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vrias fases na dimenso tempo e isto deve ser bem administrado. (Vide o item 10)
Deixar de estabelecer contato significativo e humanizado com a outra parte.
Os negociadores devem transmitir uma sensao de tica e de interesse no s no
processo como tambm pela dimenso humana do outro lado .
O interesse deve aparecer como proativamente se age sobre o que est acontecendo
e sobre a pessoa do outro lado. Isso deve ser demonstrado durante todo o processo
ajudando a estabelecer uma relao de confiana e respeito.
Deixar de usar a informao com perspiccia.
Reuna o mximo de informao possvel sobre a outra parte. Procure identificar o
perfil do outro negociador para melhor entende-lo. Informaes de inteligncia
devem ser usadas com inteligncia, se para ter o efeito desejado no processo.
Geralmente, a informao traduz-se em poder se utilizada de forma eficaz.
NEGOCIAO: AS 6 ARMADILHAS
Fernando Silveira*
Negociador Master
Por mais que voc seja um negociador iniciante ou experiente e por mais que voc se
planeje no dia a dia preciso ter cuidado com certas armadilhas que podero
comprometer seus resultados no processo de negociao Vamos a algumas das que
mais acontecem:
1- Deixar de verificar Ir para uma negociao sem antes examinar o ambiente interno
e externo e sem verificar se de fato existem sob controle quatro elementos fundamentais
presentes ao evento: legitimidade do pleito, informao sob controle, tempo administrado
e a amplitude do poder pr-estabelecida;
2- Ver a negociao como uma competio No raro a nsia de resolver e concluir
o evento a qualquer custo pode iludir os negociadores sobre seus verdadeiros objetivos
fazendo-os atuar em uma ao meramente competitiva e, com isso, impedir uma viso
sinergicamente proativa e colaborativa. importante voc adotar uma postura cooperativa
tendo em mente que para o efetivo alcance de um bom resultado as partes devem estar
conscientes de que na realidade ambos necessitam do acordo e por isto devem buscar
somar esforos;
3- No ver o outro lado negociadores que no enxergam o outro lado ou os
subestimam ficam muito confiantes no sucesso e podem ter surpresas desagradveis.
bsico ter em mente que o outro lado tambm um ser humano com seus defeitos e
qualidades e sua frente est um profissional no mnimo com legitimidade para buscar
um entendimento. Quanto melhor voc puder avaliar a outra pessoa e a instituio que
representa mais fcil ficar traz-la para um acordo. Para tanto importante levar em
conta a predominncia do perfil negociador no s da outra para como tambm o seu;
4- No ouvir- Na medida em que voc ouve atentamente e sem interrupes, habitua-se
a decodificar as mensagens do outro lado e obter informaes que podero ser teis ao
processo. Muitas negociaes tm o elemento tempo sob forte presso: um contrato
que precisa ser logo fechado ou outros fatores indutores de pressa - e com isto deixa-se
de ouvir o outro negociador . Uma regra que pode ajud-lo a ser um ouvinte cada vez
melhor a dos 70/30, ou seja: planeje-se para ouvir 70% do tempo e falar 30%.
5- Pressa - Coisa feita com pressa coisa mal feita j dizia Confcio. Na armadilha 1
mostrei que em toda negociao visando o alcance de efetivos resultados necessrio o
efetivo controle sobre o elemento tempo :
- tempo para avaliar o ambiente interno e externo; para estudar a informao disponvel,
analisar o perfil do outro negociador , verificar as variveis que podero influir no
andamento do processo e tempo para voc se preparar com segurana e domnio da
situao.
Constatou-se, neste estudo, citado em Negotiator Magazine, que aqueles negociadores que no
resistem a um contato visual e comportam-se denotando estarem desconfortveis provavelmente esto
sinalizando com a hiptese de falta da verdade.
Nas negociaes via fone a voz claudicante ou entrecortada por silencio pode ser outro indicativo de
mentira no ar segundo negociadores de grande experincia.
Neste contexto permita-me apresentar alguns sinais os quais voc percebendo e avaliando ter
indicaes da possibilidade de o outro lado estar escamoteando a verdade ou apresentando algo no
condizente com a realidade do evento.
Eis aqui alguns deles:
Fernando Silveira *
Negociador Master
fsilveira10@hotmail.com
No atual panorama brasileiro, com a moeda estvel, alto supervit primrio, maior
exposio ao mercado e a elevada taxa de juros, voc e sua organizao tm como um
dos desafios a mudana de paradigmas de negociao, tornando as suas aes sejam
de vendas, de compras, logstica ou RH, por exemplo, autnticos centros geradores de
economia e agregadores de valor, ajudando a fortalecer e consolidar a presena de sua
organizao neste cenrio.
A negociao ferramenta muito positiva, baixo custo e concretos resultados bastando,
para sua efetiva utilizao, que se use a criatividade tendo em considerao um novo
cenrio. Os recursos humanos devem ser treinados e motivados a par da experincia
2 - OLHE PARA DENTRO - Para que estas aes tenham xito ser importante voc
implementar antes uma autntica intra-negociao identificando de seus colaboradores e
pares as demandas, experincias e sugestes aplicveis, alm de recorrer a seu banco
de dados de experincias em aes de negociao anteriores. Assim sua posio j
estar sendo fortalecida desde antes de negociar de fato com os demais envolvidos no
processo, principalmente os agentes externos.
5 - NEGOCIE COM QUALIDADE - Assuma que a outra parte tambm est trabalhando
com legtimos objetivos e procure ter uma postura de empatia e colaborao,
empenhando-se sinceramente para que o desfecho seja bom para ambos os lados,
evitando impasses ou frustraes. No hesite em mostrar os pontos positivos ou
inibidores assim como as perspectivas futuras, criando uma atmosfera de realizao.
oportuno lembrar que para conseguir obter resultados concretos voc dever estar
permanentemente atualizado com as tcnicas que as aes de negociao demandam no
sentido de poder utiliz-las adequadamente, pois a realidade onde voc atua certamente
est em constante mutao e voc no pode ficar a reboque dos fatos: faa o contrrio
procure antecipar-se - para que suas negociaes sejam sempre as melhores e as mais
eficazes possveis. (Material do curso Vencendo nas Negociaes, do autor 2006
Fernando Silveira T&D)
Com estas aes voc estar no caminho certo para obteno de melhores resultados.
Ainda assim possvel melhorar mais sua negociao:
a) Evite dispor de uma nica proposta. Na fase de planejamento identifique propostas
alternativas para possvel utilizao e use sempre a melhor delas;
b) Procure identificar claramente os interesses envolvidos de ambas as partes;
c) Seja racional no contacto evitando deixar-se levar pelo emocional;
d) Por no ser um contacto pessoal, FAF ( frente a frente) , a negativa fica mais fcil;
e) Esteja preparado para dizer no quando necessrio mas faa-o criteriosamente e
buscando no melindrar o outro lado;
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Todavia sempre oportuno lembrar que no raro h espao para se agregar algo mais.
Durante anos participando de negociaes contatando experientes profissionais constatei
que h pelo menos oito aes que se empreendidas em um encontro resultam em
inconteste melhoria para o relacionamento e em vantagens para os negociadores
resultando na efetiva otimizao dos resultados, gerando mais valor.
Permita-me mostr-las objetivamente na forma do quadro a seguir:
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Vantagens para o
Vantagens
da negociao deve-se
relacionamento :
para os negociadores :
Diminui a probabilidade
V melhor a realidade e
cometem-se menos
equvocos.
de um conflito.
Compreender o outro
Menos impasse
Gera comunicao
proativa
Idias com mais legitimidade
e mtua aceitao
Ser tico
Gera credibilidade e
respeito
De mente aberta
aperfeioamos um resultado
mutuamente satisfatrio
Abrir-se persuaso e
buscar persuadir
Se persuadidos e no
coagidos o resultado fiel
comprometimento
Compreendendo melhor o
outro os obstculos e
impasses tendem a
desaparecer
Flexibiliza as alternativas
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Apresentar opes
A - Levantamento situacional
B - Quantificaes
C-
Objetivos
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A LEVANTAMENTO SITUACIONAL
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C- DEFINIO DO OBJETIVO:
Com este pequeno roteiro, adaptando-o sua realidade pessoal e organizacional voc
ter em mos poderoso instrumento para tornar sua negociao a mais produtiva e eficaz
possvel. (Baseado em captulo do curso Vencendo nas Negociaes, do autor) 2007
Fernando Silveira T & D.)
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Vivemos em um mundo cada vez mais dominado pelos decibis, sujeitos a sons e rudos
de toda a espcie mesmo em uma reunio de negociao.
O silncio pode ser uma ttica de negociao muito eficaz se convenientemente utilizada
e se voc estiver de fato preparado para o evento negocial, tendo antecipadamente
estudado no somente os elementos fundamentais, - pertinentes a legitimidade,
informao, tempo e poder- como tambm o perfil do outro negociador.
Saber lidar com esta realidade pode ajud-lo a negociar melhor. Voc sabe como faz-lo?
Para obter um resultado satisfatrio convm primeiramente compreender como voc se
sente e reage ante o silncio!
Sugiro o seguinte teste: - junte-se a uma outra pessoa e proponha que ambos fiquem em
absoluto silncio durante 60 segundos olhando fixamente para o seu relgio.
Provavelmente ambos se sentiro surpresos pelo possvel desconforto de certa sensao
de ansiedade que enfrentaro! Na realidade isto j um indicativo de como o silncio
pode afetar uma negociao.
Na negociao a ttica do silncio pode surgir de duas formas: uma o silncio da ao/
contestao, uma ttica favorvel se voc a tiver implementado durante o evento no
momento julgado oportuno, principalmente em meio a assuntos polmicos, discusses
acaloradas ou quando a possibilidade de um impasse comea a surgir.
Diametralmente o oposto poder ocorrer o silncio de reao - se voc permitiu que em
dado momento outro lado taticamente silencie, fechando momentaneamente o fluxo de
informaes ou possveis alternativas .
Negociao um evento alicerado no dilogo porm em determinados momentos o
silncio pode ter o impacto de mil palavras...
Mas...como agir ante o silncio da outra parte?
A experincia tem mostrado que existem trs frases importantes que voc poder utilizar.
Percebendo o silncio do outro lado deixe passar uns dez segundos e relance o processo
dizendo com calma, pausadamente, com uma atitude firme porm serena
algo como (1) bem, agora que nos foi dado a chance de melhor pensarmos sobre o
assunto, gostaria de ouvi-lo sobre... ou (2) neste momento estive pensando sobre sua
proposta e seria importante ouvir suas impresses sobre... ou ainda (3) agora que
tivemos oportunidade para melhor pensar e avaliar o assunto interessante ouvir sua
opinio, pois ela ter muito valor.
Estas sugestes so vlidas tambm para a hiptese de voc ter iniciado a ttica do
silncio e constatar ser interessante reverte-la.
importante em uma situao destas que voc demonstre firmeza e esteja conveniente
preparado para a negociao tendo antes estudado detalhadamente seu contexto e
avaliado suas alternativas. Tambm possvel no decorrer do encontro proceder uma
avaliao da LNV (linguagem no-verbal, dos gestos e olhares) j que a postura corporal
e visual tambm transmitem informaes que podero ter valia no contexto do encontro.
Isto lhe dar o senso de oportunidade de aplicao da ttica do silncio tanto
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Cada pas, cada cultura, cada sociedade tem suas prprias caractersticas e o mesmo se
aplica ao perfil dos negociadores com os quais voc se defrontar em toda sua vida
profissional ou privada. Eles so e sero pessoas bem diferentes umas das outras.
Muitas vezes em um mesmo pas os negociadores reagem de forma diferente a partir de
sua formao, do ambiente e sobretudo da influncia psico-scio-cultural regionalizada.
Assim sendo, ao olhar para o Brasil pas de extenso continental voc ir encontrar
negociadores com aes e reaes surpreendentemente diferentes e se quiser ter
sucesso, agregar valor e vencer importante que voc conhea as particularidades do
perfil dos outros negociadores considerando as diferenas regionais.
Com a facilidade das comunicaes voc pode hoje negociar com algum do norte e
amanh j com outra pessoa do extremo sul deste imenso pas.
So brasileiros mas so regionalmente diferentes! Que tal conhec-los melhor ?
A este respeito existe interessante estudo da GV o qual vale a pena resumir.
O estudo comeou em 2002 e d uma idia de como os brasileiros se comportam quando
o assunto negociao. A abordagem da pesquisa no foi o que os executivos falaram
sobre si mesmos, mas o que os profissionais que sentaram do outro lado da mesa
disseram sobre negociadores de diversas regies do pas. A pesquisa apresentou aos
executivos uma ficha com cem adjetivos, baseados em diferenas culturais conhecidas,
que deveriam ser escolhidos de acordo com a origem do negociador avaliado.
Veja alguns resultados a partir do publicado em Voc S/A:
Regio Sudeste Tendo como base negociadores do RIO DE JANEIRO
Extroverso//informalidade
Os cariocas tm grande capacidade de adaptao. A informalidade excessiva, no entanto,
pode soar como falta de compromisso com resultados e pouca capacidade de organizar
idias, especialmente diante de pessoas mais assertivas.
SO PAULO, onde se concentram quase 50% dos negociadores analisados:
Orgulho//ousadia
O negociador paulistano organizado, objetivo e trabalha por resultados. Pode parecer
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Afinal voc negocia desde criana - quando trocava figurinhas, por exemplo -, e continuou
negociando com pais e irmos, negociando no clube, na faculdade e em muitas outras
situaes.
Hoje voc um negociador, possui um potencial, negocia em seu dia-a-dia e continuar
negociando sempre!
Mas... afinal o que mesmo negociao? Quais os seus elementos fundamentais? Como
o seu processo?
Vou reproduzir um captulo do meu curso Vencendo nas Negociaes na expectativa de
apresentar modesta contribuio para aperfeioar o seu talento profissional e ajudar nas
relaes pessoais.
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OS ELEMENTOS FUNDAMENTAIS
LEGITIMIDADE
PODER
TICA
INFORMAO
TEMPO
2000/2007 FSilveira
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Em decorrncia, mesmo que voc ainda no tenha lido um bom livro ou participado de
treinamento sobre o tema, verdadeiro que voc possui um potencial negociador
decorrente do fato da vida ser, na realidade, uma constante negociao.
Cabe, portanto, uma indagao: voc conhece este seu potencial ?
A prtica demonstra que quanto mais voc souber do seu prprio potencial melhor voc
estar instrumentalizado para negociar.
uma situao parecida com a de quem tem o que se chama dom artstico, ou talento
nato para a msica, a pintura, o esporte e outras atividades. Isto , na realidade, um
potencial.
Na negociao no diferente. Todos possuem, em maior ou menor escala, um potencial
nato que pode ser aperfeioado com a experincia, o treinamento e a atividade pessoal e
profissional.
Mas... como conhecer o seu prprio potencial negociador?
Vamos nos basear em um teste do especialista Chester Karrass em Winning in
Negotiations (Vencendo nas Negociaes):
Basta voc examinar as perguntas a seguir, atribuindo a pontuao 3 se sua resposta for
freqentemente, 2 se for s vezes 1 se for raramente e 0 se voc no souber:
Vamos agora interpretar a partir da soma dos pesos por voc atribudos s dez perguntas
:
- at 10 pontos indica um baixo potencial negociador. Deduz-se que voc necessita ter
corao e mente mais abertos ao dilogo, devendo fazer um esforo para buscar melhor
compreender e aceitar as pessoas como elas so. Um bom treinamento ajudar.
- Entre 11 e 20 pontos indicao de que o seu potencial de razovel a bom. Que
tal voc procurar ver e entender mais e melhor as pessoas, ler algum livro sobre
negociao ou participar de um treinamento especfico? Provavelmente seu talento
pessoal ser reforado com conhecimento tcnico e o resultado ser o aumento do seu
potencial, traduzindo-se em mais benefcios em suas negociaes.
- A ltima faixa situa-se entre 21 e 30 pontos, indicativa de um potencial negociador de
muito bom para excelente na medida em que o resultado aproxime-se de 30.
o caso de parabeniz-lo!
Certamente voc v os dois lados, age com empatia, sabe ouvir as pessoas, mostra
alternativas para o acordo e busca um resultado favorvel para ambas as partes.
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Um bom curso ou um bom livro sobre negociao podero ser teis em seu
aperfeioamento, resultando em ganhos mais otimizados e agregao de mais valor em
seus objetivos j que o seu potencial elevado e voc demonstra um grande talento para
negociar! (Material do curso Vencendo nas Negociaes, do autor 2006 Fernando
Silveira T&D.)
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ajud-lo mostrando o quanto este carro agregar valor s suas (dele) expectativas.
Obtido o consenso chega a hora de voc polir ainda mais o seu ganho, ir mais fundo,
avanar um pouco mais antes de formaliz-lo, buscando efetivamente o mximo ganho
possvel.
Claro, estamos falando de aes em ambiente de absoluta tica, sem o que o seu Ganha
poder facilmente se tornar um Perde... no s no presente como no futuro.
O simples ganha-ganha bom mas ganha-GANHA gera mais valor e melhores
resultados.
E para alcanar o seu nvel de GANHA voc j dispe do principal: seu talento!(Resumido
de captulo do curso Vencendo nas Negociaes, do autor. 2004 Fernando Silveira
T&D).
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que desejava insistentemente comprar meu carro por ach-lo em excelente estado.
Ofereceu-me um valor bem acima do mercado e ...no houve negociao! Simplesmente
eu no estava pretendendo vend-lo e naquele momento o assunto no era negocivel.
2- SEJA HONESTO CONSIGO E COM OS OUTROS
Em negociao voc estar ganhando muito prestgio ao se tornar conhecido como
algum que pauta pela honestidade ainda que em certas situaes isto possa ter um
custo e at mesmo resulte em certas frustraes iniciais. Se, por exemplo, uma proposta
de venda que voc recebe est com algo errado tal como preo ou prazo e isto poderia
dar-lhe uma vantagem indevida s o fato de voc alertar o outro lado para o equvoco
trar um grande respeito e credibilidade a sua figura como negociador.
3- SEMPRE CUMPRA O PROMETIDO
A palavra empenhada em uma negociao uma dvida a ser fielmente cumprida! Nunca
faa promessas inalcanveis ou simplesmente oportunistas em determinada situao s
para concluir uma negociao aparentemente favorvel. Voc deve sempre gerar
confiana e credibilidade, fatores bsicos na tica negocial.
4- GERE OPES
Estude suas alternativas na fase de preparao da negociao e gere um leque de
opes a serem apresentadas. Isto facilitar seu desempenho e ajudar a quebrar
eventual insensibilidade do outro lado na busca de uma soluo eticamente satisfatria.
5- ESTEJA DISPOSTO A DIZER NO
Mesmo que aparente ser desconfortvel no hesite em dizer no quando determinado
momento mostra que os fatos deixam a desejar do ponto de vista tico. Esta negativa no
dever parecer um confronto e sim mostrar sua disposio e fora interior, gerando mais
respeito e disposio para o que legtimo.
6- PROCURE CONHECER AS LEIS
O Brasil um pas prdigo em instrumentos legais. realmente um cipoal a ser
desvendado. Neste contexto convm voc procurar se familiarizar pelo menos com as leis
que diretamente possam afetar sua ao na negociao. Algumas das mais pertinentes
so o Cdigo de Defesa do Consumidor (Lei 8087), a do prego eletrnico nas licitaes
(lei 10520) e os prprios cdigos civil e penal. oportuno lembrar que os cdigos de tica
das instituies profissionais (OAB,CRA,CREA,CRM,etc) podem fornecer interessantes
subsdios para quem negocia. Nos casos da necessidade de maior aprofundamento
convm voc buscar a participao de um especialista de confiana. Esta ao
igualmente importante se voc negociar internacionalmente: - procure conhecer as leis
locais!
7- USE SURPRESAS MODERADAMENTE
Um processo de negociao bem planejado a chave para evitar a utilizao de muitas
atitudes inesperadas na reunio e ajuda a estabelecer um clima de confiana e
profissionalismo. Surpresas podem ter algum efeito positivo e gerar valor a seu resultado
desde que fortemente aliceradas em fatos concretos.
8- MATERIALIZE A REGRA DE OURO
Se voc quer ser reconhecido com um negociador competente e acima de tudo tico
lembre-se desta regra de ouro: trate sempre o outro negociador da mesma forma como
voc gostaria de ser tratado por ele!
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vantajosos, para se resolver diferenas, onde cada parte procura obter um grau timo de
satisfao.
A negociao tem aplicaes em todo o sistema-empresa especialmente nos subsistemas vendas, compras, logstica e muitas outras reas da empresa: RH, sindical,
financeira, etc).
Baseado em 25 anos de experincia implementando consultoria e treinamento de
negociao (empresarial, em vendas, compras e outras) em todo o Brasil permita-me
sugerir cinco aes aplicveis para a superao dos desafios:
1- Identificar antecipadamente fatores de relevncia estratgica e repercusso na
atividade-fim da organizao tais como: grandes planos de marketing e promoes de
vendas, compras a demandar grandes investimentos prprios ou financiados, atividades
de logstica, adoo e implementao de novos modelos gerenciais, acordos sindicais e
aes junto a governo e bancos nos quais a negociao esteja presente tanto intra como
extra-empresa;
2- Estabelecer polticas negociais ante cada fator identificado, definindo quem tratar do
que e, conseqentemente, qual o plano de ao mais adequado onde se buscar as
opes de atuao e, conseqentemente, quais as tticas e tcnicas mais apropriadas;
3- A partir da abordagem anterior procurar identificar quais as possibilidades de barganha,
dando a mesma ateno para as situaes listadas, especialmente aquelas em que a
organizao parea estar em desvantagem;
4- Estabelecer objetivos. claros, flexveis e concisos, se possvel ajustados a uma
margem mnima e mxima e legitimados pela possibilidade de se concretizarem de fato.
Estes objetivos sero objeto de constantes ajustes realidade mutante interno e externo
e dos agentes a interagir com a empresa:
5:} Selecionar, formar e treinar uma ou vrias equipes negociadoras nas reas de vendas,
compras, logstica, sindical, financeira, etc) , composta(s) com os recursos humanos com
maior acumulao de experincia, de viso estratgica e de perfil negociador, experts na
rea onde atuam.
Estas equipes trabalharo em interao sempre direcionadas para os objetivos negociais
antecipadamente estabelecidos e totalmente centrados na misso empresarial. Para
melhor vencerem os desafios as equipes, devero estar permanentemente em sintonia
com o ambiente empresarial, prospectando continuamente o mercado e trabalhando a
informao buscando sempre antecipar-se aos fatos.
oportuno enfatizar que este ou estes times negociais devero ser energizados atravs
de uma poltica motivacional (empowerment) com estmulo e legitimao da direo
superior. Assim certamente sua organizao ter mais elementos para superar incertezas
pela via da negociao. (Material condensado do curso Negociao: os prximos
desafios, do autor 2007 Fernando Silveira T&D.
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Legitimidade
Informao
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Tempo
A negociao sempre envolve interesses conflitantes e por isto mesmo o elemento tempo
bsico. A exemplo do elemento informao voc tem que administr-lo no somente
durante a reunio como tambm antes e depois da mesma, procurando pr-agendar os
assuntos com a outra parte, trabalhar na reunio para pilotar o tempo do outro lado e
aps o fechamento do acordo administrar o tempo de cumprimento de clusulas e
condies estabelecidas, por exemplo: o pr-agendamento da reunio, o estabelecimento
da durao do encontro, um determinado prazo para incio de obras, entregas parceladas
ou uma condio de pagamento que ocorra no transcorrer de um contrato.
V-se logo que a negociao no termina quando um acordo celebrado. Existe a fase
de ps-negociao inserida no processo.
Poder
Por mais que se prepare ao negociar voc estar frente dimenso humana , - j que
quem negocia so pessoas e no computadores ou mquinas - e procurar buscar fechar
acordos os mais satisfatrios possveis. Para isto ter que trocar concesses e tomar
decises muitas vezes decorrentes da imprevisibilidade do processo.
Portanto fundamental que o seu poder seja pr-determinado. Se voc perceber que
existe a probabilidade de aes e decises que possam extrapol-lo ser necessrio prnegociar internamente este poder, dividindo-o com algum que o detenha ou recebendo
delegao para agir naquele evento. Por outro lado convm verificar se o outro
negociador est, de fato, investido de poder suficiente para tomar decises no encontro
pr-agendado.
oportuno destacar que estes quatro elementos fundamentais sero sempre suportados
em um ambiente de tica empresarial e pessoal.
Administrando bem os quatro elementos fundamentais voc pode ganhar mais em suas
negociaes!
Observe que determinante e decisivo para o sucesso, agregando mais valor a suas
negociaes, que voc esteja conscientizado, domine e administre bem os 4 EFs
(Elementos Fundamentais). Eles so a base para que o processo de negociao, dividido
em trs fases, resulte, de fato, em melhores ganhos e otimizao dos resultados. Mas
sobre o processo falarei em outro artigo.(Material resumido de captulo do curso
Negociaes Eficazes, do autor.2003 Fernando Silveira T&D.
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No se pode mais impor uma estratgia, uma poltica ou uma deciso: tudo necessita,
direta ou indiretamente, da ferramenta negociao para a obteno de um resultado
positivo.
Logo podemos verificar que a interdependncia uma realidade to global quanto
empresarial e esta realidade depende de aes negociadas para fazer girar a roda dos
negcios e fazer a empresa lucrativa.
Como se v as interaes organizacionais exigem contnua negociao e renegociao
em um ambiente de constantes mudanas impostas pela realidade dos negcios.
As decises tm que ser tomadas em conjunto. No h mais espao para o centralismo.
E para tomar decises em conjunto, ouvindo a todos os interessados, tem-se que
negociar e cada vez mais rapidamente seja onde, quando ou como for.
a que a era da informao digital entra no cenrio, alimentando a necessidade do
processamento e gerenciamento dos dados e informaes pertinentes a cada situao a
fim de permitir tomada de deciso coerente com o objetivo empresarial.
preciso negociar no apenas localmente, intramuros, mas regionalmente,
nacionalmente e mundialmente, em fantstica interdependncia, mesmo sabendo que
existem hoje, no mundo, cerca de seis mil culturas diferentes!
O desafio este: como nos comunicar eficazmente para poder trabalhar em uma causa
comum e negociar produtivamente com a velocidade que a nossa era exige?
Convm lembrar que maior interdependncia se traduz em mais conflito. Como na famlia,
quanto mais interdependncia entre seus membros maiores as chances de posies
conflituosas.
O mesmo acontece nos negcios e na poltica.
Basta ver, como exemplo, fuses como a da HP com a Compaq ou os srios problemas
entre palestinos e israelenses ou entre os separatistas espanhis do pas Basco e da
Catalunha.
Maior interdependncia nos negcios ou na poltica, por exemplo, gera maiores
vulnerabilidades. Em 1998 por falha de negociao a fbrica da GM em Michigan,
Estados Unidos, iniciou uma greve que se espalhou por toda a empresa.
Com toda a disponibilidade de gerenciamento da informao e de Internet a GM no foi
competente para negociar eficazmente superando a barreira do impasse. O preo disto?
110.000 demisses em seis meses!
Portanto no basta negociar. preciso suportar as estratgias de negociao com modos
operativos de tratamento e gerenciamento da informao utilizando os meios mais globais
como a internet.
Isto conduz a mais velocidade nos eventos negociais e resulta em um processo mais
cooperativo.
O tempo hoje um importante parmetro na negociao. Negociao produtiva leva
tempo. A consolidao de confiana mtua leva tempo, como lembra o citado Ury, em
Getting to Yes!. E para negociar rpido ser preciso investir tempo anterior em uma
relao de tica e confiana.
As grandes corporaes j descobriram isto: a mesma GM do exemplo anterior mudou
sua postura de negociao e h pouco fez uma aliana estratgica com a sua concorrente
japonesa Toyota. O mesmo aconteceu com a alem Mercedes-Benz e a norte-americana
Chrysler, superando barreiras no s comerciais como culturais.
No Brasil o grupo Po de Acar negociou aliana estratgica com os franceses da
Casino vencer seu concorrente tambm francs Carrefour.
No estou falando de simples aquisies mas de verdadeiras alianas negociadas em
prol dos objetivos comuns e da superao da concorrncia.
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A revoluo digital tambm gerou alguns sinais de alerta: com a internet h muito menos
contato pessoal. O endereo eletrnico (e-mail, ICQ, etc.) substitui muitos encontros
pessoais No se pode medir reaes do tipo LNV (linguagem no-verbal) nem gestual.
No existe o olhar nos olhos do outro negociador.
A apresentao de produtos via home-pages, banners ou outros meios tpicos da internet
pode levar a dvidas ou busca de detalhamento.
A negociao de uma venda pela internet demanda um perfeito controle logstico e estas
aes so geralmente terceirizadas para o Sedex, Fedex, UPC e outros, gerando a
possibilidade de falta de controle sobre o final do processo.
Isto nos remete ao alerta de John Nasbitt (Megatendncias): high tech=high touch alta
tecnologia = alto contato, ou seja, quanto mais usamos os meios digitais para negociar
mais necessitamos de relacionamentos pessoais e procurar identificar e traar o perfil
negociador da pessoa da outra ponta da comunicao eletrnica.
Pode-se procurar informao com outras pessoas que tenha se relacionado com aquele
negociador com o qual no momento estamos atuando. A boa reputao tem a mesma
velocidade da m. No se pode considerar apenas a posio hierrquica. Ser
interessante buscar-se um perfil completo j que na negociao digital a distncia dificulta
a anlise pessoal.
A revoluo da informao est a para ficar. Mas as pessoas continuaro e sero sempre
os componentes mais importantes da negociao ainda que se valendo dos meios digitais
para negociar mais rpida e globalmente. As novas tecnologias acenam com grandes
possibilidades de troca de informaes negociais e o prximo passo ser a maior
integrao e treinamento dos negociadores envolvidos. 2003 Fernando Silveira T&D.
NEGOCIANDO O EMPREGO
Fernando Silveira *
Negociador Master
fsilveira10@hotmail.com
Aps anos de estudo e preparao, seja em uma escola tcnica, comercial ou em uma
universidade, ou ainda, aps sair da ultima empresa, eis voc
chegando cada vez mais perto da grande verdade: - e agora, como negociar
meu emprego ? Como devo me preparar? Como agir ante tanta concorrncia?
Certamente voc desejar, no mnimo, trs coisas: 1- um ganho razovel; 2uma funo onde aplique seu talento e seus conhecimentos e 3- trabalhar em uma
organizao vencedora, de futuro, onde voc possa crescer
profissionalmente.
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3) Planeje
Ao participar de um evento de negcio, tenha uma parte do seu tempo para estudar
e dominar todas as variveis e interferir nele. Muitas vezes, ser necessrio
negociar antes e internamente os recursos, prazos, especificaes, metas,
condies de pagamento, etc. Portanto, v reunio de negociao com todo o
dever de casa realizado. Isso lhe dar muita segurana.
4) Mire alto
Desde que buscados com legitimidade, seus objetivos devero ser sempre na faixa
mxima . Lutando por mais, voc poder obter mais em uma negociao. Por
exemplo: se voc pode vender por R$ 1.000,00 e o mercado paga R$ 1.200, 00, essa
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ser sua faixa inicial. Na outra ponta, se voc pode pagar vista, mas for
interessante pagar em 60 dias, busque inicialmente esta alternativa.
5) Seja paciente
Um dos pecados capitais do negociador brasileiro a impacincia, muitas vezes,
causada por metas irrealistas ou necessidade de logo fechar o acordo. Voc at
fecha com um resultado razovel, mas poderia torn-lo timo se no fosse a
impacincia que, na realidade, atropela o processo e elimina possibilidades de
mais ganho. Estando com um bom planejamento voc o torna mais produtivo e no
necessita ser refm da impacincia. s vezes, uma reunio de negociao que se
estendeu por uma ou duas horas alm do previsto pode trazer ema excelente
compensao.
6) Vise a satisfao
Negociao uma estrada de mo dupla. Tanto voc quanto o outro negociador
devero estar comprometidos na busca de um resultado satisfatrio. Mas no ter
sido negociao adequada se somente um lado alcanar seus objetivos e o outro
ficar com a sensao de perda ou frustrao. Por isso, vise a satisfao do
processo como um todo e lute para obter o mximo possvel. O outro lado
certamente far o mesmo e a teremos um resultado otimizado para ambos os lados.
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8) Seja tico
Vivemos um ambiente em que a todo momento surgem arranhes tica: na poltica,
na justia e nos negcios. A realidade mostra que agir com tica nas negociaes
traz inmeras vantagens. A maior delas tem a ver com voc, que agindo com
correo e exigindo respeito se torna conhecido como um negociador confivel,
com o qual se pode travar os mais duros embates na certeza de lisura e
resultados concretos.
9) Troque as concesses
Lembre-se que negociar sobretudo trocar concesses de um lado para o outro em
busca da concluso de um acordo. Tenha suas concesses estudadas na fase de
planejamento e procure inclu-las na relao de suas alternativas para
fechamento do negcio. Concesses so sempre trocadas: jamais ceda alguma se no
for a troco de outra, mesmo que naquele momento aquela no seja to
determinante. importante voc fazer com que o outro lado lute por qualquer
troca de concesses criando equilbrio no processo.
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Peter Drucker disse: quanto mais bem sucedido for o administrador maior ter
que ser sua integridade para que sirva de estmulo e exemplo. Dentro deste
contexto gostaria de mostrar o declogo de princpios baseado em Eric Harvey:
1 - Percepo da tica;
2 - Agir e exigir procedimento tico sobretudo nas negociaes;
3 - Dar o exemplo;
4 - Ser tico nas decises;
5 - Estimular polticas e prticas sincronizadas (o que se diz ou manda deve ser
aquilo que tambm se faz);
6 - Gerar valores;
7 - Estar atento s percepes e atitudes;
8 - Estimular mudanas construtivas;
9 - Selecionar colaboradores ticos;
10 -Reconhecer e recompensar atitudes ticas.
Quais as habilidades exigidas num processo de negociao?
O modelo de negociao de Harvard (Ury, Fischer e Patton) resume de maneira
interessante o que seriam estas habilidades. Ei-las resumidaemente:
A - Separe pessoas de problemas
B Concentre-se nos interesses (da organizao) no nas posies (pessoais)
C Crie opes de mtuos ganhos
D Insista em critrios objetivos (e no subjetivos)
E- Tenha alternativas
O que preciso para ser um bom negociador?
Ter em mente que nos negcios h sempre uma zona de possvel acordo a ser
obtido pela via da negociao e estar preparado com um bom planejamento,
objetivos bem determinados e flexibilizar alternativas sob controle.
Quais so as etapas de uma negociao?
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Fernando Silveira
Negociador Master
fsilveira10@hotmail.com
Em determinadas situaes a negociao pode estar dificultada por um impasse ou posies que
comprometam ou impeam a obteno de um acordo efetivamente satisfatrio para ambos os
lados.
H outras situaes em que o acordo j foi obtido, o contrato est em execuo mas...
...eis que surgem inadimplencias de cumprimento do mesmo tais como atrasos , itens ou servios
fora das especificaes, renegociao de preos e outros eventos geradores de problemas que
precisam ser resolvidos.
Estas situaes no so de fcil gerenciamento e devem ser enfrentadas para que se chegue a um
acordo definitivo.
Assim, na busca de uma soluo proativa pode ser oportuno os negociadores, em comum acordo,
buscarem a participao de uma terceira parte que os ajude na resoluo do problema: - um
mediador,um rbitro ou um conciliador- sem que necessitem ir aos tribunais onde as demandas
so caras e de solues muito demoradas, no raro prejudicando ambos os lados.
Este o momento em que os negociadores podero buscar uma soluo mediada, arbitrada ou
conciliada para resolverem o problema e obterem um resultado otimizado.
Vejamos cada uma delas:
MEDIAO
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ARBITRAGEM
A arbitragem uma forma de resoluo de conflitos na rea privada, sem qualquer ingerncia do
poder estatal, ou seja, os tribunais. Nela, as partes que tm um impasse ou controvrsia a ser
resolvido de comum acordo e no pleno e livre exerccio da vontade, escolhem uma ou mais
pessoas, denominadas rbitros ou juzes arbitrais, estranhas ao conflito e conhecedoras do
assunto e dos aspectos legais do litgio, para resolver a sua questo. Os negociadores
participantes devem submeter-se deciso final dada pelo rbitro em carter definitivo.
A arbitragem pode ser prevista na negociao dos contratos desde que ambas as partes assim
estabeleam formulando inclusive os critrios e itens a serem examinados.
Diferentemente da mediao a deciso proferida pelo rbitro tem valor de sentena judicial (Lei
9307/96) da qual no cabe recurso e o prazo para a apresentao da mesma de seis meses.
Na arbitragem, a funo do rbitro nomeado ser conduzir a contenda de forma semelhante ao
processo judicial, porm muito mais rpido, menos formal, de baixo custo e onde a deciso dever
ser dada por pessoa especialista na matria objeto da controvrsia, diferentemente do Poder
Judicirio, no qual o juiz, um especialista somente em leis, na maioria das vezes, para bem instruir
seu convencimento quanto deciso final a ser prolatada, necessita do auxlio de peritos e
especialistas na matria. Na arbitragem, podem-se escolher diretamente esses especialistas, que
tero a funo de julgadores, da a diferena para os mediadores, que no julgam.
CONCILIAO
a mais rpida e objetiva ferramenta negocial para a soluo de impasses e contendas.
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PROCESSO DE NEGOCIAO
Planejamento
Execuo
1 PRNEGOCIAO
Intra-negociao
(direta ou indireta)
Identificao
de
zona de acordo.
Interao
(Brainstorming) .
Quantificao de
TEMPO
CUSTOS
VALORES
RISCOS
Definio do
objetivo.
Alternativas.
Negociar AGENDA
Com a outra parte.
Realizar simulao
da negociao.
Controle
2- NEGOCIAO
3- PSNEGOCIAO
Cotejamento
de
Objetivo x Acordo
final
Abertura do evento
Leitura da agenda.
Incio do jogo:
Sondagem
consolidao
zona de acordo.
e
da
Auditoria: de pontos
positivos e desvios
em
funo
do
objetivo
prestabelecido.
Implementao de
ESTRATGIAS
TTICAS
TCNICAS
aplicveis
ao
caso.
Eliminao
de
eventuais impasses.
Proao.
Sinergia.
Cooperao.
Fechamento do
ACORDO
Reviso.
Ps-interao
(brainstorming).
Gerao
atualizao de
banco
experincias.
Administrao
acordo.
e
de
do
2000/2007FSilveira
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2- Onde queremos
chegar?
1- Status
2-Objetivo e
Alternativas
*A- Pr-Negociao
4-
Avaliao
final
3-Estratgias
Tticas
Tcnicas
*C-Ps-Negoc.
B*Negociao
FaF**
3- Como chegar?
4- Como fomos?
Acordo
2004/2007 F.Silveira
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Estas so trs das muitas lies que a realizao de negociaes disponibilizam. Espero
que voc as aproveite da melhor maneira !
(Condensado do curso Negociaes Eficazes, do autor. 2008 Fernando Silveira)
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Fernando Silveira
Negociador Master
fsilveira10@hotmail.com
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A Exxon Education Foundation aps longos estudos concluiu que a tica aumenta a
produtividade, reduz conflitos e refora a instituio. Uma slida base tica ajuda os
administradores a conviverem com abruptas mudanas.
Voc negociando e exigindo tica nas negociaes capitalizar credibilidade, respeito,
confiana e servir de exemplo para os demais.
Siga os quatro passos apresentados por Eric Harvey, em Walk the talk:
1- Exija e aja com respeito, responsabilidade e resultados; 2- Saiba dizer no s
abordagens anti-ticas ; 3- Procure administrar criteriosamente as situaes conflitantes
e 4- Aja de acordo com o que voc diz e afirma.
E finalmente uma ao que pode determinar o sucesso ou insucesso em uma
negociao:
5- Ouvir e fazer-se ouvir
Ouvir na negociao algo mais que simplesmente escutar. Trata-se da habilidade para
reconhecer as mensagens do interlocutor, decodificando-as, interpretando-as e dali
identificando o que determinante ao processo na busca de um acordo.
Se voc um bom ouvinte, timo! Mas necessrio que voc procure fazer do outro
negociador tambm um bom receptor para suas mensagens pois assim abrir-se- a
possibilidade de sinergia e cooperao que levaro ao entendimento rumo ao fechamento
da negociao. (Baseado em material do curso Negociaes Eficazes, do autor. 2008
Fernando Silveira T&D)
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Estes questionamentos so uma viso mais aprofundada que lhe permitiro levantar um
universo de dados sobre as possibilidades e perspectivas favorveis ou no, em relao a
sua ZPA zona de possvel acordo, ao ciclo e ao processo assim domo as estratgias,
modelos de construo de suas tticas asdsim como e principalmente elaborao de
sua linha de argumentao, frente a seus interlocutores que devero ser por voc
convencidos a aderir a seus argumentos.
Este momento de questionamentos propcio para que alguns conceitos fiquem claros
para o negociador, ou, se for o caso de negociao em equipe, para os negociadores. Este
cuidado permitir a todos falarem a mesma linguagem, conhecendo de forma comum e
homognea, os conceitos que permeiam a negociao:
Negcio: intercmbio de valor entre duas ou mais partes, capaz de satisfazer seus
respectivos interesses;
Valor: substncia ou meio de troca utilizado durante uma negociao; so diversos
elementos tangveis e intangveis que podem ser intercambiados como forma de
satisfazer os respectivos interesses;
Interesses: necessidades, desejos, aspiraes ou resultados especficos que as partes
envolvidas em uma determinada negociao procuram satisfazer;
Opes: diversas formas de consolidar os elementos de valor envolvidos numa
negociao. As opes no so a mesma coisa que os interesses; as opes constituem
formas de poder satisfazer interesses. (Base: ALBRECHT, Karl & ALBRECHT, Steve. Agregando valor
Negociao. SP: Makron Books, 2007)
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Voc, como negociador, em sua fase preparatria dever levar em conta a existncia de
um conjunto de fatores capazes de influenciar de maneira real, com reflexos nos
resultados, todo o "continuum" onde se realiza o encontro. So eles:
O ambiente externo negociao
A organizao que patrocina o processo negocial
As relaes interpessoais entre os diversos negociadores
A figura do negociador, ou negociadores, individualmente.
Para cada um destes ambientes h um grupo de fatores, permitiro, conhecendo-os,
delinear de forma mais objetiva o movimento negocial e caminhar para um eficaz acordo.
Desta forma podemos identificar trs importantes condicionantes para o sucesso de uma
negociao:
A cultura organizacional (filosofia, estratgia e polticas)
O ambiente intra e extra-organizao (motivador da participao) e
A integrao (uniformizao de linguagem).
Estes fatores atuam prioritariamente em uma determinada zona de influncia, mas
exercem sua atuao em todos os demais segmentos, exigindo dos negociadores a
priorizao de uma viso avanada no sentido de encontrar o caminho mais eficaz para
responder ao seu impacto. (Material do curso NEGOCIAO AVANADA, do autor. 2008
Fernando Silveira).
Fernando Silveira
Negociador Master
fsilveira10@hotmail.com
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Qual o histrico referente a experincias anteriores que podem ser utilizados nesta
negociao ?
E os pontos fracos ?
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Este rol de perguntas tem a finalidade de gerar antecipao a fatos que eventualmente
possam surgir durante o processo dotando o negociador de instrumentos de controle a fim
de obter o melhor acordo possvel. (Material condensado do curso Vencendo nas Negociaes,
do autor, realizado na Petrobrs, Votorantim, Banco do Brasil e outras organizaes. 2007
Fernando Silveira, fsilveira10@hotmail.com )
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PERMITIDA A REPRODUO DESTE MATERIAL NO TODO OU EM PARTES DESDE QUE SOLCITADO E CITADO O
AUTOR. 2002/2013 Fernando Silveira. Lei 5988 e Cdigo Penal, art. 184
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