Federao das Indstrias do Estado de Minas Gerais - FIEMG

Gesto da Produo e
Qualidade Total

Nova Serrana
2013

Presidente da FIEMG
Olavo Machado Jnior
Diretor Regional do SENAI
Lcio Jos de Figueiredo Sampaio
Gerente de Educao Profissional
Edmar Fernando de Alcntara

Federao das Indstrias do Estado de Minas Gerais - FIEMG

Servio Nacional de Aprendizagem Industrial - SENAI
Departamento Regional de Minas Gerais
SENAI Geny Jos Ferreira

Gesto da Produo e Qualidade Total

Organizao
Kelle Cristina C.R. de Oliveira

Nova Serrana
2013

2013. SENAI. Departamento Regional de Minas Gerais

SENAI/MG
SENAI Geny Jos Ferreira

Ficha Catalogrfica

SENAI
Servio Nacional de Aprendizagem
Industrial
Departamento Regional de Minas
Gerais

FIEMG
Av. do Contorno, 4456
Bairro Funcionrios
30110-916 Belo Horizonte
Minas Gerais

Sumrio

Prefcio
7
Apresentao
8
1 As Organizaes a e Fora do Trabalho

1.1 As Organizaes........................................................................................................... 9
1.2 Principais caractersticas da empresa moderna..........................................................10
1.3 Sinergia Organizaes-Indivduos...............................................................................12
1.4 Cultura Organizacional................................................................................................15
1.4.1 Indicadores da cultura organizacional..................................................................16
1.4.2 Caractersticas da cultura organizacional.............................................................16
1.5 Clima Organizacional..................................................................................................17

2 PLANEJAMENTO ESTRATGICO

19

2.1 Principais Conceitos....................................................................................................19

2.2 Identidade Organizacional...........................................................................................20
2.2.1 Misso.................................................................................................................. 21
2.2.2 Viso.................................................................................................................... 22
3.2.3 Valores.................................................................................................................23
2.3 Anlise do Ambiente Externo e Interno........................................................................23
2.3.1 Foras (Fortalezas)..............................................................................................24
2.3.2 Fraquezas............................................................................................................25
2.3.3 Oportunidades......................................................................................................25
2.3.4 Ameaas..............................................................................................................26
2.4 Logstica e Estratgia..................................................................................................26

3 Gesto da Produo

28

3.1 Definio de Processo................................................................................................28

3.2 Clientes e Fornecedores.............................................................................................29
3.3 Cadeia de Valor...........................................................................................................30
3.4 Sistemas de Gesto....................................................................................................30
3.4.1 Normas da ISO Srie 9000..................................................................................30
3.4.2 NBR ISO 14001....................................................................................................32

4 Qualidade e Produtividade

34

4.1 A Gesto da Qualidade...............................................................................................34

4.2 Implantao e Gerenciamento da Qualidade..............................................................34
4.3 As diferentes dimenses do conceito de Qualidade....................................................36
4.4 Uma nova viso para o 3 Milnio...............................................................................38
4.5 Algumas Ferramentas da Qualidade...........................................................................43
4.5.1 PDCA (Plan, Do, Check, Act)...............................................................................43
4.6 Ferramentas da Qualidade..........................................................................................47
4.6.1 Programa 5S........................................................................................................ 48
4.6.2 Diagrama de Causa e Efeito.................................................................................55
4.6.3 5W2H................................................................................................................... 59
4.6.4 TQM: Gerenciamento da Qualidade Total.............................................................61

5 Noes de Sade e Segurana no Trabalho 65

5.1 Princpios de Higiene e Sade Pessoal.......................................................................65
5.2 Formas de preveno das doenas relacionadas ao trabalho....................................66
5.3 Qualidade de Vida no Trabalho...................................................................................66
5.4 Sade e Segurana.....................................................................................................66
5.5 Higiene do Trabalho....................................................................................................67
5.5.1 Condies do Trabalho.........................................................................................68
5.5.2 Segurana do Trabalho........................................................................................69
5.5.3 Sinalizao de Segurana....................................................................................71
5.5.4 Equipamentos de Proteo..................................................................................72
5.5.5 Noes de Ergonomia..........................................................................................74

Referncias 77

Prefcio

Muda a forma de trabalhar, agir, sentir, pensar na chamada sociedade do

conhecimento.
Peter Drucker

O ingresso na sociedade da informao exige mudanas profundas em todos os

perfis profissionais, especialmente naqueles diretamente envolvidos na produo,
coleta, disseminao e uso da informao.
O SENAI, maior rede privada de educao profissional do pas, sabe disso, e
,consciente do seu papel formativo , educa o trabalhador sob a gide do conceito da
competncia: formar o profissional com responsabilidade no processo
produtivo, com iniciativa na resoluo de problemas, com conhecimentos
tcnicos aprofundados, flexibilidade e criatividade, empreendedorismo e
conscincia da necessidade de educao continuada.
Vivemos numa sociedade da informao. O conhecimento, na sua rea tecnolgica,
amplia-se e se multiplica a cada dia. Uma constante atualizao se faz necessria.
Para o SENAI, cuidar do seu acervo bibliogrfico, da sua infovia, da conexo de
suas escolas rede mundial de informaes internet- to importante quanto
zelar pela produo de material didtico.
Isto porque, nos embates dirios, instrutores e alunos, nas diversas oficinas e
laboratrios do SENAI, fazem com que as informaes, contidas nos materiais
didticos, tomem sentido e se concretizem em mltiplos conhecimentos.
O SENAI deseja, por meio dos diversos materiais didticos, aguar a sua
curiosidade, responder s suas demandas de informaes e construir links entre os
diversos conhecimentos, to importantes para sua formao continuada !
Gerncia de Educao Profissional

Apresentao
O mdulo de Gesto da Produo e Qualidade Total tem por finalidade abordar os
temas Organizao e a Fora de Trabalho, Planejamento Estratgico, Qualidade &
Produtividade e Gesto da Produo com Qualidade Total.
A concepo deste mdulo est voltada para a construo de uma perspectiva que
abrange a organizao em seus aspectos fundamentais de estruturao e as
questes de qualidade que zelam por processos, produtos e pessoas, aliando
questes tratadas por Organizao, Sistemas e Mtodos; pela Gesto da Qualidade;
dentre outros.
Vale ressaltar que existem temas complementares que muito ampliam o contedo
deste material, demonstrando a abrangncia das organizaes e suas rotinas. A
Administrao Mercadolgica e a Administrao Estratgica so exemplos de
referncias, cujas contribuies tornam relevantes estudos desta natureza.
Do ponto de vista de cada indivduo, espera-se que a concluso desta disciplina
incentive uma viso holstica, que direcione uma perspectiva fundamentada nos
aspectos estratgicos de uma organizao e suas correlaes. Conceber a
organizao de maneira sistmica nos possibilita formar uma postura capaz de atuar
de maneira tal que se sinta plenamente ativo em prol dos seres humanos, tanto
quanto da organizao (empresa).
Em suma, os temas no se esgotam por si, crescem na razo direta da capacidade
de cada indivduo estabelecer as correlaes entre os prprios temas e suas
aplicabilidades. Boa dedicao!

1 As Organizaes a e Fora do Trabalho

1.1 As Organizaes
A sociedade feita de organizaes, que podem ser conceituadas como sistemas
de trabalhos que recebem recursos, os processam e entregam produtos ou servios
aos mercados consumidores. Por outro ngulo, h um conceito que nos diz que
organizao um sistema de atividades conscientemente coordenadas de duas ou
mais pessoas, onde a cooperao entre elas essencial.
Uma organizao somente existe quando h pessoas capazes de se comunicarem e
que esto dispostas a contribuir com ao conjunta, a fim de alcanarem objetivos
comuns. Conceito este, que antes de focar os produtos e servios, ressalta mais
uma vez, as pessoas como essenciais personagens na funo de prover recursos
para atender s diversas necessidades.
Falando em necessidades, podemos retratar questes emocionais, intelectuais,
econmicas, tanto dos membros das organizaes, quanto dos clientes externos; no
contnuo processo de satisfao dos diferentes tipos de indivduos e das
necessidades em si.
H uma enorme variedade de organizaes - empresas industriais ou comerciais,
organizaes de servio (bancos, hospitais, universidades, etc), organizaes
militares, pblicas (reparties), outras. Esto voltadas tanto para a produo de
bens ou produtos (artigos de consumo, mquinas e equipamentos) como para a
prestao de servios (atividades especializadas como manuseio de dinheiro;
medicina; etc.); sendo que todas elas passam a exercer um impacto sobre a vida
dos indivduos.
As grandes organizaes possuem caractersticas do tipo:
Complexidade - horizontalizao e verticalizao;
Anonimato - a nfase colocada sobre as tarefas ou operaes e no sobre as
pessoas; o importante que a operao seja executada;
Rotinas sejam padronizadas;
8

Tendncia especializao e proliferao de funes - que tende a separar as

linhas de autoridade formal daquelas de competncia profissional ou tcnica;
Tamanho - o porte um elemento final e intrnseco s grandes organizaes, pois
decorre do nmero de participantes e de rgos que formam sua estrutura
organizacional.
As organizaes constituem uma das mais admirveis instituies sociais que a
criatividade e a engenhosidade humana construram. So diferentes das de ontem e
provavelmente cada vez mais, apresentaro diferenas ainda maiores. No decorrer
do sculo XX, passaram por trs fases (Era da industrializao Clssica, a Era da
Industrializao Neoclssica e a Era da Informao) e nesta ltima, podemos
perceber exatamente a construo de uma estrutura fluida e flexvel, totalmente
descentralizada, composta por redes de equipes multifuncionais; de uma cultura
com foco no futuro destino, nfase na mudana e inovao, valor ao conhecimento e
criatividade; de ambiente mutvel, imprevisvel, turbulento; de pessoas pr-ativas,
dotadas de inteligncia e habilidades que devem ser impulsionadas.
As organizaes vistas como sistemas abertos, nos trazem seus quatro elementos
essenciais: entradas, processamento ou operao, sadas ou resultados e retroao
(ou feedback). Todo sistema opera em um ambiente, com seus participantes,
objetivos, nveis e muitos outros aspectos da dinmica organizacional, em nome do
que se almeja que pode ser chamado de eficcia organizacional (alcance dos
objetivos organizacionais + manuteno do sistema interno e adaptao ao
ambiente externo).

1.2 Principais caractersticas da empresa moderna

Nas primeiras dcadas da Revoluo Industrial, a produo dava-se de forma
praticamente artesanal. O mercado encontrava-se inexplorado e em franca
expanso. O grande aumento de produtividade conseguido com a produo
mecanizada, em substituio ao artesanato, garantia uma posio extremamente
confortvel s empresas emergentes.

A partir da segunda dcada do sculo XX, com o advento da administrao cientfica

de Taylor e da linha de produo da Ford, a lgica da produo capitalista modificouse, gerando grandes melhorias na produo industrial, devido principalmente
especializao do trabalho e padronizao dos produtos e peas. Isto foi possvel
porque a demanda do mercado era superior produo e assim, os produtos
padronizados e similares encontravam consumidores receptivos queles itens.
medida que a oferta de produtos comeou a superar a procura, a concorrncia fez
com que a padronizao dos produtos fosse diminuindo cada vez mais, no sentido
em que novos modelos foram sendo introduzidos de maneira mais e mais rpida,
reduzindo drasticamente a vida til dos produtos.
Gradativamente, a produo no vem mais sendo efetuada em linhas rgidas,
passando a necessitar de elegibilidade para a introduo de novos modelos e
freqentes alteraes nos artigos. Outra restrio imposta pela competio, a
reduo contnua dos preos de venda, significando que as imperfeies e
ineficincias tm que ser reduzidas sistematicamente.
Dessa maneira, a situao que se apresenta atualmente um mercado competitivo,
com produtos de baixo preo, boa qualidade, freqentes modificaes de projeto,
curta vida til e diversificao de modelos escolha do cliente. Para lograr xito
nesse tipo de mercado, a empresa precisa produzir eficientemente, tomando-se uma
empresa de "fabricao classe universal", nas palavras de Schonberger (1988).
O efetivo controle das atividades produtivas, condio indispensvel para que
qualquer empresa possa competir em igualdade de condies com seus
concorrentes, hoje em dia. Sem esse controle ou seja, sem a capacidade de avaliar
o desempenho de suas atividades e de intervir rapidamente para a correo e
melhoria dos processos, a empresa estar em desvantagem frente competio
mais eficiente.
A principal diferena entre a empresa atual e a antiga, a constante procura pela
melhoria de suas atividades. As empresas hoje em dia, precisam necessariamente
concentrar esforos na busca constante de seu aprimoramento, no apenas com
inovaes tecnolgicas, mas tambm com eliminao de perdas existentes no
processo. A empresa que "parar no tempo" com certeza ser suplantada por
10

concorrentes mais competentes pois, normalmente todas as atividades de uma

empresa podem ser aprimoradas de alguma forma, e isto que a empresa moderna
procura fazer, sem descanso.
A empresa moderna produz seus artigos de forma a atender o exigente mercado que
se apresenta. Seus produtos possuem muitos modelos, propiciando amplo leque de
escolha aos clientes, a preos competitivos. As inovaes e modificaes nos
produtos e processos so freqentes. As vidas teis dos artigos esto cada vez
menores e os prazos de entrega mais curtos que nunca. Para se conseguir esse
aprimoramento no sistema produtivo, a empresa moderna possui algumas
peculiaridades que a diferenciam das tradicionais.
As mais importantes so o contnuo processo de melhoria, combate s perdas e a
filosofia da qualidade total. Para tanto, as empresas precisam focar seus esforos de
forma a atender fatores indispensveis.

1.3 Sinergia Organizaes-Indivduos

O foco das pessoas no ambiente organizacional partiu do crescimento e da
complexidade das tarefas organizacionais. Na verdade, suas origens remontam ao
incio do sculo XX, aps o forte impacto da Revoluo Industrial, com a
denominao Relaes Industriais, como uma atividade mediadora entre as
organizaes e as pessoas, para abrandar ou diminuir o conflito industrial entre os
objetivos organizacionais e individuais, at ento considerados incompatveis e
totalmente irreconciliveis.
Era como se as pessoas e as organizaes, embora estreitamente interrelacionadas, vivessem em compartimentos rigidamente separados, com fronteiras
fechadas, trincheiras abertas, requerendo um interlocutor estranho a ambas para
poderem entender-se ou, pelo menos, reduzirem suas enormes diferenas. Esse
interlocutor tentava articular o capital e o trabalho, ambos interdependentes, embora
conflitantes.

11

O conceito de Relaes Industriais mudou radicalmente e com o passar do tempo,

ainda sofreu uma formidvel ampliao. Ao redor da dcada de 50, passou a ser
denominado Administrao de Pessoal. J no se tratava apenas de intermediar os
desentendimentos e reduzir os conflitos, era preciso se administrar as pessoas de
acordo com a legislao trabalhista vigente e os conflitos que surgissem
espontaneamente. Pouco mais adiante, ao redor da dcada de 60, o conceito teve
nova ampliao.
A legislao trabalhista permaneceu inalterada e tornou-se gradativamente obsoleta,
enquanto os desafios das organizaes cresceram desproporcionalmente. As
pessoas passaram a ser consideradas os recursos fundamentais para o sucesso
organizacional, alis, os nicos recursos vivos e inteligentes que as organizaes
dispem para enfrentar seus desafios. Assim, surgiu o conceito de Administrao de
Recursos Humanos.
Quando se fala em capital humano, toma-se realmente como referncia, a
administrao de pessoas que participam das organizaes e que nelas
desempenham determinados papis, na verdade, elas passam a maior parte do
tempo vivendo e trabalhando em organizaes. Sejam quais forem os objetivos das
pessoas - lucrativos, educacionais, religiosos, polticos, sociais, filantrpicos,
econmicos, etc - as organizaes as envolvem para que se tornem mais e mais
dependentes da atividade organizacional.
Muitos dos objetivos jamais podem ser alcanados apenas por meio do esforo
pessoal isolado, as organizaes surgem exatamente para aproveitar a sinergia dos
esforos de vrios indivduos que trabalham em conjunto; a medida que elas
crescem e se multiplicam, maior se torna a complexidade dos recursos necessrios
sua sobrevivncia e tudo mais.
Pessoas constituem um fator de competitividade da mesma forma que o mercado e
a tecnologia. Melhor falar em Gesto de Pessoas para ressaltar a administrao
com as pessoas como:
- seres humanos - no meros recursos organizacionais - parceiros da organizao
12

Falar de pessoas como seres humanos, fala-se de personalidade, individualidade,

aspiraes, valores, atitudes, motivaes e objetivos pessoais e como recursos,
falamos de habilidades, capacidades, experincias, destrezas e conhecimentos
necessrios. Fontes de impulso prprio e no como agentes inertes ou estticos.
Por ltimo, como parceiros, seres capazes de conduzir organizaes a excelncia e
ao sucesso.
O conhecimento e a habilidade so fatores decisivos para a competitividade e para
manter a sobrevivncia de qualquer negcio. oportuno destacar os tipos de
conhecimento necessrios aos indivduos, para aumentar a sua situao de
empregabilidade:
(a) Conhecimento Gerencial (Gesto pela Qualidade Total);
(b) Conhecimento Tcnico (Especializado /Funcional);
(c) Conhecimento Geral (atitude pr-ativa)
Utiliza-se tambm o conceito de sistemas, que fala de aes e interaes, por
permitir uma maneira mais abrangente e contingente de abordar a complexidade das
organizaes e a administrao de seus recursos, inclusive pessoas. Este conceito
visualiza no s os fatores ambientais internos e externos como um todo integrado,
mas tambm as funes dos subsistemas que o compem. Dado enfoque pode ser
desdobrado em trs nveis: do comportamento social, organizacional e individual.
Nveis estes que podem sobrepor-se em alguns aspectos, pois envolvem vrios
nveis de abrangncia que so comuns a todos eles. Deste modo, a interao entre
pessoas e organizaes passa a ser visualizada em uma dimenso mais ampla e
dinmica. Impossvel falar em capital intelectual (capital humano + capital estrutural)
sem falar em organizaes e vice-versa.
Exerccios de Fixao:
1)Explique com suas palavras, o que Racionalizao.
2)Explique como ocorreu a evoluo do trabalho humano ao longo dos tempos e
quais so as caractersticas mais importantes para o trabalhador nesse novo
cenrio?
3)Descreva quais so as caractersticas do novo mercado?

13

4)Quais so os fatores fundamentais para que uma empresa obtenha sucesso na

atualidade?
5) O que voc entende como Empregabilidade? E quais caractersticas o mercado
exige para aument-la?

1.4 Cultura Organizacional

Em geral, Cultura so padres de condutas e valores de um dado grupo social,
porm na perspectiva organizacional, Cultura um sistema de aes, valores e
crenas compartilhados, que se desenvolvem numa organizao, afetando e
orientando o comportamento de seus membros.
importante compreender que muitas culturas facilitam a comunicao, a partilha
de experincias e de informao, porm no existe uma cultura nica, mas sim sub
culturas que vo surgindo atravs da aprendizagem e adaptao dos valores e
normas de cada setor, no desenrolar de suas atividades. O fato de existirem vrias
sub culturas no invalida a existncia da cultura da empresa. Existir um trono
comum (a cultura da empresa) do qual partem ramificaes diversas, que so
alimentadas por essa referncia maior.
A constituio da cultura organizacional advm das motivaes do ponto de partida
estrutural de uma empresa, ou seja, envolve os referenciais dos fundadores,
questes de tradio e particularidades regionais, bem como experincias; e
justamente esta cultura difundida para todos que atuam numa dada organizao
servir de guia para as diversas condutas dos mesmos e proporcionar o
desenvolvimento do clima organizacional.
Cultura organizacional um sistema de valores compartilhados pelos seus
membros, em todos os nveis, que diferencia uma organizao das demais. Quanto
mais voc entender a cultura da sua empresa, maior a chance de sobrevivncia no
mercado.
1.4.1 Indicadores da cultura organizacional
Iniciativa individual. Nvel de responsabilidade, liberdade e independncia das
pessoas;
Tolerncia ao risco. Nvel de encorajamento da agressividade, inovao e riscos;
14

Direo. Clareza em relao aos objetivos e expectativas de desempenho;

Integrao. Capacidade de as unidades trabalharem de maneira coordenada;
Contatos gerenciais. Disposio dos gerentes para fornecer comunicaes claras,
assistncia e apoio aos subordinados;
Controle. Volume de regras e regulamentos, e de superviso direta que se usa para
supervisionar e controlar o comportamento dos empregados;
Identidade. Grau de identificao das pessoas com a organizao como um todo,
mais que com seu grupo imediato ou colegas de profisso;
Sistema de recompensa. Associao entre recompensas e desempenho;
Tolerncia ao conflito. Grau de abertura para a manifestao de conflitos e crticas;
Padres de comunicao. Grau de restrio das comunicaes aos canais
hierrquicos.

1.4.2 Caractersticas da cultura organizacional

De acordo com pesquisadores do assunto, existem sete caractersticas bsicas
que, em conjunto, capturam a essncia da cultura de uma organizao:
Inovao e assuno de riscos: o grau em que os funcionrios so estimulados a
inovar e assumir riscos.
Ateno aos detalhes: o grau em que se espera que os funcionrios demonstrem
preciso, anlise e ateno aos detalhes.
Orientao para os resultados : o grau em que os dirigentes focam mais os
resultados do que as tcnicas e os processos empregados para seu alcance.
Orientao para as pessoas: o grau em que as decises dos dirigentes levam em
considerao o efeito dos resultados sobre as pessoas dentro da organizao.
Orientao para as equipes: o grau em que as atividades de trabalho so mais
organizadas em termos de equipes do que de indivduos.
Agressividade: o grau em que as pessoas so competitivas e agressivas em vez de
dceis e acomodadas.
Estabilidade: o grau em que as atividades organizacionais enfatizam a manuteno
do status que esta em contraste com o crescimento.
Com base nesse conjunto, pode-se dizer que a cultura organizacional
representada pela forma como os colaboradores em geral percebem as

15

caractersticas da cultura da empresa. No importa se eles gostam ou no. Na

maioria das empresas, a maioria das pessoas no gosta.

1.5 Clima Organizacional

O clima organizacional pode ser definido como os reflexos de um conjunto de
valores, comportamentos e padres formais e informais que existem em uma
organizao (cultura) e, representa a forma como cada colaborador percebe a
empresa e sua cultura, e como ele reage a isso. Resumindo, clima organizacional
a percepo coletiva que as pessoas tm da empresa.
Essa percepo pode ser boa ou ruim de acordo com a interpretao pessoal de
cada colaborador sob polticas, normas, condutas da empresa frente s diversas
questes em seus mercados de atuao e nas relaes com as pessoas e a
sociedade.
O clima organizacional influi diretamente na motivao das equipes, nos graus de
satisfao e, conseqentemente na qualidade dos trabalhos, reforando assim a
importncia para as empresas mensurarem tal percepo. Atravs de uma pesquisa
de clima organizacional, busca-se obter repostas que auxiliem as empresas a
identificarem possveis falhas ou oportunidades de melhoria.
Esse tipo de pesquisa tem se tornado mais comum, devido aos cada vez mais
utilizados processos de automao, que reduzem o quadro de funcionrios, ao
chamado

downsizing,

fuses

privatizaes

que

misturam

culturas

organizacionais completamente diferentes gerando, todos eles, muitas vezes,

instabilidade e insegurana aos funcionrios o que afeta o desempenho individual e,
conseqentemente o desempenho da organizao como um todo. O clima
organizacional ento age como indicador tanto para expressar a maneira com que
as mudanas afetam as organizaes ou quanto caminham as questes mais de
normalidade.
Outro ponto que favorece a realizao da pesquisa de clima organizacional a
questo da imagem da empresa. Os colaboradores so os primeiros clientes que a
empresa precisa conquistar para que, depois possa conquistar o mercado. De nada
16

adianta, por exemplo, uma empresa fazer uma campanha publicitria milionria de
responsabilidade social para os clientes externos, se seus clientes internos no
esto satisfeitos com as condies de trabalho ou no sabem de nada que empresa
realiza a respeito destas questes.
O clima organizacional pode ser medido, tambm, atravs da percepo e alguns
sintomas: quando o clima bom, existe alegria no ambiente de trabalho, aplicao
e surgimento de idias novas, os funcionrios se sentem confiveis, engajados, e
predominam atitudes positivas; j quando o clima ruim, existe tenso, rivalidades,
desinteresse, erros constantes, desobedincia s ordens, falta de comunicao, alto
ndice de absentesmo, greves, desperdcio de materiais e turnover alto (rotatividade
de funcionrios).

17

2 PLANEJAMENTO ESTRATGICO
2.1 Principais Conceitos
O que significa Planejar?
Entendemos o planejamento como o conjunto de atividades onde se estabelecem as
metas a serem atingidas e os meios (o caminho) para se chegar a essas metas.
Para tanto, vamos esclarecer o conceito de META:
A META o objetivo quantificado, ou seja, formada por um:
a) objetivo (resultado a ser alcanado)
b) valor numrico
c) prazo (data)
Exemplo de uma META:

Reduzir o nmero de reclamaes (objetivo);

Em 70% (valor);

At abril de 2013 (prazo).

Segundo Maximiano (2004) planejar ao mesmo tempo um processo, uma

habilidade e uma atitude. Assim como o contrrio da eficincia o desperdcio, o
contrrio do planejamento a improvisao. O planejamento a mais importante
das funes gerenciais. O planejamento definido como a ferramenta para
administrar as relaes com o futuro, ou seja, como tomar decises que
influenciaro o futuro da organizao.
Planejamento um processo que se preocupa com para onde ir e quais as maneiras
adequadas de chegar l, tendo em vista a situao presente e possibilidades futuras,
para que o desenvolvimento da educao atenda tanto s necessidades do
desenvolvimento da sociedade, quanto s do indivduo. (COROACY, 1972, p. 79)

importante ressaltar que as decises do planejamento so tomadas no presente,

no existem decises futuras; os resultados que se projetam no futuro. O processo
de planejamento estratgico tem os seguintes passos:
Concepo da Misso e Viso da Empresa;
18

 Pontuar os Valores Organizacionais;

Desenvolver estratgias de acordo com observaes referentes ao Ambiente
Interno e Externo;
Implantao de Aes Estratgicas;
Controlar os resultados e monitorar os novos desenvolvimentos do ambiente para
adequar o planejamento.
Alm do Planejamento Estratgico, existem outros dois nveis principais, os Tticos
ou Funcionais e os Operacionais:
Planos Tticos: definem os objetivos e aes das reas funcionais da empresa
(marketing, finanas, logstica, produo, recursos humanos).
Planos Operacionais: definem as atividades, recursos utilizados e formas de
controles necessrios para executar os objetivos e aes traados nos planos
anteriores.
A figura a seguir demonstra os planos relacionados hierarquia empresarial.

2.2 Identidade Organizacional

O planejamento estratgico da unidade aos esforos que a organizao realiza para
melhorar a qualidade dos seus produtos e servios. Cria condies para a
transformao de idias em realidade. Para tanto, necessrio que os servidores e
gestores conheam e assimilem seus elementos, para que possam internaliz-los e
comunic-los adequadamente. Os principais elementos que compem um
planejamento so: misso, viso de futuro, valores, cenrios, objetivos estratgicos,
indicadores e metas.
19

2.2.1 Misso
Assim como a carteira de identidade apresenta o indivduo na sociedade, a Misso
organizacional representa a identidade de uma organizao, onde o conhecimento e
a definio dos propsitos organizacionais so fatores que influenciam a obteno
de sucesso e diferenciam uma organizao da outra, especialmente se alguma no
tiver um entendimento claro de sua razo de existir.
A misso considera fatores-chave como: o que a empresa faz ou oferece ao
consumidor, quem estar sendo atendido e como as necessidades estaro sendo
atendidas. No ambiente interno, a definio desta, auxilia at no processo de
motivao dos funcionrios, direcionando os esforos da instituio em prol da
conquista dos objetivos organizacionais e da satisfao das necessidades dos
clientes.
A definio do propsito do negcio to importante quanto buscar a qualidade de
excelncia para assumir a posio de liderana competitiva, o primeiro ponto para a
formulao da estratgia organizacional, o que refora itens como este fazerem
parte do planejamento estratgico organizacional.
Quando uma organizao inicia suas atividades, a importncia de se estabelecer
uma misso parece ainda maior, pois permitir o estabelecimento conciso de
informaes sobre os mercados de atuao e as formas com que se dar tal
atuao; bem como em se tratando de reavaliaes internas, permitir a adequao
s

exigncias

mais

atuais

mudanas

impostas

pelos

concorrentes,

(re)posicionando os produtos/servios competitivamente. A misso de uma empresa

deve responder algumas no necessariamente todas das cinco questes a
seguir:
1- O que a empresa deve fazer?

4- Como a empresa deve fazer?

2- Para quem a empresa deve fazer?

5- Onde a empresa deve fazer?

3- Porque a empresa deve fazer?

Enfim, na definio da misso as seguintes questes devem estar respondidas:
1- o que a organizao faz?

2- para quem a organizao faz?

organizao faz o que faz?

20

3- como a

Misso FIEMG
Liderar o processo de desenvolvimento sustentvel da indstria em Minas Gerais,
fortalecendo sua competitividade e buscando a melhoria contnua das condies
socioeconmicas do estado e do pas.
2.2.2 Viso
A Viso, mais um aspecto do direcionamento, considerada aquilo que a
organizao espera ser em um determinado tempo e espao, um plano que
descreve o que a organizao quer realizar nos prximos anos de sua existncia, o
que demonstra que ao contrrio da misso, est voltada para o amanh e mutvel
por natureza.
Algumas questes so fundamentais para a declarao da viso da empresa:
A viso deve ser inspiradora, clara e concisa.
Toda a equipe deve conhec-la e se motivar a partir do seu texto.
importante que a viso seja um desafio organizacional, capaz de traduzir um
benefcio para os clientes. E jamais confundir Misso e Viso: a Misso algo
perene, sustentvel enquanto a Viso mutvel por natureza, algo concreto a ser
alcanado. A Viso deve ser inspiradora, clara e concisa, de modo que todos a
sintam.
A Viso representa um estado futuro desejvel da organizao:
o Como se pretende que a organizao seja vista e reconhecida;
o uma projeo das oportunidades futuras do negcio da organizao e uma
concentrao de esforos na sua busca;
o Onde desejamos colocar a organizao e;
o Como incorporar as inovaes necessrias ao seu atendimento;
o semelhante a um sonho. Mas ao contrrio do sonho, ela diz respeito
realidade.
Viso FIEMG
O Sistema FIEMG trabalha para ser reconhecido nacional e internacionalmente
como lder na representao da indstria de Minas Gerais.
21

3.2.3 Valores
Os Valores representam os princpios ticos que norteiam todas as suas aes.
Normalmente, os valores compem-se de regras morais que simbolizam os atos de
seus fundadores, administradores e colaboradores em geral.
Exemplos de valores encontrados nas organizaes:
Transparncia Comprometimento Perseverana
Pioneirismo Empreendedorismo Responsabilidade social

Crenas e Valores FIEMG

Associativismo
Desenvolvimento sustentvel
Educao e capacitao profissional
tica, cidadania e qualidade de vida
Parcerias e alianas estratgicas
Qualidade, produtividade e competitividade
Valorizao de seus empregados

2.3 Anlise do Ambiente Externo e Interno

A anlise do que acontece no ambiente interno e externo empresa um dos
fatores crticos de sucesso do planejamento. Quanto mais complexo o ambiente
onde a empresa est inserida, mais detalhamento ser necessrio nesta anlise.
Usaremos para analisar o ambiente onde a organizao se encontra uma tcnica
conhecida como Anlise SWOT. A Anlise SWOT um sistema simples para
posicionar ou verificar a posio estratgica da empresa no ambiente em questo. O
termo SWOT uma sigla oriunda do idioma ingls, e um acrnimo de Foras
(Strengths), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaas
(Threats).

22

As foras e fraquezas so determinadas pela posio atual da empresa e se

relacionam, quase sempre, a fatores internos. J as oportunidades e ameaas so
antecipaes do futuro e esto relacionadas a fatores externos. Esta anlise
consiste num simples sistema que posiciona estrategicamente a empresa dentro do
seu ambiente interno e externo. A tcnica, utilizada em todo o mundo, creditada a
Albert Humphrey, pesquisador que organizou a pesquisa na Universidade de
Stanford nas dcadas de 60/70.

2.3.1 Foras (Fortalezas)

As Foras, ou fortalezas, so aes, capacidades, habilidades ou vantagens
competitivas que a empresa tem em relao aos seus concorrentes. Os pontos
fortes esto ao alcance do controle, no presente. Eles devem ser maximizados e
controlados para neutralizar os pontos fracos.
Normalmente as Foras so encontradas pelos gestores quando estes conseguem
responder s questes: quais so as vantagens da minha organizao e o que ela
faz muito bem.
Preo comparativamente baixo

Inovaes de um produto

Boa rede de contatos com clientes

Experincia administrativa

Tecnologia superior

Sistema de distribuio

Caractersticas (utilidade, durabilidade...)

Experincia tcnica

23

2.3.2 Fraquezas
As fraquezas ou pontos fracos so as deficincias internas da empresa que a
deixam em desvantagem competitiva em relao sua concorrncia. Algumas
perguntas que norteiam esta anlise: o que pode ser melhorado, o que atualmente
est sendo mal feito e o que deve ser evitado.
Os pontos fracos esto ao alcance do controle, no presente. Eles so "falta de...",
"...ausncia", ou outras fraquezas. Na medida do possvel, os pontos fracos devem
ser eliminados, por:
Falta de controle da matria-prima

Vida til do produto limitada

Obsolescncia tecnolgica

Design do produto fraco

Preo comparativamente alto

Gerentes/proprietrios inexperientes

Baixos nveis de estoque em tempos de pico de vendas Fraco esforo de

venda

2.3.3 Oportunidades
As oportunidades so fatores positivos ou favorveis do ambiente que tornam a idia
de projeto potencialmente vivel. Esto, no entanto, na maior parte, fora de controle.
So diferentes dos pontos fortes no sentido de que as oportunidades so fatores
positivos externos ao negcio.
As questes que podem ajudar ao empresrio a aproveitar as oportunidades do seu
negcio so: que oportunidades existem para a minha empresa, como essas
oportunidades podero ser exploradas e qual a tendncia do mercado. Como ex:
Concorrentes fracos e em pequeno nmero
Inexistncia dos produtos no mercado
Renda do pblico-alvo em ascenso

Demanda ascendente
Escassez do produto no local

Poltica

governamental

favorvel
Programas governamentais favorveis

Juros baixos sobre emprstimos

24

2.3.4 Ameaas
As ameaas so fatores negativos ou desfavorveis do ambiente externo e
normalmente fora de controle. Elas afetam o negcio adversamente, se no forem
eliminadas ou superadas. O propsito da anlise das ameaas procurar meios de
se proteger delas, ou seja, tentar evit-las ou diminuir seu impacto negativo, atravs
de aes que restabeleam o equilbrio do negcio.
As questes mais pertinentes desta anlise so: o que est acontecendo com a
concorrncia, que efeito ter o desenvolvimento da tecnologia e quais as tendncias
de mercado. Como exemplo:
Aumento nos custos da matria-prima

Concorrncia em excesso

Burocracia governamental

Mo de obra difcil de lidar

Falta de matrias-primas

Desastres naturais

Pirataria de trabalho especializado

Segundo Santos (2004), o monitoramento do ambiente externo, bem como suas

anlises comparativas e o benchmarking so importantes no s para confirmar as
direes estabelecidas pelo plano estratgico, como tambm para associar novas
idias realidade trabalhada.

2.4 Logstica e Estratgia

Maral (2006) apresenta em sua tese que tanto a logstica como a estratgia tem
muito a ver com o futuro. Contudo, a estratgia empresarial quando focada na
logstica tem capacidade de ampliar todo o processo produtivo, uma vez que a
logstica pode servir de suporte ao desenvolvimento das estratgias para as
empresas alcanarem o almejado sucesso, dando origem construo de um
quadro estratgico logstico de referncia.
So expostos os trs significativos marcos para a construo deste novo quadro
estratgico logstico:
25

O primeiro desses marcos, frequentemente descrito como os estdios da

logstica, enfatiza uma forma de avaliao do avano deste campo do saber
na organizao, permitindo evidenciar a existncia de empresas em
diversos patamares logsticos (estdios), consoante o seu desenvolvimento
neste mbito. Os estdios da logstica sugerem que, quanto maior o
nmero de atividades logsticas geridas e tuteladas por uma rea autnoma,
maior o desenvolvimento da logstica da empresa.
O segundo marco, tendo por base a cadeia de valor de Porter (1985) que
serve para explicitar a integrao logstica na estratgia empresarial conduz
diviso da empresa em atividades de relevo, por forma a compreender
melhor as fontes de diferenciao e o comportamento dos custos.
O terceiro marco faz referncia gesto do tempo como fonte de criao de
vantagem competitiva, Stalk(1988). O fator tempo est relacionado com a
possibilidade de uma resposta rpida ao mercado, comandada pela procura,
isto , clientes/consumidores (MARAL,2006, p.67-68)

Maral (2006) cita em sua tese que em logstica o futuro tende a consagrar a
integrao do valor ao inventrio, transformando-o em produtos, tanto no tempo
como no lugar e na quantidade, visando satisfao das necessidades e vontade do
cliente/consumidor. S as estratgias que promovam a competitividade sustentada
podem assegurar a sobrevivncia num futuro carregado de mudana.
Exerccios de fixao:
1-) O que voc entende por Planejamento Estratgico?
2-) Como deve ser feita uma Anlise SWOT?
3-) Escreva uma possvel Misso, Viso e Valores para uma empresa conhecida por
todos.
4-) Como voc entende a Logstica Estratgia? Qual a importncia para a
empresa?

26

3 Gesto da Produo
3.1 Definio de Processo
Processo um conjunto de recursos e atividades inter-relacionadas que recebe uma
entrada (input), realiza uma transformao agregando-lhe valor e gera uma sada
(output) para um cliente externo ou interno. Processos fazem uso dos recursos da
organizao para gerar resultados concretos.

O processo controlado atravs dos seus efeitos. Os itens de controle de um

processo so ndices numricos estabelecidos sobre os efeitos de cada processo
para medir a sua qualidade total. Um "problema" o resultado indesejvel de um
processo. Portanto, problema um item de controle com o qual no estamos
satisfeitos. Para conduzir um bom gerenciamento, temos que, numa primeira
instncia aprender a localizar os problemas e ento aprendemos a resolver estes
problemas.
Temos tambm a definio de dois outros tipos de processo:
Processo produtivo: Qualquer processo que entra em contato fsico com o
produto ou servio que ser fornecido a um cliente externo, at o ponto em que o
produto embalado (por exemplo, a manufatura de computadores, preparao de
alimento para consumo em massa, refinao de petrleo, converso de minrio de
ferro em ao). No inclui os processos de transporte e distribuio.
Processo empresarial: Geram servio e/ou do apoio aos processos produtivos
(por exemplo, processos de atendimento de pedido, de mudana de engenharia, de
folha de pagamento, planejamento de processo de manufatura). Um processo
empresarial consiste num grupo de tarefas interligadas logicamente, que fazem uso
27

dos recursos da organizao, para gerar resultados definidos, em apoio aos

objetivos da organizao.

3.2 Clientes e Fornecedores

Na organizao, cliente todo aquele que recebe o produto de seu trabalho,
beneficia-se ou sofre com ele, dependendo da qualidade com que feito. O impacto
do que se faz ou deixa de fazer, afeta tanto seus clientes externos, que no podem
receber o que pediram como tambm os clientes internos, que podem no atingir as
metas e objetivos da organizao.
Clientes podem ser encontrados em todos os lugares, fora ou dentro da
organizao. Faz parte de seu trabalho identific-los, para saber como e em que
atend-los. Agir dessa forma,tendo sempre em mente maximizar a satisfao dos
clientes internos e externos, desenvolve um ambiente de equipe e companheirismo
caracterstico das boas organizaes.
Cliente Externo: Tambm conhecidos como clientes finais; so os que mantm
financeiramente a organizao, adquirindo produtos ou servios;
Cliente Interno: o nosso Diretor, Gerente, Chefe ou Colega de Trabalho. So as
pessoas a quem direcionamos os nossos servios ou que recebe algum tipo de
produto, necessrio a realizao do nosso trabalho.
Fornecedores: Toda pessoa ou empresa que vende ou oferece produtos e servios
pagos para os consumidores.
A escolha de um fornecedor pode depender de aspectos individuais a considerar,
tais como:
Pontualidade nas entregas

Qualidade do produto

Preos competitivos

Antecedentes estveis

Bons servios prestados

Cumprimento de promessas e prazos

Informao no acompanhamento dos produtos Apoio tcnico

28

3.3 Cadeia de Valor

Uma cadeia de valor representa o conjunto de atividades desempenhadas por uma
organizao desde as relaes com os fornecedores e ciclos de produo e de
venda at fase da distribuio final. O conceito foi introduzido por Michael Porter
em 1985.
Ao decompor uma organizao nas suas atividades de relevncia estratgica, tornase possvel analisar o comportamento dos custos e as fontes existentes assim como
potenciais de diferenciao em cada processo de negcio, otimizando o valor final
que o seu produto representa para o cliente. A liderana de custo e a diferenciao
pela qualidade acrescem valor ao produto e proporcionam vantagem competitiva
organizao no contexto da indstria em que se insere.
A cadeia de valor de uma organizao insere-se num contexto mais amplo de
atividades, ela constitui um sistema de valores onde esto integradas tambm as
cadeias de valor de fornecedores e de distribuidores.

3.4 Sistemas de Gesto

3.4.1 Normas da ISO Srie 9000
As normas da srie ISO 9000 foram lanadas pela ISO (International Organization
for Standardization), uma entidade no governamental criada em 1947, com sede
em Genebra - Sua, rgo internacional de produo de normas sediado na Sua,
em 1987. Tinham como objetivo orientar as empresas na implantao de um sistema
de qualidade para fornecer produtos de acordo com as necessidades dos clientes.
Essas normas consolidavam a gesto da qualidade, uma sistemtica de carter
29

preventivo na conduo do processo da qualidade, em lugar do controle da

qualidade, que apenas um processo reativo.
O trabalho tcnico da ISO conduzido por comits tcnicos (TCs). O estudo sobre a
emisso das normas da srie ISO 9000, por exemplo, foi feito pelo TC 176 durante o
perodo 1983-1986. No Brasil, o comit tcnico responsvel pelas normas da srie
NBR-ISO 9000 o CB 25, da Associao Brasileira de Normas tcnicas - ABNT.
A ISO 9000 constitui uma srie de padres internacionais para "Gesto da
Qualidade" e "Garantia da Qualidade". Ela no destinada a um "produto" nem para
alguma indstria especfica. Tem como objetivo orientar a implantao de sistemas
de qualidade nas organizaes. As regras e os padres da Gesto da Qualidade e
Garantia da Qualidade so complementares aos padres do produto, e so
implantados para melhorar a sua qualidade, com impacto na funcionalidade do
Sistema da Qualidade.
A implantao da norma ISO 9000 em uma empresa tem como produto um aumento
da sua produtividade, decorrente da reduo de desperdcios, da reduo de
produtos no conformes, da reduo de retrabalho na execuo das atividades.
A ISO 9000 no garante que a qualidade do seu produto melhor que a do seu
concorrente. A ISO 9000 garante apenas que a sua empresa se compromete a
entregar ao cliente exatamente aquilo que prometeu na hora da venda. A empresa
se compromete a resolver qualquer problema decorrente desta venda. A busca da
comparao da qualidade do produto pode ser feita atravs de uma tcnica de
qualidade, que o benchmarking.
A ISO 9000 no garante a ausncia de falhas. O que a ISO 9000 garante que
todas as falhas definidas so registradas, analisadas para descobrir a causa bsica
e corrigidas para evitar a sua repetio. A norma tambm garante que as causas
potenciais de falhas so estudadas para a implantao das aes preventivas. Esse
um processo que vai gradativamente introduzir melhorias no sistema da qualidade.
Espera-se que o nvel de falhas se reduza no decorrer do tempo.
30

Desde a verso 2000, as empresas precisam implantar uma sistemtica para

identificar as necessidades dos clientes, implcitas ou explcitas. Aps essa
identificao, os resultados sero traduzidos para os procedimentos internos da
empresa. A norma tambm exige que a empresa implante uma sistemtica de
medio peridica do nvel de satisfao dos clientes. Esse item passa a fazer parte
da anlise crtica do sistema da qualidade feita pela alta administrao. Medidas
devem ser tomadas para sanar os problemas identificados.
As normas ISO no so de carter imutvel. Elas devem ser revistas e revisadas ao
menos uma vez a cada cinco anos. No caso especfico das normas da srie 9000,
inicialmente publicadas em 1987, ocorreu uma reviso em 1994 e outra em 2000.
Essa famlia de normas teve origem nas normas britnicas BS 5750. As normas ISO
9000 podem ser utilizadas por qualquer tipo de empresa, seja ela grande ou
pequena, de carter industrial, prestadora de servios ou entidade governamental.

3.4.2 NBR ISO 14001

A ISO 14001 uma norma internacionalmente reconhecida que define o que deve
ser feito para estabelecer um Sistema de Gesto Ambiental (SGA) efetivo. A norma
desenvolvida com objetivo de criar o equilbrio entre a manuteno da rentabilidade
e a reduo do impacto ambiental; com o comprometimento de toda a organizao.
Com ela possvel que sejam atingidos ambos objetivos.

O que est na ISO 14001:

Requisitos gerais

Poltica ambiental

Planejamento da implementao e operao

Verificao e ao corretiva Anlise crtica pela administrao

Isto significa que devem ser identificados os aspectos de seu negcio que impactam
o meio ambiente e compreender a legislao ambiental relevante sua situao. O
prximo passo preparar objetivos para melhoria e um programa de gesto para
atingi-los, com anlises crticas regulares para melhoria contnua. A BSI pode

31

periodicamente auditar o sistema e, caso conforme, certificar a sua companhia na

ISO 14001.

Para quem a Norma ISO 14001 relevante?

Impactos ambientais esto se tornando um tema cada vez mais importante no

mundo, com presso para minimizar esse impacto oriunda de uma srie de fontes:
autoridades

governamentais

locais

nacionais,

reguladores,

associaes

comerciais, clientes, colaboradores e acionistas. As presses sociais tambm

aumentam em funo da crescente gama de partes interessadas, tais como
consumidores, organizaes ambientais e no governamentais de minorias (ONGs),
universidades e vizinhos.
Ento, a ISO 14001 relevante para todas as organizaes, incluindo desde:
Sites nicos at grandes companhias multinacionais
Companhias de alto risco at organizaes de servio de baixo risco
Indstrias de manufatura, de processo e de servio; incluindo governos locais
Todos os setores da indstria incluindo setores pblicos e privados
Montadoras e seus fornecedores

32

4 Qualidade e Produtividade
4.1 A Gesto da Qualidade
O termo Qualidade vem do latim Qualitate e, traz um conceito subjetivo que est
relacionado diretamente s percepes de cada indivduo, no tendo uma definio
clara e objetiva. Utilizamos o mesmo, ao falarmos da qualidade de vida das pessoas
de um pas ou regio, da gua que se bebe ou do ar que se respira, quando se fala
de servios prestados por uma determinada empresa, ou ainda quando se fala da
qualidade de um produto.
A qualidade de um produto ou servio pode ser olhada de duas perspectivas: a do
produtor e a do cliente. Do ponto de vista do produtor, geralmente empregado para
significar excelncia; a qualidade se associa concepo e produo de um
produto que v ao encontro das necessidades do cliente, para o qual, a qualidade
est associada agregao de valor incluindo a utilidade reconhecida de um
produto, estando em alguns casos ligada ao preo.
Ampliando o conceito de Qualidade para o mbito gerencial, constatamos que
envolve duas reas bsicas de atuao - uma global e outra operacional. No
primeiro, cabe colaborar decisivamente no esforo da alta administrao da empresa
em definir as polticas da qualidade da organizao; no segundo, cabe desenvolver,
implantar e avaliar programas de qualidade.
Segundo Kayaku, a Gesto da Qualidade um sistema gerencial no qual todas as
pessoas, de todos os setores e em todos os nveis hierrquicos, cooperam em
promover e engajar vigorosamente as atividades de controle da qualidade por toda
organizao.

4.2 Implantao e Gerenciamento da Qualidade

Para se implantar uma rea de Gesto da Qualidade, precisa-se estabelecer sua
gesto tcnica, uma gesto integrada de recursos e uma interativa com o mercado.
Tal diviso tem como intuito direcionar os esforos especficos para melhor
33

sistematizar a prpria gesto. A cada uma das trs gestes mencionadas acima,
cabe:

Tcnica:

Estruturar um setor que atue como rgo de suporte tcnico produo e

avaliao da qualidade;
Definir um modelo bsico para a avaliao da qualidade, que envolve todo o
processo produtivo, bem como suas partes, considerado os nveis individuais de
desempenho;
Estruturar um modelo de anlise dos custos da qualidade e seus benefcios;
Desenvolver o planejamento das atividades especficas da qualidade;
Definir responsabilidades pela qualidade em todos os nveis e garantir a
divulgao destas atribuies.

Integrada de Recursos:

Estruturar o sistema geral de informaes para a qualidade, que integra todos os

setores da organizao, com informaes especficas para ela, que envolvam tanto
resultados parciais do processo produtivo como o posicionamento dos clientes
acerca dos produtos e servios da empresa;
Definir um modelo de avaliao global da qualidade, que envolve os objetivos
gerais da organizao e a contribuio de cada setor, para seu efetivo alcance;
Definir modelos de seleo e alocao de equipamentos e materiais, em funo
de especificaes tcnicas fornecidas pelos setores de engenharia ou processos,
priorizando a qualidade como elemento bsico de escolha;
Estruturar programas de envolvimento dos recursos humanos no esforo pela
qualidade, acompanhando sua implantao e desenvolvimento, bem como avaliando
o desempenho;
Definir objetivos e metas da qualidade, tanto globais como setoriais, partindo para
as aes necessrias a todos os requisitos citados.

Interativa com o Mercado:

34

 Acompanhar os nveis de aceitao do produto no mercado e o grau de

satisfao dos clientes, repassando as informaes a cada rea;
Monitorar o mercado para definir tendncias de consumo;
Acompanhar a ao dos concorrentes para definir um modelo de benchmarking.
Dentre as atividades de todas as gestes, a coordenao contnua de esforos
essencial para um gerenciamento satisfatrio, que implicar no produto final. Tal
gerenciamento no se basta com essas atividades, depender de outras e, at
mesmo das chamadas ferramentas da qualidade.

4.3 As diferentes dimenses do conceito de Qualidade

Todas as organizaes buscam maior competitividade a partir do cumprimento de
seus cinco objetivos de desempenho bsicos:

Os objetivos apresentam interaes e trazem diversas vantagens s organizaes:

- Qualidade reduz custo e aumenta a confiabilidade;
- Rapidez reduz estoques e reduz riscos (previses erradas, obsolescncia, etc.)
- Confiabilidade economiza tempo (instalaes preparadas, peas disponveis, etc.),
economiza dinheiro e fornece estabilidade (aumenta o nvel de confiana nas
operaes).
- Flexibilidade agiliza as respostas a alteraes do ambiente ou da condio da
empresa; maximiza o aproveitamento do tempo (ao se adaptar rapidamente a novas
situaes); mantm confiabilidade (mantendo a operao dentro do programado
quando eventos imprevistos perturbam os planos).
35

- O custo, por sua vez, afetado por todos os demais objetivos de desempenho.
Existem diversos efeitos sobre o ambiente externo, decorrentes da interao entre
todos os objetivos de desempenho, como tempo de entrega reduzido, preo baixo,
entrega confivel e atendimento s especificaes do cliente.
Da dcada de 1990 at os nossos dias, com o sistema de comunicaes cada vez
mais globalizado e eficiente, intensificou-se o intercmbio de informaes e lies
aprendidas entre o Ocidente e o Japo, tornando mais unificado o processo de
evoluo da Qualidade no mundo. O advento do fenmeno da globalizao teve um
impacto significativo no movimento mundial em prol da Qualidade.

Alguns aspectos da Gesto da Qualidade foram realados na Era da

Globalizao:

1. Qualidade passa a ser uma linguagem internacional de negcios, o que pode ser
evidenciado atravs da exploso do processo de certificao ISO9000 e ISO 14000
e da consolidao dos prmios nacionais da qualidade na maioria dos pases do
mundo civilizado.
2. Satisfao total do cliente, no s em relao s caractersticas do produto, mas
tambm a aspectos sociais e ecolgicos. O produto no tem que ser sem defeito, ele
tem que ser ecologicamente e socialmente perfeito.
3. Qualidade uma ferramenta eficaz nos negcios.
4. O significado da palavra parceria migra para dentro das empresa, com
fornecedores ocupando espao fsico na planta do consumidor, diminuindo
significativamente o leadtime,ou seja, tempo decorrido entre a encomenda pelo
cliente at a entrega do produto. Como exemplo em restaurantes, o tempo gasto
entre o pedido ao garom e o fechamento da conta. Cada caso um caso, pois os
fast foods tem um leadtime bem menor que um restaurante.
5. Empresas se destacam no aspecto Liderana, atravs dos conceitos abrangidos
pela Qualidade.

36

6. Contabilidade moderna baseada na atividade gerencial. A idia de Unidade

Estratgica do Negcio se consolida e cada gerente tem seu centro de custos e
diretamente responsvel por ele.
7. Gerenciamento do tempo, os leadtime passam a ser cada vez menores a fim de
atender um mercado cada vez mais exigente e estar a frente dos concorrentes.
O fluxo a seguir resume a evoluo da Qualidade no mundo, de onde se conclui que
o que evoluiu, essencialmente, foi forma de se obter Qualidade.

4.4 Uma nova viso para o 3 Milnio

Segundo muitos autores,no incio do novo milnio a humanidade se depara com
obstculos

aparentemente

intransponveis;

limitaes

de

toda

ordem.

Testemunhamos crises polticas, de energia, crise moral, econmica e de

transportes. Que decises devem ser tomadas para satisfazer tantas necessidades
diferenciadas, utilizando recursos disponveis cada vez mais limitados.
Como desenvolver processos eficientes, capazes de atender, eficazmente, as
exigncias do mercado? Que caminhos trilhar? So perguntas cujas respostas sero
obtidas atravs de um processo rduo, para o qual contribuem o conhecimento, a
experincia profissional e o emprego de tcnicas que facilitam a abordagem dos
problemas, sob uma tica gerencial ampla.
37

Alm disto, as organizaes convivem com problemas, ou resultados indesejveis,

que geram grande variabilidade em seus processos e produtos, muitos dos quais
no esto sob controle ou no so previsveis. Desta forma, convivem com custos e
ndices de perdas elevados , e com reclamaes e insatisfaes de clientes internos
e externos.
O conjunto de tcnicas e diferentes estilos de abordagens sobre os modelos de
gesto no devem ser compreendidos isoladamente. Na realidade a evoluo da
gesto da qualidade atingiu, neste momento, uma dimenso mais abrangente que
coloca em evidncia a prpria qualidade da gesto.
Apesar de no existir, na atualidade, um nico conceito que contemple todas as
tendncias e experincias profissionais, houve uma profunda e rpida mudana ao
longo do final do milnio passado na forma de assegur-la. A evoluo os mtodos
de medio tm acompanhado o desenvolvimento do conceito da qualidade de
produtos e servios, adequando-se s novas exigncias e ao aumento da
abrangncia.
Este fato tem proporcionado condies para a reduo das incertezas que envolvem
as organizaes, apesar do crescente desafio que as impele no sentido do
aprimoramento contnuo. Deve-se considerar as seguintes variveis que exercem
influencia no processo de busca da qualidade:
tempo sobre o qual so marcados os passos do processo de evoluo e, em
funo do qual,so exigidas respostas rpidas e eficazes;
nvel de complexidade, apresentando novos desafios compreenso dos
processos e a definio de modelos de gesto que assegurem a perpetuao dos
negcios;
as incertezas que refletem o desconhecimento sobre os aspectos relevantes do
processo produtivo e de comercializao numa nova era.
estilo de gesto, que consiste na filosofia que orienta as tcnicas administrativas,
ou os modelos organizacionais propostos.
38

O profissional que lida na rea tem que levar em considerao as quatro

aprendizagens consideradas essenciais para os profissionais do sculo XXI,
segundo a UNESCO:
Aprender a Conhecer - conciliar uma cultura geral, ampla o suficiente, com a
necessidade de
aprofundamento em uma rea especfica de atuao, construindo as bases para se
aprender ao longo de toda a vida;
Aprender a Fazer - desenvolver a capacidade de enfrentar situaes inusitadas que
requerem, na maioria das vezes, o trabalho coletivo em pequenas equipes ou em
unidades organizacionais maiores; assumir iniciativa e responsabilidade em face das
situaes profissionais;
Aprender a Conviver - perceber a crescente interdependncia dos seres humanos,
buscando conhecer o outro, sua histria, tradio e cultura e aceitando a diversidade
humana. A realizao de projetos comuns, a gesto inteligente e pacfica dos
conflitos envolvem a anlise compartilhada de riscos e a ao conjunta em face dos
desafios do futuro;
Aprender a Ser - desenvolver a autonomia e a capacidade de julgar, bem como
fortalecer a responsabilidade pelo auto desenvolvimento pessoal, profissional e
social.
Deming estabeleceu 14 princpios, que retratam a sua filosofia, baseada na melhoria
de produtos e servios atravs da reduo das incertezas e variaes.
1. Crie a constncia de propsitos.
2. Adote uma nova filosofia.
3. Cesse a dependncia da inspeo.
4. No selecione fornecedores com base apenas no preo.
5. Melhore constantemente o sistema de produo e servio
6. Institua o treinamento no trabalho.
7. Institua a liderana.
39

8. Elimine o medo.
9. Rompa as barreiras interdepartamentais.
10. Elimine slogans e exortaes aos empregados.
11. Elimine cotas ou padres de trabalho.
12. Remova as barreiras ao orgulho da execuo
13. Institua um programa de educao e auto aperfeioamento
14. Execute as aes para a transformao.

As famosas cinco "doenas mortais da administrao" ("the administrations

five deadly diseases"):

1- Falta de objetivos constantes. (Lack of constancy of purposes).No possvel

realizar um bom trabalho se os objetivos gerencias mudam a cada instante ou no
esto bem claros e divulgados.
2- nfase em lucros imediatos a curto prazo. (Emphasis on short term profits). Isso
muito comum no ocidente, em que a "taxa interna de retorno" manda mais que o
bom senso.
3- Sistema atual de avaliao dos assalariados que esconde uma administrao
pelo medo. Uma boa avaliao leva tempo. (Annual rating of performance).O
desempenho conseguido pelo medo, pelo castigo e no pela conscientizao.
Erros so escondidos. A criatividade castrada.
4- Imobilidade da administrao. A alta direo deve ir aos locais de trabalho para
conhecer a raiz dos problemas. (Lack of mobility of the management).No fiquem
sentados nos escritrios com ar condicionado imaginando quais so as causas dos
problemas.
5- Levantamento de dados e mais dados (s nmeros) E o intangvel? (Use of visible
figures only). Por exemplo: como posso colocar em nmeros qual o efeito
multiplicador de um cliente insatisfeito?

40

Crosby baseia seu trabalho na preveno. Para ele a idia de que os erros so
inevitveis falsa. Compete aos gestores atravs das suas atitude e prticas,
principalmente atravs do reconhecimento, desenvolver o compromisso com a
preveno e eleger como objetivo principal a meta de zero defeitos.
Pode at parecer, mas ele no pregava que o produto precisa ser perfeito. Significa
na verdade que devemos buscar de todos os indivduos na organizao o
comprometimento em satisfazer os requisitos na primeira vez, na primeira tentativa.
A alta Direo deve demonstrar seu comprometimento antes de mais nada, dando o
exemplo aos demais. Deve sempre reafirmar o seu compromisso com a qualidade.
Se os erros no so tolerados na gesto financeira por que no se faz o mesmo na
rea industrial? era a frase que justificava seu conceito ambicioso cuja inteno
na verdade era demonstrar que d para melhorar sempre, h sempre um patamar
mais alto para a excelncia.

Os seis Cs:

Compreenso ou a importncia de perceber o que significa Qualidade.

Compromisso da alta Direo, comeando por definir a poltica da Qualidade da
organizao.
Competncia, que seria o resultado de um plano de formao e tambm um ponto
crtico para a implantao do movimento de melhoria da qualidade de forma
metdica.
Comunicao, para que todos na organizao adquiram uma cultura corporativa da
qualidade.
41

Correo, baseada na preveno e no desempenho dos processos e dos indivduos.

Continuao, que enfatiza o processo de melhoria da qualidade como uma forma
de estar da organizao.

4.5 Algumas Ferramentas da Qualidade

As Ferramentas da Qualidade so tcnicas utilizadas com finalidade de definir,
mensurar, analisar e propor solues para os problemas que interferem no bom
desempenho dos processos de trabalho, alm de suas aplicabilidades serem
percebidas mesmo que diante de cenrios aparentemente favorveis.
O uso destas ferramentas no algo complexo, porm devemos cuidar ao escolhlas, considerando o problema em evidncia ou em outras oportunidades de melhoria
contnua. Como exemplos delas temos: Diagrama de Causa e Efeito, Diagrama de
Tendncias, Grficos de Disperso, Folha de Verificao, Diagrama de Causa e
Efeito, Histograma, Brainstorming, Fluxograma, Diagrama de Pareto, PDCA, dentre
outras.

4.5.1 PDCA (Plan, Do, Check, Act)

O Ciclo PDCA, tambm conhecido como Ciclo de Shewhart, Ciclo da Qualidade ou
Ciclo de Deming, uma metodologia que tem como funo bsica o auxlio no
diagnstico,

anlise

prognstico

de

problemas

organizacionais,

sendo

extremamente til para a soluo de problemas.

Poucos instrumentos se mostram to efetivos para a busca do aperfeioamento
quanto este mtodo de melhoria contnua, tendo em vista que ele conduz a aes
sistemticas que agilizam a obteno de melhores resultados com a finalidade de
garantir a sobrevivncia e o crescimento das organizaes.
A metodologia foi desenvolvida por Walter A. Shewhart na dcada de 30 e
consagrada por Willian Edwards Deming a partir da dcada de 50, onde foi
empregado com sucesso nas empresas japonesas para o aumento da qualidade de
seus processos.
42

O Ciclo PDCA tem como objetivo exercer o controle dos processos, podendo ser
usado de forma contnua para seu gerenciamento em uma organizao, por meio do
estabelecimento de uma diretriz de controle (planejamento da qualidade), do
monitoramento do nvel de controle a partir de padres e da manuteno da diretriz
atualizada, resguardando as necessidades do pblico alvo.
Como a utilizao do Ciclo PDCA est intimamente ligada ao entendimento do
conceito de processo, importante que todos os envolvidos em sua aplicao
entendam a viso processual como a identificao clara dos insumos, dos clientes e
das sadas que estes adquirem, alm dos relacionamentos internos que existem na
organizao, ou seja, a viso de cliente fornecedor interno. O ciclo PDCA trata de
uma abordagem aplicvel a qualquer problema, compreendendo a essncia da
Administrao: Planejamento, Execuo, Verificao e Ao, demonstrado a seguir:

43

Primeira Fase: P (Plan = Planejar)

44

Esta fase caracterizada pelo estabelecimento de um plano de aes e est

dividida em duas etapas:
a) a primeira consiste em definir o que se quer, com a finalidade de planejar o que
ser feito. Esse planejamento envolve a definio de objetivos, estratgias e aes,
os quais devem ser claramente quantificveis (metas);
b) a segunda consiste em definir quais os mtodos que sero utilizados para se
atingir os objetivos traados.
Segunda Fase: D (Do = Executar)
Caracteriza-se pela execuo do que foi planejado e, da mesma forma que a
primeira fase, est dividida em duas etapas:
a) Consiste em capacitar a organizao para que a implementao do que foi
planejado

possa

ocorrer.

Envolve,

portanto,

aprendizagem

individual

organizacional;
b) Consiste em implementar o que foi planejado.
Terceira Fase: C (Check = Verificar)
Esta fase consiste em checar, comparando os dados obtidos na execuo com o
que foi estabelecido no plano, com a finalidade de verificar se os resultados esto
sendo atingidos conforme o que foi planejado. A diferena entre o desejvel
(planejado) e o resultado real alcanado constitui um problema a ser resolvido.
Dessa forma, esta etapa envolve a coleta de dados do processo e a comparao
destes com os do padro e a anlise dos dados do processo fornece subsdios
relevantes prxima etapa.
Quarta Fase: A (Action = Agir)
Esta fase consiste em agir, ou melhor, fazer as correes necessrias com o intuito
de evitar que a repetio do problema venha a ocorrer. Podem ser aes corretivas
ou de melhorias que tenham sido constatadas como necessrias na fase anterior.
Envolve a busca por melhoria contnua at se atingir o padro, sendo que essa
busca da soluo dos problemas, por sua vez, orienta para: a necessidade de
capacitao; o preenchimento das lacunas de conhecimento necessrio soluo
45

do problema, propiciando a criao de novos conhecimentos e a atualizaes do

padro.

4.6 Ferramentas da Qualidade

A revoluo pela qualidade baseia-se num processo contnuo que visa melhorar
diariamente os procedimentos, os sistemas, a qualidade, os custos e as atividades
relacionadas ao trabalho do empregado.
Melhores resultados so produzidos quando se trabalha em conjunto e com o apoio
de tcnicas grficas para a soluo de problemas. Essas tcnicas grficas so
denominadas ferramentas da qualidade. As ferramentas da qualidade podem ser
utilizadas para diferentes propsitos, em vrios estgios de um processo de soluo
de problemas.
As ferramentas da qualidade que iremos conhecer so ferramentas simples, mas de
grande resultado. Voc com certeza j conhece algumas delas: Em nosso estudo
daremos nfase s Ferramentas Gerenciais da Qualidade.
- Programa 5S

- Brainstorming

- GUT

- 5W 2 H

- Diagrama de Causa e Efeito

4.6.1 Programa 5S
O programa 5S foi concebido no Japo do psguerra,

na

dcada

de

50,

provavelmente

inspirado na necessidade, que havia ento, de

colocar ordem na grande confuso que ficou
reduzido o pas, aps sua derrota para as foras
aliadas.
Combatendo a sujeira e a desorganizao nas
entidades locais, sua prtica foi posteriormente estendida s empresas, com
percepo de possibilidade de mudana e conscientizao das pessoas em relao
a aspectos como: ambiente, significado do trabalho e suas relaes.
46

O Programa demonstrou ser to eficaz enquanto reorganizador das empresas e da

prpria economia japonesa que, at hoje, considerado o principal instrumento de
gesto da qualidade e produtividade por l. A denominao 5S devida as cinco
atividades iniciadas pela letra S, quando nomeadas em japons. So elas:

Imagine uma mesa cheia de louas para serem lavadas. H de tudo copos,
assadeiras, talheres, taas, travessas, panelas. Se voc tivesse que fazer essa
tarefa, como faria? Voc iria lavando as louas por ordem de proximidade, pegando
primeiro o que estivesse mais perto da pia? Suponhamos que sim. Nesse caso, voc
poderia lavar um copo usado para beber suco, em seguida uma assadeira na qual
houvesse sido assado um pernil de porco, depois um prato usado para comer
salada, depois alguns garfos e facas, depois algumas taas de vinho etc.
Imagine que h alguns restos de comida e gordura nesses pratos, panelas,
travessas e assadeiras. Como nada disso foi previamente retirado, os restos
acabam indo para dentro da pia, e de tempos em tempos, voc obrigado a parar o
processo de lavagem para tirar os resduos e lavar a pia, porque o excesso de
gordura nas panelas e assadeiras ficaria acumulado, deixando todas as louas
engorduradas. Isso sem contar que, na mistura de peas, aumentaria enormemente
o risco de quebrar as mais frgeis.

47

Agora, imagine que antes de comear a lavagem das louas voc tivesse investido
cinco minutos para eliminar os restos de comida, organizar as louas e disp-las em
uma ordem mais lgica de lavagem, da menos suja para mais suja. Por exemplo:
Taas Copos Pratos Talheres Travessas Panelas Assadeiras
Seu trabalho seria imensamente facilitado, no seria? E, ao final da tarefa, os cinco
minutos perdidos na organizao das louas se revelariam, na verdade, uma
economia de tempo considervel e uma preciosa contribuio para a qualidade.
Com menos esforo e em menos tempo, voc conseguiria um resultado muito
melhor, alm de diminuir enormemente o risco de quebrar as peas frgeis. O
exemplo mostra a importncia da organizao e da limpeza, dois pontos cruciais do
programa 5S.
O 5S um programa, ou um conjunto de ferramentas,
usado para promover a qualidade nas organizaes. Tratase de cinco passos que visam, antes de tudo, manter a
ordem e a limpeza nos locais de trabalho, pois os
japoneses acreditam e esto certos que um ambiente
com

essas

caractersticas

propicie

aumento

da

produtividade e a melhoria da qualidade.

Seiri(Senso de Utilizao): Numa viso micro refere-se
identificao, classificao e remanejamento dos recursos
que no so teis ao fim desejado. Numa viso macro, refere-se eliminao das
tarefas desnecessrias, excesso de burocracia e desperdcio de recursos em geral.
Inclui tambm, a correta utilizao dos equipamentos, ferramentas, informaes e
dados.
Seiton(Senso de Ordenao): Consiste em organizar os objetos, ferramentas e
dados de forma racional, permitindo facilidade de fluxo de pessoas e utilizao dos
mesmos com rapidez e segurana, a qualquer momento.
Seisou(Senso de Limpeza): Tem como propsito a criao e manuteno de um
estado pessoal de limpeza e boa aparncia, um ambiente fsico agradvel.
48

Seiketsu(Senso de Sade): Trata da preocupao com a manuteno de um

ambiente de trabalho salutar (nos nveis fsico, mental e emocional), elevando a
auto-estima e, com isso, obtendo melhoria da qualidade de vida.
Shitsuke(Senso de Auto-Disciplina): Esse senso atingido quando, sem a
necessidade de estrito controle, a pessoa segue os padres tcnicos, ticos e
morais da organizao onde trabalha e da sua comunidade.

Os Dez Mandamentos do 5S

I. Ficarei com o estritamente necessrio.

II. Definirei um lugar para cada coisa.
III. Manterei cada coisa no seu lugar.
IV. Manterei tudo limpo e em condies de uso.
V. Combaterei as causas de sujeira.
VI. Identificarei toda situao de risco.
VII. Trabalharei com segurana.
VIII.Questionarei toda norma ou padro at entend-lo.
IX. Procurarei formas de melhorar meu trabalho.
X. Honrarei todos os compromissos.

Objetivos centrais do Programa 5S

Eliminar o desperdcio racionalizando o uso de documentos, materiais e

equipamentos;
Reduzir custos e agilizar os processos de trabalho;
Transformar o local de trabalho em um ambiente mais agradvel, tanto no
aspecto fsico quanto no aspecto das relaes interpessoais;
Estimular a execuo de tarefas em equipe, e contribuir para a melhoria da
imagem da instituio.
Pode-se verificar que os objetivos do 5S coincidem com os objetivos da educao
em geral: formar cidados saudveis e responsveis, capazes de darem
continuidade ao seu auto-desenvolvimento.
49

O cenrio econmico mundial, com implicaes cada dia mais complexas, e o

crescente nvel de exigncias da sociedade, tem motivado as empresas a
reavaliarem suas posturas em relao s partes interessadas.
O programa 5S visa, basicamente, a adoo de uma nova conduta diante do
ambiente e das rotinas de trabalho, constituindo-se num dos instrumentos gerenciais
utilizados para alcanar e manter programas mais avanados de qualidade nas
empresas, sendo uma proposta de gerenciamento de forma participativa, onde cada
colaborador tem a oportunidade de desempenhar sua funo com estmulo mximo
da criatividade e da delegao de autonomia.
Exerccios de Fixao
1- O que o Programa 5S?
2- Por que a motivao uma palavra-chave neste programa?
3- Cite 02 objetivos do Programa 5S.
4- A prtica do Programa 5S exige uma mudana de:
a. ( ) local de trabalho. b. ( ) empresa.
c. ( ) comportamento individual. d. ( ) educao
5- O Programa 5S no exige tcnicas apuradas, sendo simplesmente uma questo
de:
a. ( ) liderana. b. ( ) compromisso e execuo.
c. ( ) gerenciamento. d. ( ) escolha
6- Ao aplicar o senso de utilizao devo procurar manter objetos e dados
estritamente necessrios no local de trabalho, atravs de:
a. ( ) ordem de servio. b. ( ) recomendao da empresa.
c. ( ) critrios definidos. d. ( ) no local de sempre

50

7- Cuidado se sua mesa estiver atulhada, pois isto pode indicar:

a. ( ) liderana ativa b. ( ) trabalho demais
c. ( ) uma imagem positiva d. ( ) desorganizao pessoal
8- Em relao aos benefcios do senso de ordenao marque V ou F:
a. ( ) Harmonia do trabalho b. ( ) Desgaste do tempo
c. ( ) Melhoria do processo de comunicao d. ( ) Preveno de incndio
e. ( ) Manuteno da qualidade f. ( ) Boa apresentao do ambiente de trabalho;
g. ( ) Utilizao irracional do espao
9 - O senso de ordenao recomenda que determinemos um lugar para cada coisa.
Para que tudo seja recolocado em seu devido lugar aps o uso teremos que:
a. ( ) trancar com cadeados

b. ( ) no mudar as aes

c. ( ) proibir o acesso

d. ( ) educar as pessoas.

10- Complete:
a) Os materiais necessrios ao trabalho e usados constantemente devem ser
colocados:___________________________________________________________
__________________________________________________________________
b) Os materiais que so teis, mas so usados de vez em quando devem ser
colocados:___________________________________________________________
___________________________________________________________________
c) Os materiais usados esporadicamente devem ser estocados em locais
___________________________________________________________________,
colocados disposio ou ____________________________________________.
11- Coloque V ou F, com relao aos benefcios do senso de limpeza:
a. ( ) Ambiente mais agradvel

b. ( ) Menor segurana para todos

c. ( ) Mquinas e equipamentos conservados e sempre prontos para serem usados

51

12- A limpeza geral dever ser feita desde o local de trabalho at banheiros e reas
comuns, no se esquecendo das partes escondidas como as:
a. ( ) janelas

b. ( ) bancadas de madeira

c. ( ) peas de reposio

d. ( ) de trs e as de dentro.

13- Para a perfeita efetivao do senso de limpeza, no basta simplesmente limpar,

mas preciso identificar as:
a. ( ) ferramentas;
b. ( ) mquinas;
c. ( ) causas de sujeira;
14- Estabelea locais prprios para o lixo e estude a melhor forma de:
a. ( ) preserv-lo

b. ( ) retir-lo

c. ( ) guard-lo

d. ( ) mant-lo

15- Coloque V ou F com relao aos benefcios do senso de sade / higiene:

a. ( ) Melhoria constante do visual do local de trabalho
c. ( ) Preveno de acidentes
pessoal

b. ( ) Preveno de doenas

d. ( ) Reflexos positivos nos hbitos de higiene

e. ( ) Crescimento da auto-estima e cuidados com a sade.

16- Para que o quarto S seja de fato implementado preciso que as pessoas j
tenham adquirido hbito de andar com uniformes limpos, manter banheiros e reas
comuns limpas, alm de cuidados com sua sade fsica e:
a. ( ) orgnica

b. ( ) mental

c. ( ) fsica

d. ( ) qumica.

17- Coloque V ou F, com relao aos benefcios do senso de autodisciplina:

a. ( ) Criao de novos hbitos b. ( ) Melhoria das relaes humanas;
c. ( ) Cumprimento dos padres e normas da sociedade; d. ( ) Aumento da carga de
hora-extra.

52

18- Para que se consiga a autodisciplina preciso exercitar constantemente:

a. ( ) na parte da manh

b. ( ) os novos hbitos

c. ( ) aps o horrio de trabalho

d. ( ) os hbitos antigos

19- O que assegura que todos so capazes de fazer o que devem, diariamente, :
a. ( ) teoria

b. ( ) compreenso

c. ( ) ordem

d. ( ) prtica.

4.6.2 Diagrama de Causa e Efeito

Ishikawa aprendeu os princpios do controle estatstico da qualidade desenvolvido
por americanos. Kaoru traduziu, integrou e expandiu os conceitos de
gerenciamento do Dr. William Edwards Deming e do Dr. Joseph
Moses Juran para o sistema japons.
Talvez a contribuio a mais importante de Ishikawa foi seu papel
chave no desenvolvimento de uma estratgia especificamente japonesa da
qualidade. A caracterstica japonesa a ampla participao na qualidade, no
somente de cima para baixo dentro da organizao, mas igualmente comea e
termina no ciclo de vida de produto. No final dos anos 50 e no incio dos anos 60,
Ishikawa desenvolveu cursos do controle da qualidade para executivos e gerentes.
Igualmente ajudou o lanamento da Conferncia Anual do Controle da Qualidade
para gerncia, diretores em 1963. Em conjunto com a JUSE, em 1962, Ishikawa
introduziu o conceito de Crculo de Qualidade. Em 1982, viria o Diagrama de Causae-Efeito, tambm conhecido como Diagrama de Ishikawa.
A melhor contribuio do Diagrama de Ishikawa: forneceu uma ferramenta poderosa
que facilmente pudesse ser usada por no-especialistas para analisar e resolver
problemas. Com seu diagrama de causa e efeito, este lder da gerncia fez avanos
significativos na melhoria de qualidade.
Os diagramas de Ishikawa so teis como ferramentas sistemticas para encontrar,
classificar e documentar as causas da variao da qualidade na produo e
53

organizar a relao mtua entre eles. Como tal, enfatiza uma comunicao aberta
do grupo como crtica construo dos diagramas Dr. W. Edwards Deming, um dos
colegas de Isikawa, adotou este diagrama e usou-o para ensinar o controle de
qualidade no Japo. Ishikawa e Deming usaram este diagrama como um as
primeiras ferramentas no processo da gerncia de qualidade.
Kaoru Ishikawa quis mudar a maneira das pessoas pensarem a respeito dos
processos de qualidade. Para Ishikawa, a qualidade uma revoluo da prpria
filosofia administrativa, exigindo uma mudana de mentalidade de todos os
integrantes da organizao, principalmente da alta cpula. Sua noo do controle
empresarial da qualidade era voltada ao atendimento ps venda. Isto significa que
um cliente continuaria a receber o servio mesmo depois de receber o produto.
um instrumento muito usado para estudar:
Os fatores que determinam resultados que desejamos obter (processo,
desempenho, oportunidade);
As causas de problemas que precisamos evitar (defeitos, falhas, variabilidade).
O diagrama de Causa e Efeito, traduz uma representao que relaciona as
caractersticas de qualidade (efeito) e os fatores que a influenciam (causas). So
direcionados para os fatores que determinam resultados que desejamos obter
(processo, desempenho, oportunidade) e para as causas de problemas que
precisamos evitar (defeitos, falhas, variabilidade).
Para cada efeito existem inmeras categorias de causas, podendo ser agrupadas
em 4 ou 6 (mtodo, mo-de-obra, material, mquina, medio e meio ambiente). Em
reas administrativas talvez seja mais apropriado usar: polticas, procedimentos,
pessoal e planta (layout).

54

O primeiro diagrama (Causa e Efeito: Desempenho Desejado) refere-se a algo que

desejamos, isto , um bom restaurante. Os fatores que determinam um bom
restaurante so: instalaes, comida, localizao e atendimento. Para que a comida
seja boa, precisamos ter higiene, bom paladar e variedade. A higiene, por sua vez,
depende dos ingredientes (saudveis, bem conservados) e do preparo (receita,
cuidado, etc). O diagrama detalhado colocando as causas do efeito desejado,
depois adicionando as causas destas e assim por diante at que fique bem claro
como obter o objetivo visado.

O segundo diagrama (Diagrama Causa e Efeito: Problema) refere-se a um efeito

indesejado, o consumo excessivo de combustvel por um automvel.
55

Analisando os dois diagramas, cabe dizer que em relao ao restaurante, fatores

que determinam um bom restaurante so: instalaes, comida, localizao e
atendimento. Para que a comida seja boa, precisamos ter higiene, bom paladar e
variedade. A higiene, por sua vez, depende dos ingredientes (saudveis, bem
conservados) e do preparo (receita, cuidado, etc). O diagrama detalhado
colocando as causas do efeito desejado, depois adicionando as causas destas e
assim por diante at que fique bem claro como obter o objetivo visado.

Como fazer o diagrama de causa e efeito:

1-Defina o problema a ser estudado e o que se deseja obter (o que deve acontecer
ou o que deve ser evitado).
2-Procure conhecer e entender o processo: observe, documente, fale com pessoas
envolvidas, leia.
3-Rena um grupo para discutir o problema, apresente os fatos conhecidos,
incentive as pessoas a dar suas opinies, faa um brainstorming.
4-Organize as informaes obtidas, estabelea as causas principais, secundrias,
tercirias, etc. (hierarquia das causas), elimine informaes irrelevantes, monte o
diagrama, confira, discuta com os envolvidos.
56

5-Assinale os fatores mais importantes para obteno do objetivo visado (fatores

chave, fatores de desempenho, fatores crticos).

Algumas regras bsicas:

1-Defina o problema que voc pretende investigar de forma precisa, isto , evite
termos abstratos e idias muito genricas.
2-Identifique as causas do problema sob investigao em reunies ou em sesses
de brainstorming. Convide para a reunio todas as pessoas envolvidas no processo.
3-Resuma sugestes em poucas palavras
4-Concentre-se nas causas passveis de serem sanadas. Afinal, se as causas de um
problema no podem ser removidas, o diagrama de causa e efeito ser simples
exerccio intelectual, sem qualquer aplicao prtica.
Exerccios de Fixao
1-Aquisio de uma boa filmadora: crie um diagrama de causa e efeito com os
fatores principais que levam a aquisio de uma filmadora para gravar casamentos e
outros eventos.
2-Sucesso na carreira profissional: prepare um diagrama de causa e efeito
descrevendo os fatores que levam uma pessoa a ter sucesso em sua carreira
profissional.
3-Prepare um diagrama de causa e efeito sobre os fatores que levam os alunos a
chegarem atrasados nas aulas.

4.6.3 5W2H
Como uma ferramenta auxiliar na utilizao do PDCA, principalmente na fase de
planejamento, estuda e aplica-se o mtodo 5W 2H. Sua recomendao no nova;
o mais antigo registro encontrado, ainda como 5W1H, est no "Tratado sobre
Oratria" escrito por Marcus Fabius Quintilianus (entre os anos 30 e 100 d.C.). Ele
observou que, para se obter a compreenso do pblico sobre qualquer tema era
necessria a utilizao do hexgono de perguntas (e respostas) contido em seu
tratado e, estabeleceu seis perguntas bsicas a serem respondidas para o xito da
comunicao.

57

Percebemos, pois, sua aplicabilidade no ambiente empresarial, uma vez que a

comunicao configura-se essencial nas relaes humanas. Alm disso, tal mtodo
um tipo de checklist utilizado para garantir que determinadas aes sejam
conduzidas de modo que se evitem dvidas no somente na comunicao, mas nos
processos, quer seja de nvel estratgico, ttico ou operacional. Os 5W2H
correspondem s seguintes palavras do ingls:

5W 2H aplicado descrio de problemas.A tcnica consiste em equacionar o

problema, descrevendo-o por escrito. A descrio mostra como o problema sentido
naquele momento particular: como afeta o processo, as pessoas, que situao
desagradvel o problema causa. A descrio deve considerar os seguintes aspectos:
o qu, quem, quando, onde, por qu e como do problema.
- Que o problema?

- Quem est ouvindo?

- Quando (desde quando, em que situao) ocorre? - Onde o problema ocorre?

- Por que o problema ocorre?

- Como o problema surgiu?

5W2H aplicado no planejamento da soluo. Esta tcnica do 5W 2H pode tambm

ser utilizada para planejamento da soluo escolhida. A seqncia de perguntas
para este objetivo seria:
a) O que deve ser feito?
b) Quando ser feito? (cronograma das aes)
c) Quem ser o responsvel pela sua implantao?
d) Por que foi definida esta soluo? (resultado esperado)
e) Onde a soluo ser implantada? (abrangncias)
f) Como vai ser implantada a ao? (etapas com sua descrio)

58

Para definir uma ao que deve ser tomada, pode se desenvolver uma tabela, como
o exemplo apresentado a seguir:

4.6.4 TQM: Gerenciamento da Qualidade Total

A gesto da qualidade total (em lngua inglesa "Total Quality Management" ou
simplesmente "TQM") consiste numa estratgia de administrao orientada a criar
conscincia da qualidade em todos os processos organizacionais.
referida como "total", uma vez que o seu objetivo a implicao no apenas de
todos os escales de uma organizao, mas tambm da organizao estendida, ou
seja, seus fornecedores, distribuidores e demais parceiros de negcios.
Compe-se de diversos estgios, como por exemplo, o planejamento, a
organizao, o controle e a liderana.
A Toyota, no Japo, foi primeira organizao a empregar o conceito de
"TQM,conhecido tambm como toyotismo, superando a etapa do fordismo, onde a
responsabilidade era limitada apenas ao nvel da gesto. No "TQM" os
colaboradores da organizao possuem uma gama mais ampla de atribuies, cada
um sendo diretamente responsvel pela consecuo dos objetivos da organizao.
Desse modo, a comunicao organizacional, em todos os nveis, torna-se uma peachave da dinmica da organizao. Tem sido amplamente utilizada, na atualidade,
por organizaes pblicas e privadas, de qualquer porte, em materiais, produtos,
59

processos ou servios. A conscientizao e a busca da qualidade e do

reconhecimento da sua importncia tornou a certificao dos sistemas de
gerenciamento da qualidade indispensvel uma vez que:
Aumenta a satisfao e a confiana dos clientes
Reduz os custos internos

Aumenta a produtividade

Melhora a imagem e os processos de modo

contnuo
Possibilita acesso mais fcil a novos mercados
Essa certificao permitia avaliar as conformidades determinadas pela organizao
atravs de processos internos, garantindo ao cliente um material, processo, produto
ou servio concebido conforme padres, procedimentos e normas.
Uma organizao que se prope a implementar uma poltica de gesto voltada para
a "qualidade total" tem conscincia de que a sua trajetria deve ser reavaliada
periodicamente. Os princpios bsicos da qualidade total so:
Produzir bens ou servios que respondam concretamente s necessidades dos
clientes;
Garantir a sobrevivncia da empresa por meio de um lucro continuo obtido com o
domnio da qualidade;
Identificar o problema mais crtico e solucion-lo pela mais elevada prioridade
(Pareto);
Falar, raciocinar e decidir com dados e com base em fatos;
Administrar a empresa ao longo do processo e no por resultados;
Reduzir metodicamente as disperses por meio do isolamento das causas
fundamentais;
O cliente Rei. No se permitir serv-lo se no com produtos de qualidade;
A preveno deve ser a to montante quanto possvel;
Na lgica anglo-saxnica de trial and error, nunca permitir que um problema se
repita;
60

 A lgica para que as empresas se possam desenvolver de acordo com estes

pressupostos a lgica do PDCA (Plan; Do; Check; Act to correct)
O gerenciamento da rotina do trabalho elaborado a partir de um conjunto de
atividades voltadas para alcanar os objetivos atribudos a cada processo. Essas
atividades podem ser:
Identificao do processo (negcio) Macrofluxograma do processo
Educao e treinamento

Determinao dos itens de controle

Aes corretivas e preventivas

Aes de melhoria constante

Deteco e tratamento de anomalias (plano de ao)

Montagem dos

fluxogramas (participativamente) para efeito de padronizao das atividades

Podemos dizer que A Qualidade Total uma forma moderna de gerenciamento que
foi difundida partir de sua implantao com sucesso no Japo, aps a Segunda
Guerra Mundial. chamada de total porque envolve no s todos os processos de
trabalho, mas fundamentalmente todas as pessoas.

No basta investir em equipamentos e sistemas sofisticados, em tecnologia de

ltima gerao, se no houver pessoas qualificadas e motivadas para o trabalho. A
Qualidade Total comea com o crescimento do ser humano. A Qualidade requer
mente aberta para romper com velhos conceitos e mudar maneiras de pensar, de
reagir, de comunicar, de trabalhar.
Falar parece fcil, no ? Mas fazer a qualidade acontecer de verdade
exige compromisso e dedicao das pessoas. Qualidade Total sustenta o
esprito de equipe, promove entusiasmo e atitudes mentais positivas nas
pessoas.
Exerccios de Fixao
1- O que voc entendeu por Qualidade Total?
2- O que significa dizer que: O cliente a pessoa mais importante na empresa?
3- Por que a Qualidade Total importante?
61

4- Como podemos contribuir para a Qualidade Total de nossa empresa?

62

5 Noes de Sade e Segurana no Trabalho

5.1 Princpios de Higiene e Sade Pessoal
Sade um estado de completo bem-estar fsico, mental e
social, e no apenas a ausncia de doena. De acordo com a
Organizao Mundial de Sade (OMS), a falta de uma
alimentao balanceada, de exerccios fsicos regulares e o
tabagismo so os trs principais fatores de risco sade, mas
podem ser evitados com hbitos de vida saudveis.
Algumas medidas simples podem ser adotadas no dia-a-dia para garantir sade h
longo prazo. Clique em cada uma das palavras abaixo para saber um pouco mais.

Alimentao

Para ter uma vida saudvel, voc precisa consumir alimentao saudvel e
equilibrada, base de frutas, verduras e legumes; reduzir o consumo de alimentos
gordurosos, optando por alimentos cozidos ou assados, ao invs de fritos. Alm
disto, preciso diminuir a ingesto de sal e alimentos ricos em acar, e sempre
preferir gua ao invs de refrigerantes e bebidas alcolicas.

Atividade Fsica

A atividade fsica regular tem como finalidade preservar o bem-estar fsico, psquico
e social da pessoa. A falta de atividade fsica reconhecida como um dos principais
fatores de risco para doenas cardiovasculares. A atividade fsica deve ser praticada
pelo menos trs vezes por semana, com sesses de, pelo menos, 30 minutos de
durao.

Vacinao

A vacinao pode prevenir as doenas como ttano, febre amarela, hepatite, gripe,
entre outros. Essa uma importante medida para manuteno da sade. Para ter
maiores informaes, importante procurar um posto de sade mais prximo de sua
casa.
63

5.2 Formas de preveno das doenas relacionadas ao trabalho

As medidas preventivas das doenas relacionadas ao trabalho podem ser aplicadas
em 3 nveis:

Na fonte de emisso do agente Isolamento acstico de um equipamento

ruidoso; conteno de uma fonte emissora de gases e vapores; ventiladores
de exausto.

Na trajetria dos materiais e energias Aumento da distncia entre o agente

e o trabalhador; sinalizao.

No corpo do trabalhador Disciplina rigorosa no trabalho; uso de

equipamento de proteo Individual (EPI); higiene pessoal

5.3 Qualidade de Vida no Trabalho

A qualidade de vida envolve vrios aspectos, sendo o fator sade, o principal deles.
No ambiente organizacional, abrange tambm questes de segurana, higiene e
ergonomia, as quais possibilitam que os indivduos exeram de forma plena suas
atividades profissionais e tenham sua individualidade extra-laboral preservada.

5.4 Sade e Segurana

sabido que o trabalho em si um fator extremamente importante para a sade de
muitas pessoas, promovendo a realizao do indivduo em seus vrios nveis,
embora infelizmente por outro lado possa constituir-se num fator desencadeante de
uma srie de problemas, muitas vezes mais psquicos do que fsicos. Desta forma, a
relao existente entre a sade fsica e mental e, o trabalho, depende inclusive das
caractersticas intrnsecas do ambiente de trabalho (cargo) - monotonia, risco de
vida, nvel de rudo, do ambiente familiar e dos aspectos sociais, polticos e
econmicos das famlias, dos pases.
Entre as causas mais especficas que podem prejudicar psiquicamente os
profissionais, esto: dificuldade de relacionamento entre os vrios nveis
hierrquicos da empresa; posies ambguas - poder sobre os subordinados e
submisso aos superiores; limitao da criatividade no trabalho. O alcoolismo, o
consumo de drogas, o surgimento de fobias e doenas psicossomticas - lceras,
64

gastrites, hrnia de hiato, problemas cardacos etc. - so alguns dos distrbios que
podem se manifestar.
Vale ressaltar que alm da tica da sade mental, temos a sade ocupacional mais
diretamente, tratada pela tambm chamada Engenharia dos Fatores Humanos, a
Ergonomia, processo que busca a elaborao de projetos que tm por finalidade
diminuir ao mximo o esforo do empregado no manuseio de instrumentos de
trabalho - mquinas, equipamentos, ferramentas, mobilirio etc - e tambm de cuidar
de propor exerccios laborais, dentre outros. O relacionamento entre o operador e a
mquina envolve no s o ajustamento do primeiro ltima, como, principalmente,
vice-versa. Tanto o operrio quanto o componente fsico de suas tarefas tm
caractersticas especficas que exigem tratamento diferenciado para cada situao.

5.5 Higiene do Trabalho

A Higiene do Trabalho ou Higiene Industrial refere-se ao conjunto de normas e
procedimentos que visam proteo da integridade fsica e mental do trabalhador,
preservando-o dos riscos de sade inerentes s tarefas do cargo e ao ambiente
fsico onde so executadas. Est relacionada com o diagnstico e com a preveno
de doenas ocupacionais a partir do estudo de duas variveis: o homem e seu
ambiente de trabalho.
Um plano de Higiene do Trabalho geralmente envolve um plano organizado, servios
mdicos adequados / servios adicionais (desde os exames de admisso, primeiros
socorros at os convnios mdico-hospitalares) e outras prevenes (riscos
qumicos, fsicos ou biolgicos).
Possui carter eminentemente preventivo, pois objetiva a sade e o conforto do
trabalhador, evitando que a doena o ausente provisria ou definitivamente do
trabalho. Entre os objetivos principais esto: eliminao das causas das doenas
profissionais; reduo dos efeitos prejudiciais provocados pelo trabalho em pessoas
doentes ou portadores de deficincias fsicas; preveno do agravamento de
doenas e leses; manuteno da sade dos trabalhadores e aumento da
produtividade por meio de controle do ambiente de trabalho.
65

5.5.1 Condies do Trabalho

O trabalho das pessoas profundamente influenciado por trs grupos de condies,
ou seja, condies de tempo: durao de jornada, horas extras, perodos de
descanso, etc; condies sociais: organizao informal, status, etc e, condies
ambientais do trabalho (circunstncias fsicas que envolvem o empregado enquanto
ocupante de um cargo na organizao): iluminao, rudo, temperatura e umidade
(condies atmosfricas), etc. Dentro de iluminao, diz-se que a legislao obriga a
empresa a manter condies mnimas de iluminao nos locais de trabalho,
conforme preceitua a CLT art. 175: Em todos os locais de trabalho dever haver
iluminao adequada, natural ou artificial, apropriada natureza da atividade. 1 A iluminao dever ser uniformemente distribuda, geral e difusa, a fim de evitar
ofuscamentos, reflexos incmodos, sombras e contrastes excessivos. Os nveis de
iluminao dos locais de trabalho, em funo de cada tipo de atividade so definidos
pela ABNT, Norma NB - 57/58, conforme o Art. 181 da CLT. J rudo, trata-se palavra
normalmente associada expresso poluio sonora, que por sua vez, tornou-se
bastante

familiar

nossa

civilizao,

principalmente

com

crescimento

desordenado das grandes cidades e a expanso tecnolgica: avies, automveis,

trens, mquinas, etc. Como no podemos viver sem esses avanos, h que se
encontrar meios para amenizar os efeitos danosos dos rudos, principalmente
daqueles em excesso.
Observao: A higiene do trabalho ocupa-se do terceiro deles, embora no se
descuide totalmente dos outros dois grupos.
5.5.2 Segurana do Trabalho
Segurana e Higiene do Trabalho, art. 166 da CLT, so atividades interligadas que
repercutem diretamente sobre a continuidade da produo e sobre a moral dos
empregados. A Segurana do Trabalho um conjunto de medidas tcnicas,
educacionais, mdicas e psicolgicas, empregadas para a preveno de acidentes,
quer seja eliminando as condies inseguras do ambiente, instruindo ou
convencendo as pessoas da implantao de prticas preventivas, assim como trata

66

tambm da preveno de roubos e incndios. Seu emprego indispensvel para o

desenvolvimento satisfatrio do trabalho.
Seu programa deve ser estabelecido partindo-se do princpio de que a preveno
alcanada pela aplicao de medidas de segurana adequadas e que s podem ser
bem aplicadas por meio de um trabalho de equipe. A segurana uma
responsabilidade de linha e uma funo de staff. Em outros termos, cada chefe
responsvel pelos assuntos de segurana de sua rea, embora exista na
organizao, um rgo de segurana para assessorar as chefias. No se deve
confundir o rgo de segurana da organizao com a CIPA, art. 163 a 165 da CLT:
Comisso Interna de Preveno de Acidentes.
A CIPA uma imposio legal da CLT e o rgo de Segurana criao da
empresa. Nas organizaes onde existem as duas, embora trabalhem em conjunto,
com o mesmo objetivo, devem ser chamada(o)s pelos seus respectivos nomes e
merecer a devida distino. CIPA cabe apontar os atos inseguros dos
trabalhadores e as condies de insegurana; enfim deve fiscalizar o que j existe;
enquanto o rgo de segurana aponta solues. Ela tem especial importncia nos
programas de segurana da pequena e mdia indstria, mas nas grandes
organizaes, seu conceito est mais evoludo: os membros da CIPA auxiliam os
supervisores e chefes nos assuntos de segurana.
As Normas Regulamentadoras (NR), no Brasil, so de cumprimento obrigatrio por
todas as empresas privadas e pblicas que possuam empregados regidos pela
Consolidao das Leis do Trabalho (CLT).
Diante disso, essas normas se aplicam tanto a empresas pblicas quanto privadas
de qualquer setor, incluindo a a oficina onde Joo trabalha.
Como voc pde ver, as Normas Regulamentadoras (NR) so de
cumprimento obrigatrio por todas as empresas privadas e pblicas
que possuam empregados regidos pela Consolidao das Leis do
Trabalho (CLT). Dessa forma, esto inclusas aes de Segurana e
Sade no Trabalho.
67

Atualmente, existem cerca de 33 NRs previstas para a rea de Segurana e Sade

no Trabalho. Que so:
NR1 - Disposies Gerais
NR2 - Inspeo Prvia
NR3 - Embargo ou Interdio
NR4 - Servios Especializados em Engenharia de Segurana e em Medicina do
Trabalho
NR5 - Comisso Interna de Preveno de Acidentes - CIPA
NR6 - Equipamentos de Proteo Individual EPI
NR7 - Programas de Controle Mdico de Sade Ocupacional
NR8 - Edificaes
NR9 - Programas de Preveno de Riscos Ambientais
NR10 - Instalaes e Servios em Eletricidade
NR11 - Transporte, Movimentao, Armazenagem e Manuseio de Materiais
NR12 - Mquinas e Equipamentos
NR13 - Caldeiras e Vasos de Presso
NR14 - Fornos
NR15 - Atividades e Operaes Insalubres
NR16 - Atividades e Operaes Perigosas
NR17 - Ergonomia
NR18 - Condies e Meio Ambiente de Trabalho na Indstria da Construo
NR19 Explosivos
NR20 - Lquidos Combustveis e Inflamveis
NR21 - Trabalho a Cu Aberto
NR22 - Segurana e Sade Ocupacional na Minerao
NR23 - Proteo Contra Incndios
NR24 - Condies Sanitrias e de Conforto nos Locais de Trabalho
NR25 - Resduos Industriais
NR26 - Sinalizao de Segurana
NR27 - Registro Profissional do Tcnico de Segurana do Trabalho no Ministrio do
Trabalho
NR28 - Fiscalizao e Penalidades
NR29 - Segurana e Sade no Trabalho Porturio
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NR30 - Segurana e Sade no Trabalho Aquavirio

NR31 - Segurana e Sade no Trabalho na Agricultura, Pecuria, Silvicultura,
Explorao Florestal e Aqicultura
NR32 - Segurana e Sade no Trabalho em Servios de Sade
NR33 - Segurana e sade nos trabalhos em espaos confinados
5.5.3 Sinalizao de Segurana
A sinalizao de segurana fundamental para estabelecer a padronizao das
cores a serem utilizadas para classificar o nvel de perigo das reas e, dessa forma,
preservar a sade e a integridade fsica dos trabalhadores. Em funo dessa
necessidade, atravs da Norma Regulamentadora NR-26, padronizou-se a aplicao
das cores, de modo que o seu significado seja sempre o mesmo na rea de
segurana do trabalho, permitindo, assim, uma identificao imediata do risco
existente.
O uso de cores dever ser o mais reduzido possvel, a fim de no ocasionar
distrao, confuso e fadiga ao trabalhador. Alm disso, o uso de cores no
dispensa o emprego de outras formas de preveno de acidentes.

Vermelho usado para distinguir e indicar

equipamentos e

aparelhos

de

proteo

combate a incndio. No dever ser usado na

indstria para assinalar perigo, por ser de pouca
Vermelho

visibilidade em comparao com o amarelo (de

alta visibilidade) e o alaranjado (que significa
Alerta). empregado para identificar, por
exemplo, caixa de alarme de incndio; hidrantes;
bombas de incndios entre outros.
O amarelo dever ser empregado para indicar

Amarelo

"Cuidado!", assinalando, por exemplo, partes

baixas

de

escadas

portteis,

corrimes,

parapeitos, pisos e partes inferiores de escadas

69

que apresentem risco, entre outros

O branco ser empregado em passarelas e
corredores de circulao, por meio de faixas
Branco

(localizao e largura); direo e circulao, por

meio de sinais - localizao e coletores de
resduos; zonas de segurana etc.
O verde a cor que caracteriza "segurana".
Serve para identificar canalizaes de gua;

Verde

caixas de equipamento de socorro de urgncia;

caixas contendo mscaras contra gases; chuveiros
de segurana; macas; entre outros.

OBS: Alm destas cores citadas, existem tambm outras cores como: azul, lils,
prpura, preto, laranja, cinza, alumnio e marrom.
5.5.4 Equipamentos de Proteo
Para que os trabalhadores se protejam de forma correta
na

realizao de suas atividades, foram criados

equipamentos de proteo, que podem ser coletivos ou

individuais.
Os Equipamentos de Proteo Coletiva (EPC) so
usados com o objetivo de modificar as condies de
trabalho em um determinado ambiente, promovendo a proteo de todo o grupo. J
os
Equipamentos de Proteo Individual (EPI) so usados por cada trabalhador e se
destinam proteo do funcionrio durante a realizao do trabalho.
Cabe ao empregador (empresa):

Adquirir o EPI adequado ao risco de cada atividade;

Exigir o uso de EPIs;

70

Fornecer ao trabalhador somente o EPI aprovado pelo rgo nacional

competente em matria de Segurana e Sade no Trabalho;

Orientar e treinar o trabalhador sobre o uso adequado, guarda e conservao

do EPI;

Substituir imediatamente o EPI, quando este for danificado ou extraviado;

Responsabilizar-se pela higienizao e manuteno peridica dos EPIs;

Comunicar ao MTE qualquer irregularidade observada nos EPIs.

Cabe ao funcionrio:

Usar o EPI, utilizando-o apenas para a finalidade a que se destina;

Responsabilizar-se pela guarda e conservao do EPI;

Comunicar ao empregador qualquer alterao que torne o EPI imprprio para

uso;

Cumprir as determinaes do empregador sobre o uso adequado dos EPIs.

5.5.5 Noes de Ergonomia

O termo Ergonomia foi utilizado pela primeira vez, por um psiclogo ingls K. F.
Hywell Murrel, quando pesquisadores tinham resolvido formar uma sociedade - a
Ergonomic Research Society (PHEADANT, 1997) - para o estudo dos seres
humanos no seu ambiente de trabalho.
Em sentido amplo, o termo trabalho aplica-se a qualquer atividade humana com
qualquer propsito, particularmente se ela envolve algum grau de experincia ou
esforo. O termo grego ergo tem este significado, enquanto o termo nomos
significa normas, regras; compreendendo a Ergonomia, embora a etimologia deste
vocbulo no defina precisamente o objeto desta disciplina.
Ergonomia definida como a cincia de utilizao de foras e capacidades humanas
e, sofreu grande expanso entre os anos de 1960 e 1980, mesmo porque
anteriormente ou a cada dia, descobriam que erros de projetos que atormentavam
soldados, marinheiros e aviadores, existiam - e muitos ainda existem - em fbricas,
nas estradas, em sinalizaes urbanas, tratores, caminhes, automveis e mesmo
em equipamentos bem menores. Erros que nos trazem provas de incompatibilidade
71

no sistema homem-tarefa-mquina, determinados pela falta de adaptao s

caractersticas fsicas, psquicas e cognitivas humanas.
A partir dos anos 80, a revoluo dos computadores a colocou em cartaz,
propiciando novos desafios e atualmente tambm utilizada na anlise de produtos,
em razo de sua confiabilidade e mais. Sendo assim, qualifica-se para definir
parmetros ergonmicos no s para produtos e processos produtivos (mtodos e
planejamento, programao e controle da produo), mas para sistemas de
informao, ambientes arquiteturais e treinamento para o trabalho, visando propiciar
segurana, sade, conforto, bem estar e melhoria da qualidade de vida das pessoas.
Alguns autores vem a ergonomia como cincia, outros como tecnologia, que possui
pelo menos quatro componentes principais, so eles: tecnologia da interface
homem-mquina ou ergonomia de hardware; tecnologia da interface homemambiente ou ergonomia ambiental; tecnologia da interface usurio-sistema ou
ergonomia de software e tecnologia da interface organizao-mquina ou
macroergonomia. Estes componentes so facilmente identificados conforme os
domnios de especializao da ergonomia, que est relacionado nos trs tpicos
abaixo:
- Ergonomia Fsica = refere-se s caractersticas da anatomia humana,
antropometria, fisiologia e biomecnica em sua relao com a atividade fsica.
Estuda a postura no trabalho, manuseio de materiais, movimentos repetitivos,
distrbios msculo-esqueletais relacionados ao trabalho, projeto de posto de
trabalho, segurana e sade.
- Ergonomia Cognitiva = refere-se aos processos mentais, tais como percepo,
memria, raciocnio e resposta motora conforme afetam interaes entre seres
humanos e outros elementos de um sistema. Estuda carga mental de trabalho,
tomada de deciso, performance especializada, interao homem computador,
stress e treinamento, conforme estes se relacionam aos projetos envolvendo seres
humanos e sistemas.
- Ergonomia Organizacional = refere-se a otimizao dos sistemas scio-tcnicos,
incluindo sua estruturas organizacionais, polticas e de processos. Estuda
comunicaes, projeto e organizao temporal de trabalho, projeto participativo,
72

novos paradigmas de trabalho, cultura organizacional, organizaes em rede, teletrabalho e gesto da qualidade.
Apesar das diferenas entre cincia, estudo cientfico e tecnologia, bem como face
s questes tratadas logo acima, todos os ergonomistas devem considerar os
aspectos: a utilizao de dados cientficos sobre o homem; a origem multidisciplinar
destes

dados

(anatomia,

fisiologia,

neurofisiologia,

psicologia,

sociologia,

antropologia) e a interdisciplinaridade da ergonomia; a aplicao ao dispositivo

tcnico, organizao do trabalho e ao treinamento dos parmetros e
recomendaes propostos pela ergonomia; a perspectiva do uso destes dispositivos
tcnicos pela populao normal dos trabalhadores, com suas capacidades e limites,
sem implicar numa seleo que escolha os homens certos; a adaptao de
mquinas, ambientes e trabalho, ao homem; os objetivos de segurana, conforto e
bem-estar.
Para proceder o acompanhamento das questes ergonmicas nos ambientes
empresariais, principalmente de mdio porte em diante, as organizaes nomeiam
comits de ergonomia que trabalham junto ao Servio Especializado em Engenharia
de Segurana e Medicina do Trabalho.
Estes comits atuam desde a proposio de exerccios laborais a fim de evitar
doenas ocupacionais (como a Leso por Esforo Repetitivo (LER), as Doenas
Osteomusculares relacionadas ao trabalho (DORT), Dermatites de Contato, dentre
outras), passando por atividades de reabilitao de colaboradores, bem como
fiscalizam o uso de Equipamentos de Proteo Individual para precauo de
acidentes de trabalho, que caso ocorram, far com que o colaborador seja
encaminhado ao INSS.
A estruturao da ergonomia no se basta sem a reviso constante do processo,
treinamentos, apoio do alto nvel gerencial, a eficcia do servio mdico e,
sobretudo, a participao dos trabalhadores.
Cabe concluir que a ergonomia partilha como seu objetivo geral - melhorar as
condies especficas do trabalho humano - com a higiene e a segurana do
73

trabalho; tendo como foco de seus levantamentos, anlises e diagnsticos, o

Homem como ser integral; com vocao de recuperar o sentido antropolgico do
trabalho, gerar conhecimento atuante e reformador que impede a alienao do
trabalhador, valorizar o trabalho como agir humano atravs do qual o homem se
transforma e transforma a sociedade, como livre expresso da atividade criadora,
como superao dos limites da natureza pela espcie humana.

74

Referncias
SENAI - Fatec Juiz de Fora/MG. Modalidade:aprendizagem; Nome do curso:
Processos Logsticos; Ttulo: Gesto da Produo e Qualidade Total; Autor:Tiago
Guimaraes de Oliveira; Data: 06/2011
Apostila Planejamento e Organizao do Trabalho. Organizao Kelle Oliveira. 2012.
Unidade Operacional CENTRO DE FORMAO PROFISSIONAL GENY JOS
FERREIRA.
Apostila Procedimento de Segurana e Higiene no Trabalho. SENAI- Departamento
Regional do Esprito Santo. 1996
Diponivel em: http://pt.scribd.com/doc/25218942/Mecanica-Procedimento-deSeguranca-e-Higiene-do-Trabalho Acessado em: 03/09/2012
Apostila SENAI EaD- Segurana do Trabalho. Disponvel em:
http://pt.scribd.com/doc/68193309/7/Principios-de-Higiene-e-Saude-Pessoal
Acessado em 03/09/2012
Apostila Planejamento e Organizao do Trabalho. Elaborao Jordana de Oliveira
Costa. 2009. Unidade Operacional Centro de Formao Profissional Amrico Ren
Giannetti . Belo Horizonte/MG

UNIVERSIDADE LUSADA FACULDADE DE CINCIAS DA ECONOMIA E

DA EMPRESA . A influncia da logstica na competitividade das empresas: o caso
das empresas grossistas de distribuio alimentar em Portugal. Autor: Jos do Vale
Maral . Trabalho realizado com vista obteno do grau de Doutor em Gesto, na
rea de Gesto da Produo e Logstica, sob a orientao do Prof. Rui Lopes dos
Reis. Lisboa, Julho 2006
Disponvel em : http://repositoriocientifico.uatlantica.pt/bitstream/10884/635/1/Tese.pdf . Acessado em 07/12/2012 pg
67 e 68

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