Ano Lectivo 2009/2010

F
M
H

Recursos
Humanos

O GESTOR DE DESPORTO
NA ERA DA MUDANA
OBJECTIVOS:
Quais os desafios mais importantes que se
colocam hoje em dia gesto de RHs;
Quais as caractersticas da mudana e a sua
influncia na gesto de RHs;
Quais as respostas ao nvel da gesto de
recursos humanos;
Quais as respostas ao nvel dos gestores;
Quais as respostas ao nvel das
organizaes;

Gesto do Desporto/MAD - Bloco de Recursos Humanos

O gestor de desporto
na era da mudana
INTRODUO
A expresso global da dinmica e frequncia das
mudanas que caracterizam hoje em dia os
diversos sectores de actividade econmica, tem
consequncias vrias ao nvel dos indivduos, ao
nvel das organizaes e ao nvel das interrelaes que se estabelecem entre ambos, quer
seja no trabalho quer seja fora dele.
No sector do desporto, as organizaes e os
recursos humanos que as constituem, no
escapam a esta situao, cuja maior implicao
visvel na alterao da natureza do trabalho, muito
por culpa da utilizao das novas tecnologias,
sobretudo para a realizao das tarefas
operacionais de natureza tcnica e administrativa.
importante tentar perceber quais so as
questes com que os gestores de desporto de
nvel operacional, ou seja os directores
desportivos, os directores tcnicos ou mesmo os
treinadores e equipas tcnicas, so confrontados
no presente contexto de mudana global e como
podero actuar e adquirir alguma vantagem
competitiva nas suas actividades, com os seus
recursos humanos.
Aparentemente a resposta parece residir na
integrao de um conjunto de factores para criar e
desenvolver equipas de trabalho de alto
rendimento (high performance work systems).
Este tipo de estruturas dentro das organizaes
suportado por um sistema de informao
orientado para a gesto (management information

system), pela anlise do fluxo de trabalho (workflow analysis), pela capacidade de liderana
organizacional do respectivo gestor e pela
utilizao de tcnicas e procedimentos de gesto
de recursos humanos.
Para alm destes aspectos, a adaptao
mudana poder vir a desencadear mecanismos
inovadores e com valor acrescentado, podendo-se
constituir como vantagem competitiva, desde que
os gestores de desporto consigam incluir nos seus
sistemas de trabalho os aspectos relacionados
com o Benchmarking, com a gesto pela
qualidade total (Total-Quality Management - TQM),
com a reengenharia de procedimentos (Business
Process Reengineering - BPR) e, finalmente,
consigam fixar e acumular nas organizaes o
capital humano, ou seja, os conhecimentos
especializados das pessoas que pertencem
organizao ou de todas as que j pertenceram
(Knowledge Management - Organizational
Knowledge).
No entanto, antes de avanarmos para uma
possvel soluo, convm caracterizar alguns dos
fenmenos globais que actualmente caracterizam
a sociedade mundial e tentar perceber como que
podem influenciar a actividade dos gestores de
desporto.
OS TRS CHOQUES MOTORES
hoje reconhecido praticamente em todo o
mundo que a sociedade actual percorrida de
forma cada vez mais avassaladora por um
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Gesto do Desporto/MAD - Bloco de Recursos Humanos

conjunto de fenmenos diversos que tm como
denominador comum a criao de uma dinmica
de mudana na maioria dos sectores de actividade
econmica.
Este mesmo aspecto foi tambm ele constatado
pela Comisso Europeia, a qual sintetizou, em trs
grandes tendncias, as diversas mudanas que a
sociedade europeia atravessa, tal como foi
apresentado pelos anteriores comissrios
europeus Cresson & Flynn (1995).
O trabalho por eles produzido considera de forma
clara que estas trs grandes tendncias podem
ser consideradas como trs choques motores, a
saber:

o advento da sociedade da informao;

a mundializao das trocas;

a acelerao da revoluo cientfica e

tcnica.

So estes trs aspectos que na opinio da

Comisso, e num plano transversal, tm vindo a
transformar, de uma maneira incisiva e
continuada, o contexto em que evoluem as
actividades econmicas e sobretudo a prpria
sociedade, tal como seguidamente se descreve.
O choque da sociedade da informao.
Tem como principal consequncia modificar ou
transformar a natureza do trabalho, quer do ponto
de vista individual, quer do ponto de vista da forma
como as organizaes adaptam os seus sistemas
de produo ou de servios, pelo recurso s
novas tecnologias.
Esta situao, levou mesmo a que Bangemann
(1994), considerasse que no mundo inteiro, as
tecnologias da informao e das
telecomunicaes geram uma nova revoluo

industrial, que se revela desde j to importante e

radical como as que a precederam .
A revoluo de que se fala visvel no
emprego e no trabalho, uma vez que as
tecnologias da informao permitem substituir os
trabalhos rotineiros e repetitivos por mquinas e
robots.
Deste modo, e do ponto de vista individual, as
tarefas que as pessoas realizam nos perodos de
trabalho tm tendncia a ser cada vez mais
elaboradas e enriquecedoras, exigindo-se-lhes
sobretudo a capacidade de correr riscos, o esprito
de iniciativa e a capacidade de adaptao s
mudanas.
Nestas novas circunstncias, a importncia do
factor humano nos processos de produo ou nos
sistemas de servios aumenta de forma
significativa.
Do ponto de vista organizacional, assiste-se
tambm a uma mudana dos sistemas de
produo e das condies do emprego, o que
conjugado com o aumento da importncia do
factor humano, permite uma maior flexibilidade e
descentralizao das decises, facilitando o
aparecimento do trabalho em equipas. A
constituio de redes de cooperao, a
subcontratao ou outsourcing, o trabalho
individual independente, o aparecimento de novas
prestaes de servios, os horrios variveis e
outras formas de trabalho especializado, so
outras das consequncias econmicas e sociais
decorrentes das tecnologias da informao.
O choque da globalizao/mundializao.
Este fenmeno fez-se sentir inicialmente com as
transaces de bens e servios, com as
transaces de tecnologias e com as transaces
de capitais.
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Gesto do Desporto/MAD - Bloco de Recursos Humanos

Actualmente, no entanto, com a livre circulao de
pessoas e com a eliminao das fronteiras, a
perspectiva da globalizao do mercado de
trabalho e do mercado dos recursos humanos
comea a ser uma realidade no sentido da
mundializao da economia.
Esta situao tem como vantagem a constituio
de um mercado de trabalho de dimenso global e
por isso com mais oportunidades de emprego.
Todavia, surgem tambm algumas desvantagens,
sendo a principal uma maior concorrncia, para os
cargos e empregos mais aliciantes.
Este ltimo aspecto pode vir a provocar o
aparecimento de um sentimento de insegurana,
que dever ser combatido com um aumento
generalizado e sistemtico do nvel das
qualificaes profissionais.
O choque da civilizao cientfica e tcnica.
observvel sobretudo ao nvel da acentuada
rapidez com que os conhecimentos cientficos e a
produo de equipamentos tcnicos tm vindo a
ser desenvolvidos e difundidos.
Mas mais do que isso, importa salientar que o
sector industrial utiliza cada vez mais estes
conhecimentos e equipamentos cientficos, para
melhorar qualitativamente e continuamente novos
produtos e servios, sendo os equipamentos
desportivos um dos exemplos dessas aplicaes.
Com este tipo de aplicaes dos conhecimentos e
equipamentos cientficos aos vrios sectores de
actividade econmica, surgem novos
conhecimentos, novas competncias e novas
capacidades extremamente especializadas e
inovadoras.
As consequncias dos choques motores.
Para alm de se considerar e evidenciar que
existem hoje em dia mudanas e alteraes de
natureza global, cientficas e tecnolgicas,
considera-se tambm que esta situao

favorvel em termos de oportunidades de cada

pessoa, para ter acesso informao e aos
conhecimentos.
Mas se existem oportunidades paralelamente
existem tambm algumas incertezas e
inseguranas, uma vez que esta situao solicita
novas competncias, conhecimentos e
adaptaes, sobretudo nos locais de trabalho,
dadas as alteraes provocadas nos sistemas de
produo.
Em muitos casos, e para muitas pessoas, esta
nova situao veio a culminar em situaes de
excluso social e profissional, evidenciando que o
lugar de cada indivduo na sociedade actual o
resultado da formao que ele tiver conseguido
assimilar.
Assim, a resposta para os problemas, para a
incerteza e para a excluso, desta nova ordem
econmico/social, ser cada vez mais a aposta na
inteligncia, no ensino e nas aprendizagens ao
longo da vida, onde cada um poder decidir sobre
a sua prpria formao. Assim, e ao que tudo
indica, a sociedade do futuro ser uma sociedade
cognitiva e da informao.

OS DESAFIOS COMPETITIVOS
Para alm da perspectiva anterior sobre os
choques que alguns fenmenos contemporneos
e respectivas formas de manifestao provocam
ou iro provocar nas pessoas, existem outras
perspectivas mais optimistas. Caracterizam-se por
partirem do princpio que esses mesmos
fenmenos devero ser considerados como
desafios competitivos, os quais uma vez
dominados podero transforma-se em vantagens
competitivas atravs das pessoas e das
organizaes que os foram capazes de assimilar.
esta a perspectiva de Noe (1997), ao considerar
que durante a prxima dcada as organizaes
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Gesto do Desporto/MAD - Bloco de Recursos Humanos

iro defrontar-se com quatro desafios
competitivos, a saber:

o desafio global;

o desafio da qualidade;

o desafio social

e o desafio dos sistemas de trabalho de

alto rendimento.

Para o autor, estes desafios, representados na

figura 1, iro evidenciar ainda mais a
preponderncia das funes e das prticas da
gesto de recursos humanos, por parte dos
gestores.

O desafio global.
Um pouco semelhana do que se refere no
choque da mundializao o desafio global uma
situao em que se permite s pessoas e s
organizaes a livre circulao entre regies e
pases, dada a abolio das fronteiras e das
barreiras comercializao.
Deste modo, as organizaes perceberam que
para sobreviverem tm de aproveitar as melhores
condies que conseguirem encontrar no globo,
ao mesmo tempo que se defendem das
organizaes concorrentes que pretendem
implantar-se nas suas regies e pases.
Paralelamente, devero preparar adequadamente

Figura 1: Desafios competitivos que influenciam as organizaes. Adaptado de Noe (op. Cit.).

Desafio Global
Expanso para
mercados estrangeiros;
Preparar funcionrios para
trabalhar em locais no
estrangeiro.

Desafio da Qualidade
Satisfazer as necessidades
de bens e servios dos clientes.

Competitividade das organizaes

Desafio dos Sistemas de trabalho
de alto rendimento
Alterao dos papis dos
gestores e dos empregados;
Integrao das tecnologias
e dos sistemas sociais.

os seus funcionrios, para estes poderem

perceber e respeitar a cultura e as caractersticas
das organizaes e dos negcios nos pases
estrangeiros.
O desafio da qualidade.

Desafio Social
Melhorar a leitura, a escrita
e os conhecimentos matemticos
da fora de trabalho;
Gerir a diversidade cultural.

Satisfazer as necessidades dos clientes, fazer as

coisas bem primeira e aperfeioar
continuamente a qualidade, so alguns dos
termos e das atitudes que definem e suportam a
nova perspectiva da produo de bens e servios,
a que se atribuiu a designao de Gesto pela
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Gesto do Desporto/MAD - Bloco de Recursos Humanos

Qualidade Total (Total Quality Management
TQM).
Partindo do benchmarking, ou seja, como refere
Gerber (1990), do processo que permite identificar
excelentes exemplos de sistemas, servios ou
produtos, definem-se padres de qualidade ou
objectivos para as organizaes.
Os padres de qualidade assumiram uma
importncia de tal modo relevante que a
Organizao Internacional de Standardizao
(ISO), sediada na Sua, tal como refere Jackson
(1992), desenvolveu as conhecidas normas de
qualidade ISO 9000, para aplicao aos pases da
anterior comunidade econmica europeia. No
entanto, estas normas foram rapidamente

adoptadas por mais de 100 pases em todo o

mundo, generalizando-se cada vez mais a sua
aplicao.
Para alm do benchmarking e das normas de
qualidade, a forma como os recursos humanos
so utilizados, desempenha um papel fundamental
na obteno da qualidade e do sucesso da
organizao, tal como refere Dodson (1991). Mas
para que isso acontea, as organizaes devem
modificar a sua abordagem tradicional da gesto
dos recursos humanos, orientando-a mais numa
lgica de gesto pela qualidade total, como se
representa na tabela 1.

Tabela 1: Caractersticas das prticas de recursos humanos nas organizaes orientadas para a gesto pela qualidade total.
Adaptado de R. Blackburn and B. Rosen, Total Quality and Human Resources Management: Lessons Learnd from Baldridge Award-Winning
Companies, Academy of Management Executive 7 (1993): 49-65.

Prticas e funes
de Recursos Humanos
Comunicaes
Comando e envolvimento
Definio do cargo

Treino

Avaliao do desempenho
Recompensas

Sade e segurana

Seleco/Promoes
Progresso na carreira

Modelo Tradicional

Modelo da Qualidade Total

Top-down

Top-down;
Horizontal, lateral;
Multidireccional;
Funcionrio disposio;
Adequado situao;
Sistema de sugestes;
Crculos de qualidade;
Anlise das atitudes;
Eficincia;
Qualidade;
Produtividade;
Personalizao;
Procedimentos padronizados;
Inovao;
Pouca amplitude e controlo;
Grande amplitude de controlo;
Descrio especfica do cargo;
Equipas de trabalho autnomas;
Empowerment;
Tcnicas relacionadas c/ cargo;
Grande amplitude de tcnicas;
Funcional, tcnico;
Cross-funcional;
Produtividade;
Diagnstico, resolver problemas;
Produtividade e qualidade;
Objectivos individuais;
Objectivos de equipa;
Anlise do supervisor;
Anlise do supervisor, clientes e colegas;
nfase no rendimento financeiro;
nfase na qualidade e nos servios;
Competio pelo mrito individual, Recompensas baseadas na equipa/
aumentos e benefcios;
grupo;
Recompensas financeiras,
reconhecimento financeiro e no
financeiro;
Tratar os problemas;
Preveno de problemas;
Programas de segurana;
Programas de bem estar;
Programas de assistncia aos
empregados;
Seleccionado pelo gestor;
Seleccionado pelos colegas;
Poucas tcnicas nos cargos;
Tcnicas de resoluo de problemas;
Promoo baseada nas realizaes Promoo baseada na facilitao do
individuais;
grupo;

Gesto do Desporto/MAD - Bloco de Recursos Humanos

Progresso linear da carreira.

Como se pode observar na tabela anterior, a

criao de um envolvimento que facilite a
inovao, a criatividade e o risco fundamental
para o sucesso dos programas de gesto pela
qualidade total. A utilizao dos grupos de trabalho
para a resoluo de problemas com a participao
dos gestores, dos empregados e dos clientes
outra das inovaes desta forma de gesto.
O desafio social.
Dadas as mudanas que actualmente se verificam
a diversos nveis, as organizaes iro confrontarse com vrios desafios num futuro prximo.
De entre estas mudanas, destaca-se a livre
circulao das pessoas dentro de vrias zonas
econmicas. Esta situao, vem acentuar a
diversidade da fora de trabalho, com destaque
para o aparecimento de trabalhadores
pertencentes a diversas minorias tnicas,
caracterizadas por determinados traos sociais e
culturais. Por outro lado, a percentagem de
mulheres ir aumentar, bem como a percentagem
das famlias em que ambos os elementos do casal
trabalham.
O envelhecimento da populao, ou seja, a mdia
de idades das pessoas em condies de trabalhar,
tem vindo a aumentar e a tendncia aumentar
ainda mais. Neste caso, a fora de trabalho ser
cada vez mais velha, podendo vir a verificar-se a
estagnao das carreiras, o aumento das
necessidades de treino e o aumento dos gastos
com os cuidados de sade.
Dada a velocidade a que actualmente se processa
o desenvolvimento cientfico e tecnolgico, prevse que as pessoas no tero a educao e
formao tcnica adequada, para responderem
plenamente s exigncias dos cargos futuros.
Perante este conjunto de mudanas mais do que
previsveis, a gesto dos recursos humanos

Progresso da carreira horizontal.

dever ultrapassar os desafios que assim so

colocados, assegurando que os talentos, as
tcnicas, os valores e atitudes de todos os
funcionrios sero completamente utilizados para
o desenvolvimento e para a obteno de bens e
servios de qualidade.
O desafio dos sistemas de trabalho de alto
rendimento projectos STAR.
Num mundo cada vez mais competitivo e cada vez
com menos barreiras entre organizaes, a
competitividade s poder ser conseguida atravs
de uma melhor utilizao das capacidades das
pessoas e das novas tecnologias.
Mas precisamente a integrao da estrutura das
organizaes e dos respectivos funcionrios com
as novas tecnologias que tem vindo a constituir
um problema e um desafio. Ou seja, a integrao
do sistema social com o sistema tcnico.
A resposta a este desafio parece estar na criao
e desenvolvimento de sistemas de trabalho de alto
rendimento (STAR),.uma vez que estes sistemas,
tal como refere Neal & Tromley (1995), permitem
optimizar as relaes entre o sistema social e o
sistema tcnico, para assim se adquirir vantagem
competitiva.
Este aspecto ser cada vez mais evidente e
constituir-se- cada vez mais como uma
necessidade das organizaes, pois o rpido
desenvolvimento tecnolgico, conjugado com o
crescimento da sociedade da informao, est a
modificar a forma como o trabalho realizado.
Em consequncia destas modificaes, tambm o
trabalho dos gestores e dos funcionrios, bem
como os respectivos papis que desempenham na
organizao, esto a sofrer alteraes, em
simultneo com as alteraes da estrutura
organizacional.
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Gesto do Desporto/MAD - Bloco de Recursos Humanos

As funes de gesto de recursos humanos,
devero adaptar-se as estas alteraes de modo a
desenvolver prticas de gesto de recursos
humanos que permitam integrar a tecnologia com
as pessoas.
Com o advento das novas tecnologias que
provocaram alteraes nas tarefas a realizar e nos
conhecimentos e tcnicas necessrios s novas
tarefas, verificou-se que as tcnicas interpessoais,
como a negociao e a gesto de conflitos, e as
tcnicas de resoluo de problemas, so
actualmente mais importantes do que a fora
fsica, a coordenao motora geral e a
coordenao motora fina.
A possibilidade atribuda aos funcionrios de
participarem nos processos para aperfeioarem
continuamente a qualidade dos bens e servios,
faz com que os funcionrios se tornem mais
responsveis e simultaneamente tomem decises
sobre a forma como os cargos devero ser
realizados.
Para melhorar estas actividades por parte dos
funcionrios decidiu-se que a melhor forma de o
fazerem era atravs da constituio de equipas de
trabalho. Estas equipas, so normalmente
constitudas por funcionrios com diferentes nveis
tcnicos que se coordenam entre si para a
produo de bens e servios. Dado o
envolvimento, conhecimento e responsabilidade
que estas equipas tm da sua prpria actividade,
muitas das tarefas cometidas aos gestores so
realizadas no seio da equipa. o caso da
seleco de novos elementos para a equipa, das
tarefas de planeamento do trabalho, da relao
com os clientes e da colaborao com outros
departamentos da organizao. Compete ainda a
estas equipas a realizao de actividades de

controlo da qualidade dos produtos e servios

efectuados.
Para os gestores, as implicaes da constituio
de equipas de trabalho, consistem em serem
capazes de passar de um tipo de actividade
caracterizada pelo planeamento, pela
coordenao e pelo controlo das tarefas dos
subordinados, para um outro tipo de actividade
orientada sobretudo para a criao de condies
de trabalho, que possam facilitar o trabalho das
equipas e respectiva criatividade e inovao.
Nestas circunstncias, o trabalho dos gestores
consistir cada vez mais na delegao de poderes
aos funcionrios, para que estes possam assumir
responsabilidades e estejam autorizados a tomar
decises relativamente aos bens e servios que
produzem.
Tradicionalmente, a forma como as organizaes
se encontram estruturadas, solicitam ao gestor
que obtenha eficincia, que tome decises e que
realize a disseminao da informao desde o
topo da organizao at ao nvel operacional. No
entanto, com a crescente introduo de
computadores pessoais e de sistemas de
informao nas organizaes possvel aos
funcionrios aceder imediatamente informao
necessria, para satisfazer as necessidades dos
clientes ou para modificar o trabalho ou os
produtos e servios. Esta situao ir fazer com
que seja necessrio modificar no s o papel do
gestor, mas tambm a estrutura da organizao.
Uma outra aplicao relaciona com o
desenvolvimento das novas tecnologias, consiste
na utilizao da informao por elas produzida,
para a gesto dos recursos humanos por parte do
gestor.

Gesto do Desporto/MAD - Bloco de Recursos Humanos

Na verdade, a criao e desenvolvimento de
sistemas de informao para a gesto de recursos
humanos, veio possibilitar a recolha, o
armazenamento, o tratamento, a anlise, a
alterao e a distribuio de grandes quantidades
de informao sobre as diversas caractersticas do
comportamento dos recursos humanos das
organizaes.

Deste modo, a vantagem competitiva que os

sistemas de trabalho de alto rendimento conferem
s organizaes, s ser obtida se os gestores
conseguirem integrar a tecnologia com a estrutura
da organizao. Ou seja, se os gestores
conseguirem que as equipas de trabalho possam
tirar partido dos sistemas de informao existentes
na organizao.

Ao nvel das organizaes do desporto, sobretudo

daquelas cuja actividade est relacionada com a
alta competio, a existncia de um sistema de
informao que permita recolher dados de forma
objectiva, sobre a avaliao do desempenho ou do
rendimento dos atletas em competio, de uma
importncia fundamental, para suportar a tomada
de decises por parte do treinador ou do gestor
relativamente aos aspectos operacionais do treino
e da competio.

Em sntese, e tal como se observa na tabela 2,

pode-se afirmar que as funes da gesto de
recursos humanos que suportam os sistemas de
trabalho de alto rendimento, esto sobretudo
relacionadas com a seleco dos funcionrios,
com a avaliao do rendimento, com o treino, com
a anlise e definio do fluxo de trabalho e com a
compensao dos funcionrios.

Tabela 2: Caractersticas das prticas de recursos humanos que suportam os sistemas de trabalho de alto rendimento.
Adapt ado Neal, J. A., Tromley, C. L., From Incremental Changes to Retrofit: Creating High Performance Work Systems,
Academy of Management Executive , 9, (1995), pag.: 42-54

Utilizao de equipas para a realizao do trabalho;

Os empregados participam no processo de seleco;
Os empregados recebem feedback sobre o seu rendimento e esto activamente envolvidos no processo de
aperfeioamento do rendimento;
A formao/treino contnuo reconhecida e recompensada;
As recompensas dos funcionrios esto relacionadas com o rendimento financeiro da organizao;
Os equipamentos e os processos de trabalho so estruturados para encorajar a mxima flexibilidade e interaco entre os
funcionrios;
Os funcionrios participam no planeamento das mudanas ao nvel dos equipamento, organizao e mtodos de trabalho;
A definio das tarefas de trabalho permite aos funcionrios utilizarem uma varaiedade de tcnicas e habilidades;
Os funcionrios compreendem como que os seus cargos contribuem para a produo final dos bens e servios.

Este tipo de funes de gesto de recursos

humanos tem como objectivo proporcionar aos
funcionrios mais tcnicas, conhecimentos,
incentivos e autonomia. Para alm disso, Huselid
(1995), refere que os estudos realizados sobre o
tema, indicam que os sistemas de trabalho de alto
rendimento esto normalmente associados a
aumentos da produtividade e aos rendimentos
financeiros a longo prazo.

Enfrentar os desafios competitivos atravs das

prticas de gesto dos recursos humanos.
Para o gestor, a gesto dos seus recursos
humanos deve ser considerada uma tarefa
fundamental, para poder enfrentar com sucesso
os desafios anteriormente abordados. Para isso
acontecer, o gestor dever considerar que a par
do valor econmico das organizaes,
tradicionalmente associado aos equipamentos,
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Gesto do Desporto/MAD - Bloco de Recursos Humanos

tecnologias e instalaes, tambm as prticas de
recursos humanos podem vir a criar valor
acrescentado e serem consideradas como uma
vantagem competitiva das organizaes, tal como
refere Cascio (1991).
Por sua vez, Snell & Dean (1992), afirmam que
vrios estudos tm demonstrado que as
organizaes que pretendem aumentar a sua
competitividade, atravs do investimento em

novas tecnologias e na aplicao de programas de

q u a l i d a d e , r e a l i za m, si mu l t a n e a m e n t e ,
investimentos ao nvel da seleco, do treino e
recompensa dos recursos humanos.
A figura 2, apresenta exemplos de prticas de
gesto de recursos humanos que permitem s
organizaes enfrentar os desafios competitivos
atravs dos seus prprios recursos humanos.

Desafio
Global

Desafio da
Qualidade

Prticas de Recursos Humanos

A estratgia de RHs deve coincidir

c/ a estratgia da organizao;
O trabalho realizado por equipas;
Os sistemas de pagamento
recompensam tcnicas e talentos;
O sistema de seleco est
relacionado com o cargo;
As atitudes de trabalho dos
funcionrios so controladas;

Desafio
STAR

Criao de um ambiente de contnua

aprendizagem;
O sistema de disciplina progressivo;
A qualidade e a satisfao dos
clientes so avaliados atravs do
sistema de gesto do rendimento;
As tcnicas e os valores de uma fora de
trabalho diversificada so valorizados e
utilizados;

Desafio
Social

Figura 2: Exemplos de prticas de gesto de recursos humanos que podem auxiliar as organizaes a enfrentar os desafios
competitivos .Adaptado de Noe (op. Cit.).

AINDA MAIS DESAFIOS COMPETITIVOS

Partindo do pressuposto que possvel competir
atravs das pessoas, para se conseguirem obter
vantagens competitivas, Bohlander (1998), afirma
que nas actividades do dia-a-dia isto nem sempre
linear, uma vez que o gestor e os respectivos

recursos humanos so confrontados com desafios

de diversas naturezas e amplitudes.
Assim, tambm, este autor parece vir reforar
e confirmar a ideia da existncia na actualidade de
um conjunto de desafios gesto de recursos
humanos e aos prprios recursos humanos.
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Gesto do Desporto/MAD - Bloco de Recursos Humanos

isso mesmo que confirmado por Rothwell, ao
indicar os resultados de um estudo que a Society
for Human Resource Management e a Commerce
Clearing House realizaram durante uma dcada,
para averiguarem quais seriam as mais
importantes tendncias competitivas que os
recursos humanos teriam de enfrentar.

mudanas que se operam ao nvel das vrias

organizaes. So as prprias organizaes quem
primeiro sente a necessidade de mudar, para
obterem mais sucesso e para isso utilizam os mais
variados programas, de que so exemplo a
qualidade total, o aperfeioamento contnuo, o
downsizing, a reengenharia

Curiosamente, os resultados encontrados,

estavam para alm dos aspectos directamente
ligados s pessoas. No entanto, todos eles
apontavam para a necessidade de desenvolver
uma fora de trabalho flexvel e habilidosa, capaz
de enfrentar os desafios do futuro, ou seja:

No contexto da organizao as mudanas podem

ser reactivas, sempre que representam uma
resposta a determinados factores externos, que
afectaram previamente os objectivos ou os
resultados da organizao. Podem ser, tambm,
uma forma de antecipao da organizao ou dos
seus gestores, para tirar partido de uma
determinada situao, ou para permitir
antecipadamente organizao, enfrentar
previsveis alteraes que venham a ocorrer no
sector de actividade em que a organizao
desenvolve o seu trabalho.

A globalizao;

A utilizao das novas tecnologias;

A gesto da mudana;

O desenvolvimento do capital humano;

A Resposta ao mercado;

A reduo de custos.

As implicaes de alguns destes desafios,

nomeadamente, a globalizao e a utilizao das
novas tecnologias foram j anteriormente
abordadas. Importa agora, analisar os restantes
desafios, para se perceber quais so as
consequncias ao nvel da gesto dos recursos
humanos.
A gesto da mudana.
A mudana provavelmente uma das
caractersticas mais evidentes da nossa sociedade
actual. possvel constatar isso mesmo em vrios
sectores de actividade. Provavelmente, muito por
culpa das novas tecnologias e dos rpidos
desenvolvimentos cientficos e tecnolgicos, a
verdade que assistimos hoje a um mundo em
mudana.
Esta mudana, por sua vez, manifesta-se cada
vez mais em termos globais, como resultado das

Quer numa situao, quer noutra, a mudana

raramente ocorre de modo linear e sem
problemas. Tal como afirma Kotter (1996), e de
forma quase surpreendente, muitas das principais
razes que levam ao fracasso de alguns
programas de mudana esto relacionadas com a
falta de um programa de gesto da mudana
planeado e com alguns comportamentos dos
recursos humanos, nomeadamente:

Inexistncia de um sentido de urgncia;

Inexistncia de uma forte aliana para

orientar os esforos;

Lderes sem viso;

Falta de planeamento de victrias

intermdias de curto-prazo;

Declarao de vitria demasiado cedo;

Falta de ligao com os valores e cultura

da organizao.

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Gesto do Desporto/MAD - Bloco de Recursos Humanos

Curiosamente, praticamente todos os funcionrios
nas organizaes admitem que o trabalho no
futuro, ser feito de modo diferente daquele que
feito actualmente e sobretudo daquele que era
feito cerca de cinco ou dez anos atrs. A
mudana das responsabilidades, das tarefas, dos
cargos e dos processos de trabalho, entre outros
aspectos, uma caracterstica que se tem vindo a
manifestar, com maior ou menor significado, mas
sempre de modo permanente ao longo dos anos.
Paradoxalmente, a maioria das pessoas resiste s
mudanas. Provavelmente, ser porque tm de
modificar ou mudar radicalmente formas de
trabalhar s quais estavam habituadas, ou coma
as quais obtinham resultados com sucesso.
Nestes casos, o papel do gestor fundamental,
para facilitar o processo de mudana. Para isso, o
gestor tem de tentar antecipar o futuro, comuniclo aos funcionrios, perceber as suas
preocupaes, definir claramente o rendimento
esperado e criar condies para executar o
programa, atravs da reorganizao das pessoas
e da redistribuio dos recursos.
O desenvolvimento do capital humano.
No dever existir concerteza conceito mais
associado noo de vantagem competitiva
atravs das pessoas, do que o conceito do capital
humano.
Segundo Bohlander (op. cit.), entende-se por
capital humano, o conjunto de atributos
relacionados com os conhecimento, com as
tcnicas e com as capacidades e competncias
das pessoas.
De acordo com estas caractersticas o capital
humano pertence s prprias pessoas,
constituindo-se como um aspecto intangvel que
se torna difcil de reter nas organizaes, caso os
funcionrios abandonem as organizaes. Neste

caso, perdem-se os investimentos feitos ao nvel

do treino e desenvolvimento.
De qualquer forma, os gestores devem tentar criar
capital humano nas suas organizaes,
comeando, neste caso, as suas estratgias por
identificarem, recrutarem e seleccionarem os
melhores talentos disponveis. Paralelamente,
estes novos elementos devero receber treino
complementar em reas de especficas
caractersticas dos procedimentos da organizao.
Aps o investimento na formao dos seus
recursos humanos mais especializados, as
organizaes devem tirar partido desse
conhecimento adquirido, uma vez que alguns dos
conhecimentos dos funcionrios no so
utilizados.
Uma das forma utilizadas para aplicao do
conhecimento existente nas organizaes
atravs da utilizao de quipas de trabalho.
Nestas situaes os funcionrios so levados a
trocar conhecimentos e experincias, e a
aprendizagem mtua facilitada.
Mais uma vez os gestores tm um papel
preponderante na criao do conhecimento , uma
vez que podem identificar as tcnicas e
capacidades existentes na organizao e propor
formas de utilizar essa informao em benefcio
da organizao.
Responder ao mercado.
Hoje em dia, a existncia de um produto ou
servio tecnicamente bom, no por si s
suficiente. Tem de se considerar, tambm, a
dimenso da satisfao dos clientes, para que as
organizaes tenham sucesso no mercado.
Por essa razo, surgiram nas ltimas dcadas
algumas tcnicas e processos de gesto
orientados para os clientes. o caso da gesto
pela qualidade total (Total Quality Management
12

Gesto do Desporto/MAD - Bloco de Recursos Humanos

TQM) e da reengenharia (Process Reengineering),
as quais tm implicaes directas nos recursos
humanos.
A gesto pela qualidade total tem tido vrias
interpretaes e objectivos, mas podemos
sintetizar as suas ideias base em trs aspectos
fundamentais: perceber as necessidades dos
clientes para as satisfazer, fazer as coisas bem
logo primeira e procurar o aperfeioamento
contnuo.
De acordo com Shetty (1991), os programas de
TQM, normalmente so bem sucedidos, sempre
que os gestores consideram que os recursos
humanos so uma parte fundamental do processo.
Para ilustrar esta tendncia, o autor indica que
num estudo que envolveu 307 executivos das
maiores empresas americanas e cerca de 308
executivos de pequenas empresas, os resultados
revelam que as mais importantes tcnicas de
melhoria da qualidade eram suportadas pela
motivao dos funcionrios, pelas alteraes na
cultura da organizao e na formao e educao
dos funcionrios.
Para alm da TQM, as organizaes tm recorrido
mais recentemente reengenharia. Este processo
descrito por Hammer e Champy (1994), como o
repensar fundamental e a redefinio radical do
processo de negcio para se obter melhorias
dramticas nos custos, qualidade, servio e
rapidez. Freed (1996), considera que a
reengenharia frequentemente requer que o gestor
recomece tudo desde o incio, repensando como
que o trabalho deve ser realizado, como que a
tecnologia e as pessoas devem interagir e como
que a toda a organizao deve ser estruturada.
Uma vez que o processo de reengenharia
fundamentalmente um processo de mudana, a
questo dos recursos humanos , mais uma vez,

fulcral, tal como se referiu na gesto da mudana.

Para alm disso, tambm a liderana e a
comunicao so importantes.
Reduo de custos.
Em simultneo com os investimentos em melhores
sistemas de produo e com a utilizao de novas
tcnicas de gesto, para aumentarem a
productividade, a eficincia e a competitividade, as
organizaes desenvolvem paralelamente
esforos para reduzir os custos inerentes sua
actividade.
Considerando que os custos associados fora
de trabalho so um dos maiores encargos que as
organizaes apresentam, natural que tenham
sido objecto de particular ateno. neste
contexto que aparece o downsizing, o
outsourcing, o leasing de funcionrios e os
aumentos de produtividade.
Downsizing. Muitas vezes tambm referido
como rightsizing, normalmente definido como a
eliminao planeada de empregos, tal como
refere; entre outros, Bohlander (op. cit.).
um acto de gesto, que aparece a partir do
incio da dcada de 80, tendo sido particularmente
visvel nos Estados Unidos da Amrica, onde a
partir dessa data mais de 43 milhes de postos de
trabalho foram eliminados, e segundo Anfuso
(1996), desde 1989 setenta e sete por cento dos
postos de trabalho eliminados, estavam
relacionados com lugares de gesto.
Antes de efectuarem o downsizing muitas
organizaes, tentam em primeiro lugar realizar
alguns esforos de formao e de redistribuio
das pessoas por outros cargos, uma vez que o
downsizing nem sempre permite obter os
resultados desejados.

13

Gesto do Desporto/MAD - Bloco de Recursos Humanos

Seja como for, o downsizing tem um impacto
directo sobre as polticas e programas de gesto
de recursos humanos das organizaes.
Outsourcing. um acto de gesto associado
realizao de tarefas, que no so especficas da
actividade principal da organizao, e cuja
realizao feita por uma pessoa ou entidade
externa.
normalmente o que se passa com os servios
financeiros das organizaes, mas tambm com
as actividades relacionadas com a manuteno,
segurana, limpeza e alimentao, entre outros
aspectos.
Como se pode verificar, esta situao tambm tem
implicaes para a gesto dos recursos humanos.
Neste caso, os gestores devero trabalhar em
conjunto com os funcionrios para definirem
outras possibilidades e opes de trabalho. Uma
das solues, por vezes encontrada, consiste na
contratao de alguns dos funcionrios pela nova
organizao, responsvel pela prestao do
servio de outsourcing.
O GESTOR NA POCA DA MUDANA
Como vimos anteriormente, as organizaes e
sobretudo os gestores que as compem,
defrontam-se com uma srie de desafios, para os
quais tentam arranjar diversas solues.
Tendo em conta esses desafios, baseando-se j
na experincia de algumas organizaes e, ainda,
na opinio de alguns especialistas, Dessler (1998)
apresenta-nos uma sntese daquilo que considera
ser a nova gesto, tal como seguidamente se
descreve.
Organizaes mais pequenas, empregando
menos funcionrios.
Tal como tem acontecido com algumas das
grandes empresas, de que so exemplo a IBM e a

General Motors, a tendncia para a reduo do

tamanhos das organizaes e para o
aparecimento, cada vez mais, de um maior
nmero de organizaes.
Estrutura da organizao baseada em equipas
e menos departamentalizada.
A estrutura das organizaes ser baseada em
equipas polivalentes e na comunicao entre
departamentos. Os funcionrios no se identificam
exclusivamente com um departamento e
trabalham em equipas para realizarem as tarefas.
Maior autonomia dos funcionrios para a
tomada de decises.
A mudana permanente com que as organizaes
vo ser confrontadas, vai exigir uma constante
adaptao, onde a aprendizagem permanente e o
envolvimento dos funcionrios vo ser
fundamentais. A atitude tradicional de ir ao
trabalho das 9 s 5, ser substituida por uma outra
onde os funcionrios recebero mais
responsabilidades e autonomia, para a tomada de
decises.
Organizaes mais planas.
Neste caso, as organizaes iro ter menos nveis
de gesto intermdios e consequentemente
menos gestores. Apesar de cada gestor ficar
responsvel por um maior nmero de funcionrios
para supervisionar, a verdade que a sua tarefa
ficar mais facilitada uma vez que os funcionrios
tero maior autonomia, podendo-se-lhes delegar
mais responsabilidades.
Organizao do trabalho em equipas e
processos, em vez de funes especializadas.
Os funcionrios faro parte de equipas
polivalentes, com oramento prprio e controlo
sobre a qualidade do seu trabalho.
14

Gesto do Desporto/MAD - Bloco de Recursos Humanos

Alteraes do poder nas organizaes.
Um dos primeiros autores a chamar a ateno
para este aspecto Druker (1988), salientando
que o gestor tem de aprender a gerir em situaes
onde no tem autoridade de comando e onde no
controla nem controlado. Ou seja, o gestor tem
de saber conquistar o respeito dos seus
funcionrios altamente treinados e autnomos.
Organizaes baseadas no conhecimento.
Na opinio de Peters (1993), as novas
organizaes sero baseadas no conhecimento e
as equipas de funcionrios iro aplicar o seu
capital humano, para encontrar solues e
resolver os problemas dos clientes.
Neste caso, as tarefas dos gestores consistiro
em ajudar os funcionrios a realizar as respectivas
tarefas, a eliminar possveis obstculos e a
proporcionar os recursos necessrios.

Gestores como agentes de mudana.

O gestor dever estar permanentemente atento s
mudanas e dever conseguir ser rpido e
adaptvel, para no se tornal vulnervel, uma vez
que podero surgir novos produtos, novos
servios, os prprios clientes podero preferir
outras coisas e as descobertas cientficas e
tecnolgicas podero oferecer novas
possibilidades de trabalho mais produtivo e
competitivo.
Maior importncia da liderana.
Para alm da liderana carismtica, a liderana
organizacional, apoiada no conhecimento sobre a
forma como se trabalha com as pessoas, e no
conhecimento dos conceitos e tcnicas
comportamentais no local de trabalho, sero cada
vez mais importantes.
Neste caso, o trabalho dos gestores consistir em
ajudar os funcionrios a realizar as respectivas
tarefas, a eliminar possveis obstculos e a
proporcionar os recursos necessrios.

Na opinio de Dumaine (1993), este tipo de

comportamento por parte do gestor, faz dele como
que um novo gestor, comparativamente ao gestor
tradicional. Isto , o novo gestor dever ser
considerado como um chefe de equipa (team
EM SNTESE, O FUTURO SEMPRE INEVITVEL
leader) ou como um consultor interno.
Tenha os atributos que tiver e assuma as
Contrriamente ao gestor que toma as decises
valncias que assumir, o futuro ser sempre
sozinho, o novo gestor solicita s outras pessoas
inevitvel e mais ou menos previsvel, ou, se se
que participem no processo de deciso, ao
quiser, mais ou menos imprevisvel.
mesmo tempo que partilha a informao com os
subordinados para lhes facilitar o trabalho.
Partindo desta inevitabilidade e analisados que
foram os desafios que se colocam ao gestor, bem
Realce para a viso e valores da organizao.
como as caractersitcas das novas organizaes,
Uma vez que existe um menor nmero de
possvel definir um quadro de referncia,
gestores, ser de toda a convenincia estabelecer
representativo da dinmica de implicaes que se
estabelecem entre todos estes aspectos, tal como
de forma clara a viso e os valores da
se apresenta na figura 3.
organizao, uma vez que os funcionrios, apesar
de controlarem o seu comportamento, precisam
de perceber com o que que se esto a
comprometer.

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Gesto do Desporto/MAD - Bloco de Recursos Humanos

Desafios

Sociedade da

informao;
Globalizao dos

mercados;
Desenvolvimento

cientfico e tcnico;
Mudana generalizada;
Alteraes de natureza

social;
Desenvolvimento do

capital humano
As exigncias da

qualidade;
A reduo de custos;
A desregulao;
Novos sistema
polticos.

Conduzem a

Logo as organizaes
devero ser:

Incerteza
Turbolncia
Rpida mudana

Rpidas
Responsveis
Adaptativas

Consumidores c/ mais
escolhas;
Fuses e alianas;
Alianas;
Maior complexidade;
Ciclo de vida do produto
mais curto;
Fragmentao do mercado;
Maior incerteza para os
gestores
Nmero recorde de
falncias.

Organizaes mais planas;

Downsized;
Orientadas para a
qualidade;
Maior autoridade;
Unidades mais pequenas;
Descentralizadas;
Orientadas p/ o capital
humano;
Menos
departamentalizadas;
Orientada pela viso e por
valores;
Baseada em equipas.

Figura 3: Desafios e mudanas fundamentais com que se confrontam os gestores e as organizaes. Adaptado e modificado a
partir de Dessler (op. Cit.).

16

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NOTAS E OBSERVAES: