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PMI Global Congress 2010 North America
Washington DC EUA 2010
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RESUMO
Este artigo tem como objetivo apresentar, discutir e aplicar o Analytic Hierarchy Process
(AHP) na priorizao e na seleo de projetos em um portflio. O AHP um dos
principais modelos matemticos para apoio teoria de deciso disponveis no mercado.
Ao se avaliar como as organizaes decidem sobre os projetos, percebe-se que
sempre existe um desejo de construo de critrios claros, objetivos e matemticos
(HAAS; MEIXNER, 2005). No entanto, a tomada de deciso , em sua totalidade, um
processo mental cognitivo resultante da seleo do curso mais adequado de ao,
baseado em critrios tangveis e intangveis (SAATY, 2009) arbitrariamente escolhidos
por quem toma a deciso.
O artigo tambm discute a importncia e os possveis critrios para a priorizao de
projetos e, em um exemplo de priorizao fictcio, evidencia todos os passos do AHP,
no qual os resultados de prioridade so apresentados e as possveis inconsistncias
so determinadas.
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Possveis Definies de
Baixo Custo
Mais barato
Menos necessidade de recursos
Mais fcil de ser executado
Menos complexo
Menos resistncia interna
Menos burocrtico
Menos riscos (ameaas)
Possveis Definies de
Alto Benefcio
Maior lucro
Maior retorno do investimento feito
Aumento no nmero de clientes
Aumento na competitividade
Melhoria na sociedade
Aumento do Market Share
Executivos e acionistas mais felizes
Tabela 1 Diferentes percepes e sinnimos para as definies de baixo custo e alto benefcio
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atual. Para isso preciso trazer todos os valores futuros para a data presente
utilizando uma taxa de juros determinada. Permite avaliar e comparar projetos
que tenham despesas e receitas futuras em perodos de tempo diferentes.
Perodo de Retorno (Payback) o perodo de tempo necessrio para
recuperar todos os investimentos originais do projeto.
Taxa Financeira de Custo/Benefcio a razo entre o valor presente dos
ganhos e o valor presente das despesas. Quanto maior esse quociente, mais
vivel o projeto do ponto de vista de custo/benefcio.
Estratgicos Conjunto de critrios diretamente relacionado aos objetivos estratgicos
da organizao. Os critrios/objetivos estratgicos so determinados atravs de
mecanismos de desdobramento da estratgia, tais com o Balanced Scorecard.
Diferentemente dos critrios financeiros, os critrios estratgicos so especficos para
cada organizao. Uma organizao com estratgias diferentes ter critrios de
priorizao diferentes. Alguns exemplos de critrios estratgicos encontrados em
organizaes so: aumentar a habilidade para competir no mercado internacional,
utilizar prticas ecologicamente aceitveis, otimizar os processos internos, reduzir
custos em comparao a competidores, melhorar a reputao dos produtos e servios,
etc.
Riscos (Ameaas) Determina o nvel de risco que a organizao corre ao realizar o
projeto. O critrio de avaliao de riscos baseados em ameaas pode ser ampliado
para incluir as oportunidades (HILSON, 2003). No entanto, muitas vezes a avaliao das
oportunidades trazidas pelo projeto j esto cobertas e so tratadas pelos critrios
estratgicos, anteriormente citados. Outra dimenso tambm possvel para esse critrio
o risco organizacional de no se fazer o projeto.
Urgncia Determina o nvel de urgncia do projeto. Projetos urgentes requerem ao e
deciso imediata e tm maior prioridade do que projetos no urgentes.
Comprometimento das Partes Interessadas Conjunto de critrios que avalia o grau
comprometimento das partes interessadas com o projeto. Quanto mais alto o
comprometimento com o projeto, mais prioritrio o projeto se torna. O
comprometimento pode ser avaliado de modo amplo, em que todas as partes
interessadas so consideradas como um nico grupo, ou pode ser desmembrado nos
diferentes interessados, como:
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Comprometimento do cliente
Comprometimento da comunidade
Comprometimento da organizao
Comprometimento dos rgos reguladores
Comprometimento da equipe do projeto
Comprometimento do gerente do projeto
Critrio 01
Critrio 02
Alternativa 01
Critrio 03
Alternativa 02
Critrio 04
Alternativa 03
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Avaliao
Numrica
Recproco
Extremamente preferido
Muito forte a extremo
Muito fortemente preferido
Forte a muito forte
Fortemente preferido
Moderado a forte
Moderadamente preferido
Igual a moderado
Igualmente preferido
9
8
7
6
5
4
3
2
1
1/9
1/8
1/7
1/6
1/5
1/3
Critrio 1
1
1/Avaliao Numrica (Recproco)
Critrio 2
Avaliao Numrica
1
6/22
7/22
Comprometimento
Financeiros
Estratgicos
Outros Critrios
Comprometimento
1
5
9
1
Financeiro
1/5
1
1
1/5
Estratgicos
1/9
1
1
1/5
Outros Critrios
1
5
5
1
Para interpretar e dar os pesos relativos a cada critrio, necessrio normalizar a matriz
comparativa anterior. A normalizao feita pela diviso entre cada valor da planilha
com o total de cada coluna (Tabela ).
Comprometimento
Financeiros
Estratgicos
Outros Critrios
Total
Comprometimento
1
5
9
1
16,00
Financeiro
1/5
1
1
1/5
2,40
Estratgicos
1/9
1
1
1/5
2,31
Outros Critrios
1
5
5
1
12,00
0,083
0,417
0,417
0,083
0,048
0,433
0,433
0,087
0,083
0,417
0,417
0,083
Resultados
Comprometimento
Financeiros
Estratgicos
Outros Critrios
1/16 = 0,063
5/16 = 0,313
9/16 = 0,563
1/16 = 0,063
Vetor Eigen
0,0693 (6,93%)
0,3946 (39,46%)
0,4571 (45,71%)
0,0789 (7,89%)
O clculo exato do vetor de Eigen determinado apenas em casos especficos. A maioria dos casos
prticos utiliza essa aproximao visando simplificar o processo de clculo, uma vez que a diferena entre o
valor real e o valor aproximado inferir a 10% (KOSTLAN, 1991).
8/22
Vetor Exato de
Eigen
0,0684 (6,84%)
0,3927 (39,27%)
0,4604 (46,04%)
0,0785 (7,85%)
Diferena
(%)
0,0009 (1,32%)
0,0019 (0,48%)
0,0033 (0,72%)
0,0004 (0,51%)
0,0684
16,00
0.3927
2.40
0.4604
2.31
0.0785
12.00
Os valores do vetor de Eigen utilizados a partir deste momento nos clculos foram os valores reais e no
os valores aproximados, uma vez que os valores reais j estavam calculados e disponveis.
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1
0
2
0
3
0,58
4
0,9
5
1,12
6
1,24
7
1,32
8
1,41
9
1,45
10
1,49
Para o caso da organizao ACME, a taxa de consistncia para a matriz do grupo inicial
de critrios
Como esse valor menor que 10%, a matriz pode ser considerada consistente.
Com isso os resultados de critrios de prioridade para o primeiro nvel podem ser
observados na Figura 4.
Figura 4 - Resultados da matriz comparativa de critrios para os grupos de critrios da organizao ACME, evidenciando
a contribuio de cada critrio para a meta definida para a organizao
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Figura 5 - Hierarquia de critrios organizao fictcia ACME com destaque para o segundo nvel da hierarquia
Comprometimento
do Time
Comprometimento
da Organizao
Comprometimento
do Gerente do
Projeto
Comprometimento
do Time
Comprometimento da
Organizao
Comprometimento
do Gerente do
Projeto
1/5
1/3
1/9
Critrios Financeiros
Retorno do
Lucro (US$)
Investimento
Retorno de
Investimento
Lucro
(US$)
Valor Presente
Lquido
1/5
1/5
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Valor Presente
Lquido
Critrios Estratgicos
Competir em
Processos
Mercados
Internos
Internacionais
Competir Mercados
Internacionais
Processos
Internos
Reputao
Reputao
1/7
1/5
1/3
Outros Critrios
Reduz Risco
para a
Urgncia
Organizao
Reduz o Risco para
a Organizao
Urgncia
Conhecimento
Tcnico Interno
Conhecimento
Tcnico Interno
1/3
1/5
1/7
Os dados foram simulados e calculados utilizando o ExpertChoice 11.5 for Windows, disponvel em
<www.expertchoice.com>.
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Figura 10 - Hierarquia de critrios organizao fictcia ACME com as prioridades globais de cada um dos critrios
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Comprometimento do Time
Novo
Escritrio
Sistema ERP
Escritrio na
China
Produto
Internacional
Terceirizao
TI
Marketing
Local
Novo
Escritrio
Sistema
ERP
Escritrio
na China
Internacional
Terceiriza
o TI
Marketing
Local
1/3
1/5
1/5
1/7
1/3
1/3
1/3
1/9
1/7
1/5
1/3
1/7
1/3
1/5
Produto
Novo
Escritrio
Novo
Escritrio
Sistema
ERP
Escritrio
na China
Produto
Intern.
Terceirizao TI
Marketing
Local
Comprometimento da Organizao
Sistema
Escritrio
Produto
ERP
na China
Internac.
Terceirizao TI
Marketing
Local
1/9
1/5
1/3
1/9
1/7
1/3
1/3
1/5
1/7
1/9
1/3
1/3
1/7
1/7
Marketing
Local
1/3
1/3
1/7
1/9
1/7
1/3
1/5
1/3
1/7
1/7
1/5
1/3
1/7
1/9
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Novo
Escritrio
Novo
Escritrio
Sistema
ERP
Escritrio
na China
Produto
Intern.
Terceirizao TI
Marketing
Local
Retorno do Investimento
Sistema
Escritrio
Produto
ERP
na China
Internac.
Terceirizao TI
Marketing
Local
1/3
1/7
1/9
1/3
1/3
1/9
1/9
1/3
1/3
1/3
1/7
1/7
1/3
1/5
1/5
Novo
Escritrio
Novo
Escritrio
Sistema
ERP
Escritrio
na China
Produto
Intern.
Terceirizao TI
Marketing
Local
Lucro (US$)
Sistema
Escritrio
ERP
na China
Produto
Internac.
Terceirizao TI
Marketing
Local
1/7
1/9
1/5
1/3
1/7
1/9
1/3
1/5
1/3
1/7
1/9
1/3
1/5
1/5
Terceirizao TI
Marketing
Local
Novo
Escritrio
Novo
Escritrio
Sistema
ERP
Escritrio
na China
Produto
Intern.
Terceirizao TI
Marketing
Local
1/3
1/5
1/7
1/3
1/3
1/5
1/7
1/3
1/3
1/5
1/5
1/3
1/3
1/7
15/22
1/9
1/7
1/3
1/9
1/9
1/3
1/5
1/9
1/9
1/5
1/3
1/9
1/9
1/3
Tabela 20 - Matriz comparativa dos projetos no critrio Melhoria na Habilidade de Competir em Mercados Internacionais
Novo
Escritrio
Novo
Escritrio
Sistema
ERP
Escritrio
na China
Produto
Intern.
Terceirizao TI
Marketing
Local
Terceirizao TI
Marketing
Local
1/5
1/3
1/7
1/7
1/5
1/7
1/7
1/3
1/7
1/7
1/7
Novo
Escritrio
Novo
Escritrio
Sistema
ERP
Escritrio
na China
Produto
Intern.
Terceirizao TI
Marketing
Local
Melhoria da Reputao
Sistema
Escritrio
Produto
ERP
na China
Internac.
Terceirizao TI
Marketing
Local
1/3
1/7
1/5
1/7
1/9
1/5
1/7
1/3
1/3
1/3
1/5
1/7
1/7
1/9
16/22
Marketing
Local
1/5
1/7
1/7
1/5
1/3
1/3
1/9
1/3
1/3
1/7
1/5
1/3
1/5
1/9
Tabela 23 - Matriz comparativa dos projetos no critrio Reduo dos Riscos (Ameaas) para a Organizao
Novo
Escritrio
Sistema
ERP
Escritrio
na China
Produto
Intern.
Terceirizao TI
Marketing
Local
Novo
Escritrio
Sistema
ERP
Urgncia
Escritrio
na China
1/3
1/5
1/7
1/7
1/9
1/3
1/3
1/3
1/5
1/7
1/3
1/3
1/7
1/7
Terceirizao TI
Marketing
Local
Produto
Internac.
Terceirizao TI
Marketing
Local
Novo
Escritrio
Novo
Escritrio
Sistema
ERP
Escritrio
na China
Produto
Intern.
Terceirizao TI
Marketing
Local
1/9
1/3
1/3
1/5
1/9
1/9
1/9
1/9
1/3
1/3
1/9
1/9
1/9
1/3
17/22
Figura 13 - Resultados de prioridade para os projetos segundo o critrio Comprometimento do Gerente do Projeto
Figura 16 - Resultados de prioridade para os projetos segundo o critrio Valor Presente Lquido
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Figura 17 - Resultados de prioridade para os projetos segundo o critrio Habilidade para Competir em Mercados
Internacionais
Figura 18 - Resultados de prioridade para os projetos segundo o critrio Melhoria nos Processos Internos
Figura 20 - Resultados de prioridade para os projetos segundo o critrio Reduo nos Riscos (Ameaas)
Organizacionais
Figura 22 - Resultados de prioridade para os projetos segundo o critrio Conhecimento Tcnico Interno
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Peso
do
Critrio
0,0122
0,0048
0,0514
0,0357
0,1785
0,1785
0,2988
0,0331
0,1284
0,0219
0,0056
0,0510
Peso da
Alternativa
Produto
0,2968
0,0993
0,1586
0,0296
0,0315
0,0366
0,1033
0,1903
0,0421
0,2994
0,0553
0,4796
Resultados
0,0036
0,0005
0,0082
0,0011
0,0056
0,0065
0,0309
0,0063
0,0054
0,0066
0,0003
0,0243
0,0992
Tabela 26 - Avaliao final da prioridade do projeto Mudana para um Novo Escritrio segundo os critrios escolhidos e
ponderados para a organizao ACME
O mesmo processo pode ser repetido para os outros 5 (cinco) projetos. Os resultados
finais obtidos para os projetos em todos os critrios esto descritos na Figura 23.
Pela Figura 23, o projeto com maior aderncia as metas definidas o Desenvolvimento
de Novo Produto para o Mercado Internacional. Ele contribui em 34,39% (0,3439) da
meta. Para ilustrar a importncia da diferena entre os pesos e prioridades de cada
projeto, o projeto do novo produto internacional contribui cerca de 3 (trs) vezes mais
para a meta do que o projeto relacionado campanha de marketing local, que, por sua
vez, contribui apenas em 13,1% (0,131) para a meta global.
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CONCLUSES
O AHP tem atrado o interesse de muitos pesquisadores, principalmente devido s
propriedades matemticas do mtodo e ao fato de que a entrada de dados
sensivelmente simples de ser obtida (TRIANTAPHYLLOU; MANN, 1995). Sua
simplicidade caracterizada pela comparao par a par das alternativas segundo
critrios especficos (VARGAS, 1990).
Sua aplicao na seleo de projetos para o portflio permite que os tomadores de
deciso tenham uma ferramenta especfica e matemtica de apoio deciso. Essa
ferramenta suporta e qualifica as decises, alm de permitir que os tomadores de
deciso justifiquem suas escolhas e simulem os resultados.
O uso do AHP tambm pressupe a utilizao de software especfico para os clculos
matemticos. Neste artigo, buscou-se mostrar os principais clculos realizados durante
a anlise, visando propiciar ao gerente do projeto o entendimento adequado da tcnica,
como tambm a complexidade do volume de clculo a ser realizado manualmente (caso
softwares especficos no sejam utilizados).
Outro aspecto importante a qualidade das avaliaes realizadas pelos tomadores de
deciso (COYLE, 2004). A tomada de deciso adequada precisa ser consistente e
coerente com os resultados organizacionais. A coerncia das respostas pode ser
calculada pelo ndice de inconsistncia. No entanto, o ndice de inconsistncia somente
permite a avaliao da consistncia e a regularidade das opinies dos tomadores de
deciso e no se essas opinies so as mais adequadas para o contexto
organizacional.
Finalmente, importante ressaltar que a tomada de deciso pressupe um
entendimento mais amplo e complexo do que o uso isolado de uma tcnica especfica.
Ela pressupe que a deciso sobre um portflio fruto de negociao, de aspectos
humanos e de anlise estratgica, em mtodos como o AHP favorecem e orientam a
realizao dos trabalhos, mas no podem e devem ser utilizados como critrios
universais.
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REFERNCIAS
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