tem potencial de promover o
desempenho, ainda que no necessariamente satisfaa ao servidor?
Embora no haja consensos bem definidos em torno de todas estas
questes, o que se revela sempre presente a busca por meios de promover o
incremento da performance do trabalhador, das equipes e, em ltima
instncia, das prprias organizaes pblicas. Observe que o trecho do PDRAE
aponta como alternativas: (1) estmulos positivos - o sentido de misso, a
valorizao da carreira, a perspectiva de crescimento; e (2) a possibilidade de
punio - no caso, com a demisso por insuficincia de desempenho.
Em suma, tornam-se preponderantes os conceitos iniciados pela Escola
de Relaes Humanas e aprofundados pela Abordagem Comportamental:
compete ao setor pblico dedicar-se a compreender e gerir no apenas os
aspectos formais da organizao, mas tambm tudo aquilo que diz respeito
aos grupos informais e suas relaes; preciso considerar, ainda, a
complexidade do ser humano, cujas necessidades e anseios iro influenciar as
expectativas, a satisfao e o desempenho dos servidores pblicos.
Vamos ver como isso pode ser abordado em uma questo de concurso:
Questo de Prova
(FCC/Administrador/Infraero/2009) caracterstica geral da teoria
Y:
(A) as pessoas serem passivas, indolentes e apticas por natureza e
tenderem a evitar o trabalho e as responsabilidades.
Comentrio: essa descrio corresponde Teoria X!
(B) o trabalhador ser uma pessoa cujas atitudes e eficincia so
condicionadas pelas demandas sociais, tanto dentro como fora da
fbrica.
25

Comentrio: a Teoria Y no afirma isso...

(C) o controle gerencial ser fundamental para garantir a produtividade e
a eficincia.
Comentrio: a Teoria Y acredita que o autocontrole pode ser realizado, e
que as prprias pessoas podem se responsabilizar pelos prprios
resultados.
(D) os gerentes e administradores serem os nicos responsveis pela
organizao dos fatores de produo.
Comentrio: nada disso, os trabalhadores constituem um elemento
central do processo produtivo.
(E) a administrao ser responsvel pela organizao dos elementos
produtivos da empresa para que esta atinja seus fins econmicos.
Comentrio: isso verdade, cabe administrao a responsabilidade
pela organizao dos elementos produtivos, inclusive com vistas a
maximizar o envolvimento, a cooperao e o desempenho dos
trabalhadores (observao importante: tambm na Teoria X o papel de
responsvel maior pela organizao dos elementos produtivos cabe
administrao, ok?)
Gabarito: E
5. Estruturalismo: Burocracia e Teoria Estruturalista

Aps o predomnio sucessivo da Abordagem Clssica e da Escola de
Relaes Humanas, estudiosos diversos continuaram seus trabalhos de
questionamento e aprimoramento dos conceitos disponveis. Se, de um lado,
vieram os vrios tericos comportamentalistas, desenvolvendo toda uma
abordagem para o estudo da Administrao, de outro, alguns estudiosos
buscaram inspirao nos escritos do socilogo Max Weber.
Conforme foi apresentado no captulo referente aos modelos de
Administrao Pblica, Weber descreveu um modelo organizacional
denominado Burocracia, que seria, em sua concepo essencial, a estrutura
racionalmente estabelecida para que as regras conduzissem a organizao aos
seus objetivos, de forma eficiente.
26

A partir do esforo por utilizar o arcabouo terico proposto por Weber e

aplic-lo
lo nos estudos da Administrao, originava
originava-se
se uma das vertentes do que
se denomina Abordagem Estruturalista: a Teoria da Burocracia.
ABORDAGEM ESTRUTURALISTA
Teoria da Burocracia
Teoria Estruturalista
Teoria da Burocracia
Comumente, o termo "burocracia" passou a significar os defeitos que a
as tentativas de aplicao prtica do modelo apresentaram. Ou seja, para a
maior parte das pessoas, ao invs de denominar o modelo, o termo passou a
representar suas disfunes.
No entanto, na sua
a concepo original
or
- e em termos organizacionais - a
Burocracia seria um modelo estruturado, baseado em normas e padres, com
valorizao da especializao e da profissionalizao, cuja conseqncia
anizao burocrtica
natural seria a eficincia da organizao. Assim, a organizao
deveria ser caracterizada pelo seguinte conjunto de fatores:
1. Predomnio das leis e das normas:
normas: a organizao deve operar
segundo regulamentos formalmente estabelecidos, que garantam a
normatizao para todas as atividades; assim, a vontade pessoal dos
indivduos no poder substituir o que estiver definido pelas regras.
2. Carter racional:
racional: a organizao deve ser estruturada e dotada de
recursos proporcionais aos objetivos que se prope a atingir.
3. Impessoalidade:
Impessoalidade as relaes devem ser pautadas sempre pela
norma, em termos dos cargos e funes desenvolvidas, e no de acordo com
as preferncias ou questes pessoais de quem ocupa as posies em dadas
circunstncias.
4. Diviso do trabalho e valorizao da hierarquia:
hierarquia com vistas a
sistematizar as operaes da organizao e torn-la
torn la mais eficiente, preciso
dividir o trabalho em funo das atividades a serem desempenhadas,
constituindo o desenho adequado para a estrutura organizacional; neste
desenho, so estabelecidas as relaes de hierarquia, a ser exercida de
27

maneira formal e em estrito cumprimento da norma, assegurando a superviso

e o controle das tarefas executadas.
5. Meritocracia: o xito do indivduo na organizao depender das
suas competncias e do seu desempenho; assim, o ingresso na organizao, a
progresso na carreira funcional e o recebimento de recompensas deve estar
relacionado ao mrito do trabalhador.
7. Especializao e valorizao da competncia tcnica: em
consonncia ao conceito de diviso do trabalho, surge a necessidade de
especializao das unidades administrativas e dos trabalhadores, que passam
a se aprimorar para a execuo de atividades especficas e agrupadas por suas
similaridades; ainda mais, espera-se do indivduo o desenvolvimento de suas
capacidades tcnicas, de forma a tornar-se apto a desenvolver em nveis
adequados as tarefas atribudas ao seu cargo ou s suas funes, como
requisito para a eficincia organizacional.
8. Comunicaes formais: o carter formal da burocracia est
expresso tambm nas comunicaes administrativas, desde a normatizao a
ser seguida por todos at as determinaes funcionais e as aes
administrativas em geral; com isso, objetiva-se a reduo de atritos entre as
pessoas e as unidades, alm da obteno de um nvel mais elevado na
eficincia dos processos de comunicao, devido padronizao dos meios
utilizados.
9. Profissionalizao dos trabalhadores: nas burocracias, a relao
entre a organizao e o trabalhador tem um carter contratual e profissional, o
que inclui o exerccio de uma atividade remunerada, a partir da ocupao de
um cargo ao qual so atribudas tarefas e responsabilidades prprias, dentro
de uma carreira a ser seguida dentro da estrutura organizacional.
10. Padronizao dos procedimentos: o estabelecimento de mtodos
e padres para o desempenho das atividades essencial para a busca da
eficincia organizacional, sendo tambm uma forma exemplar do carter
formal e normativo deste modelo de administrao.
A aplicao deste modelo terico s teorias administrativas esteve
associada expectativa de benefcios que deveriam estar relacionados
construo de organizaes burocrticas: prevalncia de racionalidade na
estruturao e na gesto; rapidez nas decises, nas comunicaes e nas
aes; reduo da incidncia de erros e falhas nos diversos processos
administrativos; minimizao de atritos pessoais; estabilidade e segurana;
uniformidade dos procedimentos; e, em essncia, eficincia organizacional.
28

Entretanto, a realidade mostrou-se diferente em diversos aspectos, de

forma que organizaes burocrticas, instaladas no setor privado e, sobretudo,
no setor pblico, passaram a conviver com problemas derivados das prprias
caractersticas do modelo. A esses problemas, convencionou-se denominar
"disfunes da burocracia": excesso de formalismo; conformidade
excessiva s normas; rigidez e resistncia s mudanas; despreocupao com
os resultados organizacionais; valorizao elevada da posio hierrquica;
queda da qualidade percebida pelos clientes.
H semelhanas notveis entre os princpios da Teoria da
Burocracia e os enunciados da Abordagem Clssica da Administrao e tambm em boa parte das crticas que ambas receberam: o foco restrito
organizao formal; a pouca ateno aos aspectos relativos s necessidades
psicossociais dos indivduos; a desconsiderao dos processos de formao e
influncia dos grupos sociais; a crena demasiada na racionalidade dos
administradores; a abordagem de sistema fechado, que no inclui o ambiente
em suas anlises.
Teoria Estruturalista da Organizao

A Teoria Estruturalista surge como um desdobramento da Teoria da
Burocracia, mantendo a nfase nos aspectos estruturais, mas, ao mesmo
tempo, buscando a conciliao de princpios da Abordagem Clssica e da Teoria
das Relaes Humanas. Pretendia, assim, apresentar-se como uma
alternativa ecltica para o estudo das organizaes, e terminou por
antecipar diversos aspectos da Teoria de Sistemas, que ser apresentada mais
frente neste captulo.
Para entender as ideias dos estruturalistas, preciso partir da sua
concepo da sociedade em que vivemos: uma sociedade de organizaes, que
se relacionam entre si de diversas formas, e nas quais os homens
desempenham diversos papis diferenciados. Ou seja, um mesmo homem
pode desempenhar papis diferentes em cada uma das organizaes de que
participa, atendendo s necessidades especficas que cada estrutura demanda.
O foco na estrutura das organizaes constante: busca-se
compreender o todo, a partir da sua composio e do funcionamento
interligado das suas partes componentes. Procurando enxergar o todo, os
estruturalistas do ateno de forma simultnea aos aspectos formais e
informais das organizaes, observando sua mtua influncia em um processo
contnuo.
29

Alm disso, abre-se o escopo de estudo, pois o ambiente externo

considerado e, portanto, so valorizadas as relaes entre a organizao em
anlise e as outras organizaes que compem a sociedade. Dessa viso
ampla, emerge de fato a convergncia de diversos conceitos originados em
abordagens diversas:
Utilizao de incentivos materiais e recompensas psicossociais;
Estudo da organizao formal e da organizao informal;
Anlise de fatores intra e inter-organizacionais;
Compreenso da variedade de organizaes existentes.
No contexto da Teoria Estruturalista, surge uma nova concepo do ser

humano, o "homem organizacional", capaz de desempenhar os diferentes
papis demandados por organizaes diversas de que participa. Suas principais
caractersticas seriam:
1. Flexibilidade, de forma a tornar-se apto a alternar entre os diversos
papis que lhe cabem na sociedade de organizaes;
2. Capacidade de tolerar as frustraes inerentes ao conflito entre os
objetivos organizacionais e os interesses individuais, em um processo contnuo
de negociao explcita ou tcita;
3. Capacidade de aceitar as incumbncias do cargo, de forma a cumprir
adequadamente seu papel organizacional, mesmo que relegando a segundo
plano aptides pessoais;
4. Desejo de realizao, assegurando sua disposio para adequar-se s
normas e buscar os objetivos organizacionais, tornando-se merecedor das
recompensas financeiras e emocionais proporcionadas por seu xito.
5. Homem poltico, cuja ao visa realizao dos seus objetivos e das
metas organizacionais.
Vamos ver como a banca pode abordar esse tema:

Questo de Prova
(FCC/Auditor/TCE-SP/2008) Max Weber considerado como um
dos mais influentes precursores de diversas teorias das
organizaes. Nesse sentido, considere:
30

I. Weber desenvolveu uma teoria das organizaes formais,

fundamentada em um modelo mecanicista, mais prxima das
teorias clssicas.
Comentrio: isso mesmo. Como estudamos, as semelhanas entre as
caractersticas da burocracia de Weber e os princpios das abordagens
clssicas so muitas: a especializao, a valorizao da hierarquia, a
racionalizao das atividades, a padronizao dos procedimentos, a
busca pela eficincia, a rigidez das organizaes (modelo mecanicista,
portanto), a abordagem de sistema fechado, entre outros.
II. A teoria das organizaes de Weber baseada na articulao
entre organizao formal e informal.
Comentrio: No, pois, como vimos, o modelo da burocracia concentrase essencialmente na organizao formal.
III. A teoria weberiana das organizaes se aproxima mais da
teoria clssica das organizaes, pois enfatiza a eficincia e a
hierarquia.
Comentrio: Item correto, que explora novamente as similaridades
entre o modelo burocrtico weberiano e a teoria clssica.
IV. A teoria estruturalista das organizaes diferencia-se da
abordagem weberiana por enfatizar a relao entre anlise intraorganizacional e inter-organizacional.
Comentrio: Correto, pois a teoria estruturalista avana em relao
teoria da burocracia, adotando uma abordagem mais ecltica da
organizao e incorporando uma srie de novos elementos: a
valorizao de incentivos materiais e psicolgicos; a ateno tanto
estrutura formal quanto informal; e a abordagem de sistema aberto,
considerando o ambiente e as relaes da organizao com outras
organizaes
(ou
seja,
focalizando
os
aspectos
intra
e
interorganizacionais).
V. A teoria weberiana das organizaes aproxima-se mais das
abordagens humanistas, pois enfatiza o comportamento efetivo
das pessoas na organizao.
Comentrio: No, a teoria da burocracia no focaliza os aspectos
relacionados ao comportamento dos indivduos.
Est correto o que se afirma APENAS em
31

a) I, II e III.
b) I, II e IV.
c) I, III e IV.
d) II, III e V.
e) II, IV e V
Gabarito: C
6. Abordagem Neoclssica (e Introduo Gesto

por Resultados na Administrao Pblica)
Como visto, o desenvolvimento das teorias administrativas ao longo das
dcadas contou com a agregao constante de novos conceitos, a partir das
ideias originais da abordagem Clssica. Embora muitas vezes as novas
abordagens tenham trazido perspectivas diferentes, isso no significa que as
proposies iniciais dos clssicos tenham perdido seu valor, no apenas pelo
seu significado histrico, mas tambm pelo seu potencial de contribuir para o
entendimento dos fenmenos organizacionais.
Segundo Chiavenato, a retomada de vrios princpios clssicos,
sobretudo a partir da dcada de 1950, constituiu uma nova abordagem,
denominada Neoclssica. Certamente, no seria possvel aos neoclssicos
ignorarem todo o desenvolvimento das teorias administrativas ocorrido desde
Taylor e Fayol, motivo pelo qual suas formulaes tm um carter muito mais
ecltico. Ou seja: de um lado, os autores desta abordagem reafirmam diversos
postulados clssicos, renovando questes a respeito das formas de estrutura e
da distribuio da autoridade e das cadeias de hierarquia e subordinao
correspondentes; e, de outro, buscam lidar com questes novas que surgiram
com as diversas teorias organizacionais que se seguiram aos clssicos.
Em relao aos temas clssicos retomados, merecem destaque:
1. Processo administrativo, entendido aqui como o conjunto de funes
que compem a atribuio de administrar. Para a Teoria Clssica, as funes
do administrador seriam prever (planejar), organizar, comandar, coordenar e
controlar. Para os neoclssicos, a concepo mantm sua essncia, mas ganha
uma nova apresentao, de forma que o processo administrativo passa a ser
descrito pelas seguintes funes: planejar, organizar, coordenar e controlar.
32

2. Diviso do trabalho, por meio da qual a organizao pretende

racionalizar a execuo dos diferentes tipos de atribuies, buscando aumentar
a produtividade em seus processos produtivos.
3. Amplitude administrativa, que diz respeito quantidade de
subordinados supervisionados por um mesmo administrador. Quanto menor a
amplitude, ou seja, quanto menor o nmero de trabalhadores subordinados a
um mesmo supervisor, mais ser a tendncia de que a organizao se
estruture em muitos nveis hierrquicos e assuma uma forma verticalizada; ao
contrrio, quanto maior a amplitude, ou seja, quanto mais trabalhadores
subordinados a um mesmo supervisor, maior a tendncia de que haja poucos
nveis hierrquicos, fazendo com que a estrutura torne-se mais achatada, ou
horizontalizada. Observe-se que, enquanto a Administrao Cientfica defendia
a pequena amplitude de controle, as tendncias mais atuais propugnam por
estruturas mais horizontalizadas, com menor nmero de nveis hierrquicos, o
que aproxima a alta administrao da base operacional.
4. Especializao, que surge como decorrncia da diviso do trabalho, e
normalmente se apresentar refletida tanto na definio das unidades
organizacionais quanto na definio do escopo de atuao dos cargos que
compem a estrutura. Assim, considera-se a especializao dos departamentos
e dos trabalhadores.
5. Linha escalar de hierarquia, tambm decorrente do processo de
diviso do trabalho e dos critrios de amplitude administrativa adotados.
Afinal, a distribuio das atribuies e das responsabilidades por todas as
unidades que formam a organizao so acompanhadas da designao dos
diversos nveis de autoridade, formando, por conseguinte, linhas encadeadas
de comando e subordinao - em essncia, emerge a linha escalar de
hierarquia.
A abordagem neoclssica tambm traz um novo enfoque sobre a razo
de ser da administrao e de todo o trabalho desenvolvido em uma
organizao: a priorizao dos objetivos. Assim, o foco passa dos processos,
ou meios, para os resultados, ou fins. Em outras palavras, todo o trabalho
produtivo, de suporte ou administrativo deve ser feito com um propsito: levar
a organizao a alcanar seus objetivos e metas.
Administrao por Objetivos

O termo Administrao por Objetivos - APO se popularizou a partir do
seu emprego por Peter Drucker, em 1954, referindo-se a um modelo de
33

gesto fundamentado no estabelecimento de objetivos organizacionais

a serem perseguidos por todos os trabalhadores, nos diferentes nveis
hierrquicos.
Em seu formato padro, a APO parte do desdobramento dos grandes
alvos organizacionais para os objetivos de cada unidade. Assim, o superior e
seu subordinado atuam em conjunto para definir as metas da unidade,
pactuando o que deve ser realizado em dado perodo. Nesse processo, so
especificadas as responsabilidades de cada nvel de autoridade, possibilitando
a gesto voltada para os resultados de cada rea. Isso significa o
estabelecimento de um processo de gesto baseado em conseqncias, seja
na forma de recompensas pelos xitos alcanados, seja, no outro extremo, na
forma de responsabilizao por eventuais falhas.
A adoo deste estilo participativo para a definio de objetivos tem dois
benefcios esperados: o envolvimento completo do trabalhador na busca pelos
resultados que ele mesmo ajudou a estabelecer; e a diviso bastante ntida de
responsabilidades atribudas a cada cargo no alcance dos objetivos globais da
organizao.
Alm disso, o formato de distribuio de metas entre as unidades deve
ser feito de maneira coordenada entre as funes ou departamentos
organizacionais, de forma que os alvos globais sejam perseguidos de forma
harmnica por toda a instituio. Inicia-se no nvel estratgico e prossegue-se
desdobrando as metas em cada nvel hierrquico, at que todas as unidades
administrativas tenham seu papel bem definido.
Para assegurar a realizao dos objetivos, recorre-se a um
processo permanente de monitoramento dos resultados, com vistas a
estabelecer um ciclo sistemtico de planejamento - execuo avaliao - correo de rumos. A sequncia pode ser descrita
sumariamente como se segue:
1. As metas so pactuadas.
2. O trabalho executado com foco no alcance dos objetivos acordados.
3. Mensurao constante dos resultados realizada para subsidiar os
processos de avaliao.
4. Os resultados so confrontados com os padres estabelecidos nos
objetivos e metas.
34

5. Caso haja desconformidade, so adotadas aes corretivas para que

o trabalho realizado possa realmente contribuir para o alcance dos objetivos
pactuados. Nessa etapa, pode haver alteraes dos processos de trabalho ou
mesmo dos objetivos traados.

Com a Administrao por Objetivos, mais do que nunca, passa a viger a
mxima: "somente se gerencia o que se mede". Ou, em outra verso: "no se
gerencia o que no se mede".
Essa mudana de foco, que direciona a ateno das organizaes
para os resultados, est na essncia das reformas gerenciais que a
Administrao Pblica passou a sofrer em vrios pases, a partir da dcada de
1970. Tais reformas - que estudaremos em nossa Aula 1 - buscavam fazer
com que a gesto pblica se concentrasse em seus clientes e em como
satisfaz-los com a prestao dos seus servios, afastando-se das
preocupaes meramente burocrticas.
No Brasil, embora seja foroso reconhecer que ainda temos muito
caminho a percorrer nessa direo, essa mudana de foco da Administrao
Pblica foi proposta j no PDRAE, como podemos ilustrar com esse trecho:
A mudana da gesto, embora dependa das reformas institucionaislegais, no se limita a elas nem pode esperar por elas. preciso
implantar na administrao pblica toda uma nova filosofia, toda
uma nova cultura gerencial e suas respectivas prticas.
A modernizao da gesto se far atravs da implantao de
laboratrios especialmente nas autarquias voltadas para as atividades
exclusivas do Estado, visando iniciar o processo de transformao em
agncias autnomas, ou seja, em agncias voltadas para resultados,
dotadas de flexibilidade administrativa e ampla autonomia de gesto.
Primeiramente
ser
implementada
uma
ao
de
avaliao
institucional, com o objetivo de identificar a finalidade de cada
rgo da administrao pblica no sentido de promover o
(re)alinhamento com os objetivos maiores do Estado. Em seguida
ser elaborada uma sistemtica de avaliao, a partir da construo de
indicadores de desempenho, que permitam mensurar os graus de
consecuo dos objetivos pretendidos.
35

Toda a busca por uma gesto pblica mais eficiente, mais eficaz e mais
efetiva passa por esse esforo de dotar as organizaes governamentais de
capacidade gerencial, para que sejam capazes de estabelecer objetivos,
avaliar desempenhos e perseguir resultados.
Vamos ver essa questo da FCC sobre isso:
Questo de Prova
(FCC/Agente Fiscal de Rendas/SP/2009) A implantao da gesto
por resultados na administrao pblica envolve:

(A) orientar a avaliao da administrao governamental pelos custos do
servio prestado.
(B) difundir em toda a administrao pblica o controle por objetivos e
metas.
(C) adotar indicadores de produtividade dos servidores pblicos, para
poder demitir os improdutivos.
(D) garantir uma ampla transparncia dos servios pblicos, permitindo
o controle pela sociedade.
(E) orientar as polticas de recursos humanos pelos parmetros de
avaliao de pesquisas de opinio pblica.
Gabarito: B
Comentrio: A gesto por resultados implica a definio de objetivos e
metas a serem perseguidas, assim como a adoo de controle
relacionado ao desempenho das organizaes no alcance desses
propsitos - por isso, o item B est correto. Observem que no se trata
de orientar a gesto simplesmente pelos custos, ou identificar servidores
improdutivos para elimin-los, tampouco orientar a gesto de pessoas
de acordo com parmetros de pesquisas de opinio pblica (itens A, C e
E, errados). Alm disso, embora a transparncia seja um valor relevante
para a nova gesto pblica (item D), trata-se nesse caso de outro
aspecto a ser considerado, e no propriamente da gesto por
resultados, ok?
36

7. Abordagem Sistmica
Durante a dcada de 1950, aps o fim da Segunda Guerra Mundial,
diversos cientistas, dentre os quais se destacava Ludwig Von Bertalanffy,
Bertalanffy
comearam a desenvolver estudos em torno da concepo de que os vrios
ramos do conhecimento humano estavam relacionados entre si e faziam parte
de um sistema mais amplo.
Percebia-se
se que seria possvel, assim, definir uma teoria que contivesse
um conjunto
to de regras que seriam aplicveis aos vrios ramos da cincia, para
explicar seus fenmenos prprios. Como fruto do desenvolvimento dessa ideia
fundamental, surgiu a Teoria Geral dos Sistemas, na qual Bertalanffy oferece
uma concepo do modelo de "sistema
"sistem aberto".
Em essncia, um sistema aberto seria formado por um conjunto de
rgos os subsistemas --, que se inter-relacionam
relacionam para alcanar os objetivos
do sistema que compem. Alm disso, por tratar-se
tratar se de um sistema aberto, ir
se relacionar com outros sistemas
sistemas que fazem parte do ambiente em que est
inserido, com o qual ir realizar trocas: absorvendo insumos e devolvendo
produtos. O diagrama a seguir esquematiza um sistema e suas relaes com o
ambiente:
Aplicando este conceito Administrao, pode-se

se compreender uma
organizao como um sistema aberto. Assim, toda organizao pode ser
inter relacionamento entre os rgos que a compem,
entendida a partir do inter-relacionamento
bem como a partir do seu relacionamento com o mundo exterior - o ambiente,
com o qual realiza
liza trocas de forma permanente. Ao ser compreendida como
37

um sistema aberto, a organizao dever apresentar as caractersticas

essenciais desse modelo:
1. Importao de Energia: a organizao recebe seus insumos do
ambiente em que est inserida, importando os elementos que sero
necessrios ao seu funcionamento, como matrias-primas, pessoas, recursos
em geral e informaes.
2. rgos: so as partes que compem o sistema, cujos
relacionamentos mtuos e operaes definem os padres de funcionamento da
organizao.
3. Processamento: os insumos importados do ambiente sero
processados pelo sistema organizacional, gerando uma srie de produtos finais
- a serem destinados ao ambiente -, ou intermedirios - a serem aproveitados
pelos processos da prpria organizao.
4. Exportao de Energia: aps o processamento dos insumos,
diversos produtos so devolvidos ao ambiente, para utilizao por outros
sistemas.
5. Retroalimentao: refere-se ao processo de alimentao da
organizao com informaes e produtos advindos aps a exportao de
energia ao ambiente, formando novos insumos a serem processados.
6. Ciclo de Eventos: corresponde sequncia que se inicia com a
importao de energia, segue no processamento, evolui para a exportao de
energia e se completa com os processos de realimentao.
7. Entropia Negativa: entropia pode ser descrita como a tendncia
natural de todo sistema de perder energia, desordenar-se e se desagregar com
o decorrer do tempo; assim, para sobreviver como tal, a organizao deve
possuir uma fora contrria a esta tendncia, que contrabalanceie o
encaminhamento natural para a desagregao. A esta fora, atribui-se o nome
de entropia negativa, ou, ainda, "negentropia".
8. Homeostase Dinmica: os ciclos de eventos se sucedem de forma
contnua no tempo, de forma que a organizao, a cada momento, pode se
deparar com condies ambientais diferentes; esses diversos contextos podem
demandar reaes especficas da organizao, que deve ser capaz de se alterar
e se adaptar s novas circunstncias. Assim, a organizao deve estar apta a
alternar entre diversos estados estveis, em um processo permanente de
busca pelo equilbrio, denominado "homeostase dinmica".
38

9. Equifinalidade: em seus processos de transformao, a organizao

pode seguir diferentes caminhos alternativos, de forma a atingir os estados
estveis que almeje e a realizar seus objetivos; dessa forma, enfrentando as
variaes do ambiente, h vrias maneiras de se adaptar e de se atingir os
mesmos resultados.
10. Diferenciao: medida que a organizao cresce e agrega novas
funes, seus subsistemas tendem a se diferenciar para dar conta da expanso
de atividades e objetivos.
Os Subsistemas Tcnico e Social

A partir dos trabalhos de Eric Trist, identificou-se que a organizao,
como um sistema, pode ser entendida como a juno de dois subsistemas
fundamentais: o tcnico e o social.
O subsistema tcnico refere-se ao conjunto fsico de recursos
utilizados pela organizao, como suas instalaes, seus equipamentos, seus
materiais.
O subsistema social corresponde ao conjunto de relaes entre as
pessoas e os grupos formais e informais, que iro interagir para a execuo do
trabalho dentro da organizao mediante a explorao do subsistema tcnico.
Neste modelo, a eficincia potencial da organizao definida pelo
subsistema tcnico, mas a eficincia real ser produzida pela atuao do
subsistema social. Ou seja, embora os elementos fsicos da organizao
representem um conjunto de potencialidades produtivas, apenas a partir da
utilizao desses elementos pelos indivduos e grupos que tais potencialidades
podero vir a se concretizar, em alguma medida.

Um dos mais tradicionais modelos de anlise de polticas pblicas
baseia-se na concepo proposta por David Easton, de um "sistema poltico"
que deve ser entendido como o conjunto de instituies e atividades que
operam para transformar demandas da sociedade em decises oficiais. Como
todo sistema aberto, o sistema poltico ir receber entradas e devolver
produtos ao ambiente em que est inserido. Assim, a teoria sistmica
compreende as polticas pblicas como produtos do sistema poltico.
39

Essa ideia explorada por Thomas Dye, professor de cincia poltica e

governo da Florida State University, em "Polticas Pblicas e Desenvolvimento",
quando o autor explica que uma maneira de conceber polticas pblicas
entend-las como "respostas de um sistema poltico s foras que o
afetam a partir do meio ambiente". Essas foras que atuam sobre o
sistema poltico so consideradas "inputs" ou "entradas" do sistema; as
alocaes oficiais de valores do sistema poltico so as "sadas", que
constituem decises polticas e polticas pblicas.
Da mesma forma, pode-se adotar a viso sistmica para descrever a
Administrao Pblica como o sistema cuja misso ser entregar o produto das
polticas pblicas para a sociedade. Sob essa tica, o aparelho do Estado ser
entendido como um conjunto de rgos interdependentes, que opera sob
determinadas condies ambientais, recebendo "entradas" oriundas da
sociedade, sob diversas formas (demandas, recursos, informaes), e
entregando seus produtos sob a forma de servios pblicos destinados aos
cidados.
Uma das vantagens que essa viso propicia permitir a compreenso
do funcionamento global da Administrao Pblica, delimitando com mais
clareza seus processos, seus insumos, seus produtos e suas interfaces com a
sociedade e demais instncias pblicas de governo. Alm disso, abre-se espao
para discutir de que forma a retroalimentao do sistema a partir da avaliao
da sociedade poderia ser utilizada para controlar e aprimorar o funcionamento
das organizaes governamentais.
Pra finalizar, vamos ver como a FCC j abordou a teoria sistmica em
concursos:
Questo de Prova
A abordagem
defende a viso da organizao como um sistema:
(FCC/Administrador/Pref.Santos/2006)
sistmica
(A) unificado e direcionado de partes interrelacionadas.

(B) fechado com fim em si mesmo, garantido pelo lucro.
(C) direcionado para validao dos recursos de hardware.
(D) que objetiva burocratiz-la mediante normas e procedimentos
administrativos.
(E) unificado para definio dos programas de software.
40

Gabarito: A
Comentrio: Para a abordagem sistmica, as organizaes interagem
com o ambiente, constituindo sistemas abertos - portanto, o item B est
errado. Alm disso, a abordagem no se refere a sistemas
informatizados, mas ao conceito mais amplo do termo - assim, esto
errados os itens C e E. Finalmente, a ideia de estabelecer normas e
procedimentos no abordada pela teoria sistmica, de forma que o
item D tambm est equivocado. A definio correta est na alternativa
A, que descreve parte da conceituao de um sistema aberto: a ideia de
rgos interdependentes que se relacionam de forma a constituir um
todo coerente e capaz de interagir com o ambiente em que est
inserido.
8. Abordagem Contingencial
Com o passar do tempo, os estudos das teorias organizacionais foram
incorporando novos conhecimentos e formando teorias cada vez mais
complexas. Ou seja, elevou-se a quantidade de fatores a serem considerados e
desenvolveu-se a percepo de que solues simples ou nicas, aplicveis a
todos os casos, seriam pouco realistas.
A abordagem contingencial trata justamente
que os modelos de estrutura ou padres de
so variveis; e que no h uma nica resposta
vrias so as condies a serem consideradas
contingncia.
dessa questo, ao propor

gesto mais adequados
para as organizaes, pois
em cada caso, em cada
Essa perspectiva pode ser vista como uma evoluo da compreenso da

organizao como um sistema aberto, prpria da Abordagem Sistmica. Se a
organizao est inserida em determinado ambiente, com o qual proceder s
trocas de insumos e produtos, e as condies do ambiente so capazes de
requerer determinadas respostas da organizao, est-se falando a respeito da
necessidade de adaptao do sistema organizacional s contingncias
ambientais.
Alguns dos estudos mais importantes nesta linha foram desenvolvidos
por Tom Burns e Stalker, que conceberam dois modelos de organizao, o
Mecnico e o Orgnico, cada um mais apropriado a certo conjunto de variveis
ambientais.
41

O Modelo Mecnico seria caracterizado por uma diviso administrativa

mais rgida, baseada na especializao do trabalh
trabalho
o e no controle hierrquico
forte, no qual predominam a padronizao das tarefas e a centralizao da
autoridade. Em termos de adequao ao ambiente, este modelo seria mais
apropriado a condies de estabilidade de mercado e de tecnologia.
O Modelo Orgnico
co seria baseado em equipes multifuncionais, nas
quais as funes no seriam rigidamente estabelecidas, mas poderiam variar e
serem redefinidas continuamente. Predominaria a autonomia das equipes e a
valorizao da competncia tcnica das pessoas, constit
constituindo
uindo um modelo
descentralizado e submetido a poucos controles burocrticos. Essa estrutura
dinmica e verstil tornaria o Modelo Orgnico mais apropriado para ambientes
turbulentos, sujeitos a grandes variaes de mercado e a bruscas mudanas de
tecnologia.
Modelo
Mecnico
Ambientes Estveis
Mercados e tecnologia em relativa
constncia
Modelo
Orgnico
Ambientes Instveis
Mercado e tencologia sofrem
rpidas mudanas
se que os estudos da abordagem contingencial incluem a

Por fim, note-se
possibilidade de que as organizaes procurem atuar sobre o ambiente em que
esto inseridas. Isso significa que as organizaes no precisam somente se
adequar ao ambiente, mas que elas podem tambm procurar alterar certos
mold-los aos seus objetivos.
aspectos externos, de forma a mold
Vamos ver uma questo da FCC que aborda a relao da organizao
com as condies ambientais:
Questo de Prova
(FCC/AnalistaTrainee/MetrSP/2008
FCC/AnalistaTrainee/MetrSP/2008) O diagnstico estratgico da
organizao apresenta componentes que consideram o ambiente

e suas variveis relevantes no qual est inserida. As
oportunidades de negcios compem esse ambiente estratgico
e constitui a varivel:
(A) externa e no controlvel.
(B) interna e no controlvel.
42

(C) interna e controlvel.

(D) externa e controlvel.
(E) interna hbrida.
Gabarito: A
Comentrio: Aprendemos que a abordagem contingencial trata, entre
outras coisas, da capacidade de adaptao da organizao ao ambiente
em que est inserida. Essa mesma ideia de manejar a interao da
instituio com o ambiente faz parte da essncia do pensamento
estratgico, que, por sua vez, orienta o estudo do planejamento nas
entidades pblicas e privadas, conforme estudaremos adiante em nosso
curso. Desde j, no entanto, podemos resolver esta questo, que aborda
o tema da anlise ambiental para orientar as decises no mbito das
organizaes. Observe que o enunciado se refere a oportunidades de
negcio; pois bem, sabemos que o termo refere-se a situaes em que
o contexto mercadolgico oferece condies a serem aproveitadas pelas
empresas, com vistas maximizao dos seus resultados. Nesse caso,
estamos nos referindo, portanto, a variveis externas organizao, e
certamente fora do seu controle. Ou seja, ela no pode determinar a
abertura da oportunidade, mas sim aproveit-la da melhor maneira,
quando ela surgir. Assim, est certa a alternativa A. (Em tempo: na
nossa aula sobre planejamento, retomaremos este tema, detalhando a
anlise ambiental externa e a anlise organizacional interna.)
9. Especificidades das Organizaes Pblicas

At aqui, temos apresentado possveis enfoques das teorias
organizacionais sobre a Administrao Pblica. Como nos foi possvel observar,
as vises, os conceitos, os modelos e os instrumentos das teorias
administrativas encontram aplicao, de fato, no setor pblico, algumas vezes
de forma integral, outras, com adaptaes.
Assim, antes de finalizarmos esta aula, consideramos prudente ressaltar
que existem diferenas cruciais entre as empresas privadas e as organizaes
pblicas, e apresentar a vocs quais so essas principais distines. Isso
permitir compreender mais claramente de que forma e em que aspectos as
teorias organizacionais que existem, e outras que possam a vir a ser
consideradas, devem ser adequadas para sua aplicao s organizaes
governamentais.
43

Para isso, vamos transcrever aqui um quadro proposto por Peter

Pfeiffer, em artigo publicado na Revista do Servio Pblico, da Enap, que
esquematiza de forma bastante didtica as distines entre as empresas
privadas e o setor pblico:
Diferenas significativas entre os setores pblico e privado
Misso
EMPRESA PRIVADA
SETOR PBLICO
Limitada (a determinados
produtos e/ou servios)
Ampla e no especfica
(muitas vezes subentendida
e
no
explicitamente
definida)
Definida pela direo ou

pelos proprietrios
Obrigatria na base de um
mandato
Viso
Organizao
Baseada na misso e na
anlise do ambiente
Determinada pela poltica
Coerente com as prprias

possibilidades
Muitas
vezes
incoerente
com os recursos disponveis
Funcional
Parcialmente funcional
Linhas claras de deciso
Superposio de funes e
poltica
Relativamente simples
Ampla e no especfica
Complexa
Clientela
Propsito
de atuao
Forma de
atuao
Limitada ao campo
operao da empresa
de
Ampla e diversificada
Relaes mal definidas
Relao definida atravs

de compra ou contrato
Cliente no visto como tal
Realizar lucro
Servir ao pbico
Cumprir misso
Servir
informalmente
Tem de ser eficiente
No precisa ser eficiente
Dinmica
Geralmente
burocrtica
poltica
lenta
Naturalmente, essas diferenas em vrios aspectos exigem do gestor

pblico ateno no momento de transpor os conceitos e ferramentas da
44

iniciativa privada ao universo governamental. Foi o que fez o Governo Federal

ao estabelecer as diretrizes do Modelo de Excelncia em Gesto Pblica
(MEGP), que integra o Programa Nacional de Gesto Pblica e
Desburocratizao (GESPBLICA), cujo estudo aprofundaremos neste
curso, sobre qualidade na gesto governamental.
Por agora, vamos registrar aqui o que o MEGP estabeleceu como
particularidades do governo que devemos considerar quando pensamos em
qualidade no setor pblico:
O Modelo de Excelncia em Gesto Pblica foi concebido a partir da
premissa de que a administrao pblica tem que ser excelente sem
deixar de considerar as particularidades inerentes sua
natureza pblica.
a) Enquanto as organizaes do mercado so conduzidas pela
autonomia da vontade privada, as organizaes pblicas so regidas
pela supremacia do interesse pblico e pela obrigao da
continuidade da prestao do servio pblico.
b) O controle social requisito essencial para a administrao pblica
contempornea em regimes democrticos, o que implica em garantia de
transparncia de suas aes e atos e na institucionalizao de
canais de participao social, enquanto as organizaes privadas
esto fortemente orientadas para a preservao e proteo dos
interesses corporativos (dirigentes e acionistas).
c) A administrao pblica no pode fazer acepo de pessoas, deve
tratar a todos igualmente e com qualidade. O tratamento diferenciado
restringe-se apenas aos casos previstos em lei. Por outro lado, as
organizaes privadas utilizam estratgias de segmentao de
mercado, estabelecendo diferenciais de tratamento para clientes
preferenciais.
d) As organizaes privadas buscam o lucro financeiro e formas de
garantir a sustentabilidade do negcio. A administrao pblica busca
gerar valor para a sociedade e formas de garantir o
desenvolvimento sustentvel, sem perder de vista a obrigao de
utilizar os recursos de forma eficiente.
e) A atividade pblica financiada com recursos pblicos, oriundos de
contribuies compulsrias de cidados e empresas, os quais devem
ser direcionados para a prestao de servios pblicos e a produo do
45

bem comum. A atividade privada financiada com recursos de

particulares que tm legtimos interesses capitalistas.
f) A administrao pblica tem como destinatrios de suas aes os
cidados, sujeitos de direitos, e a sociedade, demandante da
produo do bem comum e do desenvolvimento sustentvel. A iniciativa
privada tem como destinatrios de suas aes os clientes atuais e os
potenciais.
g) O conceito de partes interessadas no mbito da administrao
pblica ampliado em relao ao utilizado pela iniciativa privada, pois
as decises pblicas devem considerar no apenas os interesses dos
grupos mais diretamente afetados, mas, tambm, o valor final
agregado para a sociedade.
h) A administrao pblica tem o poder de regular e gerar
obrigaes e deveres para a sociedade, assim, as suas decises e
aes normalmente geram efeitos em larga escala para a sociedade e
em reas sensveis. O Estado a nica organizao que, de forma
legtima, detm este poder de constituir unilateralmente obrigaes em
relao a terceiros.
i) A administrao pblica s pode fazer o que a lei permite,
enquanto a iniciativa privada pode fazer tudo que no estiver proibido
por lei. A legalidade fixa os parmetros de controle da administrao e
do administrador, para evitar desvios de conduta.
Bem, pessoal, com isso, conclumos este nosso primeiro encontro
virtual! Nas pginas a seguir, voc encontra um quadro que descreve
sinteticamente os principais aspectos de cada uma das teorias que estudamos
aqui e uma relao de questes de prova da FCC - lembrem-se de que
praticar com questes de prova essencial.
Na prxima aula, trataremos de alguns temas fundamentais: Formao
do Estado e da Administrao Pblica; Modelos tericos de Administrao
Pblica:
patrimonialista,
burocrtico
e
gerencial;
Evoluo
dos
modelos/paradigmas de gesto a nova gesto pblica.
So assuntos fundamentais para as provas de concurso e, embora
paream um tanto complexos primeira vista, trataremos de abord-los aqui
em portugus claro, ok?
Um grande abrao, timos estudos e at logo mais, pessoal!
46

10. Quadro Sntese das Teorias Administrativas

ABORDAGEM / TEORIA
Abordagem
Clssica
NFASE
Administrao
Cientfica
Teoria
Clssica
Tarefa
Proposio de um sistema de
regras e mtodos administrativos
Estrutura
Abordagem de Relaes
Humanas
Abordagem Comportamental
Teoria da
Burocracia
Abordagem
Estruturalista
Pessoas
Compreenso do homem como ser

social e da importncia dos grupos
informais
Pessoas
Percepo da importncia dos

fatores de motivao sobre o
desempenho dos indivduos
Estrutura
Concepo racional-legal da
organizao, com a proposio de
padres normativos e
meritocrticos
Estrutura
Teoria
Estruturalista
Pessoas
Ambiente
Abordagem Neo-Clssica
Teoria do Desenvolvimento
Organizacional
Abordagem Sistmica
Abordagem Contingencial
CONTRIBUIO
Entendimento dos vrios

elementos que formam a
organizao, agregando os
conhecimentos das escolas
anteriores
Estrutura
nfase na busca pelos objetivos e

resultados
Pessoas
Concepo de que as mudanas

devem envolver a cultura da
organizao, por meio das pessoas
e dos grupos que a integram
Sistemas
Ambiente
Ambiente
Tecnologia
Percepo da organizao como

um todo e da sua interao
constante com o ambiente
Entendimento de que no h um
nico modelo organizacional
adequado para todas as
organizaes e em todas as
circunstncias
47

11. Questes de Prova

01. (FCC/Analista/MPE-SE/2009) Na teoria motivacional de Maslow, a
necessidade das pessoas de se sentirem valorizadas pelos que as rodeiam
representa o tipo de necessidade:
(A) fisiolgica.
(B) de estima.
(C) de segurana.
(D) social.
(E) de auto-realizao.
02. (FCC/Analista/MPE-SE/2009) Segundo Herzberg, que ressaltou a importncia

da motivao no trabalho, a possibilidade de aumento de status ou mesmo de
posio social uma determinante motivacional associada:
(A) ao desenvolvimento pessoal.
(B) realizao.
(C) possibilidade de crescimento.
(D) ao trabalho em si.
(E) responsabilidade.
03. (FCC/Analista/MPE-SE/2009) Segundo Fayol, a definio dos objetivos

organizacionais e dos caminhos a serem percorridos para que sejam
alcanados relacionam-se com a seguinte funo administrativa:
(A) planejamento.
(B) controle.
(C) organizao.
(D) coordenao.
(E) comando.
04. (FCC/Analista/MPE-SE/2009) Organizaes regidas por normas, leis estatutos

e regimentos escritos que definem seu funcionamento tm por fundamento a
escola:
48

(A) estruturalista.
(B) clssica.
(C) cientfica.
(D) sociotcnica.
(E) da burocracia.
05. (FCC/Analista/MPE-SE/2009) Valores, ritos, mitos e tabus so componentes:

(A) dos objetivos e metas.
(B) do planejamento estratgico organizacional.
(C) da gesto por competncias.
(D) da cultura organizacional.
(E) das variveis estratgicas no controlveis.
06. (FCC/Analista/MPE-SE/2009) No campo da teoria das organizaes, a teoria

que trata de eventos dinmicos com alguma probabilidade de ocorrncia,ou
incerteza quanto sua concretizao, chamada de teoria:
(A) da contingncia.
(B) holstica.
(C) neoclssica.
(D) da administrao por objetivos.
(E) do caos.
07. (FCC/AnalistaTrainee/MetrSP/2008) A anlise das empresas como sistema

aberto em constante interao com seu meio ambiente; abordagem mltipla
com a anlise das variveis internas e externas que influenciam a organizao;
concentrao nas relaes do ambiente externo e os nveis hierrquicos da
organizao; interdependncia entre as partes da organizao. Estas so
caractersticas da teoria da administrao:
(A) neoclssica.
(B) cientfica.
(C) de relaes humanas.
(D) clssica.
49

(E) estruturalista.
08.
(FCC/AnalistaTrainee/MetrSP/2008)
Considere
organizaes, enquanto sistemas abertos, de:
capacidade
das
I. conservar um estado equilibrado por meio de mecanismos auto-reguladores;

II. importar mais energia do ambiente externo do que expender;
III. alcanar, por vrios caminhos, o mesmo estado final, partindo de iguais ou
diferentes condies iniciais.
Os itens I, II e III referem-se, respectivamente, a
(A) homeostase; importao de energia; diferenciao.
(B) homeostase; entropia negativa; equifinalidade.
(C) entropia negativa; importao de energia; homeostase.
(D) estado firme; homeostase dinmica; diferenciao.
(E) equifinalidade; homeostase; estado firme.
09. (FCC/AnalistaTrainee/MetrSP/2008) A viso mecanicista de Frederick Taylor

sobre as pessoas e as organizaes era essencialmente uma perspectiva de
sistema:
(A) quantitativo.
(B) aberto.
(C) contigencial.
(D) sistmico.
(E) fechado.
10. (FCC/Agente Legislativo de Servios Tcnicos e Administrativos/AL-SP/2010) A

abordagem que prioriza a importncia de compreender e conhecer os
subordinados, seus pares e suas necessidades, de modo a motiv-los e a obter
por meio deles melhores resultados denomina-se:
a) estruturalista.
b) sistmica.
c) contingencial.
d) comportamental.
50

e) mecanicista.
11. (FCC/Analista Judicirio Administrao/TJ-AP/2009) De acordo com a moderna

teoria dos sistemas, as organizaes na Era Contempornea devem ser
entendidas como um
a) conjunto de elementos, partes ou rgos que compem uma totalidade
integrada e autossuficiente em torno de suas relaes intra-sistmicas.
b) sistema de inputs e outputs de energia, recursos e informao necessrios
reproduo da suas partes, mas com elevado grau de entropia em relao ao
ambiente externo.
c) conjunto de subsistemas de mltiplas entradas e sadas, submetido a uma
relao instvel com o ambiente externo, e, portanto, com baixa
previsibilidade no seu comportamento.
d) complexo de subsistemas que se comportam de forma homognea graas
ao sistema de retroalimentao centralizado que permite uma perfeita
homeostasia em relao com o ambiente externo.
e) sistema orgnico com baixa diferenciao interna e alta adaptabilidade ao
ambiente externo, levando a uma constante busca de comportamentos
defensivos.
12. (FCC/Tcnico Superior Administrador/PGE-RJ/2009) Na primeira fase de

desenvolvimento das teorias da administrao predominaram as abordagens
mecanicistas, como as de Taylor e Fayol. Com relao s abordagens que
criticaram esses paradigmas:
I. A Teoria Comportamental afirma, em oposio s abordagens Clssica e
Cientfica, que os conflitos entre objetivos individuais e organizacionais no so
incontornveis e podem ser evitados atravs de tcnicas de condicionamento.
II. Ao contrrio da Teoria Clssica de Fayol, a Teoria dos Sistemas enfatiza
uma viso anatmica e estrutural da empresa, entendida como uma sntese de
diferentes rgos que compem a estrutura organizacional.
III. A Teoria das Relaes Humanas criticou a Teoria Clssica da
Administrao, afirmando que trabalhadores em melhores condies
psicossociais e emocionais alcanam melhores nveis de produtividade,
independentemente das condies fsicas e tcnicas.
51

IV. A Teoria do Desenvolvimento Organizacional rejeita a nfase na

remunerao como nica motivao do trabalhador e props novos modelos de
gesto que compatibilizassem objetivos individuais e organizacionais.
V. Em contraposio s teorias Clssica e Cientfica, a Teoria da Contingncia
afirma que existe uma relao de dependncia entre as condies ambientais e
as tcnicas gerenciais adequadas a cada objetivo organizacional.
a) Esto corretas APENAS as afirmativas I e II.
b) Esto corretas APENAS as afirmativas I, II e V.
c) Esto corretas APENAS as afirmativas II, III e IV.
d) Esto corretas APENAS as afirmativas III e IV.
e) Esto corretas APENAS as afirmativas III, IV e V.
13. (FCC/Agente de Defensoria-Administrador/DPE-SP/2010) Pode-se concluir da

definio de cultura organizacional como produto do aprendizado pela
experincia comum de um grupo que:
(A) o importante identificar as regularidades observadas no comportamento
dos indivduos.
(B) sempre existem valores dominantes numa organizao que caracterizam
sua cultura organizacional.
(C) a cultura de uma organizao deriva da filosofia que guia as polticas da
organizao.
(D) as normas que envolvem os grupos de trabalho so determinantes da sua
cultura.
(E) pode haver culturas diferentes em uma organizao, distinguindo cada
grupo dentro de uma cultura mais ampla.
14. (FCC/Administrador/Pref.Santos/2006) Os 14 princpios estabelecidos por

Fayol que orientam a administrao de uma empresa na Teoria Clssica das
Organizaes incluem a
(A) disciplina, a busca do lucro e a tica nos negcios.
(B) autoridade, a hierarquia e o desenvolvimento de equipes autogerenciadas.
(C) diviso do trabalho, a unidade de comando e a centralizao.
(D) iniciativa, a ordem e o comprometimento.
(E) liderana do mercado, a qualidade total e a participao.
52

15. (FCC/Administrador/Pref.Santos/2006) A abordagem sistmica defende a

viso da organizao como um sistema
(A) unificado e direcionado, de partes interrelacionadas.
(B) fechado com fim em si mesmo, garantido pelo lucro.
(C) direcionado para validao dos recursos de hardware.
(D) que objetiva
administrativos.
burocratiz-la
mediante
normas
procedimentos
(E) unificado para definio dos programas de software.
16. (FCC/Analista Judicirio - rea Administrativa/TRT-3 Regio/2009) So prticas

de gesto de pessoas que podem influenciar positivamente o profissional
terceirizado:
(A) Efetuar a avaliao peridica do trabalho do terceirizado e fornecer
feedback para a empresa contratante.
(B) Estabelecer programas de controle gerencial exclusivo para
terceirizados, demonstrando desta forma que o mau desempenho
terceirizado pode estar sujeito a punio.
os
do
(C) Separar claramente as reas de uso comum dos terceirizados, como

banheiros e refeitrios, daquelas que so exclusivas dos empregados.
(D) Tratar o terceirizado como um profissional que impe um custo adicional
para a empresa e que, portanto, sua produtividade deve ser maior do que a
dos empregados.
(E) Exigir dos terceirizados treinamento orientado especificamente para a
execuo das tarefas dentro da organizao.
17. (FCC/Agente Fiscal de Rendas/Sefaz-SP/2006) O conceito de arbtrio

delimitado desenvolvido por Herbert A. Simon parte do pressuposto que
(A) a proposio com valor esperado mais alto escolhida como a preferida.
(B) a lista de proposies geradas por quem decide restringida por normas
sociais, legais e morais.
(C) um processo no qual as pessoas investem cada vez mais pesado num
curso de ao visivelmente fracassado, visando justificar suas decises
anteriores.
53

(D) o valor esperado de uma determinada proposio a soma dos valores

esperados para os custos e benefcios de todos os resultados associados a essa
proposio.
(E) as pessoas tentam maximizar seus resultados econmicos individuais.
18. (FCC/Auditor Fiscal do Municpio/Prefeitura de So Paulo-SP/2007) O paradigma

do cliente impacta de forma diferenciada as organizaes do setor pblico e as
do setor privado, em decorrncia de uma srie de condicionamentos e
particularidades das respectivas gestes. No setor pblico,
(A) o paradigma do cliente no pode ser incorporado, pois as organizaes
pblicas no esto orientadas para o mercado e no necessitam, assim,
satisfazer a clientela destinatria dos servios que prestam.
(B) o administrador pblico no pode aderir plenamente defesa dos direitos
do consumidor, sob pena de perder o controle de seus planos oramentrios e
distanciar-se das diretrizes governamentais mais amplas, s quais est
subordinado.
(C) o paradigma do cliente acaba por ser negado em funo do carter de
universalidade da atuao do Estado, que deve fornecer servios de igual
qualidade para todos os cidados, independentemente de suas necessidades e
opinies individuais.
(D) a perspectiva do cliente tem impacto reduzido, dada a impossibilidade legal
e poltica de se promover alteraes na qualidade dos servios prestados pelo
Estado, na medida em que seu foco deve ser a ampliao dos cidados
alcanados.
(E) o dever de atender est cerceado pela presena de interesses burocrticos
ou corporativos e contrape-se limitao dos recursos pblicos, o que acaba
por determinar a oferta de servios que nem sempre satisfazem a massa de
clientes atendida.
54

Gabarito
A seguir, seguem as respostas oficiais para as 18 questes de prova. Caso
tenham alguma dvida, utilizem o frum, ok?
01. B
02. A
03. A
04. E
05. D
06. A
07. E
08. B
09. E
10. D
11. C
12. E
13. E
14. C
15. A
16. A
17. B
18. E
12. Referncias
1) DYE, Thomas. Mapeamento dos modelos de anlise de polticas
pblicas. Em: HEIDEMANN, Francisco & SALM, Jos. Polticas
Pblicas e Desenvolvimento. Braslia: UNB, 2009.
2) MATIAS-PEREIRA,
Jos.
Manual
de
Contempornea. So Paulo: Atlas, 2008.
Gesto
Pblica
3) MAXIMIANO, Antnio Csar Amaru. Introduo Administrao.

So Paulo: Atlas, 2007.
4) CHIAVENATO,
Idalberto.
Introduo
a
Administrao. So Paulo: Campus, 2004.
Teoria
Geral
da
5) MOTTA, Fernando C. Prestes & VASCONCELOS, Isabella F. Gouveia.

Teoria Geral da Administrao. So Paulo: Thomson, 2002.
6) PFEIFFER, Peter. Planejamento estratgico municipal no Brasil:
uma nova abordagem. Braslia: ENAP, 2000
7) Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado. Ministrio da
Administrao Federal e Reforma do Estado, 1995.
55

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ADMINISTRAO PBLICA (TEORIA E EXERCCIOS) PARA

ANALISTA JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA TST 2012

Prof. Leonardo Albern

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O excerto acima diz respeito a uma das dimenses da estratgia de

Fundamentos das teorias e abordagens

Convergncias e diferenas entre a gesto pblica e a

Modelos tericos de Administrao

Evoluo dos modelos/paradigmas de gesto: a nova gesto

Viso geral do Processo Organizacional:

Caractersticas bsicas das organizaes formais modernas: tipos

Planejamento estratgico, ttico e operacional.

Prof. Leonardo Albern

ADMINISTRAO PBLICA (TEORIA E EXERCCIOS) PARA

Diagnstico organizacional: anlise dos ambientes interno e

Controle da Administrao Pblica: princpios, mecanismos e

Processo organizacional: Direo (liderana).

Comunicao na gesto pblica e gesto de redes

Gesto por Processos. Gesto por Projetos.

Alm disso, o mtodo deste curso tem dois fundamentos:

Vistas as condies gerais, hora de colocar as mos obra - o tempo

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1. Introduo: Administrao e Organizaes

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(Esaf/Gestor/MPOG/2009) Considerando o arcabouo racional-

legal da administrao pblica no Brasil, correto afirmar que:

O gabarito oficial a alternativa B. Ou seja: as vrias teorias

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(3) Para exercer as suas funes o Estado necessita do contingente de

As questes colocadas so cruciais para o Estado, sem dvida, mas

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adaptaes de conceitos e ferramentas so necessrias quando passamos de

2. Abordagem Clssica da Administrao

Embora ambos tenham desenvolvido seus trabalhos de maneira

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sistematizar o trabalho desenvolvido nas indstrias, utilizando uma abordagem

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que as tarefas poderiam ser decompostas em movimentos simples e

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1. Diviso do trabalho, que corresponde especializao dos cargos e

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ADMINISTRAO PBLICA (TEORIA E EXERCCIOS) PARA

6. Subordinao dos interesses individuais aos gerais, pois os

Discusso: e o setor pblico?

ADMINISTRAO PBLICA (TEORIA E EXERCCIOS) PARA

No Brasil, o modelo de administrao burocrtica emerge a partir dos

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At mesmo algumas importantes crticas recebidas pela Abordagem

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3. Abordagem das Relaes Humanas

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