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 especial
central de atendimento

Índice
4
história
Muita expertise, senso de oportunidade e
visão empresarial

6
cultura
A transformação, a favor do cliente

8
tecnologia
O objetivo é gerar resultados

9 Nokia
Sucesso trilíngüe

10
qualidade & pessoas
Trampolim para um salto qualitativo

cases

14 Blockbuster
Sucesso de público e bilheteria

TVA
CBCC e TVA: três anos de uma parceria de sucesso

15
palavra do presidente
Vamos mudar de estágio?

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central de atendimento
h i s t ó r i a
Muita expertise, senso de
oportunidade e visão empresarial
A trajetória da empresa que começou há 13 anos revolucionando o mercado de transmissão
de dados, teve sucesso na diversificação e passa, agora, pela fase da revolução cultural
1991 – Uma empresa de transmissão
de dados, a Vicon Data, identificou uma
banda de FM ociosa e começou a usar o
canal para transmitir dados através de an-
tenas parabólicas. “Na época, um negócio
completamente inovador”, lembra Roberto
Waddington, presidente da CBCC. A opor-
tunidade atraiu dois novos investidores
Bradesco e Globo, que se juntaram à Victori.
“Essa parceria foi repetida inúmeras vezes
mais adiante” – explica Waddington.
1992 – Nasce a Teletrim, que em seis
anos consolidou uma estratégia inteligente
de crescimento, baseada no investimento
prudente, com preocupação nos custos e
no controle. “Ao invés de uma filosofia ‘fa-
raônica’, os diretores optaram por conquis-
tar uma capital de cada vez, seguindo São
Paulo, Rio de Janeiro, Belo Horizonte, en-
tre outras grandes capitais, sempre se con-
centrando nas mais importantes”, comple-
4 Cliente S.A.
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especial
ta Waddington. Com
isso, a companhia con-
seguiu atingir um núme-
ro superior a 250 mil as-
sinantes, em seu auge,
em 1998. Com a privati-
zação da Telebrás e popu-
larização dos celulares, o
negócio de pager come-
çou a perder espaço, con-
centrando-se em seg-
mentos profissionais es-
pecíficos.
1998 – Nasce a uni-
dade de negócios de call
center CBCC. Na época, o aparelho de texto em 2002 com pouco mais de 40 mil.
era presença obrigatória na cintura de milhares 1999 – No primeiro ano, a CBCC fe-
de brasileiros. Mais de 75% dos usuários de chou com faturamento batendo R$ 1,4 mi-
pager acabaram migrando para o celular pré- lhão. No segundo ano ultrapassou os R$ 9
pago. Em 1999, a base de usuários de pager milhões e fechou 2001 com R$ 20 milhões,
perdeu mais de 50% dos assinantes, chegando 2002 com R$ 105 milhões e 2003 com mais
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 de R$ 118 milhões. Waddington avalia o
crescimento como “espetacular” e o justifi-
ca em três estratégias de diversificação
adotadas em 1998. O negócio de call center,
onde o grupo decidiu investir a maior parte
do tempo, o negócio de gestão de sistemas
de bloqueio de carros e o negócio de
telemetria. Ele afirma que o call center apre-
sentou os melhores resultados dentre as três
áreas escolhidas. “A priori não se sabia ao
certo que este mercado iria se expandir des-
sa forma, tínhamos apenas uma idéia. Mas
mesmo assim aproveitamos a onda e em
2000 tivemos o nosso segundo ano de cres-
cimento nesta área”, confessa Roberto.
2000 – A CBCC nasceu como empre-
sa totalmente orientada à disciplina de ges-
tão por processos, pelo próprio perfil dos
profissionais que idealizaram os primeiros
produtos, com foco em telecomunicações.
A revolução começou em 2000, a partir do
site Morumbi, na capital paulista. Deste site
iniciou-se o crescimento até chegar aos
números atuais.
2002 – Nessa nova fase, o contrato e a
qualificação dos clientes passa a ser mais
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complexa, com contingências e riscos mui-
to maiores. “Junto com isso ocorreram dois
aspectos muito importantes no mercado: a
predominância de contratos com menor
prazo, com menor remuneração fixa e com
cada vez mais remuneração variável. O se-
gundo aspecto foi o crescente conhecimento
dos nossos clientes sobre o negócio e o au-
mento da exigência com a qualidade do ser-
viço”, exemplifica Roberto. Em junho de
2002, a companhia deu início ao processo
efetivo de transformação. Foi o ano em que
foram conquistados três grandes contratos
- Brasil Telecom, Banco do Brasil e Correi-
os. “O Banco do Brasil e a Brasil Telecom
têm em comum o foco no relacionamento
com o cliente. Mas foi com os Correios que
a CBCC começou a construir as infra-es-
truturas mais complexas, motivando a em-
presa a entrar nos mercados de São Bernardo
do Campo e Rio de Janeiro de maneira mais
forte. Com o crescimento rápido, a CBCC
passou a ficar mais importante para os cli-
entes”, avalia Roberto. “Você passa a ter
mais do que apenas negócios relacionados
aos acionistas, pois começa a ter clientes
cada vez maiores. Percebemos um salto qua-
litativo gigantesco em nossa carteira de cli-
entes”, confessa.
“A pergunta naquele momento era:
aonde a CBCC quer chegar? A companhia
está capacitada para andar mais rápido que
a concorrência, e ir ainda mais longe? Como
vamos enfrentar as dificuldades do merca-
do? Nesse momento começamos um estudo
para tentar responder essas perguntas”, re-
corda-se Waddington. Depois da verifica-
ção de alguns aspectos do mercado como
grande competitividade, descompasso en-
tre a promessa de venda e entrega, etc., a
questão passou a ser como se diferenciar
dos concorrentes e adquirir um algo mais.
“Precisávamos de um management que ti-
vesse condições de criar esses diferenciais,
manifestados na forma de produtividade,
venda e resultados mensuráveis pelos cli-
entes”, declara Roberto. Daí começou a pro-
cura pelo management que tivesse as quali-
ficações exigidas para buscar os diferenciais.
“A partir deste momento começou todo o
processo de revolução cultural da CBCC”,
lembra.
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central de atendimento
c u l t u r a
A transformação, a favor do
cliente
Em menos de dois anos, a CBCC passou por uma profunda transformação cultural, da estrutura
organizacional ao relacionamento com clientes e funcionários – a base para consolidar uma
nova fase
Uma das primeiras preocupações de
Roberto Waddington ao assumir a compa-
nhia em meados de 2002, foi procurar
mapear o DNA da CBCC. Na prática, ele
apostou em estruturar a cultura da compa-
nhia em quatro pilares comportamentais:
pessoas, flexibilidade, qualidade e mercado,
interligados de acordo com a necessidade
(veja gráfico). “Esta é uma técnica para di-
agnóstico de cultura”, explica Roberto. Ele
relembra que, no segundo semestre de 2002
reuniu 60 executivos da companhia para
fazer um diagnóstico do mercado e identifi-
car qual era a percepção deles sobre estes
quatro padrões e, dependendo das respos-
tas, estabelecer um novo modelo.
Algumas surpresas foram muito boas.
Outras, sugeriam mudan-
ças. No quesito pessoas,
por exemplo, foi identifi- Cultura CBCC
cado que a CBCC era “ra-
zoavelmente paternalista
e pouco flexível. Mas tam-
bém focada no mercado e
muito hierárquica, ou
seja, completamente ori-
entada a cargos e formali-
dades”, lembra. Diante da
radiografia que a empresa
tinha o eixo muito volta-
do para pessoas e hierar-
quia, a decisão foi de ser
menos hierárquica e mais
informal, orientada ao
objetivo de ganhar mais
flexibilidade e manter o
olho no mercado. A com-
panhia precisava mudar a
cultura “de foco predomi-
nantemente interno, para
um foco predominante-
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especial
mente externo”, avalia. O executivo afirma
que estudos apontavam na direção de uma
companhia mais aberta, ágil e, sobre tudo,
mais focada no cliente final. “Foi a partir
disso tudo que começamos a desenhar a
nossa cultura”, explicou Waddington.
A surpresa de Roberto foi que todos
dentro da empresa tinham consciência de
que era necessário passar por uma transfor-
mação não apenas para permanecer em um
mercado cada vez mais competitivo, mas
para ganhar market share e gerar dividen-
dos. “Foi por aí que nasceu a revolução in-
terna da companhia”, conta Roberto, acres-
centando que o sucesso da revolução cultu-
ral se deveu ao fato de a responsabilidade
ter sido transferida para o time e não atri-
buída exclusivamente ao presidente ou a
um único indivíduo. A CBCC agregou à
sua nova cultura a valorização da capacida-
de de entregar com qualidade, pensando
no cliente e nas suas necessidades. As re-
munerações fixas ficaram para trás em favor
das remunerações variáveis, uma vez que o
foco principal é no cliente. “Queremos ser
referência em termos de qualidade e renta-
bilidade no mercado de contact center no
Brasil, até 2005”, afirma Roberto. Esse é o
ponto de chegada após a revolução. Mas o
que fazer para atingir essa meta? “Oferecer
soluções e entregar resultados, essa é a mis-
são de todos, todos os dias ao chegar no
escritório”, pontifica.
A pergunta sobre o trabalho de implan-
tação de um plano estratégi-
co de mudança dentro de
uma corporação é, aparente-
mente, simples. “Nosso pla-
no estratégico foi seguido,
com ajustes, encarando um
problema de cada vez”, res-
salta Roberto. Foi a partir da
reunião com o grupo diretivo
que saiu o desenho da nova
cultura, e se mapeou a mu-
dança. “Foi desta forma que
surgiu o trabalho de trans-
formação, comprometimen-
to da equipe e redefinição de
metas”, reconhece.
Mas ele reconhece que,
quando se pretende mudar
algo, sempre aparecem os “in-
satisfeitos” ao longo do per-
curso. São pessoas que, na
opinião de Roberto, “fazem
mais parte do problema do
que da solução”. Neste caso,
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 ele ensina que a transparência, a clareza, o
profissionalismo e, principalmente o respei-
to, devem prevalecer. Mas, pondera, “você
tem que ser bastante duro e determinado,
não tem jeito. Do contrário, as pessoas re-
sistem às mudanças”. O segredo para derro-
tar estes obstáculos é não colocar opinião
pessoal e fazer muitas perguntas do tipo:
“Como está o mercado e o que vamos fazer
para conquistá-lo? Se essa empresa fosse tua,
como você agiria?”. “Até por que”, ponde-
ra o executivo, “muito provavelmente essa
pessoa vai ter coisas muito interessantes para
te dizer e que serão agregadas ao processo”.
Na nova trajetória da CBCC, o profis-
sional tem possibilidade de ser promovido,
crescer e receber benefícios como treina-
mento e MBA, “mas isso tem que vir acom-
panhado de resultados”, ressalta. No en-
tanto, para chegar aos resultados positivos,
o profissional deve seguir um tripé: respon-
sabilidade, transparência e eqüidade, deno-
minado meritocracia, que é a governança
corporativa de pessoas. Ele cita o ex-prefei-
to de Nova Iorque, Rudolf Juliane, autor
do livro “Liderança e transformação da ci-
dade de Nova Iorque” e responsável por
uma complexa reestruturação da cidade. “A
responsabilidade de transformar a cidade é
minha”, disse o prefeito. Em outras, pala-
vras, “devemos chamar a responsabilidade
para nós mesmos”, declara.
Mas na transposição da experiência de
Rudolf à gestão da corporação, Roberto sa-
lienta que só é possível alguém chamar a
responsabilidade para si se houver transpa-
rência, ou seja, a noção exata de como são
as regras do jogo, e como será o prêmio, seja
na forma acadêmica, profissional, reconhe-
cimento público, salário ou bônus. “Aí se
encaixa a transparência e a eqüidade”, sus-
tenta Roberto. A mudança foi avassaladora,
segundo o presidente da companhia, mas
quando os resultados começaram a apare-
cer, “foi fantástico”, dispara.

Crescimento ganha destaque na Gazeta Mercantil

A CBCC está em franca ascensão, como noticiou o Jor-

nal Gazeta Mercantil. O texto destaca que desde que come-
çou a evolução do mercado de contact center, a empresa vem
contratando novos funcionários e já vê a possibilidade de
alcançar outros horizontes. A matéria divulgada pelo jornal
comenta que a direção da empresa tem planos de expandir
30% o faturamento, no que deve passar a barreira de R$ 150
milhões. Fala das perspectivas, ao realçar a intenção de in-
vestir R$ 20 milhões, utilizando recursos próprios, fazendo
com que as suas 700 novas posições de atendimento (PA’s)
representem 1,2 mil postos de trabalho.
“A idéia é virar o ano com mais de 7 mil operadores”,
planeja Roberto Waddington, diretor-superintendente, como
o jornal descreveu. A companhia foi buscar alguns reforços
com perfil de cliente e opreações, recrutando executivos de
algumas das principais instituições financeiras do mercado,
como o Unibanco, BankBoston e Santander. “Fomos atrás
de executivos de empresas tradicionalmente focadas em rela-
cionamento com seus clientes, cujo objetivo era incrementar
a nossa estratégia de vendas e melhorar a performance da
operação” diz Waddington. No total, 14 novos executivos
foram incorporados ao staff da companhia nos últimos nove
meses.
O jornal destaca novas conquistas como as contas da Gol
Linhas Aéreas, Credicard e Bradesco, avançando 14% sobre
o faturamento do ano anterior, além de clientes tradicionais
como Brasil Telecom, Banco do Brasil e Correios. Sobre no-
vos horizontes, a reportagem cita a exportação de serviços de
call center, vista como uma oportunidade séria, desde que no
idioma inglês. “Se o número de escolas proliferar, teremos
competitividade para enfrentar a Índia, Filipinas e África do
Sul, onde a mão-de-obra é barata e há facilidade com o idio-
ma”, como disse Roberto Waddington.

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 especial
central de atendimento
t e c n o l o g i a
O objetivo é gerar resultados
As ferramentas utilizadas como infra-estrutura para as operações têm função de facilitar as
ações e permitir visualizações estratégicas, em tempo real.
Tecnologia? Para a CBCC, “é um meio
para se conseguir gerar resultados para o
cliente, não é um fim em si”. A declaração é
de Rodrigo Borer, diretor de Produtos e
Tecnologia da CBCC. A justificativa do
executivo explica a filosofia corporativa de
estar sempre em busca da melhor solução
tecnológica, para ofertar o melhor custo/
benefício do mercado. “Procuramos sem-
pre nos adaptar às necessidades específicas
dos clientes”, diz Borer. Para a CBCC, tudo
começa com a avaliação das necessidades
da operação para, a partir daí, ir atrás da
melhor tecnologia, que deve ser eficiente,
flexível e confiável.
Borer salienta duas formas de tratar a
questão. Uma baseada na equipe responsá-
vel pelo desenvolvimento das soluções,
Rodrigo Borer, Diretor de Produtos e identificando as necessidades do cliente e
Tecnologia buscando informações junto aos fornece-
dores para saber o que existe em termos de
soluções, produtos e modelos tecnológicos.
A outra, identificar o que o mercado está
demandando, para então procurar unir as
duas pontas. “Nossa equipe interage com as
áreas comerciais na hora de confeccionar
um projeto e é responsável por identificar
esse tipo de oportunidade”, afirma Borer.
Uma questão crítica, segundo Borer, é ga-
rantir que está sendo implantado exatamen-
te o que foi projetado. “Quando o ambien-
te começa a funcionar, entregamos a opera-
ção à outra equipe, que assume a responsa-
bilidade do dia-a-dia”, explica.
Outra característica peculiar da CBCC
é o perfil misto dos seus funcionários. En-
quanto a equipe de analistas, programado-
res e especialistas têm formação técnica para
gerir as operações, os profissionais estraté-
gicos, que desenham as soluções, precisam
conhecer todo o projeto. “Estes têm que
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explicar ao cliente os diferenciais da solu-
ção tecnológica e quais são os benefícios
que essa solução trará para o seu negócio”,
explica Borer.
O desafio é a formação de profissionais
com este nível. “É um dos desafios que en-
frentamos, recrutar gente para trabalhar
dentro de nossa filosofia”, justifica Borer.
“A maior parte desses profissionais são ca-
pacitados internamente”, reconhece Borer.
“Às vezes formamos e acabamos perdendo
esse profissional para a concorrência, mas
faz parte do jogo. Estamos satisfeitos em
contribuir para o desenvolvimento da in-
dústria”, ilustra. Ele avalia com entusiasmo
a formação de capital humano.
Sobre o perfil das soluções, Borer iden-
tifica dois tipos de cliente. O primeiro tipo
é aquele que especifica o problema e delega
à empresa todas as etapas da solução, como
por exemplo, qual a fraseologia da URA, o
sistema de atendimento e formato dos rela-
tórios. Neste caso a CBCC define como
deve fazer o serviço. “É simples trabalhar
com este cliente porque ele nos dá flexibili-
dade na busca de ferramentas técnicas a se-
rem disponibilizadas para atender a sua ne-
cessidade”, afirma Borer. Neste caso, é dese-
nhado todo o modelo tecnológico dentro
do que existe de melhor para o dado pro-
blema. “Se ele quer analisar a operação so-
bre a ótica de quantidade de ligações aten-
didas por hora, é exatamente isso que va-
mos apresentar como output”.
Outro perfil é do cliente que quer saber
de tudo. Borer ilustra que alguns chegam a
definir o fabricante do HD do servidor de
banco de dados a ser utilizado. Para este
tipo de cliente, a empresa chega às minúcias
de ferramentas, processos e procedimentos.
O modelo nestes casos oferece ao cliente o
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 completo acompanhamento de todas as etapas
da operação, permitindo a tomada de decisões,
quando for o caso, em tempo real. Borer
exemplifica que, em determinada operação ati-
va, o cliente faz o diagnóstico individualizado
dos produtos vendidos. Os gestores da opera-
ção (supervisores, coordenadores e gerentes)
podem focar regiões ou segmentos onde hou-
ver maior receptividade. Os processos,
automatizados, permitem transformar decisões
estratégicas em ações passadas aos agentes. “Para
uma determinada operação de venda, os gestores
disponibilizam as informações necessárias a cada
transação, de forma a obter a maior eficiência
possível”, detalha Borer. O que o agente faz na
hora em que está ao telefone está determinado
no script flexível e pela gestão do supervisor.
“Assim funciona a equipe da CBCC”, resume
o executivo. “Todos têm objetivos específicos
dentro da cadeia produtiva”, explica Borer. O
modelo segue o conceito de gerar resultados de
valor para o cliente. “Estamos o tempo todo como DAC, URA, base de dados, discador, dispensáveis. “Sempre procuramos, dentro
procurando alinhar os objetivos do cliente com etc. O executivo reconhece a necessidade destas premissas, a melhor relação de pre-
os nossos objetivos operacionais”, ressalta Borer de ponderar a medida entre entender que o ços e propor alternativas para atender às
O papel da tecnologia, dentro deste mo- cliente está sempre em busca de melhores necessidades do cliente. No final das con-
delo, é fornecer ferramenta para a gestão e preços e as ferramentas necessárias à opera- tas, queremos que ele fique satisfeito com os
oferecer toda a infra-estrutura à operação, ção. Para Borer, algumas premissas são in- nossos serviços”, pontifica Borer.

Sucesso trilíngüe
O desafio: estruturar uma unidade para
operar 24 horas, sete dias por semana com
agentes trilingües (português, espanhol e
inglês), atendendo nove países da América
Latina. Os operadores precisavam ser capa-
citados a atender chamadas originadas pe-
los clientes corporativos (equipamentos de
telefonia de rede) de help desk com as mais
diferentes prioridades como simples (solici-
tação de informação), complexa e crítica.
O resultado - A operação, da Nokia
Networks, é avaliada como um case de su-
cesso. Ana Claudia Lembo, Coordenadora
de Help Desk, afirma que a parceria com a
CBCC tem sido excelente. A empresa aten-
de a todos os requisitos da operação. "Gra-
ças à forte parceria que consolidamos, sem
dúvida, conseguimos atingir um alto nível
de qualidade nesse tipo de atendimento. O
resultado é fantástico. Posso dizer que 100%
dos atendimentos da central são realizados
dentro dos padrões definidos", explica.
Ana Claudia Lembo, Coordenadora de Help Desk

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central de atendimento
q u a l i d a d e & p e s s o a s

Trampolim para um salto

qualitativo
A CBCC apostou na mudança cultural, com profunda reestruturação corporativa com foco em
qualidade e capacitação de pessoas, tendo o cliente como meta prioritária

Anna Luiza Martin, Diretora de
Qualidade e Pessoas
Com o advento da Internet na década
de 90, o mundo ficou cada vez mais interli-
gado. A tecnologia aos poucos vai mudan-
do a maneira de relacionamento entre as
pessoas. Bilhões de contatos, inclusive en-
tre idiomas e cultura diferentes, são realiza-
dos pela necessidade de fazer negócios e usar
serviços. Percebendo a necessidade cada vez
maior de aprimorar a forma de comunica-
ção, a CBCC decidiu investir no binômio
Qualidade e Pessoas. Na visão da compa-
nhia, esse é o diferencial em uma economia
em que tudo parece igual, e portanto, uma
excelente oportunidade para impor o que
realmente seja diferencial em uma estraté-
gia de fidelização de clientes.
E foi com este desafio que, no começo de
2003, Anna Luiza Martin entrou na cor-
poração e propôs a criação da diretoria de
Qualidade e Pessoas. No início, a executiva
lembra que precisou reorganizar o departa-
mento de RH por completo. A sua missão
era propor estratégias eficazes, capaz de me-
lhorar a qualidade dos serviços oferecidos. A
primeira investida foi questionar: “O cliente
está satisfeito?”. Com base nas respostas, um
diagnóstico foi elaborado com propostas de
soluções para cada caso. Numa frase ela resu-
me a política de sucesso de uma empresa de
contact center: “Comunicação é tudo!”,
completa Anna.
A companhia chegou à conclusão de que
para se posicionar como uma empresa de qua-
lidade, seria preciso estabelecer alguns pon-
tos chave. “Primeiro: a qualidade tem que
ser percebida pelo cliente; segundo: foco do
cliente, e não apenas no cliente; e terceiro, o
equilíbrio custo/benefício”, explica. Na sua
opinião, aumentar radicalmente a qualidade
pode não trazer os resultados esperados.
“Pode ser maravilhoso, mas a quê preço?
Você corre o risco de tornar a empresa
inviável, pois neste segmento é preciso ter
em mente que os custos são sempre fator
crítico.”
O desafio era descobrir uma maneira de
como sermos reconhecidos pela qualidade,
tendo como parâmetro a questão do custo/
benefício. “É preciso ter muita criatividade,
pensar em modelos, conceitos e alternativas”,
diz Luiza. A estratégia foi investir em pessoas,
procurando dar voz e vez à equipe de colabo-
radores, na tentativa de colocar diferentes
cérebros em torno de um único objetivo, o de
servir ao cliente. “São coisas pequenas, mas
que juntas têm uma eficácia muito grande”.
Foi com esta filosofia, de se aproximar
do cliente, saber o que ele precisa e cumprir
os contratos conforme o acordado previa-
mente, que a CBCC começou a perceber
os resultados positivos. “Quando falamos
em qualidade, estamos também falando das
pessoas que trabalham conosco. A equipe
da CBCC é o motor de todo esse processo,
porque a forma como nós atendemos um
cliente pode ser decisiva para o fechamento
ou não de um acordo comercial. Nesta par-
te passamos por uma ampla mudança”, con-
firma Luiza. O primeiro grande passo foi
estrutural: pessoas, encargos, benefícios e
salários passaram a ser avaliados. “Estes itens
juntos representam quase 70% do custo de
uma empresa de contact center. Então, qual-
quer coisa que se faça de melhoria tem uma
redução enorme”, diz.
As maiores mudanças - definição de
visão e ambição, valores da empresa e a es-
trutura organizacional -, ocorreram no co-
meço de 2003. “Tivemos que analisar pes-
soa por pessoa, cargo por cargo para
implementar as mudanças necessárias em
um processo como esse”, lembra a Diretora.
O foco de algumas áreas foi mudado com a
finalidade dar mais agilidade e dinamismo
aos variados setores. A área de tecnologia,
por exemplo, estava junto com as opera-

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central de atendimento
ções. Então, a CBCC criou a área de pro-
dutos e juntou com a de tecnologia para
readequar, porque havia gente certa no lu-
gar errado. Ao longo do ano pegamos pes-
soas com competência e colocamos em po-
sições e com condições de dar mais resulta-
dos positivos à empresa”, continua.
Com esse remanejamento mais os recur-
sos captados no mercado, o processo de mu-
dança começou a acontecer de fato. “O traba-
lho de mudança cultural é infinito. É necessá-
rio sempre trazer argumentos novos, pois en-
sinar uma pessoa a pensar diferente é um gran-
de desafio. É preciso ensiná-la a pescar”, en-
tende Anna Luiza, acrescentando que o tra-
balho se deu tanto na área diretiva como na
operacional. Assim, foi implementada uma
Contribuição social
A CBCC divide suas atividades de
empresa cidadã entre o público interno e
externo. Dentro do Programas de Qualida-
de de Vida, oferece o programa institucional
Tudo Bem, que tem por finalidade agregar
ações de qualidade de vida desenvolvidas
na empresa. Através do Tudo Bem, são
lançadas campanhas pró saúde, como Aids
e câncer de mama, entre outras que são re-
alizadas com fortes ações de comunicação
em todos os meios disponíveis na empresa.
Ainda no Tudo Bem, é desenvolvido o
programa de ginástica laboral realizado com
consultoria especializada.
Para o público externo, visando desen-
volver o espírito de cidadania em cada um,
a CBCC organiza arrecadações para insti-
tuições carentes. Estas ações são desenvol-
vidas em todos os sites da empresa, sendo
que os próprios funcionários indicam as
entidades que serão beneficiadas nas suas
cidades. De acordo com a Diretora de Qua-
lidade e Pessoas, Anna Luiza Martin, são
formados comitês por área e site, no qual os
funcionários terão a responsabilidade de
motivar as equipes para a arrecadação. “Os
próprios funcionários entregam o que foi
arrecadado. Toda a campanha é planejada e
monitorada pelas áreas de Qualidade e Pes-
soas e pelo Marketing”, explica.
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política inovadora de cargos, salários e benefí-
cios baseados num plano de carreira. O trei-
namento aos novos funcionários teve algu-
mas modificações, oferecendo mais possibili-
dade do colaborador se projetar profissional-
mente, dependendo exclusivamente do seu
desempenho. Enfim, ele precisa contribuir com
a empresa, ajudar a gerar as oportunidades e
demonstrar competência para quando a opor-
tunidade surgir, esteja apto a assumir mais res-
ponsabilidades”, diz.
Anna Luiza é bem prática ao falar da
capacitação pessoal. “Nosso produto fala,
sente, pensa e tem sugestões a fazer”. Neste
contexto, é preciso entender todo o ciclo
do negócio, e ter a percepção “do cliente do
nosso cliente”, enfatiza. Filtrar as informa-
Projeto
Objetivo
Outros Projetos
Parceria com ONGs/outras instituições
Número de funcionários
Número de funcionários no primeiro emprego
Abertura de vagas/mês
Incentivo governamental
Fonte: Empresa
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ções e levar soluções até o cliente da empre-
sa é a missão principal. “A CBCC chegou
num estágio tão avançado que estamos con-
seguindo levar para alguns clientes, suges-
tões e propostas de melhoria nos processos
deles”, comenta Luiza, explicando que o
sucesso é fruto de informações captadas pela
equipe de profissionais ao longo do relacio-
namento com cada um dos consumidores.
Entretanto, a pressão por resultados a
curto prazo existe, o que acaba elevando o
nível de estresse do time. Para diminuir o
impacto e evitar que a pressão afete o rendi-
mento da equipe, a CBCC desenvolve téc-
nicas motivacionais para harmonizar o am-
biente de trabalho. “Na nossa política de
RH, estamos sempre conferindo o clima
Programas de Qualidade de
Vida – Tudo Bem
Agregar todas as ações de qua-
lidade de vida desenvolvidas na
empresa
Campanhas educativas e de Saú-
de e Medicina Preventiva, Pro-
grama de Estágio
CIEE, Senac
5,900
520
800
Não
www.clientesa.com.br - Junho 2004
 para saber o que não está legal, pois lidar
com pessoas requer uma dinâmica muito
abrangente. A cada dia temos que ser uma
empresa nova”, diz Anna Luiza, detalhan-
do a complexidade do negócio.
A CBCC está conseguindo bons resulta-
dos neste aspecto, devido à filosofia de pensar
sempre no futuro, aproveitando e aperfeiço-
ando o que já vinha sendo feito. A empresa
não pensa em parar de investir em pessoas.
“O que falei antes sobre percepção de qualida-
de, processo, ter gente certa no lugar certo,
continua. Só que agora é mais desafiador!”,
entusiasma-se. Essa atitude faz com que a
CBCC fique cada vez mais próxima do clien-
te, surgindo ótimas oportunidades de negóci-
os. “Estamos caminhando para que, cada vez
mais, termos os nossos processos e equipes
muito bem afinados e focados em resultados e,
principalmente, nos resultados dos clientes”.
Passo à frente - A companhia busca
daqui para frente o foco consultivo, que con-
siste no entendimento de que a CBCC não
é simplesmente um negócio de vender PAs.
Trata-se de uma empresa focada no relacio-
namento duradouro com o cliente. Este re-
lacionamento tem que ter como alicerce a
confiança mútua, que significa a possibilida-
de de propor melhorias, entender o objetivo
do cliente e desenvolver linhas gerais dos
projetos. “Por exemplo: se o nosso cliente
quer se relacionar melhor com seu cliente
final, como uma empresa de prestação de
serviços, temos que ir ao encontro das metas
dele. Vamos auxiliá-lo em todas as fases do
projeto que está sendo implementado. É uma
consultoria de relacionamento com clien-
te”, explica Anna Luiza.
Na opinião de Anna, terceirizar um ser-
viço de contact center só resolve uma parte
do problema do cliente, mas outros surgi-
rão e ele precisará da ajuda para solucioná-
los. “Para tanto, precisamos estar prepara-
dos com uma estrutura de alto nível à dis-
posição dos clientes dos nossos clientes, que
têm cultura e métodos diferentes. A equipe
precisa ser treinada para poder atender a
todas essas necessidades”. Segundo Anna
Luiza, a equipe da CBCC veste duas cami-
sas: “a camisa do nosso cliente e a camisa do
cliente do nosso cliente”.

Os resultados para o negócio

As transformações culturais da CBCC
começam a ser percebidas, na prática, pelos
clientes. Um bom exemplo é a Brasil
Telecom, uma das maiores operadoras de
telefonia fixa do País. Zalther Povoas, ge-
rente de Relacionamento com Clientes
Serviço Fixo, observa com entusiasmo os
inputs recebidos. “Alguns resultados já vêm
sendo obtidos como maior agilidade no trei-
namento e reposição de pessoal, incremen-
to de multi skill e melhoria de monitoria da
qualidade. Além disso, percebemos melho-
ra às respostas dos líderes da CBCC às de-
mandas da Brasil Telecom na busca de me-
lhores resultados para o negócio, utilizando
os canais e ferramentas de relacionamento
com os clientes”, afirma.
Questionado sobre os caminhos para
ganhar produtividade, Zalther comenta a
necessidade da boa gestão de Recursos Hu-
manos como fundamental para o aumento
de produtividade de modo sustentável. “Boa
comunicação com os colaboradores, trans- Zalther Povoas, Gerente de Relacionamento com Clientes Serviço Fixo
parência nos planos de cargos e salários,

política adequada de reconhecimento aos
melhores colaboradores, metas claras, desa-
fiadoras e atingíveis, ambiente de trabalho,
etc, formam o lastro necessário à implanta-
ção de modelos de alto desempenho de trá-
fego e resultados. Caso contrário a alto de-
sempenho traz instabilidade no ambiente,
aumento do turn over, do absenteísmo e
gera um gráfico ‘dente de serra’ para os re-
sultados”, pondera Zalther.

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23-Caderno-CBCC.p65 13 17/06/04, 09:24


central de atendimento
c a s e
Sucesso de público e bilheteria
Ricardo Joceli, Gerente de Atendimento
CBCC e TVA: três anos de uma
parceria de sucesso
Carla Fonseca, Supervisora Comercial
14 Cliente S.A.
23-Caderno-CBCC.p65 14
especial
A rede Blockbuster nasceu em 1985,
no Texas, numa época em que a locação de
vídeos era um negócio relativamente novo.
Em dois anos de atuação no mercado, já era
uma rede com oito lojas próprias e 11 fran-
quias; foi neste período que a empresa ex-
perimentou sua maior mudança.
Após 15 anos de sua concepção, a
Blockbuster é uma das maiores fontes de
renda da indústria do cinema, operando em
29 países, com mais de 8.500 lojas e mais de
70 milhões de associados. Através de um
acordo de franquia em 1994 entre o Grupo
Moreira Salles e a Blockbuster
Entertainment Corporation, a marca é re-
presentada no Brasil pela BWU Comércio
e Entretenimento Ltda. A primeira loja foi
inaugurada em 22 de março de 1995, no
bairro paulistano do Itaim Bibi. Atualmen-
te, a rede possui lojas espalhadas pelos prin-
cipais Estados do país: São Paulo, Rio de
Janeiro, Minas Gerais, Rio Grande do Sul,
Paraná, Santa Catarina, Goiás, Pará, Cea-
rá, Bahia, Pernambuco e Distrito Federal.
O negócio da Blockbuster no Brasil não
fica restrito apenas à locação e venda de
filmes nas lojas da rede. Hoje a companhia
vende filmes revisados e com garantia, que
Há cerca de três anos, a TVA do Rio de
Janeiro – empresa de TV por assinatura do
grupo Abril – decidiu terceirizar sua central
de vendas a novos clientes. Para isso, con-
tratou os serviços da CBCC, uma das mai-
ores empresas de contact center do país.
A operação foi iniciada no dia 15 de
dezembro de 2001, com apenas três PAs (po-
sições de atendimento), que contava com 6
profissionais se revezando entre ações de
venda ativa e receptiva. Hoje, cerca de três
anos depois, a operação quadruplicou e já
conta com 13 PAs (posições de atendimen-
to), 26 operadores, trabalhando no período
de segunda a sexta-feira, das 9 horas às 21
horas, e ao sábados, da 9 horas às 17 horas.
A operação está dividida em duas par-
tes. Uma delas é o televendas receptivo,
com três PAs (seis agentes), que recebem,
em média, 13 mil ligações por mês. “São
prospects da TVA em busca de informa-
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foram alugados anteriormente em DVD e
VHS (são os chamados filmes Previamente
Vistos) utilizando também os serviços da
CBCC.
Há dois anos a Blockbuster procurou a
CBCC para realizar a centralização de toda
a venda destes Filmes Previamente Vistos
fora de suas lojas por uma central de atendi-
mento terceirizada.
E a rede de videolocadoras tem moti-
vos de sobra para comemorar essa parceria
com a CBCC. Com mais de 380% de cres-
cimento em vendas entre maio e novem-
bro de 2003, a operação conseguiu gerar
ainda mais resultados e cresceu 80% entre
fevereiro e abril desse ano.
A CBCC recebe ligações de um públi-
co bem definido. Mais de 90% dos chama-
dos recebidos são de proprietários de outras
locadoras, que em sua maioria já estão ca-
dastrados e costumam comprar os produtos
pela central de atendimento da CBCC.
“Estamos habituados a receber pedidos de
donos de locadoras para adquirir novos tí-
tulos para o seu negócio. Boa parte deles
liga mensalmente e nos solicita os princi-
pais lançamentos do mês”, conta Ricardo
Joceli, gerente de atendimento da CBCC.
ções e participação em promoções”, explica
Carla Fonseca, supervisora comercial da
TVA do Rio de Janeiro.
O telemarketing ativo exige uma estru-
tura de 10 posições, com 20 pessoas reali-
zando ações de vendas de assinatura para
novos clientes e de serviços para clientes
atuais. No geral, a central realiza cerca de
42 mil ligações ativas por mês. “Neste caso,
nós ligamos à procura de novos assinan-
tes”, explica ela.
Segundo a executiva, o crescimento da
parceria entre a CBCC e a TVA aconteceu
graças ao bom desempenho atingido pela
operadora de contact center. “Quando esco-
lhemos a CBCC, foi por conta da experiên-
cia e da tecnologia de ponta que a empresa
nos ofereceu. Isso ficou comprovado com os
resultados obtidos ao longo do tempo. A
empresa consegue atingir todas as metas es-
tipuladas pelo contrato”, completa.
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 p a l a v r a d o p r e s i d e n t e
Vamos mudar de estágio?
A CBCC quer se posicionar como modelo de operação de contact center e se preparar para a
terceira onda do mercado
O mercado nacional de atendi-
mento a clientes está prestes a embar-
car em uma nova fase. Para mim,
estamos ingressando na terceira onda
de terceirizações. A primeira come-
çou no início da década de 90, com a
maciça terceirização motivada pela
redução de custos e a necessidade de
atendimento a normas legais, como o
Código de Defesa do Consumidor. A
segunda onda iniciou-se na metade da
década passada, impulsionada pela
privatização do Sistema Telebrás, que
deu um novo impulso ao mercado.
Roberto Waddington, Presidente
A terceira onda, que está começan-
do agora, será um marco importante tan-
to para as operadoras de Contact Center
como a CBCC, quanto para os contra-
tantes destes serviços. A diferença fun-
damental dos movimentos anteriores
está, além da qualidade dos serviços
prestados, na necessidade de conheci-
mento profundo do business dos clien-
tes. A partir de agora devemos estar pre-
parados para assumir a gestão completa
de todos os ciclos de relacionamento
com os clientes de nossos clientes.
A mudança para as prestadoras de
serviços poderá ser, ao mesmo tempo,
grande ou nenhuma. Uma incongru-
ência explicada pelo fato de que quem
não estiver preparado não terá condi-
ções de usufruir das oportunidades ge-
radas por este movimento. Para os cli-
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23-Caderno-CBCC.p65 15
entes, pode ser uma nova realidade
empresarial e a oportunidade de se
concentrar em seu core, recebendo
inputs estratégicos para reposiciona-
mento de produtos, marcas e serviços.
Nesta nova onda, fará diferença
quem agregar mais valor aos serviços
prestados, ofertando aos potenciais
contratantes a gestão global de todo o
processo de relacionamento com cli-
ente. A área tecnológica continuará
sendo imprescindível, apesar de cada
vez mais comoditizada. O diferencial
será, cada vez mais, pessoas e proces-
sos, justificando toda a mudança estra-
tégica e cultural que estamos imprimin-
do na CBCC.
Uma questão intrigante é que, ao
participar mais ativamente das áreas
estratégicas dos nossos tomadores de
serviços, naturalmente teremos maior
capacidade de gerar valor para estes e
oportunidade para solidificar nosso
papel dentro de sua cadeia produtiva.
Sendo bem pragmático, começaremos
a falar de uma nova realidade onde
estarão de um lado prestadores de ser-
viços altamente especializados e, de
outro, clientes focados exclusivamen-
te em seu core-business.
Aqui na CBCC estamos apostando
muito nesta nova onda, nos preparan-
do para liderá-la, sempre gerando re-
sultados positivos para nossos clientes.
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