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Índice
Introdução.............................................................................................................................................3
Metodologia 6-sigma............................................................................................................................3
1 Método DMAIC................................................................................................................4
2.3. Optimização.........................................................................................................................9
2.3.a.iii 5 W ou 5 Porquês..................................................................................................11
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Metodologia 6-Sigma – uma perspectiva das suas ferramentas e técnicas
“Today's competitive environment leaves no room for error. We must delight our
customers and relentlessly look for new ways to exceed their expectations. This is why Six
Sigma Quality has become a part of our culture.” (in www.ge.com)
Introdução
No mundo de competição actual, o espaço para errar diminuiu. As empresas têm que ser
competitivas por mérito próprio, e assim, a criação de uma cultura interna de melhoria contínua e de
aprendizagem com os erros é de suma importância para conseguir garantir a preferência dos seus
clientes. Nessa senda foram aparecendo diversas metodologias, das quais se destaca a 6-sigma. Esta
tem-se destacado no sector industrial, em especial quando aplicada a processos repetitivos e de
grandes volumes.
Este trabalho visa assim abordar os principais pontos da metodologia 6-sigma, e suas ferramentas e
técnicas.
Metodologia 6-sigma
A metodologia 6-sigma tem origem nos anos 80s, e foi popularizada por empresas como a Motorola
pela mão de Bill Smith, e em especial pela General Electric – com o ex-CEO Jack Welch,
afirmando: “Take Six sigma – or this organization is not for you”. Surge como consequência do
desenvolvimento natural dos sistemas de controlo de qualidade, na linha de pensamento de Juran,
Taguchi, Shewhart, Deming, Ishikawa.
À semelhança de outras metodologias (e.g. controlo de qualidade, TQM, Zero defeitos), o 6-sigma
preconiza que:
● Esforços contínuos para atingir resultados de processo estáveis e previsíveis, i.e., reduzindo
a variabilidade de processo, são de importância vital para o sucesso do negócio.
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Metodologia 6-Sigma – uma perspectiva das suas ferramentas e técnicas
todos os projectos 6-sigma.
● Uma estrutura formal de formação de recursos humanos específica para cada fase de
implementação e envolvimento dos projectos
Deste modo, o 6-sigma é um sistema que visa alcançar e sustentar o sucesso das empresas,
composto pelas seguintes partes (Heizer e Render, 2006):
● modelo formal de melhoria contínua, o DMAIC (do inglês, Define, Measure, Analyse,
Improve e Control)
1 Método DMAIC
O método DMAIC é a base da metodologia 6-sigma, dado que é na sua aplicação que surgirão
associados todas as ferramentas e técnicas que compõem e caracterizam o 6-sigma e lhe conferem o
círculo virtuoso de melhoria contínua, inspirado no círculo de Steward, ACTP ((act-do-plan-control
????), consiste em seguir as 5 etapas seguintes:
1. Definir os objectivos do projecto e do processo actual. Enquadrar o projecto e o processo
idealizado na estrutura da empresa e na sua envolvente de mercado (quer ao nível de
clientes, quer ao nível de concorrência, requisitos legais, etc.), procurando conjugar a
procura com a oferta. Como resultado desta etapa dever-se-á obter as especificações de
produto/processo procuradas pelo mercado que a empresa tentará obter.
2. Medir os parâmetros chave do processo corrente e recolher os dados relevantes. Avaliar a
capacidade que o processo actual tem para satisfazer as necessidades definidas no ponto
anterior. Nesta etapa são definidas as metodologias de controlo e os parâmetros de processo
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Metodologia 6-Sigma – uma perspectiva das suas ferramentas e técnicas
a serem controlados.
3. Analisar os dados obtidos, identificação dos desvios de processo e estabelecimento de
relações de causa-efeito. Determinar que tipo de relações são, e assegurar que todos os
factores foram tidos em conta. Pretende-se assim identificar e detectar todas as fontes de
variabilidade de processo para posterior decisão sobre como lidar com o impacto provocado
por cada uma delas.
4. Incrementar ou optimizar o processo, com base em análises de dados utilizando
delineamentos experimentais adequados eliminando ou reduzindo as fontes de variabilidade
ou alterando a capacidade de processo (através da introdução de novos equipamentos,
metodologias, etc.)
5. Controlar para assegurar que todas as variações aos objectivos são corrigidas antes de
resultarem em defeitos. Montar produções piloto para estabelecer as capacidades de
processo, implementar na produção as alterações efectuadas e proporcionar os mecanismos
de controlo e monitorização contínua do processo. Recomeçar o ciclo continuamente.
Trata-se de uma metodologia que atravessa toda a empresa e que requer responsáveis cuja
responsabilidade passe unicamente pelo desenvolvimento de melhorias contínuas. Não se pense,
porém, que se trata do desenvolvimento isolado de uma equipa. Todos os elementos envolvidos nos
processos que possam surtir influência na perspectiva que o público tem sobre a organização
necessitam de obter formação adequada para que, no longo prazo conjuguem o seu desempenho
com os padrões desejados.
Como anteriormente fora referido, a metodologia 6-sigma caracteriza-se pelo recurso exaustivo que
faz de ferramentas estatísticas e à sistematização do processo de negócio e suas variáveis. Desta
forma procura-se assegurar a implementação do ciclo DMAIC e atingir-se o objectivo da
metodologia 6-sigma: reduzir custos, melhorar satisfação do cliente através do controlo da
variabilidade do processo de negócio.
Numa abordagem holística às ferramentas e técnicas de gestão 6-sigma integradas num contexto
ISO 9001:2000, podemos formar os seguintes grupos:
A. Definição do modelo de negócio.
B. Controlo do processo.
C. Optimização.
D. Tomada de decisão. Matriz PICK, análise custo-benefício
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Metodologia 6-Sigma – uma perspectiva das suas ferramentas e técnicas
Quality function deployment (QFD) ou a Casa da Qualidade, uma das ferramentas mais conhecidas
desta metodologia, é um método que visa (1) identificar os requisitos do cliente e (2) transpor esses
requisitos em parâmetros de qualidade e design de produto.
Pretende-se desta forma obter um conhecimento profundo das necessidades do clientes e das várias
soluções de processo que permitem obter o resultado final pretendido, determinando-se o que irá
satisfazer o cliente e aonde se deverão concentrar os esforços de qualidade.
A Casa da Qualidade é uma técnica gráfica que permite estabelecer a relação entre os requisitos do
cliente e as especificações de produto. Para o efeito deverão ser seguidos os seguintes passos:
O Business Process Mapping refere todas as actividades que permitem definir e compreender
melhor o processo de negócio.
Numa perspectiva ISO 9001:2000, as empresas deverão abordar o seu negócio do ponto de vista de
processos de negócio, assegurando que são eficazes (o processo é o adequado para o resultado
pretendido pelo cliente) e eficientes (ciclos de melhoria contínua para assegurar que os processos
utilizam o mínimo de recursos necessários).
O BPM pode também ser descrito de forma gráfica através de fluxogramas de processo e ou
diagramas, onde são representados os fluxos do processo e a estrutura casual que lhe é implícita. O
propósito desses mapas é documentar e estimular o entendimento da função y=f(x); onde
“y”representa os outputs de processo e “x” os inputs.
Como método de investigação social, recorre tipicamente a utilização de questionários e escalas que
serão efectuados a prospectivos clientes. Essa informação assim obtida posteriormente será utilizada
para a definição e caracterização da procura. Os resultados obtidos são também úteis para a
definição fundamentar os planos de marketing e na criação de estratégias de negócio
A Capacidade de Processo é uma propriedade inerente ao processo, pode ser expressa na forma de
índice de capacidade de processo (e.g., Cpk ou Cpm) ou como índice de performance de processo
(e.g., Ppk or Ppm). Com base nestes resultados, poder-se-á prever as quantidades resultantes desse
processo em estudo.
Neste grupo serão apresentadas as técnicas correspondentes à fase Controlo do método DMAIC.
Com efeito, após o processo ser implementado urge garantir que o mesmo se realiza dentro dos
parâmetros definidos, de modo a que toda a variação existente seja devidamente identificada e
analisada.
Para esse efeito existem algumas técnicas simples que permitem observar e controlar o desempenho
operativo do processo, tais como: análise de variância, cartas de controlo de processo, fluxogramas,
check-lists, e análise estatística
● Limites inferiores e superiores (também designados por limites naturais de processo) que
indicam o nível dentro do qual o processo deverá decorrer.
2.2.b) Histogramas
A análise de variância num contexto de metodologia 6-sigma pode representar duas situações:
realização de um teste estatístico designado por ANOVA que permite identificar se a variância
observada entre duas variáveis poderá ter ligação ou não, ou referir-se a uma metodologia de
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Metodologia 6-Sigma – uma perspectiva das suas ferramentas e técnicas
acompanhamento de processo onde são apontadas as causas/motivos de variância (sendo estas
posteriormente motivo de tratamento através da análise de Pareto).
A homocedasticidade obtem-se quando uma determinada variável tem variância constante durante o
processo, por oposição verifica-se heteroscedasticidade. A importância de se observar a primeira no
estudo de qualquer experiência deve-se à simplificação que introduz no desenho experimental e
consequente modelo estatístico, sendo esta uma das assumpções para se realizarem modelos de
regressão linear.
2.3. Optimização
Neste grupo incluem-se as técnicas que nos permitem identificar a origem das variações ao
processo. Incluem-se metodologias como Diagramas Ishikawa, análise de Pareto, etc. que se
integram numa metodologia mais abrangente a análise da raiz primária - RCA
A análise de causas base é um método de resolução de problemas que foca-se na identificação das
causas base de determinado problema/evento por oposição aos tratamentos paliativos dos sintomas
dos problemas (por exemplo, erros de impressão nos estojos dos formatos encartonados derivados
ao mau desenho da linha podem ser solucionados com o “desenrascanço” da máquina de inkjet –
paliativo – ou com o redesenho da linha – causa de origem). Assim ao direccionar os esforços na
resolução dos problemas de origem pretende-se eliminar as recorrências dos mesmos no futuro.
Todavia e dado que nem sempre se consegue com uma única intervenção eliminar esses problemas
o RCA afirma-se como um processo interactivo utilizado numa perspectiva de melhoria contínua.
Inicialmente desenvolvido numa óptica reactiva de detecção e resolução, o objectivo último deste
método é tornar-se proactivo na previsão dos problemas e solucioná-los antes de ocorrerem.
Existem métodos semelhantes aos RCA que podem ser categorizados, consoante a sua óptica base:
• RCA de Segurança descendem dos campos da análise de acidentes e segurança e saúde no
trabalho
• RCA de Produção tem as suas origems nos controlos de qualidade em produção industrial
• RCA de Processo é basicamente uma adaptação do anterior para os processos de serviços
• RCA de Falhas provém da análise de falhas empregues em engenharia e manutenção.
• RCA Sistémico emerge como uma amálgama das escolas precedentes com a gestão de
mudança, gestão de risco e análise de sistemas
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Metodologia 6-Sigma – uma perspectiva das suas ferramentas e técnicas
1. Direccionar medidas de melhoria de performance às causas de origem é mais eficiente do
que apenas tratar dos sintomas de um problema
2. para ser de facto eficiente a RCA deverá ser realizada de forma sistemática, com conclusões
baseadas em evidências sólidas
3. Existe na maior parte das vezes mais do que uma causa para um determinado problema
4. Para ser eficaz, a análise deverá estabelecer todas as relações casuais entre as causas de
origem e o problema definido
5. RCA transforma a cultura reactiva de manutenção em proactiva, evitando que um
determinado problema escale em gravidade, afectando a variabilidade de processo.
Procedimento geral para realizar e documentar uma acção correctiva RCA:
1. Definir o problema
2. Reunir informações/dados relativos ao problema
3. Indagar os Porquês do problema e identificar as relações casuais associadas ao problema
definido
4. Identificar quais causas poderão ser removidas ou alteradas para prevenir a reocorrência do
problema
5. Identificar quais as soluções efectivas que previnam a reocorrência, que se encontram ao
nosso alcance, permitam atingir os objectivos propostos e que não provoquem outros
problemas secundários
6. Implementar as recomendações obtidas
7. Assegurar que as soluções propostas asseguram a efectividade pretendida
8. Aplicar a metodologia para a redução de variabilidade para a resolução de problemas
De notar que as etapas 3 a 5 são as mais críticas para realizar uma acção correctiva com sucesso, ao
orientar efectivamente o esforço para corrigir a raiz do problema.
Técnicas RCA
Trata-se de um método desenvolvido por Eliahu M. Goldratt, descrito na sua Teoria das
Constrições, para guiar um investigador na sua pesquisa de causas primárias e relacioná-las entre si
recorrendo a regras de lógica (Categories of Legitimate Reservation). O CRT começa por nomear
uma breve lista de acontecimentos indesejáveis que poderão vir a acontecer e encaminha-nos à
descoberta das causas primárias para os efeitos observados. Trata-se de um método interessante
para sistemas complexos, nos quais não hajam relações entre os problemas e seja necessário um
conhecimento profundo das causas de origem.
É um metodo interrogativo que pode ser utilizado para explorar relações de causa -efeito
relacionadas com um problemas particulares. Em última análise o objectivo deste método é
estabelecer as causas de origem de defeitos ou problemas.
− porquê? (2) – o alternador não está a funcionar, logo não a carregou convenientemente
− porquê? (4) – a correia do alternador já ultrapassava o seu período de vida útil e nunca fora
substituída
− porquê? (5) - o responsável pela viatura, não seguiu o calendário de manutenção programado
pelo construtor (causa de origem)
A utilização deste método pode levar ainda a mais níveis de porquês, todavia a chave real de
sucesso na sua aplicação é encorajar os operadores a evitarem assumpções e armadilhas lógicas e
em vez disso procurarem a linha de casualidade em incrementos directos a partir dos efeitos
observáveis através de quaisquer camadas de abstração até alcançar uma causa de origem que ainda
tenha alguma ligação com o problema original. Desta forma, a natureza do problema assim como a
sua solução tornam-se imediatas.
Todavia, este método apresenta algumas reservas, nomeadamente por ser demasiado simplista:
− as conclusões obtidas poderão ter elas mesmas outras causas de origem que estão para além do
conhecimento dos investigadores
− tendência para os investigadores pararem nos sintomas em vez de irem mais longe nas causas de
origem
− os resultados não são repetíveis, os mesmos problemas de origem poderão ter causas diferentes
consoante os operadores)
Deste modo, para evitar estas armadilhas que surgem normalmente quando se utiliza apenas
deduções, é boa prática na aplicação deste método observar in loco as respostas fornecidas em cada
etapa.
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Metodologia 6-Sigma – uma perspectiva das suas ferramentas e técnicas
2.3.a.iv Modelos de Falha-Efeito - failure modes and effects analysis
(FMEA)
Estes modelos são utilizados para se determinar as consequências e efeitos de cada falha (erros,
defeitos, falhas de design) no sistema/produto ao longo do ciclo de vida do produto que podem
afectar a satisfação do cliente, e podem ser actuais ou futuros. A FMEA está integrada nos sistemas
de controlo de qualidade e é utilizada como ferramenta para mitigar os riscos e delinear uma
estratégia de prevenção ao nível de desenvolvimento de produto e produção. Cada causa deverá ser
considerada pelo seu efeito no produto ou processo, e com base no risco tomadas as decisões
adequadas.
i – Severidade (S)
Determinar todos os modos de falha com base nos requerimentos funcionais (ver árvore da
Qualidade) e seus efeitos, tendo em atenção que uma falha pode induzir a outra. Posteriormente
cada falha deverá ser expressa em termos técnicos e por função, e por fim determinado o resultado
da falha tal como o cliente o percepciona.
Com base nessa avaliação julgar cada falha pela sua severidade, atribuindo-se um escalão de
gravidade de falhas (normalmente 1 -pouco grave a 10 – crítico), que poderão conduzir ao
redesenho do produto/processo.
ii – Ocorrência (O)
Nesta etapa é necessário observar cada causa de falha e avaliar a frequência da sua ocorrência, quer
recorrendo a comparações com processos/produtos semelhantes quer através do histórico existente.
Consoante os resultados obtidos, atribuir uma pontuação relativa às frequências das causas de cada
falhs, considerando-se também a própria frequência de uso do produto/processo em questão.
Cada uma das causas é nesta fase avaliada pela sua capacidade de detectação e correcção,
considerando-se as ferramentas à disposição. Com estas ferramentas é elaborado um plano de
verificação para o produto/processo antes que este chegue ao cliente.Baseado nestes deverá ser
efectuado o levantamento da capacidade do sistema detectar cada uma das causas de falha em
estudo. Novamente é dada uma pontuação a cada causa.
Com base nos resultados obtidos nestas etapas são calculados os números de prioridade de risco
(RPN, do inglês Risk Priority Numbers), de acordo com a fórmula: RPN = S × O × D
Uma vez calculado e definidos os RPN de todo o processo é fácil avaliar as áreas mais periclitantes
e de maior risco. Posteriormente, definem-se os planos de contingência, plano de verificação e
inspecção, redesenho de processo/produto, adequados para a prevenção/redução de cada uma das
causas. As formas mais comuns de redução do RPN passam por: eliminação das falhas de raiz,
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Metodologia 6-Sigma – uma perspectiva das suas ferramentas e técnicas
minimizar a severidade das falhas, reduzir a ocorrência das falhas, e melhorar a detecção.
O FMEA deverá ser actualizado sempre que se começar um novo ciclo de produto ou processo,
alterar as condições de processo, efectuarem-se mudanças no design, novos requerimentos legais
forem aprovados e instituídos, e sempre que os clientes reportarem problemas.
O FMEA pode ser assim utilizado para: desenvolver os requisitos de sistema que minimizem o risco
de ocorrência de falhas, desenvolver os métodos para desenhar e testar sistemas que assegurem a
eliminação de falhas, avaliar os requerimentos dos clientes em ordem a assegurar que estes não
representam potencias riscos de falha, identificar certas características no desenho do produto que
contribuem para a ocorrência de falhas, rastreabilidade e gestão dos riscos potencias no design
(evitando a repetição destes em projectos futuros), e assegurar que as falhas existentes não
comprometem a sustentabilidade e viabilidade da empresa.
A análise de Pareto corresponde a um tipo especial de gráfico de barras em que cada barra
representa a frequência relativa de cada causa, sendo representados por ordem decrescente e
acompanhadas por uma linha com as frequências acumuladas. O seu nome deriva de Vilfredo
Pareto, um economista italiano e foi popularizado por Juran que observou que 80% dos problemas
de uma empresa resultam de 20% das causas.
Desta forma esta análise é efectuada para se determinar as principais causas de defeitos, e variância
que ocorrem num processo.
Uma das utilizações mais comuns é no desenvolvimento de produto para identificar os factores
potenciais que são necessários para se obter um determinado resultado global final.
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Metodologia 6-Sigma – uma perspectiva das suas ferramentas e técnicas
O diagrama de Ishikawa pode também ser utilizado com o diagrama de Pareto para se determinar a
importância relativa de cada factor para o efeito final.
root cause analysis problem solving method that draws out, visually, the multiple chains of
interconnecting causes that lead to an incident. The method, which breaks problems down specific
cause-and-effect relationships, can be applied to a variety of problems and situations
- A technique often used in particularly in process industries. It is based on tracing energy flows,
with a focus on barriers to those flows, to identify how and why the barriers did not prevent the
energy flows from causing harm.
- Another technique, where each event is enclosed in a rectangle. A series of events are enclosed in
rectangles with lines inter connecting the rectangles. Events progress from left to right, just like in a
text. Striking of a match stick is an event. If there is possibility of the interconnection, the rectangles
are connected with the dotted lines. The 'Causes' are identified for each event. In order to
differentiate the Causes from Events, Causes are enclosed in ellipse. The 'Presence of inflammable
Gases' can be a 'Cause'. Both 'Event' and 'Cause' put together may lead to the accident, e.g.,
'explosion'.
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Metodologia 6-Sigma – uma perspectiva das suas ferramentas e técnicas
Surfaces poorly maintained
Physical demands of the task
Forces of nature
Management
No or poor management involvement
Inattention to task
Task hazards not guarded properly
Other (horseplay, inattention....)
Stress demands
Lack of Process
Methods
No or poor procedures
Practices are not the same as written procedures
Poor communication
Management system
Training or education lacking
Poor employee involvement
Poor recognition of hazard
Previously identified hazards were not eliminated
4M+E (Man, Machine, Materials, Method and Environment).
2.3.a.xiii Os Cinco S’s
O processo dos cinco S’s, é um processo sequencial que permite que as empresas que o seguem
clarifiquem os seus actos.
Os cinco Ss são:
● Seiso: Limpeza das fábricas, instalações e equipamentos para que funcionem melhor e
não haja sítios que estejam escondidos por deterem possíveis problemas (instalações,
etc.).
● Setsuke: Ter disciplina necessária para se manter todos os quatro S’s referidos
anteriormente.
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Metodologia 6-Sigma – uma perspectiva das suas ferramentas e técnicas
2.3.b) Ferramentas Estatísticas
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Metodologia 6-Sigma – uma perspectiva das suas ferramentas e técnicas
nas seguintes etapas:
De forma a se preparar uma experiência, o problema deverá ser seleccionado e definido de forma
explícita e inequívoca, dado que condiciona todo o delineamento experimental e seus resultados.
Uma vez formulado o problema deverá ser realizado o levantamento de informações relevantes
relativas ao mesmo, para que sejam conhecidos todas as variáveis que possam afectar o resultado da
experiência.
As variáveis dependentes são as variáveis que serão medidas ao longo da experiência e sujeitas a
tratamento estatístico, podem consistir em medidas de desempenho, medidas subjectivas ou
quantitativas, etc.
Consistindo nas variáveis que se manipulam na experiência e cuja interacção se pretende apurar.
O número de níveis de interação entre estas variáveis determina a extensão e o alcance das
condições experimentais a serem manipuladas
Os tipos de combinações entre as variáveis independentes têm que ser estabelecidas para se validar
a experiência, tendo o cuidado de evitar redundâncias.
Consoante a análise desejada existem certos factores a serem tidos em consideração na quantidade
de observações a recolher, por exemplo: número de ensaios necessários para que a experiência
tenha validade estatística, complexidade da experiência.
7. Redesign
Após as primeiras etapas, poderá ser o delineamento experimental optimizado. Com efeito são
encontradas falhas ou inconsistências no desenho experimental, tais como: problema mal
formulado, escolha errónea das variáveis, problemas na recolha de dados.
8. Aleatoridade
9. Modelo Matemático
De forma a assegurar que a experiência é válida deverá ser desenvolvido um modelo matemático,
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Metodologia 6-Sigma – uma perspectiva das suas ferramentas e técnicas
através do qual se garante que toda a experiência tem bases matemáticas válidas. Assim asseguram-
se os princípios do método científico e se garantem a repetibilidade dos resultados e a validade das
conclusões.
O delineamento deve também ter em conta a capacidade de recolha de dados, nomeadamente sobre
a qualidade dos mesmos, de forma a garantir que no subsequentetratamento estatístico dos mesmos
se observe o rigor e exactidão pretendidas.
Os dados em bruto serão submetidos a diversos tratamentos estatísticos, como forma de eliminar o
“ruído de fundo” e obter-se as informações consideradas relevantes para o decurso da experiência
em causa
A Matriz PICK (do inglês, Possible, Implement, Challenge e Kill) é uma ferramenta Lean
Manufacturing desenvolvida por Lockeed Martin, para organizar ideias de melhoria de processos e
prioritizá-las durante as fases de iniciais dos projectos 6-Sigma
Quando deparados perante múltiplas ideias de melhoria de processo, uma Matriz PICK pode ser
utilizada para determinar qual a mais útil. Nesta existem quatro categorias numa Matriz 2*2, cujo
eixo horizontal representa os benefícios potenciais e o eixo vertical a facilidade/custo de
implementação.Consoante o quadrante onde a ideia seja classificada, a Matriz PICK define as
seguintes possíveis acções (tradução do acrónimo inglês PICK):
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Metodologia 6-Sigma – uma perspectiva das suas ferramentas e técnicas
2.4.b) Análise de Custo-Benefício
Um dos requisitos para que esta análise seja eficiente é valorizar economicamente todos os custos e
benefícios, e que estes sejam valorizados ao longo do período em estudo (por exemplo, o custo de
compra de um equipamento é reflectido na sua amortização). Desta forma os fluxos dos benefícios e
custos são valorizados numa base comum, obtendo-se um resultado final por cada opção que
normalmente é expresso nos seguintes indicadores:
Os métodos Taguchi são métodos estatísticos desenvolvidos por Genichi Taguchi para melhorar a
qualidade dos produtos manufacturados, nomeadamente através da:
1. Função de perda de Taguchi;
2. Filosofia de off-line quality control;
3. inovações no delineamento industrial
2.4.c.i Função de perda de Taguchi
The Taguchi Loss Function is a graphical depiction of loss developed by the Japanese business
statistician Genichi Taguchi to describe a phenomenon affecting the value of products produced by
a company. Praised by Dr. W. Edwards Deming (the business guru of the 1980s American quality
movement), it made clear the concept that quality does not suddenly plummet when, for instance, a
machinist exceeds a rigid blueprint tolerance. Instead "loss" in value progressively increases as
variation increases from the intended condition. This was considered a breakthrough in describing
quality, and helped fuel the continuous improvement movement that since has become known as
lean manufacturing.
Overview
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The Taguchi Loss Function is important for a number of reasons. Primarily, to help engineers better
understand the importance of designing for variation. It was important to the Six Sigma movement
by driving an improved understanding of the importance of Variation Management (a concept
described in the Shingo Prize winning book, Breaing the Cost Barrier. Finally, It was important to
describing the effects of changing variation on a system, which is a central characteristic of Lean
Dynamics, a business management discipline focused on better understanding the impact of
dynamic business conditions (such as sudden changes in demand seen during the 2008-2009
economic downturn) on loss, and thus on creating value
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