Processos de Gesto 2002/2003

Licenciatura em Engenharia Informtica

Resumo do 4 Captulo de
Imagens da Organizao Gareth Morgan

Aprendizagem e Auto-Organizao
As Organizaes como crebros

Raul Andr Brajczewski Barbosa

Introduo
Existem trs caractersticas essenciais do funcionamento crebro que seria
interessante aplicar s organizaes. Estas so a flexibilidade, a criatividade e
a robustez.
Muito do nosso pensamento actual concebe a organizao como um
relacionamento entre partes especializadas ligadas por linhas de comunicao,
comando e controlo. Mesmo quando so feitas tentativas de deixar de parte o
modelo mecanicista percebe-se que isto apenas possvel atravs de novas
formas de ligao entre as partes organizacionais.
Usando o crebro como uma metfora para a organizao pode tornar-se
vivel o desenvolvimento da habilidade para realizar o processo de
organizao de forma a promover a aco flexvel e criativa. As organizaes
baseadas em princpios mecanicistas so adequadas para desempenhar
actividades fixas de forma ptima em circunstncias estveis. Quando essas
condies so perturbadas estas organizaes encontram muitos problemas.
Sob circunstncias que mudam, importante que os elementos da organizao
questionem o que esto a fazer e alterem o seu procedimento para levar em
conta novas situaes. precisamente por esta capacidade que o crebro
conhecido. Este ponto foi j tocado superficialmente quando da estruturao de
diversas organizaes com unidades de planeamento e deciso centrais, que
so capazes de pensar pela totalidade da organizao, controlar e integrar. ,
no entanto, muito menos comum pensar sobre as organizaes como se elas
fossem crebros e ver se possvel difundir as caractersticas do crebro por
toda a organizao, contrastando com a criao de unidades especiais.
Organizaes como crebros processadores de informaes
Caso se pense sobre isso, cada aspecto do funcionamento organizacional
depende do processamento de informaes, sejam de um tipo ou de outro.
Cada elemento da organizao procede de acordo com informaes e regras
predeterminadas. As organizaes so sistemas de informaes. So sistemas
de comunicao, sendo tambm sistemas de tomada de deciso. Nas
organizaes mecanicistas esses sistemas so altamente rotinizados. Nas
organizaes matriciais e orgnicas estes sistemas so mais temporrios e
flem livremente. Pode-se, ento, tentar compreender as organizaes atravs
das caractersticas do seu processamento de informaes.
Processamento de informao, deciso e planeamento organizacional
Esta conhecida como a abordagem da tomada de deciso e explora o
paralelismo entre tomada de deciso humana e organizacional, argumentando
que as organizaes nunca podem ser perfeitamente racionais, uma vez que
os seus membros esto limitados no seu processamento de informaes. As
pessoas tm de agir com base em informaes incompletas, exploram apenas
um nmero limitado de alternativas de deciso e so incapazes de atribuir
valores correctos aos resultados. Isto leva a que seja apenas possvel chegar a
formas limitadas de racionalidade. Estes limites sobre a racionalidade humana
so institucionalizados na estrutura e modelos de funcionamento das nossas

organizaes. Como consequncia, esta teoria descreve as organizaes

como tipos de crebros que fragmentam, rotinizam e tolhem os processos de
deciso de forma a tornarem-se administrveis. A hierarquia organizacional
desempenha uma funo semelhante, fornecendo canais de resoluo de
problemas para ajudar a tornar a vida mais administrvel.
Desde o aparecimento desta forma de pensar as organizaes, numerosos
pesquisadores devotaram considervel ateno para entender a organizao
do ponto de vista do processamento de informao. Grande parte do trabalho
focou os mtodos utilizados pelas organizaes para lidar com a incerteza e
complexidade apresentadas pelo ambiente. Actividades incertas requerem que
maiores quantidades de informao sejam processadas entre quem toma
decises. Quanto maior a incerteza, mais difcil programar e rotinizar uma
actividade atravs do planeamento prvio de uma resposta e as organizaes
encontram formas de controlar os resultados (colocando metas e objectivos)
em vez de controlar comportamentos (atravs de regulamentos).
Isto tem levado criao de sofisticados Sistemas de Informao dentro das
organizaes, com o objectivo de facilitar o processo de deciso e gesto das
mesmas. Em certos casos torna-se difcil distinguir organizao do sistema de
informao, como o caso do comrcio electrnico, em que a organizao
permanece cada vez mais dentro do sistema de informao.
A evoluo de organizaes para sistemas de informao ento capaz de as
transformar estrutural e espacialmente mas a questo realmente importante
levantada pela metfora do crebro , no entanto, se as organizaes se
tornaro mais inteligentes.
Ciberntica, aprendizagem e aprender a aprender
Como podemos planear sistemas capazes de aprender de forma semelhante
ao crebro? Esta pergunta tem preocupado o grupo de cientistas que se
interessou pelos problemas de inteligncia artificial no domnio da ciberntica.
A habilidade de um sistema funcionar segundo um comportamento autoregulador depende de um processo de troca de informao que envolve o
feedback negativo. Sistemas de feedback negativo funcionam detectando erros
e corrigindo-os de forma automtica. A ciberntica apresenta quatro princpioschave. Primeiro, os sistemas devem ter a capacidade de monitorar aspectos
significativos do seu ambiente. Segundo, devem relacionar essa informao
com as normas operacionais que guiam o sistema. Terceiro, devem ser
capazes de detectar desvios significativos dessas normas. Quarto, devem
iniciar aces correctivas quando so detectados desvios. Desta forma, o
sistema pode operar de forma inteligente e auto-reguladora. Todavia, a
capacidade de aprendizagem assim definida est limitada pelo facto de o
sistema poder apenas manter o curso de aco determinado pelos padres
que o orientam. Isto funciona de forma correcta quando a aco definida pelos
padres se adequa s mudanas encontradas no ambiente. Quando no este
o caso, o sistema de feedback negativo ir tentar manter um padro
inapropriado de comportamento.

Surge, por este motivo, a distino entre o processo de aprendizagem e o de

aprender a aprender. Esta distino identificada em termos de aprendizagem
em ciclo simples e ciclo duplo.
Podem as organizaes aprender a aprender?
Muitas organizaes tornaram-se excelentes na aprendizagem em ciclo nico,
desenvolvendo a capacidade para monitorar o ambiente, colocar objectivos e
avaliar o desempenho geral do sistema em relao a esses objectivos. No
entanto, a capacidade de aprender em ciclo duplo revela-se mais difcil de
atingir.
Enquanto
que
algumas
organizaes
tiveram
sucesso
institucionalizando sistema que revem e desafiam normas operacionais em
relao a mudanas que ocorrem nos seus ambientes, encorajando o debate
contnuo e a inovao, muitas outras falham neste ponto. Existem trs
obstrues que merecem especial ateno e que levam ao insucesso do
processo de aprendizagem:
1) habitual a imposio de estruturas fragmentadas de pensamento aos
membros das organizaes, no os encorajando a pensar por si prprios. A
racionalidade limitada cria barreiras aprendizagem, sendo que os
empregados so encorajados a ocupar e manter um lugar predeterminado
dentro do todo, sendo recompensados por fazer isso. A aprendizagem em ciclo
nico pode assim evitar a aprendizagem em ciclo duplo.
2) O princpio da responsabilidade burocrtica dita que os empregados so
mantidos como responsveis pelos seus desempenhos dentro de um sistema
que recompensa o sucesso e pune as falhas. Desta forma, os empregados
procedem protegendo-se a si mesmos e tendem a encontrar formas de ofuscar
assuntos e problemas que os podero deixar mal vistos. Alm disso, existe a
tentao de dizer aos gerentes aquilo que gostariam de ouvir. Se estes
sistemas de imputabilidade fomentam este tipo de defesa, uma organizao
no ser capaz de tolerar altos nveis de incerteza.
3) Existe frequentemente um desfasamento entre o que as pessoas dizem e
aquilo que fazem. Muitos gerentes e empregados tentam transmitir a impresso
de que sabem o que esto a fazer. Isto pode no ser apenas para impressionar
os outros mas tambm para os convencer de que tudo vai bem e que
conseguem lidar com o problema.
Existem algumas formas de superar estes problemas. Primeiro, necessrio
valorizar uma abertura que aceita erros e incertezas como um aspecto
inevitvel da operao em ambientes mutveis, permitindo aos membros da
organizao lidar com incertezas de forma construtiva. Segundo, tambm
necessrio encorajar as abordagens que reconheam a importncia da
explorao de diferentes pontos de vista, ajudando a definir meios para
enquadrar e reenquadrar assuntos de forma a que possam ser encarados de
forma aberta. Terceiro, deve evitar-se que a organizao falhe em estar a par
das solicitaes do ambiente por estabelecer metas inflexveis. Quando metas
e objectivos tm um carcter predeterminado tender a oferecer estrutura para
uma aprendizagem em ciclo nico. O quarto princpio relaciona-se com a
necessidade de incentivar a criao de estruturas e processos organizacionais
que ajudem a implementar os princpios anteriormente apresentados.

Crebros e organizaes vistos como sistemas hologrficos

Comparar o crebro com um holograma um passo no sentido do quarto
princpio anteriormente apresentado. possvel estender essa imagem para
criar uma viso da organizao na qual as capacidades necessrias no todos
esto embutidas nas partes, permitindo ao sistema aprender e auto-organizarse. O segredo das capacidades do crebro parece depender da condutividade
entre neurnios, que permite processamento simultneo de informao nas
diferentes partes, o que tambm a base da difuso hologrfica. O crebro
composto por unidades repetitivas do mesmo tipo, o que faz com que aquilo
que se encontra como diferentes funes seja sustentado por estruturas muito
semelhantes. Um aspecto interessante desta condutividade est no facto de
criar um grau muito maior de ligaes cruzadas e trocas que podem ser
activadas em qualquer momento.
Construindo padres de condutividade entre partes semelhantes podem-se
criar sistemas que so tanto especializados como genricos, bem como
possibilitar a reorganizao da estrutura interna e as funes de forma a que
elas aprendam a enfrentar desafios colocados por novas solicitaes.
Como facilitar a auto-organizao: princpios do planeamento hologrfico
Garantir o todo em cada parte, criar conexo e redundncia, criar
simultaneamente especializao e generalizao e criar a capacidade de autoorganizao o que tem de ser feito para criar uma organizao do tipo
hologrfico.
Qualquer sistema com uma capacidade de auto-organizao deve ter um
elemento de redundncia. Foram sugeridos dos mtodos para introduzir a
redundncia num sistema. O primeiro envolve a redundncia das partes, no
qual cada uma das partes concebida para desempenhar a partir de uma
funo especfica, sendo adicionadas partes especiais ao sistema com o
objectivo de controlar, apoiar ou substituir partes que falhem. O segundo
incorpora uma redundncia de funes. Em vez de adicionar partes isoladas ao
sistema, funes extra so adicionadas s partes em funcionamento, de forma
a que cada unidade seja capaz de ter um conjunto de funes e no apenas
uma funo especializada.
Quando se implementa este tipo de planeamento organizacional chega-se,
inevitavelmente, pergunta a respeito de quanta redundncia dever ser
includa em cada uma das partes. Enquanto o princpio hologrfico sugere que
se deveria tentar integrar todas as partes ao todo, em muitos sistemas
humanos isto um ideal impossvel. A ideia da variedade de requisito torna-se
aqui importante. A diversidade interna de qualquer sistema auto-regulador deve
atender variedade e complexidade do seu ambiente para melhor lidar com os
desafios por ele propostos. A variedade (redundncia) deve ser sempre
integrada num sistema em que seja necessria. Isto tem implicaes
importantes no planeamento de quase todos os aspectos da organizao. Com
frequncia os administradores fazem o contrrio reduzem a variedade para
chegarem a um maior consenso interno.

Para que estes princpios assumam uma direco coerente devem ser
mantidos em mente outros dois: o princpio da mnima especificao crtica e o
de aprender a aprender.
O princpio da mnima especificao crtica sugere que administradores devam
adoptar um papel de facilitadores, criando condies favorveis a que o
sistema encontre a sua prpria forma. Quanto mais se tente especificar ou prplanear aquilo que deve ocorrer, mais se desgasta a flexibilidade necessria. O
perigo desta flexibilidade que tem o potencial para se tornar catica. por
isto que o princpio de aprender a aprender deve ser tambm desenvolvido.
Para que o sistema hologrfico adquira integrao e coerncia, bem como para
evoluir em resposta s solicitaes de mudana, as capacidades de
aprendizagem devem ser activamente encorajadas. Uma das funes dos
responsveis pelo planeamento das condies favorveis j referidas a que
diz respeito ajuda para a criao de um contexto que promova esse tipo de
identidade compartilhada e orientao para o aprender.
Foras e limitaes da metfora do crebro
As principais foras das ideias exploradas so as suas contribuies para a
compreenso da aprendizagem organizacional e s suas capacidades de autoorganizao. Sugere-se, em particular, que organizaes inovadoras devem
ser planeadas como sistemas aprendentes que do nfase especial a estar
abertas investigao e auto-crtica. A organizao verdadeiramente inovadora
necessitar de uma tradio e esprito hologrficos em que as atitudes
inovadoras e capacidades desejadas do todo estejam contidas nas partes.
Outra grande fora baseia-se na sua contribuio para a compreenso de
como a administrao estratgica pode ser planeada para facilitar o aprender a
aprender.
A terceira maior fora da perspectiva desenvolvida que esta oferece meios
atravs dos quais se pode ultrapassar a racionalidade limitada anteriormente
referida.
Finalmente, oferece meios de pensar sobre como desenvolvimentos da rea
informtica e tecnolgica podem ser utilizados para facilitar novos estilos de
organizao.
Contra estes pontos fortes necessrio identificar a fraqueza que o perigo de
se no levar em conta importantes conflitos entre os requisitos da
aprendizagem e auto-organizao, por um lado, e as realidades de poder e
controlo, por outro. Outra fraqueza importante o facto de que aprendizagem e
auto-organizao geralmente necessitam de importantes mudanas de atitudes
e valores. Para muitas organizaes isto solicita uma mudana de
personalidade que s pode ser alcanada num perodo de tempo considervel.