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Revista P&D em Engenharia de Produo N. 7 (2008) p. 73-86
Recebido em 30/10/2007. Aceito em 11/09/2008
ISSN 1679-5830

A GESTO DE PROJETOS NA MUDANA DE LOCALIZAO DE

UMA PEQUENA EMPRESA EMPREENDEDORA DEVIDO
EXPANSO DA DEMANDA
Anielle Philot Mathias
Administradora de Empresas com habilitao em Empreendorismo e Negcios
Universidade Federal de Itajub - UNIFEI
Instituto de Engenharia de Produo e Gesto
aniellepm@yahoo.com.br
Carlos Eduardo Sanches
Professor Adjunto IV
Universidade Federal de Itajub - UNIFEI
Instituto de Engenharia de Produo e Gesto
sanches@unifei.edu.br
Valria Fonseca Leite
Professora Assistente
Universidade Federal de Itajub - UNIFEI
Instituto de Engenharia de Produo e Gesto
valeria@unifei.edu.br
RESUMO
No Brasil h um alto ndice de mortalidade das pequenas empresas, sendo um dos
principais fatores a falta de planejamento. Este trabalho apresenta um modelo para a
estruturao da gesto de projetos em uma pequena empresa empreendedora. O modelo
visa estruturar a mudana de localizao de uma pequena empresa devido ao crescimento
da demanda, para expandir a rea produtiva. O modelo foi elaborado com base nas teorias
existentes sobre o gerenciamento de projetos, empreendedorismo e sistemas
organizacionais, atravs de uma pesquisa qualitativa organizacional utilizando o mtodo
de pesquisa-ao. Pretende-se, com este estudo, fornecer uma fonte bsica de referncia
para Gesto de Projetos em pequenas empresas que pretendem mudar de localizao.
Conclui-se, que o paradigma de que o sucesso da conduo dos projetos depende de
grandes estruturas para o seu gerenciamento deve ser revisto, visando reduzir o ndice
de mortalidade, pois pode contribuir significativamente para a reduo do ndice de
mortalidade das pequenas empresas.
Palavras-chave: Projeto; Gesto; Empreendedorismo; Pequena Empresa.

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THE MANAGEMENT OF PROJECTS IN THE CHANGE OF

LOCALIZATION OF A SMALL ENTERPRISING COMPANY DUE TO
EXPANSION OF THE DEMAND
ABSTRACT
In Brazil , the small companies mortality index is high mainly because of lack of planning.
This paper shows a model to apply project management in an entrepreneurial small
company. The model presented aims to structure the moving process to a bigger place due
to increased demand, in order to expand the production area. It was elaborated based on
project management, entrepreneurship and organizational systems theories, through an
organizational qualitative research using the research-action method. This study aims to
be a basic source of reference to project management in small companies that intend to
move. In conclusion, the paradigm that the conduction success of projects depends on
great structures for its management must be reassessed, in order to reduce the mortality
index, since it can contribute significantly for its reduction.
Keywords: Project Management; Entrepreneurship; Small Business Management;
Company move.

1. INTRODUO
Dentro de um cenrio de grandes transformaes econmicas, polticas e tecnolgicas
e, conseqentemente, do mercado de trabalho, vem-se consolidando no Brasil a necessidade
de empreender. No contexto de um ambiente caracterizado por constante e acelerado
movimento tecnolgico, coloca-se, claramente, um desafio relativo qualificao das pessoas
para atuarem de forma efetiva na sociedade, como agentes de mudanas e como parceiros na
criao de novas possibilidades.
Neste contexto, com constantes mudanas tecnolgicas, Dornelas (2001) afirma que o
momento atual pode ser chamado de era do empreendedorismo, pois so os empreendedores
que esto eliminando barreiras comerciais e culturais, encurtando distncias, globalizando e
renovando os conceitos econmicos, criando novas relaes de trabalho e novos empregos,
quebrando paradigmas e gerando riqueza para a sociedade.
O empreendedorismo considerado como criao de valor para uma empresa e o
comportamento do empreendedor destacado, pois ele v a mudana como norma e como
sendo sadia. Geralmente, o empreendedor no provoca a mudana, mas ele sempre est
buscando a mudana, reage a ela, e a explora como sendo uma oportunidade (DRUCKER,
1996).
Filion (2000) define o empreendedor como uma pessoa que empenha toda a sua
energia na inovao e no crescimento, manifestando-se de duas maneiras: criando sua
empresa ou desenvolvendo alguma coisa completamente nova em uma empresa preexistente
(que herdou ou comprou, por exemplo). Nova empresa, novo produto, novo mercado, nova
maneira de fazer tais so as manifestaes do empreendedor. E, neste ambiente inovador
detecta-se que os empresrios, em geral, detm vastos conhecimentos relativos sua rea de
atuao especfica. Porm, conhecimentos relativos empresa como organizao produtiva
no so inteiramente dominados por eles. As dificuldades variam desde a obteno de
recursos financeiros e humanos necessrios a um projeto de inovao tecnolgica, at

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problemas de escassez de habilidades gerenciais (LEMOS, 1998). E tambm referentes

decises estratgicas em situaes de crescimento e mudanas que interferem no contexto
atual das empresas para que se adaptem a mudanas impostas por questes externas. Fatores
que influenciam no diretamente o alto ndice de mortalidade empresarial no Brasil.
De acordo com o SEBRAE (2004) a taxa de mortalidade empresarial no Brasil,
apurada para as empresas constitudas e registradas nas juntas comerciais dos Estados nos
anos de 2000, 2001 e 2002, revela que 49,4% encerraram as atividades com at 02 (dois) anos
de existncia, 56,4% com at 03 (trs) anos e 59,9% no sobrevivem alm dos 04 (quatro)
anos (SEBRAE, 2004). As causas da alta mortalidade das empresas no Brasil esto fortemente
relacionadas, em primeiro lugar, a falhas gerenciais na conduo dos negcios, seguida de
causas econmicas conjunturais e tributao. As falhas gerenciais, por sua vez, podem ser
relacionadas falta de planejamento na abertura do negcio, levando o empresrio a no
avaliar de forma correta, previamente, dados importantes para o sucesso do empreendimento,
como a existncia de concorrncia nas proximidades do ponto escolhido, a presena potencial
de consumidores. Falta de dados consistentes para a tomada de deciso, desde a escolha do
negcio a ser empreendido, at a forma de financiamento das operaes, poltica de vendas,
estratgia de compras e estrutura de produo, dentre outros fatores.
Viera (2002) afirma que muitas pequenas empresas morrem ainda jovens, por vrios
motivos: falta de capital, dificuldade em obter financiamento, falta de mo obra especializada,
alm de mudanas na poltica econmica do pas. Porm, um dos principais fatores que
provocam sua mortalidade a gesto ineficaz. Novamente, se v empresas que tm
dificuldade em perceber quando mudar, como mudar e como gerenciar mudanas. O mercado
exige que as empresas estejam em constante mudana. As empresas precisam sempre
corresponder a demandas.
A partir dessa necessidade de mercado, a Gesto de Projetos ganhou significativa
importncia na gesto de qualquer organizao, pois ela se apresenta como uma maneira
flexvel e ao mesmo tempo sistemtica de gerenciar. Ela est associada a diversos fatores no
ambiente de negcio, devendo obter sempre um melhor relacionamento entre custo-benefcio.
Portanto, o presente trabalho tem como objetivo principal dar suporte e descrever a
estruturao da gesto de projetos numa empresa de pequeno porte do setor metalrgico de
So Jos dos Campos (SP), a qual atualmente no tem est atendendo completamente sua
demanda devido limitao do espao fsico. Esta pretende duplicar sua capacidade produtiva
mudando suas instalaes para um terreno de fcil acesso, prximo a Via Dutra e estruturando
o novo layout de acordo com suas necessidades. A partir de um diagnstico preliminar da
atual sistemtica de trabalho, foram delineadas propostas de criao de um modelo de gesto
por projetos.
2. PEQUENAS EMPRESAS
Como o foco deste estudo so as pequenas empresas, faz-se necessrio saber o que
so, como planejam e como gerenciam seus projetos. No Estatuto de 1999, o critrio adotado
para conceituar micro e pequena empresa a receita bruta anual, cujos valores foram
atualizados pelo Decreto n 5.028/2004, de 31 de maro de 2004, que corrigiu os limites
originalmente estabelecidos (R$ 244.000,00 e R$ 1.200.000,00, respectivamente).
Microempresa: receita bruta anual igual ou inferior a R$ 433.755,14 (quatrocentos e trinta e
trs mil, setecentos e cinqenta e cinco reais e quatorze centavos); Empresa de Pequeno Porte:
receita bruta anual superior a R$ 433.755,14 e igual ou inferior a R$ 2.133.222,00 (dois
milhes, cento e trinta e trs mil, duzentos e vinte e dois reais) (SEBRAE, 2007)

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Alm do critrio adotado no Estatuto, o SEBRAE utiliza ainda o conceito de pessoas

ocupadas nas empresas, principalmente nos estudos e levantamentos sobre a presena da
micro e pequena empresa na economia brasileira, conforme os seguintes nmeros:
Microempresa: I) na indstria e construo: at 19 pessoas ocupadas; II) no comrcio e
servios, at 09 pessoas ocupadas; Pequena empresa: I) na indstria e construo: de 20 a 99
pessoas ocupadas; II) no comrcio e servios, de 10 a 49 pessoas ocupadas.
2.1. O Planejamento em Pequenas Empresas
Megginson, Scott e Megginson (1991) consideram o planejamento fundamental para
o sucesso destas pequenas empresas. Segundo os autores, o planejamento bem desenvolvido
pode despertar o interesse de possveis investidores, guiar o proprietrio e gestores na
operao do negocio, direcionar e motivar empregados e proporcionar um ambiente atrativo
para clientes e futuros funcionrios.
Estes autores afirmam, ainda, que planejar no uma atividade fcil de ser realizada, e
por isso, muitas vezes, negligenciada. Eles salientam que, dentre os fatores que podem levar
o pequeno empresrio a no planejar, destacam-se: o medo de tomar conhecimento dos
problemas e das fraquezas que podem aparecer no processo; a falta de conhecimento de como
planejar e o sentimento de que as mudanas futuras no podem ser planejadas.
O plano de negcios uma das principais ferramentas utilizadas pelas pequenas
empresas para planejar. Segundo Pizo (2002) o plano de negcios passou a ter maior destaque
com o crescimento das atividades de incentivo ao empreendimento nos ltimos anos, e com o
aumento da importncia das pequenas empresas na economia mundial. A necessidade de sua
elaborao fica mais evidenciada quando se consideram os nmeros e os motivos que levam
os pequenos negcios e encerrarem suas atividades prematuramente no Brasil. Para Dolabela
(1999) o plano de negcios deve descrever de forma completa o que ou que pretende ser
uma empresa. Porm, cabe salientar que seu uso verificado com maior freqncia junto ao
planejamento de novos empreendimentos, no se desaconselhando, todavia, seu uso para
empresas que j estejam em funcionamento e que desejam ampliar seus negcios, ou mesmo
realizar profundas mudanas internas.
Entretanto, para estas situaes h a gesto de projetos que para o PMI Project
Management Institute, um projeto pode ser definido, em termos de suas caractersticas
distintivas, como sendo um empreendimento temporrio feito para criar um produto ou
servio nico (PMBoK, 2000). Tuman (1983) diz que um projeto uma organizao de
pessoas dedicadas visando atingir um propsito e objetivo especfico. Projetos geralmente
envolvem gastos, aes nicas ou empreendimentos de altos riscos no qual tem que ser
completado numa certa data por um montante de dinheiro, dentro de alguma expectativa de
desempenho. No mnimo todos projetos necessitam de terem seus objetivos bem definidos e
recursos suficientes para poderem desenvolver as tarefas requeridas.
3. GESTO DE PROJETOS
Segundo Vargas (1988) os projetos tm como caractersticas:

Um empreendimento no repetitivo;

Seqncia clara e lgica dos eventos, incio, meio e fim;

Objetivo claro e definido, conduzido por pessoas e parmetros pr-definidos.

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Este conceito pode ser expandido e levar ao entendimento sobre gerenciamento de

projetos. Segundo o PMI Project Management Institute (PMBoK, 2000), gerenciamento de
projetos requer aprimoramento da administrao de nove reas de conhecimento vinculadas a
processos gerenciais. Estas reas se referem integrao dos diversos elementos-chave de um
projeto, alguns essenciais, outros facilitadores, quais sejam: integrao, escopo, prazos,
custos, recursos humanos, aquisies, qualidade, riscos, comunicao do empreendimento.
Para se alcanar o sucesso de um projeto necessrio o cumprimento do prazo e dos
custos orados, devendo este satisfazer o cliente final. Mas muito importante para obter o
sucesso, a clareza dos objetivos, um bom fluxo de informao, uma boa comunicao,
planejamento das tarefas, recursos humanos adequados e motivados, acompanhamento e uma
boa liderana. (RABECHINI JR, 2001).
Por outro lado, Keelling (2002) afirma que os motivos que levam ao insucesso so:
estimativas e planos no realistas, definio imprecisa do escopo, comunicaes incompletas,
pouca integrao entre tempo, custo e qualidade, quando os papis e responsabilidades no
so definidos, falta de entrosamento na equipe, nvel de detalhamento inadequado, falta de
planejamento e objetivos mal traados.
Os estgios ou fases do projeto so compostos por: incio, que trata da conceituao;
planejamento, que se baseia na estruturao e viabilizao operacional do projeto; a execuo,
que a fase que concretiza tudo o que foi planejado; controle, que a parte de averiguao da
execuo o projeto; e a concluso, que trata do encerramento, no qual avaliado atravs de
uma auditoria interna ou externa (KEELLING,2002; MENEZES, 2001).
4. METODOLOGIA
Como dito anteriormente, a metodologia utilizada neste estudo foi a pesquisa
organizacional qualitativa, utilizando a tcnica de pesquisa-ao. Segundo Thiollent (1994), a
pesquisa-ao um tipo de pesquisa com base emprica, que concebida e realizada em
estreita associao com uma ao ou com a resoluo de um problema coletivo, que no caso
em estudo propor uma estrutura formalizada do projeto de mudana de localizao da
pequena empresa em questo. Ainda de acordo com o mesmo autor, neste tipo de pesquisa, os
pesquisadores e os participantes representativos da situao ou do problema esto envolvidos
de modo cooperativo ou participativo. Neste caso, o pesquisador est envolvido diretamente
na estruturao como o responsvel por elaborar o modelo de gesto do projeto, interagindo
com o objeto de estudo, entrando com as informaes e observando o impacto de criao de
acordo com a opinio do empreendedor.
Para o plano de coleta de dados adotaram-se tcnicas de entrevistas com funcionrios
administrativos, como tambm o uso de dados secundrios, em seguida, fez-se a entrevista em
profundidade com o proprietrio da empresa. Os dados coletados foram organizados
metodicamente, seguindo uma estrutura baseada em tpicos, ou seja, em necessidades
prioritrias do projeto. Sero selecionados os pontos mais importantes, para posterior
codificao, a fim de facilitar na analise e interpretaes dos mesmos. Foram utilizados
tambm cronograma, roteiros e planilhas.

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5. ESTRUTURAO DA GESTO DE PROJETOS NA PEQUENA EMPRESA

EMPREENDEDORA
Os critrios para a escolha do caso a ser analisado foram: primeiramente a quantidade
de funcionrios que se enquadre com a definio de pequena empresa de acordo com o
critrio mencionado do SEBRAE. A no existncia de qualquer tipo de gesto de projetos, a
fim de verificar a postura do empreendedor diante da metodologia proposta e possveis
contribuies deste artigo para o estudo de empreendedorismo. A postura empreendedora do
proprietrio de acordo com as definies citadas acima, detectada atravs da entrevista em
profundidade. Com base nestes critrios, foi selecionada uma pequena empresa localizada na
cidade de So Jos dos Campos, com 20 empregados, que atua no setor metalrgico. Esta
empresa est no mercado h 20 anos, e diante do crescimento de sua demanda o
empreendedor pretende em 2008 adquirir um novo terreno de fcil acesso, visando duplicar
sua capacidade produtiva atual, facilitar a logstica e conquistar novos clientes.
Iniciou-se a pesquisa-ao atravs da implementao dos conceitos de gerenciamento
de projetos preconizados pelo PMBoK. Adotando-se as seguintes premissas:

O acabamento final est incluso nas atividades de construo;

O terreno ser em rea industrial;

Sero cumpridas todas as exigncias legais;

As mquinas necessrias para expanso da empresa no sero contempladas no projeto;

A quantidade de funcionrios a serem contratados no ser contemplada no projeto;

O investimento no ser contemplado nesta fase;

O Capital para a execuo do projeto ser disponibilizado pelo patrocinador.

5.1. Deteco da Necessidade ou Problema

A necessidade detectada foi a elaborao da Gesto de Projetos para expanso e
mudana de localizao de uma pequena empresa de So Jos dos Campos.
5.2. Resumo do Projeto
Enquanto o objetivo do projeto focaliza no que precisa ser feito, os benefcios
descrevem os ganhos (quantificveis ou no) a serem obtidos uma vez que o projeto tenha
sido completado e implementado (tabela 1). J o escopo a definio junto s partes
interessadas das fronteiras lgicas do projeto.

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Tabela 1 Resumo do Projeto
Ttulo do projeto
Coordenador
Patrocinador
reas envolvidas
Time de trabalho
Objetivo
Escopo
Resultados esperados
(Benefcios)
Incio
Concluso prevista

Resumo do Projeto
Expanso e mudana de localizao da empresa
Gerente administrativo
Proprietrio da empresa
Toda a empresa
Gerente administrativo, encarregado de produo, engenheiro civil terceirizado,
engenheiro eletricista, mestre de obras, representante do setor financeiro, agente
imobilirio
Transferir a empresa para um local de fcil acesso, com o dobro da rea til que permita
atender a atual demanda produtiva.
Compra do terreno de acordo com as necessidades descritas no objetivo, construo do
galpo, almoxarifado, escritrios, vestirios, restaurante, portaria e sistemas auxiliares
produo. Instalao de maquinrio para produo no faz parte do escopo.
Aumentar a capacidade produtiva para aumentar seu lucro, diminuir os custos de
transporte e de divulgao, e expandir os negcios.
5/1/2008
15/9/2008
Fonte:

5.3. Identificao das pessoas-chave e respectivos benefcios ou expectativas

Pessoas-Chave so todas aquelas pessoas, grupos de pessoas e entidades envolvidas ou
afetadas, direta ou indiretamente pelo projeto e seus produtos. A elaborao da lista das
pessoas-chave para o projeto foi elaborada atravs de entrevistas (tabela 2).
Tabela 2 Pessoas-Chave do Projeto

Pessoas-Chave do Projeto
Pessoas-chave
Patrocinador
Funcionrios do escritrio
Operrios
Segurana patrimonial
Clientes

Benefcios/Expectativas
Atendimento do escopo dentro do prazo e custo previsto.
Melhoria das condies de trabalho, melhor localizao do escritrio
dentro da planta.
Melhoria das condies de trabalho, instalao dos vestirios e restaurante
*Receio de a empresa ficar longe de sua residncia.
Aumento da segurana, melhoria da iluminao noturna.
Atendimento das necessidades, entrega dentro do prazo.
Fonte:

5.4. Gesto de Risco

O objetivo desta etapa identificar potenciais problemas e ameaas que podem gerar
um impacto (positivo ou, mais comumente, negativo) com gravidade varivel no projeto
(tabela 3). Segundo uma certa probabilidade de ocorrncia e com antecedncia suficiente,
para que sejam elaborados e postos em prtica planos e aes que minimizem ou eliminem
seus impactos sobre o projeto.

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Tabela 3 Gesto de Riscos

Gesto de Riscos
Risco
No achar
terreno
adequado
Falta de
recurso para
aquisio do
Terreno
Aumento de
preo de
material de
construo
Atraso no
andamento
da obra
Acidente
com
trabalhadores

Impacto

Responsvel

Ao

Probabilidade

Gravidade

Risco

Inviabilizao do
Projeto

Gerente
administrativo

Adiar o Projeto

Inviabilizao do
Projeto

Representante
setor financeiro

Busca de
financiamento

Aumento do custo do
projeto

Representante
setor financeiro

Rever
oramento

Mestre de Obras

Buscar
recursos extras

Prorrogao da
abertura da nova
sede, e lucro cessante
Diminuio de
recurso e despesa
com auxlio.

Treinamento,
proviso de
EPIs
Fonte:

Mestre de Obras

Os critrios estabelecidos de 1, 2 ou 3 significam respectivamente os fatores de menor,

mdia e maior importncia de acordo com a viso da equipe. Os riscos com classificao 6
devem receber maior ateno e serem acompanhados com maior rigor ao longo do projeto,
sendo neste caso o atraso no andamento da obra.
5.5. Gesto da Comunicao
Esta etapa consiste em reportar o progresso (status) do projeto, sendo essencial j que
o meio de manter os envolvidos informados de como os recursos esto sendo utilizados para
se atingir os objetivos (tabela 4). Podem-se utilizar relatrios de status e progresso, os quais
descrevem onde o projeto se encontra, o que j foi feito, o que falta para ser feito e qual as
chances do projeto ser completado dentro do prazo, custo e requisitos pactuados.

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Tabela 4 Gesto da Comunicao
Para quem
Patrocinador
Patrocinador
Funcionrios
do escritrio
Funcionrios
do escritrio
Operrios
Operrios
Clientes
Clientes
Clientes

Gesto da Comunicao
Freqncia
Responsvel

O que
Status do Projeto
detalhado
Imprevistos

Dirio

Como

Mestre de obra

Relatrio

Dirio
Gerente Administrativo
Aps compra do
Localizao
Gerente Administrativo
terreno
2 meses antes da
Previso de mudana
Gerente Administrativo
mudana
Aps compra do
Localizao
Gerente Administrativo
terreno
2 meses antes da
Previso de mudana
Gerente Administrativo
mudana
Aps compra do
Localizao
Gerente Administrativo
terreno
Status do Projeto
Trimestral
Gerente Administrativo
Vantagens da nova sede Incio do projeto
Gerente Administrativo
Fonte: Elaborado pelos autores

Boletim Informativo
Comunicado
Comunicado
Comunicado
Comunicado
Comunicado
Comunicado
Apresentao

5.6. Detalhamento do escopo

Consiste em executar o desdobramento hierrquico, significa quebrar o projeto em
partes gerenciveis (Estrutura Analtica do Projeto, figura 1). Esta abordagem deve ser de
cima-para-baixo, sendo que os principais componentes, etapas, fases iro compor o nvel 1 da
WBS (Work Breakdown Structure). Este pode ser identificado e classificado por: produtos
(deliverables), fases do ciclo-de-vida e localizao geogrfica. Aps isto, deve-se identificar
os deliverables intermedirios para cada componente.
Expanso e Mudana de Localizao da Empresa
Gesto

Layout

Planejamento
Definir o Layout
Fazer o desenho
Validar com o coordenador
e patrocinador
Definir o terreno
Especificar materiais

Construo

Procurar/Negociar terreno
Adquirir terreno
Cotar material de construo
Adquirir Material de Construo
e Planejar datas de Entrega
Definir Mo-de-Obra Necessria

Alinhar Nvel do Terreno

Fazer Fundao/Piso
Construir Colunas/Paredes/Muros
Montar Telhado
Construir Dependncias Internas e
Portaria
Fazer Instalao Eltrica
Fazer Instalao Hidrulica
Instalar Sistemas
Auxiliares Produo

Figura 1 - Estrutura Analtica do Projeto

Fonte: Elaborado pelos autores

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5.7. Definio das atividades

medida que as tarefas so definidas (passo anterior) o prximo passo a designao
dos recursos execuo das mesmas. A formalizao da designao de recursos garante a
disponibilidade dos recursos humanos nas fases crticas do projeto e evita conflito de recursos
com outros projetos.
Tabela 5 Definio das Atividades
Atividade
1. Layout
1.1. Definir o Layout
1.2. Fazer o Desenho
1.3. Validar com o Coordenador e
Patrocinador
1.4. Definir Terreno
1.5. Especificar Material
2. Planejamento
2.3 Cotar Material de Construo
2.1. Procurar/Negociar Terreno
2.2. Adquirir Terreno
2.4. Adquirir Material de Construo e
Planejar datas de Entrega
2.5. Definir Mo-de-Obra Necessria
3. Construo
3.1. Alinhar Nvel do Terreno

Entrega

Responsvel

Durao

Esboo do Layout com

Dimenses Preliminares
Desenho

Engenheiro
Civil
Engenheiro
Civil
Engenheiro
Civil
Engenheiro
Civil
Engenheiro
Civil

5 dias

Gerente
Administrativo
Agente
Imobilirio
Patrocinador
Mestre de
Obras

Layout Aprovado
Ter dimenso e
potenciais localidades
Lista de material

Oramento
Cotaes
Escritura
Pedido de Compra
Lista de recursos
Terreno plano

3.2. Fazer Fundao/Piso

Fundao

3.3. Construir Colunas/Paredes/Muros

Colunas/Paredes/Muros

3.4. Montar Telhado

Galpo Coberto

3.5. Construir Dependncias Internas e

Portaria
3.6. Fazer Instalao Eltrica
3.7. Fazer Instalao Hidrulica
3.8. Instalar Sistemas Auxiliares
Produo

Mestre de
Obras
Mestre de
Obras
Mestre de
Obras
Mestre de
Obras
Mestre de
Obras
Engenheiro
Eletricista

Dependncias Internas e
Portaria
Sistema Eltrico
Funcionando
Adequadamente
Sistema Hidrulico
Mestre de
Funcionando
Obras
Adequadamente
Sistemas Funcionando
Encarregado
Adequadamente
de Produo
Fonte: Elaborado pelos autores

Precedncia

10 dias

1.1

1 dia

1.2

5 dias

1.3

5 dias

1.3

2 dias

1.5

30 dias

1.4

10 dias
2 dias

2.1
2.3

2 dia

2.2

5 dias

2.5

30 dias

3.1

30 dias

3.2

10 dias

3.3

20 dias

3.4

5 dias

3.4

5 dias

3.4

30 dias

3.4

5.8. Cronograma
Consiste na representao das atividades no perodo (tabela 6), e primeiramente
determina-se o ponto inicial para a otimizao.

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Tabela 6 Diagrama de Gantt do projeto
Atividade
1. Layout
1.1. Definir o Layout
1.2. Fazer o Desenho
1.3. Validar com o
Coordenador e Patrocinador
1.4. Definir Terreno Necessrio
1.5. Especificar Material
2. Planejamento
2.1. Cotar Material de
Construo
2.2. Procurar/Negociar Terreno
2.3. Adquirir Terreno
2.4. Adquirir Material de
Construo e Planejar datas de
Entrega
2.5. Definir Mo-de-Obra
Necessria
3. Construo
3.1. Alinhar Nvel do Terreno
3.2. Fazer Fundao/Piso
3.3. Construir
Colunas/Paredes/Muros
3.4. Montar Telhado
3.5. Construir Dependncias
Internas e Portaria
3.6. Fazer Instalao Eltrica
3.7. Fazer Instalao Hidrulica
3.8. Instalar Sistemas
Auxiliares Produo

Responsvel
Engenheiro Civil
Engenheiro Civil

jan

feb

jun

jul

aug

sep

x x
x

Engenheiro Civil
Engenheiro Civil

x
x
x
x

x x

x x x
x

Mestre de Obras

Mestre de Obras

Mestre de Obras
Mestre de Obras

may

Engenheiro Civil

Gerente
Administrativo
Agente Imobilirio
Patrocinador

Diagrama de Gantt
mar
apr

x
x x x

Mestre de Obras
Mestre de Obras

x x

x
x

x x

x x

x
x

Mestre de Obras
Engenheiro
Eletricista
Mestre de Obras
Encarregado de
Produo

x
x x

x x

x
x
x x

Fonte: Elaborado pelos autores

x x

x x

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Revista P&D em Engenharia de Produo N. 7 (2008) p. 73-86
Recebido em 30/10/2007. Aceito em 11/09/2008
ISSN 1679-5830

6. CONCLUSO
Aps a pesquisa de dados secundrios e entrevista com funcionrios administrativos, e
aps a entrevista em profundidade com o proprietrio, definiu-se a necessidade do projeto, de
estruturar a Mudana de Localizao da Pequena Empresa atravs do modelo PMBok,
visando, assim, dar suporte ao empreendedor e descrever as etapas do projeto. Primeiramente,
fez-se o resumo do projeto, identificaram-se as pessoas-chave e respectivos benefcios ou
expectativas, elaborou-se a gesto de risco e da comunicao. Em seguida, elaborou-se o
detalhamento do escopo, definiram-se as atividades e o respectivo cronograma. Atravs de
entrevista com o dono da empresa e observaes da pesquisadora pode-se analisar a aplicao
das tcnicas preconizadas no gerenciamento do projeto (tabela 7).
Tabela 7 Analise das tcnicas de gerenciamento de projeto
Tcnica utilizada
Escopo

Pessoas chave
Analise de riscos qualitativa

Planejamento da comunicao
Cronograma

Benefcios
O proprietrio da empresa deixou
explicito suas necessidades e quais
so os resultados esperados com o
projeto.
Determinaram-se formalmente as
expectativas dos membros, focando
assim, nos objetivos principais.
O proprietrio ir focar em
acompanhar diariamente a obra
para evitar o atraso no andamento.
Permite
um
acompanhamento
sistemtico da obra.
O
proprietrio
delegou
formalmente as responsabilidades
de cada membro e estabeleceu os
respectivos prazos.
Fonte: Elaborado pelos autores

Limitaes (dificuldades)
No se pode determinar o
investimento, pois no h um valor
estimado do terreno o qual
representa o maior montante.
N/A
Podem haver outros riscos que no
foram cogitados, por no haver um
engenheiro civil na equipe que
elaborou esta estrutura.
N/A
O cronograma pode ser alterado de
acordo com o tamanho do terreno
que ser comprado.

Das ferramentas utilizadas acima, o cronograma foi de grande valia para o

proprietrio, pois alm de determinar o tempo necessrio para a concluso do projeto, este
tambm delega as respectivas responsabilidades dos membros. O que facilita o controle do
andamento do projeto atravs das etapas pr-definidas e da formalizao das
responsabilidades, para posterior monitoramento dos resultados.
Alm disso, ao concluir todas as etapas da Gesto de Projetos, o empreendedor
acredita que atravs do estabelecimento de um fluxo claro e padronizado para se levantar e
avaliar necessidades/oportunidades de melhoria e com uma sistemtica bem definida para
coloc-las em prtica sua empresas pode alcanar o desempenho desejado nos seus processos
de expanso. Isso parece possvel mesmo no tendo sido contemplado o investimento, pois
como o projeto comear somente em 2008 pode haver alterao nos valores, principalmente
do terreno.

Mathias et al. / Revista P&D em Engenharia de Produo N. 01 (2008) p. 73-86

Desta forma, como contribuio para o empreendedorismo este artigo mostra que o
paradigma de que o sucesso da conduo dos projetos depende de grandes estruturas para o
seu gerenciamento deve ser revisto, visto que a Gesto de Projetos pode ser uma ferramenta
de grande valia para empresas de pequeno porte realizarem o planejamento prvio de seus
projetos visando reduzir seu alto ndice de mortalidade. No entanto, este estudo, no envolveu
o estudo de fatores comportamentais.
Sugere-se, assim, como tema para trabalhos futuros a abordagem comportamental
envolvida nos processos de mudana dentro de uma organizao e a abordagem em projetos
com mais etapas definidas no WBS. O mtodo apresentado foi elaborado com base em
estruturas de pequenas empresas, nas quais existem administraes centralizadas responsveis
pelo comando de vrios setores ou departamentos, aplicando os conceitos de
empreendedorismo, gesto de projetos, pequena empresa e a metodologia de pesquisa-ao.

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