A implementao da formao organizacional numa cadeia hoteleira

Maria Joo Rosendo Oliveira Gomes1, Joo Emanuel Gonalves S. Costa1

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Escola Superior de Turismo e Tecnologia do Mar de Peniche, Instituto Politcnico de Leiria,

Peniche, Portugal.

Resumo: Nos dias de hoje, a emergncia constante de novas unidades hoteleiras e a

competitividade crescente nesta rea tornam, cada vez mais, a formao contnua dos colaboradores
como o caminho a seguir para o sucesso deste setor. Esta formao maioritariamente ministrada
no regime de formao externa, existindo lacunas e mesmo um desfasamento na oferta formativa.
Neste sentido, a implementao de um sistema de formao interna, aproveitando os recursos
existentes na organizao, o seu potencial e o seu conhecimento in loco, uma soluo inteligente a
seguir. Este foi o desafio a que nos propusemos durante o estgio curricular nos hotis Real,
implementar um modelo de formao interna, utilizando os recursos internos. Partindo deste
pressuposto, crimos os procedimentos iniciais do sistema de formao interna para este grupo
hoteleiro, bem como toda a documentao necessria para a sua formalidade e evidncia, mostrando
a sua exequibilidade.

Palavras-chave: Gesto e Direo Hoteleira; Gesto de Recursos Humanos; Formao; Capital

Humano; e Competitividade.

Sumrio: 1 - Introduo; 2 A Formao Organizacional em Hotelaria; 3 A Implementao da

Formao Organizacional, 3a Diagnstico e Anlise de Necessidades, 3b - Planeamento, 3c Execuo, 3d - Avaliao; 4 - Concluses; 5 - Referncias Bibliogrficas.

1. Introduo

A formao entendida como o conjunto de atividades que visam a aquisio de conhecimentos,

capacidades, atitudes e formas de comportamento exigidos para o exerccio das funes prprias
duma profisso ou grupo de profisses em qualquer ramo de atividade econmica (CIME, 2001, p.
25). Na rea da hotelaria, salienta-se a importncia de conseguir comunicar aos formandos todos os
saberes e fomentar a mudana de atitudes e comportamentos, levando-os a agir de forma eficiente e
eficaz no desempenho das suas funes, quer enquanto indivduos, quer enquanto membros
integrantes de uma organizao.

Em Portugal, no contexto organizacional, a modalidade de formao predominante na hotelaria a

formao contnua externa, acontecendo maioritariamente nas instituies de ensino profissional e
superior pblicas. No entanto, esta oferta formativa no supre as necessidades atuais, sentidas pelos
colaboradores, enquanto formandos, nem pelas organizaes. Por isso, tem-se assistido a uma
tendncia crescente na criao de variados cursos, nesta rea e nos diversos nveis de ensino, em
instituies privadas. Fernandes (2005) prope que sejam as prprias organizaes a assumir um
papel mais ativo, na rea da formao profissional, obtendo mais-valias, como a mobilidade de
colaboradores, a produtividade e a competitividade no mercado.

No seguimento do acima exposto, implementmos, numa cadeia hoteleira portuguesa, um sistema

de formao organizacional, sendo o nosso ponto de partida a seguinte questo: Embora seja
reconhecida a importncia da formao contnua nas organizaes hoteleiras, ser possvel
implement-la aproveitando os recursos internos?

Com este trabalho pretendemos responder questo de partida, demonstrando que a sua
implementao exequvel. Neste estudo de caso, tendo em conta a natureza multidisciplinar desta
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rea, debrumo-nos nos aspetos diretamente relacionados com a formao organizacional, fazendo
a interligao entre a Gesto e Direo Hoteleira e a Gesto de Recursos Humanos.

2. A Formao Organizacional em Hotelaria

O perfil do novo turista, de colaboradores aprendentes e o aparecimento de novos segmentos de

mercado ocasionam o nascimento de uma reestruturao da educao e formao em Turismo e
Hotelaria, com enfoque na qualidade do sistema ensino/aprendizagem e dos Recursos Humanos
intervenientes. Fernandes (2005) afirma que o turismo enfrenta a necessidade de reestruturao do
sistema educativo, a qual passa pela definio clara de objetivos e planos de ao coerentes com a
estratgia de desenvolvimento turstico adotada por cada destino, de forma a satisfazer a
necessidade crescente de profissionais qualificados, por intermdio de um sistema de formao
contnua. As entidades formadoras certificadas, externas s organizaes, contribuem muito para
essa Formao Profissional contnua dos Recursos Humanos.

Desde a adeso Unio Europeia que os sucessivos governos nacionais, apoiados por quadros
comunitrios, tm feito esforos no sentido de padronizar os nveis de formao e qualificao dos
cidados, inclusive da populao ativa. No entanto, os relatrios e as estatsticas sobre formao
em Portugal revelam ainda uma situao de atraso crnico. (Cunha et al., 2012, p. 388).

A legislao laboral em vigor obriga as entidades empregadoras a formarem continuamente os seus

colaboradores. Esta formao contnua pode ser desenvolvida pelo empregador, por uma entidade
formadora certificada para o efeito ou por estabelecimento de ensino reconhecido pelo ministrio
competente, que d lugar emisso de um certificado e ao registo na Caderneta Individual de
Competncias nos termos do regime jurdico do Sistema Nacional de Qualificaes.
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Segundo o SIGO - Sistema de Informao e Gesto da Oferta Educativa e Formativa, criado pela
GEPE - Gabinete de Estatstica e Planeamento da Educao, em complemento ao descrito na
Portaria n 283/2011 de 24 de outubro, podem ser formadores internos os colaboradores com
competncia para ministrar as aes, no tendo obrigatoriamente de possuir CAP Certificado de
Aptido Pedaggica ou CCP Certificado de Competncias Pedaggicas, ainda que seja
conveniente que o possuam. No entanto, essa certificao um requisito obrigatrio para a
contratao de formadores externos organizao.

Conforme referido anteriormente, uma das abordagens Formao Profissional efetuada no

campo das cincias sociais, mais designadamente da Gesto de Recursos Humanos, defensora do
conceito de capital humano, na qual sustenta a base das suas teorias acerca do desenvolvimento
competitivo das organizaes e dos pases. (Almeida, Alves, Bernardes e Neves, 2008, p. 3)

Brs (2007) sistematiza a definio de capital humano, recorrendo a vrios autores e definies j
estabelecidas, dizendo que engloba as caratersticas existentes num colaborador (apreendidas pelas
suas vivncias), que colaboram para o aumento da sua produtividade. Refere, ainda, que este capital
humano, juntamente com o capital estrutural (a marca que o colaborador deixa na organizao,
atravs do desempenho do seu trabalho), constituem o capital intelectual de cada colaborador.

Almeida (2010) afirma que s se atinge a qualidade de servio no Turismo e na Hotelaria, se existir
uma estratgia de Gesto de Recursos Humanos adequada, tornando as organizaes mais
competitivas. Para tal, os colaboradores tm de ter formao ajustada s suas necessidades,
mostrando um envolvimento eficaz com a organizao, bem como colmatando as lacunas entre as
competncias efetivas e as expectveis.

Fernandes (2005) e Camara et al. (2007) defendem a existncia de uma relao de parceria entre a
organizao e o colaborador, com vista ao desenvolvimento mtuo, onde a formao, entre outras
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aes, surge partida como um produto ou servio da organizao para o cliente interno,
contribuindo para o atrair, reter e desenvolver, fidelizando-o.

3. A Implementao da Formao Organizacional

Segundo Cunha et al. (2012), a formao um processo composto por vrias fases, a que
denominamos de ciclo formativo. Ainda que o ttulo de cada fase, bem como o seu desdobramento,
difiram de autor para autor, seguiremos este estudo, visto ser o mais atual, estabelecendo quatro
fases, que a seguir apresentaremos em subcaptulos.
Antes da implementao faseada deste ciclo formativo, o autor refere que inevitvel passar por
uma fase preparatria, onde se definem a poltica e a estratgia da formao da organizao. A
poltica de formao interna deve estar em consonncia com a estratgia do plano de negcios e
ficar ao alcance de todos, tendo em conta a elaborao dos regulamentos de formao interna e do
formador, passveis de consulta. Desta forma, torna-se mais fcil a gesto do capital humano, bem
como a gesto do negcio.
Para alm da elaborao dos regulamentos supra referidos, construmos o dossi tcnicopedaggico com toda a documentao (e.g. cronograma, lista de formandos, plano de sesso, etc.)
que permitir evidenciar cada subprocesso (cada sesso e / ou ao de formao) deste ciclo
formativo.
Com base na listagem de colaboradores, candidatos a potenciais formadores internos, fornecida
pelos rgos de chefia e direo dos departamentos e unidades da cadeia hoteleira, inicimos um
processo de recrutamento e seleo. Os colaboradores foram entrevistados recorrendo a dois guies
de entrevista diferentes, aplicados dependendo da experincia anterior de cada entrevistado,
enquanto formador. Desta forma, crimos uma Bolsa Interna de Formadores.

3a. Diagnstico e Anlise de Necessidades

Esta primeira fase deve basear-se em trs nveis: organizacional (incidindo na identificao de
necessidades formativas dos colaboradores, no que diz respeito ao servio final e / ou na mudana
de estratgia); operacional (incidindo na identificao das necessidades formativas dos
colaboradores, no que diz respeito ao posto de trabalho e as tarefas realizadas em cada funo); e
individual (incidindo na identificao das necessidades formativas dos colaboradores, no que diz
respeito especificamente a cada indivduo).
Cunha et al. (2012) sugere que as chefias e os colaboradores sejam entrevistados ou respondam a
questionrios para recolher as suas opinies acerca das falhas e dificuldades sentidas no
desempenho da sua funo. Segundo este autor os questionrios devem ter perguntas do gnero:
Na sua opinio, que conhecimentos/capacidades/experincias sente necessidade de adquirir
para desempenhar melhor o seu trabalho?
Como pensa que poder adquirir esses conhecimentos/capacidades/experincias?
No nosso caso, esta primeira fase j tinha decorrido no seio da Direo de Recursos Humanos e
Direo e Gesto Hoteleiras, dando primazia no aos nveis apresentados, mas sim aos recursos
disponveis para a formao, humanos e materiais.
De forma a complementar o nosso trabalho, elaboramos um questionrio para aplicar ao universo
dos colaboradores dos hotis Real para conhecer as opinies dos colaboradores acerca da formao
profissional em todas as suas vertentes e em simultneo para perceber hbitos e rotinas de formao
continua e ainda das suas necessidades formativas.

3b. Planeamento
Seguindo o ciclo formativo de Cunha et al. (2012), depois do diagnstico, necessrio definir
objetivos da formao, como fizemos no terreno.
Assim, estabelecemos os seguintes objetivos:
- Para qu formar? Para aumentar o volume de formao dos colaboradores;
- Quem deve ser formado? Todos os colaboradores da cadeia hoteleira;
- Quem vai formar? Os colaboradores que pertencem Bolsa Interna de Formadores;
- Em que formar? Numa primeira fase, experimental, nas reas da competncia dos formadores
internos, numa lgica de aproveitamento dos recursos;
- Onde formar? Em qualquer uma das unidades hoteleiras da cadeia, em sala ou no posto de
trabalho;
- Como formar? De preferncia, utilizando mtodos andraggicos, ou seja, direcionados para
adultos;
- Que recursos? Todos os equipamentos e espaos disponveis na cadeia hoteleira;
- Quando formar? Seguindo um planeamento, flexvel, tendo em conta o fluxo de trabalho;
- Quanto vai custar? Apenas custos indiretos, como por exemplo, a ausncia de formandos e
formadores do seu posto habitual de trabalho, tendo em conta o aproveitamento dos recursos.
O produto final ser a ao de formao propriamente dita, relacionando contexto e contedo, como
fizemos in loco, atravs da ao pedaggica intensiva da formao inicial de formadores e em todo
o apoio dado na elaborao das aes subsequentes a esta ao de formao.
Esta fase de extrema importncia para o sucesso da formao mas deve ter uma percentagem de
flexibilidade de modo a ajustar-se na fase seguinte (execuo) organizao e interao dos
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formandos e formadores. Este ajustamento faz-se com a ajuda constante de uma avaliao formativa
do processo ensino-aprendizagem em colaborao com as chefias e as direes de departamento.

3c. Execuo
Nesta fase, seguindo todas as etapas do processo formativo e atendendo aos fatores que asseguram a
sua eficcia, passmos prtica, decorrendo as seguintes aes de formao:
- Ao I: Formao Inicial de Formadores;
- Ao II: Marketing para Todos;
- Ao III: Hotelaria para Todos;
- Ao IV: Excel I e II;
- Ao V: Word I e II;
- Ao VI: Revenue Management.
Nesta fase, em cada uma das aes devem ser feitas as respetivas avaliaes: diagnstica, formativa
e sumativa.

3d. Avaliao
A avaliao da formao fundamental para apurar as suas vantagens em termos de
competitividade de organizao, seguindo uma lgica de custo ou investimento.
Esta avaliao feita a trs nveis: a reao ao de formao; a avaliao pedaggica dos
formandos, sumativa e formativa; a avaliao tendo em conta os objetivos definidos na fase do
planeamento.
No nosso caso, esta ltima fase no foi realizada, pois a avaliao da formao s ser efetuada no
incio do ano 2014, tendo em conta o planeamento anual deste ciclo formativo.
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4. Concluses
Na sociedade atual, marcada pela aprendizagem e conhecimento, a aposta na formao uma
condio fundamental para a competitividade dos indivduos e das organizaes. Sem formao,
no h empregabilidade nem crescimento profissional. No existindo formao, as organizaes
no conseguem lidar com as exigncias constantes do mercado. Este facto tambm evidente no
setor hoteleiro. Por isso, decidimos, neste estudo de caso, proceder implementao de um sistema
de formao organizacional.
Consideramos o nosso estudo relevante importante para o nosso crescimento e desenvolvimento,
enquanto profissionais da rea e enquanto contributo para a mudana de paradigma da formao na
hotelaria, em Portugal.
Desta forma, ao implementarmos numa cadeia hoteleira portuguesa um modelo de formao
interna, percebemos a viabilidade de aproveitar os recursos existentes, suprindo algumas das
necessidades formativas dos colaboradores. Com este estudo, sentimos que h um enorme percurso,
sobretudo no diagnstico e anlise das verdadeiras necessidades de formao.
Acreditamos, assim, que, com a sua continuidade nos prximos ciclos formativos, seguindo todos
os procedimentos, o nosso estudo poder ser considerado noutras realidades, no domnio da
hotelaria.

5. Referncias bibliogrficas
Almeida, M. (2010) Desenho do Trabalho, Atitudes Positivas e suas Implicaes em Unidades
Hoteleiras. Tese de Doutoramento em Psicologia, na Especialidade de Psicologia das
Organizaes. Faro: Universidade do Algarve
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Antunes, A., Campos, M., Silva, M. e Sousa, M. (2001). CIME - Comisso Interministerial para o
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FORMAO PROFISSIONAL
Brs, F. (2007) Necessidade e Dificuldades em Valorizar o Capital Humano. Revista de Estudos
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Universidade de Aveiro Departamento de Economia, Gesto e Engenharia Industrial.
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