INTERVENO BREVE EM ORGANIZAES: MUDANA EM

COACHING DE EXECUTIVOS1
*

Sueli Aparecida Milar

#
Elisa Medici Pizo Yoshida
RESUMO. Coaching de executivos um processo de suporte a profissionais visando ao atingimento de metas
organizacionais por meio da aprendizagem de novas competncias. Diferentes propostas foram apresentadas na
literatura, sem ou com poucas evidncias empricas de eficincia. O objetivo foi avaliar a eficincia de um programa
de coaching desenvolvido e conduzido pela primeira autora, composto por quatro mdulos: autopercepo;
identificao de melhorias; elaborao/execuo do plano de ao e acompanhamento. A amostra se constituiu de dez
executivos encaminhados por suas empresas para o programa. A eficincia dos processos foi avaliada comparandose medidas psicolgicas finais com iniciais. Foram utilizados os instrumentos Escala Diagnstica Adaptativa
Operacionalizada (EDAO-R), Escala de Estgios de Mudanas (EEM), Personal Profile Analysis (PPA) e Autoanlise
do Desempenho (AAD). Os resultados sugerem que o programa de coaching ajudou na melhora da eficcia adaptativa,
permitindo o desenvolvimento de competncias. O estgio de mudana inicial permitiu escolher a melhor estratgia
cognitiva. Limites metodolgicos so apontados.
Palavras-chave: Mudana comportamental em organizaes; instrumentos psicolgicos; psicoterapia de executivos.

BRIEF INTERVENTION IN ORGANIZATIONS: CHANGE IN EXECUTIVE COACHING

ABSTRACT. Executive coaching is a process designed to help professionals to reach organizational goals by learning new
competences. Different proposals have been suggested in the literature with none or few empirical evidences of efficiency.
This study aimed to evaluate the efficiency of an executive coaching program developed and carried out by first author, and
composed by four modules: self-perception; improvements identification; action plan elaboration / execution and follow-up.
Participants were ten executives directed by their companies to accomplish a coaching process. Processes were assessed by
comparing final to initial psychological measures. Instruments: Escala Diagnstica Adaptativa Operacionalizada (EDAO-R),
Escala de Estgios de Mudanas (EEM), Personal Profile Analysis (PPA) e Autoanlise do Desempenho (AAD). Results
suggested that the coaching improved the level of adaptive efficacy by the development of specific habilities. The initial stage
of change allowed choosing the best cognitive strategy. Limits on the methodological were pointed out.
Key words: Organizational behavior change; psychological instruments; executive psychotherapy.

INTERVENCIN BREVE EN ORGANIZACIONES: MUDANZA EN

COACHING DE EJECUTIVOS
RESUMEN. Coaching de ejecutivos es un proceso de soporte a profesionales visando el logro de metas organizacionales
a travs del aprendizaje de nuevas competencias. Diferentes propuestas fueron presentadas en la literatura, sin o con pocas
evidencias empricas de eficiencia. El objetivo fue evaluar la eficiencia de un programa de coaching desarrollado y
conducido por la primera autora, compuesto por cuatro mdulos: auto-percepcin; identificacin de mejoras; elaboracin
/ ejecucin del plan de accin y acompaamiento. Muestra compuesta por diez ejecutivos encaminados por sus empresas
para el programa. La eficiencia de los procesos fue evaluada comparando medidas psicolgicas finales con iniciales.
Instrumentos: Escala Diagnstica Adaptativa Operacionalizada (EDAO-R), Escala de Niveles de Mudanzas (EEM),
Personal Profile Analysis (PPA) y Auto Anlisis del Desempeo (AAD). Los resultados sugieren que el programa de

Apoio: Programa de Capacitao de Docentes da Puc-Campinas.

Doutora em Psicologia, Docente do Programa de Ps Graduao Stricto Sensu em Psicologia, Pontifcia Universidade Catlica
de Campinas.

Doutora em Psicologia, Docente da Faculdade de Psicologia, Pontifcia Universidade Catlica de Campinas.

Psicologia em Estudo, Maring, v. 14, n. 4, p. 717-727, out./dez. 2009

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Milar e Yoshida

coaching ayud en la mejora de la eficacia adaptativa, permitiendo el desarrollo de competencias. El nivel de mudanza
inicial ayud en la eleccin de estrategias cognitivas. Lmites metodolgicos son apuntados.
Palabras clave: Mudanza de comportamiento en organizaciones; instrumentos psicolgicos; psicoterapia de ejecutivos.

A evoluo no mundo do trabalho traz hoje novos

desafios que substituem os velhos paradigmas, afetando
as relaes entre as pessoas. Um dos principais fatores de
evoluo o causado pela tecnologia da informao, que
tem se desenvolvido a largos passos, e com isto as
pessoas precisam estabelecer uma nova relao com o
trabalho e o prprio entendimento da realidade
vivenciada. Torna-se ento necessrio o desenvolvimento
contnuo dos profissionais diante das mudanas exigidas.
A aprendizagem passa a ser determinante para os
resultados positivos e necessariamente estimulada por
uma liderana que valorize as pessoas (Milar &
Yoshida, 2007).
Assim estas mudanas esto afetando diretamente as
estratgias organizacionais, uma de cujas decises optar
por um modelo de desenvolvimento de pessoas que
privilegie a aprendizagem. O coaching oferece a
oportunidade de ajudar as pessoas a enfrentarem desafios
em todos os nveis. Permite-lhes tambm aprender
enquanto esto trabalhando. Etimologicamente, coaching
vem de coach, uma palavra antiga com origem em uma
pequena vila hngara onde foi desenvolvida a carruagem
coberta, chamada koczi. Hendrickson (1987, citado por
Stern, 2004) refere sua idealizao para proteger seus
habitantes das intempries regionais ao serem
transportados de um lugar para outro. Mais recentemente
esta palavra tem sido associada ao esporte, ou seja, ao
tcnico que treina a equipe para que juntos atinjam suas
metas em diferentes competies. Conforme com estas
definies, o dicionrio Oxford (2005) traz a informao
de que a palavra coach sinnima de tcnico, treinador,
tutor, assim como carruagem, nibus e viagem em carro
ou em carruagem.
Whitmore (2006) afirma que a essncia do coaching
liberar o potencial de uma pessoa para maximizar seu
desempenho e ajud-la a aprender em vez de ensin-la. A
evoluo do conceito levou utilizao do coaching
como forma de desenvolvimento dos executivos. Em
termos de definio, pode-se entender o coaching de
executivos como
Relao de ajuda entre um cliente que tem
autoridade administrativa e responsabilidade
em uma organizao e um profissional que
usa grande variedade de tcnicas e mtodos
comportamentais para ajudar o cliente a
atingir o conjunto mutuamente identificado
de metas para melhorar seu desempenho
profissional e pessoal e, consequentemente,

Psicologia em Estudo, Maring, v. 14, n. 4, p. 717-727, out./dez. 2009

melhorar a efetividade da organizao do

cliente dentro de um acordo de coaching
formalmente definido (Kilburg, 2000, p. 67).

Muitos motivos justificam o interesse pela

utilizao desta metodologia, mas o principal que ela
contribui diretamente para a aquisio e
amadurecimento de competncias, adaptao aos
processos de transformao organizacional com
melhoria de desempenho (Milar, 2004). Em relao
origem, Kampa-Kokesch e Anderson (2001) referemse ao termo coaching de executivos como originrio
do mundo dos negcios, no final da dcada de 1980.
Judge e Cowell (1997) argumentam que a realizao
de coaching de executivos por consultorias comeou
ao redor de 1990, embora em ambos os artigos se
mencione haver evidncias de que ele teria surgido
anteriormente. Harris (1999) menciona trs fases na
histria do desenvolvimento do coaching de
executivos. A primeira se situaria entre os anos de
1950 e 1979, quando alguns profissionais usaram uma
mistura de desenvolvimento organizacional e tcnicas
psicolgicas em trabalho com executivos; a segunda
compreenderia o perodo de 1980 a 1994, quando
ocorreu um aumento do profissionalismo e o incio de
servios padronizados (entretanto uma padronizao
completa ainda no aconteceu e talvez nem seja
desejvel, j que cada caso um caso e a dinmica das
instituies varie muito); e a terceira fase iria de 1995
at o presente, quando h um aumento de publicaes
e o estabelecimento de uma organizao profissional
para coaching, a Professional and Personal Coaches
Association,
mais
recentemente
denominada
International Coaching Federation (ICF), associao
profissional mundial, sem fins lucrativos, de coaches
pessoal e de negcios (personal and business coaches),
que tem contribudo para a estruturao do campo
mediante a organizao de congressos e encontros
internacionais e publicaes especficas da rea.
Entre os temas emergentes sobre o assunto
encontram-se publicaes sobre a melhor abordagem
terica para o sucesso do coaching. Os fundamentos
da abordagem cognitivo-comportamental tm se
mostrado teis na conduo de processos de coaching
de executivos (Milar, 2004). Algumas pessoas tm
rapidamente aprendido a identificar e classificar seu
pensamento, para mud-lo em seu prprio benefcio,
especialmente se mostrarem motivao para isso.

Coaching de Executivos

Muitas pessoas podem aprender esta tcnica com

relativa facilidade e podem implementar mudanas
significativas e mantidas quando algum, um tcnico
(coach), consistentemente relembra e refora estas
mudanas por um perodo de tempo. adaptvel ao
ambiente corporativo de negcios. fcil de explicar
e os executivos podem rapidamente ver o foco de
trabalho e o seu benefcio potencial. Mesmo assim, as
pessoas tm a tendncia de retornar aos seus antigos
padres de comportamento e esta abordagem permite
reforar, periodicamente, os novos comportamentos
aprendidos, podendo at pedir a colaborao de pares
ou subordinados, caso no traga prejuzos ao cliente
(Peltier, 2001). Alm disso, existe uma variedade de
tcnicas cognitivo-comportamentais especificamente
criadas para o gerenciamento de estresse que esto
disponveis para as pesssoas atendidas em programas
de coaching (Judge & Cowell, 1997; Lipp, 2005).
Qualquer modelo de coaching de executivos deve
levar em conta que o participante deste processo
algum com alto desempenho em sua organizao e
que a interveno precisa levar a efeitos significativos
e duradouros de desenvolvimento. A expectativa que
o executivo submetido ao coaching cognitivocomportamental para desenvolver suas prprias
habilidades esteja em condies de aplicar os
princpios cognitivo-comportamentais para seus
subordinados diretos, com o que possivelmente far
aumentar o desempenho de outros membros de suas
unidades de trabalho (Ducharme, 2004; Peltier, 2001).
Neste sentido, o feedback fornecido pelo coach ao
executivo trar impacto nos outros dentro e fora da
organizao. Ao receber este tipo de feedback os
executivos aumentam sua autoconscincia e
autoestima, evidenciando um importante princpio
subjacente ao coaching: o aumento da conscincia
psicolgica e social dos executivos, o que por sua vez
poder aumentar a moral, produtividade e lucros
(Kilburg 2000; O'Neill, 2001).
Tambm como suporte ao programa de coaching
de executivos pode-se citar a utilidade da Teoria DISC
(acrnimo de Dominncia, Influncia, Estabilidade e
Conformidade) e o emprego do instrumento PPA
(Personal Profile Analysis). Neste enfoque, Marston
(1928), ao tentar compreender e sistematizar modelos
de interao entre os indivduos e seus ambientes,
elaborou duas proposies bsicas: uma biossocial,
que destaca a interdependncia das emoes, aes e
ambientes; e uma que se refere aos diferentes
mecanismos utilizados pelas pessoas na busca pelo
prazer e harmonia e consequente afastamento da dor,
hostilidade e desprazer. Os fatores comportamentais
representam, nesse contexto, modalidades bsicas de

Psicologia em Estudo, Maring, v. 14, n. 4, p. 717-727, out./dez. 2009

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reao comportamental a partir da percepo (mais

hostil ou amigvel) que o sujeito tenha de seu
ambiente. Definiu ento que dois tipos de percepo
so importantes para explicar as respostas das pessoas
em situaes particulares: a percepo do ambiente e a
percepo de si mesmas. Utilizando-se destes
conceitos,
o
psiclogo
americano
Thomas
Hendrickson (1950, citado por Thomas International,
1996) adaptou-os para o contexto do trabalho e da
administrao. Sistematizou essa abordagem num
procedimento intitulado Anlise do Perfil Pessoal PPA. O estilo comportamental de cada indivduo a
combinao dos altos e baixos dos quatro fatores
comportamentais identificados pela teoria DISC.
Considera-se relevante para o programa de coaching
de executivos a realizao do PPA. Para o exerccio
da atividade de liderana, o que se espera do executivo
que ele tenha bem evidenciado em seu perfil a alta
influncia e a alta dominncia (Duarte 2006). Estudos
brasileiros trazem a mesma solicitao de perfil para
executivos: a predominncia do perfil influncia e, em
segundo plano, a dominncia, como necessrios ao
desempenho de lderes empreendedores (Target
Training International, 2000). Estas caractersticas
estariam relacionadas eficcia adaptativa
demonstrada.
De acordo com Yoshida (1999), a avaliao da
configurao adaptativa de candidatos a psicoterapias,
por meio da Escala Diagnstica Adaptativa
Operacionalizada EDAO-R (Simon, 1995), fornece
base segura dos recursos da pessoa em termos de
capacidade de enfrentamento e de flexibilidade de
respostas diante de seus problemas, constituindo-se
em critrio prognstico da qualidade dos resultados
teraputicos de sujeitos que concluem atendimentos,
ou seja, os pacientes que apresentam melhor eficcia
no incio do processo teraputico so tambm os que
apresentam melhores resultados, com mudanas mais
significativas na qualidade da adaptao, enquanto
aqueles que possuem configuraes adaptativas
ineficazes, severas ou graves tendem a abandon-lo
antes do trmino.
Alm da avaliao da eficcia adaptativa, Yoshida
e Enas (2004) sugerem que se considere a
necessidade de mudana manifesta pelo paciente. Dito
de outra forma, o critrio adaptativo necessrio mas
no suficiente como prognstico de mudana.
preciso que o paciente reconhea que tem um
problema e que esteja disposto a enfrent-lo. O
reconhecimento de que se tem um problema e a
disposio para enfrent-lo podem ser identificados
por meio do conceito de estgios de mudana proposto
por DiClemente e Prochaska (1982). Cada estgio

720

reflete o nvel de conscincia de um problema e o grau

despendido de esforo para enfrent-lo. Foram
identificados cinco diferentes estgios de mudana: de
pr-contemplao, contemplao, preparao, ao e
trmino. Uma escala desenvolvida para avaliao
destes estgios foi proposta por McConnaughy,
Prochaska e Velicer (1983) - EEM - Escala de
Estgios de Mudana.
Em psicoterapia pressupe-se que o paciente
esteja no estgio de contemplao para encontrar-se
disposto a enfrentar seus conflitos, e quanto melhor a
qualidade de suas respostas adaptativas, maiores sero
as chances de o processo psicoterpico ser bemsucedido (Yoshida & Enas, 2004). De forma
semelhante, no coaching de executivos tem sido
observado que as atitudes positivas e abertura em
relao ao desenvolvimento do programa fazem com
que o processo seja mais fluido, passando pelos
mdulos de forma consistente e com evoluo gradual.
Tambm tem sido observado que as mudanas obtidas
por alguns, principalmente por aqueles com maiores
dificuldades no setor afetivo-relacional, no possuem
a mesma rapidez e consistncia observadas em outros
(Milar & Yoshida, 2007).
Com base em analogias feitas entre os processos
psicoteraputicos e os de coaching de executivos,
hipotetizou-se que o estgio de mudana do incio do
processo e o grau de eficcia adaptativa do executivo
estariam associados possibilidade de mudana num
programa de coaching. Para verificao desta hiptese foi
realizado o acompanhamento de programas de coaching
de executivos realizados dentro dos procedimentos
propostos pela primeira autora, composto de trs etapas:
formalizao do contrato da empresa cliente - que se
inicia com reunies de levantamento de necessidades e
expectativas do
cliente e necessidades de
desenvolvimento de novas competncias junto empresa
cliente (pessoa jurdica que procura o programa para um
de seus executivos), junto ao superior imediato do
participante; 2. formalizao do contrato com o
participante: inicia-se com a formalizao da proposta ao
profissional alvo do coaching (participante), quando so
informados os resultados esperados, cronograma e local
das reunies, assim como as regras do contrato como
ausncias, atrasos, desistncias, etc.; e 3) a etapa de
avaliao dos resultados, que realizada em reunio do
profissional responsvel pelo coaching e o representante
da empresa cliente. O contedo desta reunio j foi
discutido anteriormente com o participante, que j deve
ter dado permisso para exposio de seus dados. Nela,
os resultados alcanados so comparados com os
esperados e previstos no incio do programa.

Psicologia em Estudo, Maring, v. 14, n. 4, p. 717-727, out./dez. 2009

Milar e Yoshida

Ao longo das trs etapas, quatro mdulos

compem a essncia do programa de coaching de
executivos propriamente dito (Milar, 2003): 1) a
autopercepo (atingida por meio de entrevistas,
avaliao do PPA realizada pelo profissonal e
autoanlise do desempenho pelo participante, por
meio do preenchimento da AAD, de autorrelato); 2)
identificao das oportunidades de melhoria; 3)
elaborao e execuo do plano de ao e 4)
acompanhamento. Os formulrios, instrumentos e
questes so partes integrantes do Manual do
Programa de Coaching (Milar, 2003), que fica em
poder do participante. Em todas as etapas este
levado a refletir sobre as mudanas requeridas pela
empresa cliente. Poder haver divergncia entre o
posicionamento de um e o de outro. Diante deste tipo
de situao, o profissional far a intermediao
necessria entre ambos, para se chegar a um consenso.
O foco dirigido ao resultado deve ajustar-se bem
necessidade do executivo, atendendo a assuntos
especficos. A aquisio de habilidades para facilitar o
crescimento na organizao e a eliminao de
comportamentos mal-adaptativos formam a base das
tcnicas cognitivo-comportamentais utilizadas. O
programa acompanhado pelo profissional e
imediatamente antes do enceramento avaliado pelo
participante.Nesta ocasio so resgatadas as
oportunidades de melhoria em relao situao atual
do participante.
Utilizado na prtica profissional da primeira
autora, o programa no contava at ento com
evidncia cientfica sobre sua eficincia. Neste
sentido, o objetivo do estudo foi avaliar os resultados
do programa de coaching de executivos para
profissionais em cargos de comando em organizaes.
Executivos submetidos ao programa foram avaliados
nas etapas inicial e final de seus respectivos programas
de coaching quanto eficcia adaptativa e ao estgio
de mudana em que se encontravam. Alm disto,
foram avaliadas qualitativamente, em cada processo,
possveis relaes entre a eficcia adaptativa, o estgio
de mudana e os dados obtidos por meio dos
instrumentos de avaliao utilizados no programa e da
integrao dos dados revelados nos processo
individuais, traando um quadro geral das mudanas.
MTODO
Participantes

A amostra constituiu-se de dez profissionais que

realizaram programas de coaching de executivos com
a primeira autora, que atuou como coach. Eram cinco

721

Coaching de Executivos

mulheres e cinco homens, cujas idades variaram entre

36 e 52 anos (mdia de 43 anos e mediana de 41
anos), a saber: seis executivos com nvel de comando
em organizaes multinacionais de grande porte e
privadas, dois de empresas nacionais privadas de
grande porte e dois de empresas nacionais pblicas de
pequeno porte. Nove foram indicados para programa
de coaching pelas respectivas empresas e um o buscou
por iniciativa prpria. Seis executivos eram psgraduados (especialistas) e os demais graduados em
nvel superior. Todos forneceram o consentimento
livre e esclarecido para sua participao. O projeto de
pesquisa foi aprovado pelo Comit de tica para
Pesquisas com Seres Humanos da PUC - Campinas
(Protocolo 392/06).
Medidas de avaliao

Como medidas de avaliao foram utilizadas a

Escala Diagnstica Adaptativa OperacionalizadaRedefinida (EDA)-R), a Escala de Estgios de
Mudanas (EEM), a Personal Profile Analysis (PPA)
e a Autoanlise de Desempenho (AAD),
A
Escala
Diagnstica
Adaptativa
Operacionalizada-Redefinida/ EDAO-R, desenvolvida
por Simon (1989), foi utilizada para avaliao da
eficcia adaptativa A classificao da qualidade da
adaptao feita por setores da personalidade
(afetivo-relacional e de produtividade). Atribui-se um
escore a cada setor, em funo do grau em que as
respostas dadas pelo sujeito resolvam o problema,
tragam satisfao e evitem conflito interno ou externo.
Da somatria dos escores resultam cinco grupos
possveis (Simon, 1997): Grupo I, Adaptao eficaz;
Grupo II, Adaptao ineficaz leve; Grupo III,
Adaptao ineficaz moderada; Grupo IV, Adaptao
ineficaz severa; Grupo V, Adaptao ineficaz grave.
A Escala de Estgios de Mudanas/EEM,
desenvolvida por McConnaughy, Prochaska e Velicer
(1983), de autorrelato, tem a finalidade de avaliar os
estgios de mudana segundo o nvel de conscincia
manifesto pelo sujeito em relao ao seu problema e
ao esforo despendido para enfrentar este problema. A
escala composta por 32 itens, subdivididos em
quatro grupos de oito, destinados a avaliar cada um
dos seguintes estgios de mudana: pr-contemplao;
contemplao; ao e manuteno. As respostas so
do tipo Likert de cinco pontos, em que 1 corresponde
a discordo totalmente e 5 a concordo totalmente.
Pesquisa brasileira de validade de construto
reproduziu a estrutura fatorial da escala (Yoshida,
Primi & Pace, 2003).
A Personal Profile Analysis PPA um
instrumento desenvolvido a partir do modelo

Psicologia em Estudo, Maring, v. 14, n. 4, p. 717-727, out./dez. 2009

conceitual de Marston (1928), que tinha como

objetivo compreender e sistematizar modelos de
interao entre os indivduos e seus ambientes. A
partir das palavras escolhidas (+ e -) pelo sujeito no
formulrio do PPA obtm-se uma descrio acurada
das caractersticas que mais se destacam em seu estilo
comportamental. As quatro caractersticas analisadas
so: dominncia; influncia; estabilidade e
conformidade.
A Auto Anlise do Desempenho AAD um
instrumento
desenvolvido a partir do modelo
conceitual de Fournies (1978, citado por Darraugh,
2000), que visa a compreenso e sistematizao do
que estaria influenciando a insatisfao quanto ao
desempenho do participante. A proposta buscar
junto ao seu superior imediato uma anlise de seu
desempenho, principalmente dos esforos realizados
para atingir suas metas organizacionais. Com base
nestes conceitos, Milar (2003) desenvolveu um
instrumento de auto-relato que busca identificar
atravs das respostas do participante como est seu
desempenho e o quanto de feedback tem recebido de
seu superior. O questionrio composto de nove
perguntas com respostas classificadas como sim ou
no.
Procedimento

1. Os participantes foram atendidos pela primeira

autora em sua prtica profissional privada, e os
processos incluram as etapas de contrato formal
com a empresa, contrato formal com o
participante e avaliao dos resultados. Dentro
deste processo destacam-se os mdulos
anteriormente descritos de forma mais detalhada,
os quais compem a essncia do programa de
coaching de executivo desenvolvido por Milar
(2003), a saber: autopercepo, identificao das
oportunidades de melhoria, elaborao e execuo
do plano de ao e acompanhamento.
2. A autopercepo visa avaliao do
autoconhecimento do participante e ao
reconhecimento das oportunidades de melhoria e
da necessidade de mudana. Inclui: entrevistas,
levantamento da tendncia comportamental (por
meio da Personal Profile Analysis) - PPA e
autoanlise do desempenho AAD;
3. A identificao das oportunidades de melhoria
tem a finalidade de identificar claramente as
dificuldades encontradas no exerccio do cargo
que esto impedindo o participante de atingir suas
metas empresariais

722

Milar e Yoshida

4.

A elaborao e execuo do plano de ao tem

por objetivo o levantamento das aes estratgicas
e tticas que o participante poder adotar para
melhorar seu desempenho e atingir as suas metas
profissionais.
5. O acompanhamento visa ao exerccio das aes
identificadas no mdulo anterior com o
acompanhamento do coach. Os processos podem
variar quanto ao perodo de tempo necessrio para
a sua realizao. No caso especfico dos processos
da amostra, oscilaram entre um mximo de 20
encontros e um mnimo de 6 encontros (durao
mdia de 10 encontros).

EEM foram realizadas no incio e no final dos

programas de coaching de executivos. Com vistas
estimativa do grau de acordo entre avaliadores da
EDAO-R, a eficcia adaptativa foi avaliada pelas duas
autoras, de forma independente. Para tanto, a segunda
autora baseou-se nas transcries da primeira e da
ltima reunies com o participante. A integrao geral
foi realizada por meio do cruzamento dos dados
obtidos na EDAO-R e na EEM para cada um dos
perfis predominantes da Personal Profile Analysis
PPA. A anlise dos resultados do istrumento de autorelato AAD ajudou a completar as anlises.

Na anlise dos dados foram utilizados a Personal

Profile Analysis PPA e a Autoanlise do
Desempenho AAD, que avaliam aspectos do
participante relacionados respectivamente EDAO
R e EEM. Avaliaes por meio da EDAO-R e da

RESULTADOS

As avaliaes iniciais e finais da cada

participante, segundo cada um dos instrumentos de
medida so apresentados na Tabela 1.

Tabela 1. Avaliao de Cada Participante de Acordo com a Personal Profile Analysis (PPA), Autoanlise do Desempenho (AAD) e Avaliao Inicial e Final da
Escala Diagnstica Adaptativa Operacionalizada Redefinida (EDAO-R) e a Escala de Estgios de Mudana(EEM).
Coachee

PPA

AAD

EEM

A.

Alta Estabilidade e Alta Conformidade

Desempenho Insatisfatrio/ Falta Feedback

Equipe e chefe obstculos

B.

Alta Conformidade e Alta Estabilidade

Desempenho Insatisfatrio
Falta Reconhecimento e Feedback

C.

Alta Influncia e Alta Dominncia

Falta Reconhecimento
No ser aceito pelo chefe

D.

Alta Dominncia e Alta Influncia

Falta Clareza de Metas de Gesto de Pessoas

No ser aceito pelo chefe

E.

Alta Dominncia e Alta Conformidade

Desempenho Insatisfatrio
Censura devido Ansiedade

F.

Alta Dominncia e Alta Conformidade

Falta de Feedback
Falta Reconhecimento

G.

Alta Conformidade

H.*

Alta Dominncia e Alta Influncia

I .*

Alta Dominncia e Alta Conformidade

J.

Alta Estabilidade

Falta Feedback
Feedback Inconsistente
Falta Reconhecimento
No ser aceito pelo chefe
Desempenho Insatisfatrio
Falta Reconhecimento / Feedback
No ser aceito pelo chefe

Em relao EDAO-R, o percentual, de acordo

entre os avaliadores independentes foi de 70%,
considerado por Stemler (2004) como adequado
para estimativa de consensos. No incio do
programa, cinco participantes apresentavam
adaptao ineficaz moderada (Gr III), trs
apresentavam adaptao ineficaz leve (Gr II) e dois,

Psicologia em Estudo, Maring, v. 14, n. 4, p. 717-727, out./dez. 2009

Inicial
Preparao

EDAO-R
Final
Ao

Inicial
Grupo
AR
Pr
Contemplao
Ao
Grupo
AR
Pr
Ao
Ao
Grupo
AR
Pr
Contemplao
Preparao G r u p o
AR
Pr
Contemplao
Preparao G r u p o
AR
Pr
Contemplao
Ao
Grupo
AR
Pr
Contemplao
Ao
Grupo
AR
Pr
Contemplao
Ao
Grupo
AR
Pr
Pr Contemplao Contemplao G r u p o
AR
Pr
Contemplao
Contemplao G r u p o
AR
Pr

Final
III I
2 3
1 2
II I
2 3
2 2
III I
2 3
1 2
III I
1 3
2 2
IV II
1 2
1 2
II I
2 3
2 2
II I
2 3
2 2
III I
1 3
2 2
IV II
1 2
1 2
III III
2 2
1 1

adaptao ineficaz severa (Gr IV). Em todos os

casos, a eficcia do setor afetivo-relacional estava
comprometida, sendo que seis apresentavam
adaptao pouco adequada e quatro, pouqussimo
adequada. Quanto ao setor da produtividade, cinco
apresentavam adaptao pouco adequada, e os
demais, adequada.

Coaching de Executivos

Ao final dos programas, sete participantes

haviam apresentado evoluo positiva na eficcia
adaptativa, sendo avaliados como adaptao eficaz
(Gr I); dois terminaram com adaptao ineficaz leve
(Gr II), ainda que ambos tenham apresentado
evoluo de sua avaliao inicial, adaptao ineficaz
severa (Gr IV). Um dos casos no apresentou
evoluo. Ao trmino, nove participantes tiveram a
avaliao eficaz no setor produtividade e apenas um
manteve-se com a avaliao inicial, pouco adequada.
A eficcia adaptativa do setor afetivo-relacional foi
restabelecida em sete participantes. Em dois casos,
apesar de terem melhorado na qualidade da
adaptao do setor AR, no chegaram a uma
adaptao eficaz e em um dos casos no houve
evoluo.
Quanto EEM, a avaliao realizada no incio
do programa revelou que sete participantes
encontravam-se no estgio contemplao, segundo a
classificao sugerida por McConnaughy et al.
(1989), a saber, um foi classificado no estgio
preparao, um no estgio ao e um no estgio prcontemplao. Ao final do programa seis
participantes haviam atingido o estgio ao, dois
estavam no estgio contemplao e dois no de
preparao. A evoluo nos estgios de mudana
deu-se em oito participantes, sendo que para dois
deles foram realizadas ampliaes do programa
coaching de executivos de 10 encontros para 20
encontros, para a obteno desta evoluo.
Para aprofundar a anlise da relao da eficcia
adaptativa e dos estgios de mudana, os dados
foram agrupados discriminando-se as respostas
adaptativas mais frequentes por ocasio do incio e
do final do processo. No primeiro bloco estavam
aqueles que pertenciam ao Gr II (adaptao ineficaz
leve) no incio do processo e haviam evoludo para
Gr I (adaptao eficaz) ao final, composto por trs
participantes. Nas respostas consideradas ineficazes
no setor afetivo-relacional, a dificuldade de
relacionamento interpessoal com o superior imediato
foi observada nos trs, assim como a dificuldade em
manter o autocontrole em situaes de dificuldade
em assumir riscos. Ao trmino dos programas
observou-se a melhora na qualidade da eficcia
adaptativa de todos os participantes deste grupo.
Todos evoluram da adaptao ineficaz leve para a
adaptao eficaz. Como decorrncia, todos relataram
melhoria de autoestima e autoconfiana. Quanto ao
estgio de mudana, os trs iniciaram no estgio de
contemplao e terminaram o programa no de ao,
caracterizado por novas respostas e comportamentos

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723

em relao situao que os levara a serem

indicados para o programa de coaching .
Em um segundo bloco, dos quatro participantes
que iniciaram com adaptao ineficaz moderada (Gr
III) e apresentavam adaptao eficaz (Gr I) ao final
do programa, dois estavam no incio do processo, no
estgio contemplao, um no estgio preparao e
um no estgio ao. As respostas consideradas
ineficazes, independentemente do estgio de
mudana inicial, so similares. Todos apresentavam
dificuldade de relacionamento com o superior, os
pares ou a equipe. Das respostas consideradas
ineficazes no setor afetivo relacional, as de dois
participantes apresentaram classificao pouqussimo
adequada, devido, sobretudo dificuldade em ser
atencioso e valorizar a fala de um interlocutor,
caracterizada como dificuldade em ouvir. Dois
referiram ansiedade para obteno de resultados, da
mesma forma que o saber ouvir. Metade dos
participantes relatou que a dificuldade especfica
em relao sua equipe, e a outra metade, que
especfica em relao ao seu superior. A falta de
delegao de tarefas era uma das respostas
pouqussimo adequadas no setor produtividade. Nos
outros casos referem-se falta de confiana na
equipe, classificada ento como setor afetivorelacional. Aps a realizao do programa observouse a melhora na qualidade da adaptao no setor
afetivo-relacional nos quatro participantes. As
respostas eficazes mais frequentes neste grupo so
aquelas relativas ao exerccio da liderana, como
desenvolvimento da delegao, aceitar melhor e
respeitar o ritmo de cada um dos membros da equipe,
e para isto, a consequente flexibilizao e melhoria
de relacionamento em geral. Foi tambm vista como
decorrente do programa a melhoria da autoestima e
autoconfiana
Em um terceiro bloco, dois participantes que
apresentavam adaptao ineficaz severa (GrIV) e
evoluram para adaptao ineficaz leve (Gr II), um
estava no estgio contemplao e outro no estgio
pr-contemplao, no incio do processo. Os dois
apresentam excesso de ansiedade e autocontrole
deficitrio, chegando impulsividade em situaes
de presso, dificuldade em ouvir a opinio dos
outros, falta de delegao e dificuldade de
comunicao. Estas respostas do setor afetivorelacional receberam a classificao pouqussimo
adequada. No setor produtividade, ambos tiveram
respostas classificadas como pouco adequadas. A
realizao do programa trouxe a evoluo positiva de
um deles do estgio contemplao para o estgio
preparao e do outro, do estgio pr-contemplao

724

para contemplao, mas nenhum deles chegou ao

estgio de ao. Trouxe ainda a evoluo positiva da
adaptao ineficaz severa (GrIV) para a adaptao
ineficaz leve (GrII). As respostas eficazes mais
frequentes neste grupo so similares s dos grupos
citados anteriormente, com o diferencial que os
participantes precisaram trabalhar de forma mais
intensa o setor afetivo-relacional.
O ltimo participante foi avaliado inicialmente
como tendo adaptao ineficaz moderada (Gr III) e
no estgio de contemplao. As respostas ineficazes
apresentadas so relativas ao setor afetivo-relacional,
a saber: dificuldade de relacionar-se com seu
superior, excesso de ansiedade em busca de
resultados e dificuldade de comunicar-se, de
expressar idias em reunies e em apresentaes
formais. Estas dificuldades tiveram, todavia, impacto
no setor produtividade. Este participante antes do
incio do programa j se encontrava com forte
conflito com seu superior. Apesar de ter sido
indicado para o programa, a empresa optou por
demiti-lo. Efetivamente, ele no apresentou evoluo
em sua eficcia adaptativa.
De acordo com o PPA, sete participantes
apresentaram, no incio do programa, perfil
inadequado de liderana. No apresentavam alta
influncia seguida da alta dominncia (Duarte,
2006). Apenas um participante apresentou alta
influncia secundada por alta dominncia. Os dois
outros tambm apresentaram um bom perfil para a
liderana, mas com o predomnio em alta
dominncia. Quanto eficcia adaptativa, estes trs
participantes apresentaram evoluo positiva em
seus recursos adaptativos, saindo do Gr III para o Gr
I.
Pelo questionrio AAD foi possvel obter tanto a
percepo do participante em relao ao ambiente
como quanto de feedback e de reconhecimento
recebeu de seu superior imediato. Permitiu tambm
avaliar quanto de esforo teria realizado em busca de
seus objetivos e a clareza que possua de possveis
dficits de desempenho. Seis participantes relataram
a falta de feedback de seus superiores como o motivo
principal de no estarem ajustados s suas
expectativas. Quanto ao estgio de mudana, todos
estavam no de contemplao. Desempenho
percebido como insatisfatrio foi mencionado por
quatro participantes, os quais apontaram as
condies de gerenciamento a que esto submetidos
como a causa de seus problemas.
A anlise dos dados foi concluda com uma
avaliao qualitativa,
em que se buscou o
cruzamento dos dados obtidos na EDAO-R e da

Psicologia em Estudo, Maring, v. 14, n. 4, p. 717-727, out./dez. 2009

Milar e Yoshida

Escala de Estgios de Mudana para cada um dos

perfis predominantes da Personal Profile Analysis
PPA; e a anlise dos resultados do instrumento de
autorrelato AAD ajudou a completar as anlises.
Cinco participantes tinham como fator predominante,
de acordo com o PPA, a dominncia. Todos
evoluram positivamente aps o programa de
coaching de executivos, tanto na qualidade de sua
eficcia adaptativa como em seus estgios de
mudana. No tocante autopercepo de seu
desempenho (AAD), todos mencionaram problemas
advindos do ambiente - ora do chefe, ora da equipe.
Apenas um apresentou a influncia como
caracterstica predominante em seu perfil. Evoluiu da
adaptao ineficaz moderada para a adaptao
eficaz, mantendo-se no estgio ao. Os dois
participantes com perfil preponderante de
estabilidade admitiram ter desempenho insatisfatrio
e tambm queixaram-se de falta de feedback por
parte dos superiores (AAD). Em um dos casos
houve evoluo positiva tanto na qualidade da
eficcia adaptativa como no estgio de mudana. No
outro caso a evoluo no pde ser verificada no
mesmo ambiente organizacional por causa da
demisso do participante. Os dois com perfil
preponderante de conformidade relataram na AAD
que precisariam de feedback de seu desempenho e
tambm de reconhecimento. Ambos tiveram
evoluo positiva de sua eficcia adaptativa aps o
programa de coaching de executivos e evoluram do
estgio contemplao para o de ao.
DISCUSSO

Pode-se observar que parte das dificuldades

enfrentadas pelos participantes que teriam dado
origem indicao de um programa de coaching de
executivos para eles deveu-se, de um lado, falta de
compreenso dos superiores quanto s percepes e
expectativas que o participante tinha de seu ambiente
(superiores e colegas), e do outro, falta de
percepo dele prprio sobre a necessidade de
ampliar ou modificar suas atitudes, de forma a
adequ-las
s
exigncias
deste
ambiente.
Considerou-se relevante para o programa de
coaching de executivos a realizao do PPA. Por
meio desta ferramenta pde-se levantar o perfil
predominante do participante e seus possveis ajustes
e desajustes sua funo.
A informao sobre o estgio de mudana
medida no incio do programa por meio da EEM
tambm contribuiu para a elaborao de estratgias
no decorrer do tempo. Percebeu-se que o estgio de

725

Coaching de Executivos

mudana inicial tem relao com a rapidez e a

eficcia com que o programa se desenvolveu. A
EEM, ao ser utilizada como parte do processo de
coaching de executivos, apresentou-se de utilidade,
considerando-se que orientou a escolha mais
adequada dos procedimentos adotados, assim como a
modalidade de interveno que sensibilizou para a
mudana (Milar & Yoshida 2007). Conforme o
esperado, no se observou relao entre os diferentes
estgios de mudana e a qualidade da eficcia
adaptativa. Por serem construtos independentes,
sugere-se que a avaliao de candidatos a programas
de coaching de executivos inclua as duas medidas:
estgio de mudana e de eficcia adaptativa
(Yoshida & Enas, 2004).
Todos os participantes indicaram, no incio do
programa, sua disponibilidade para mudar seu
comportamento em sua Autoanlise de Desempenho
(AAD). Apontaram a falta de feedback e a falta de
reconhecimento por parte de seus superiores como
causas dos dficits de desempenho, o que
compatvel com o ponto de vista de Kampa-Kokesch
e Anderson (2001), segundo o qual, o componente
comum e relevante nas diferentes metodologias de
coaching a necessidade do feedback, que, quando
fornecido com dados confiveis, leva os executivos a
se engajarem com confiana no processo.
As estratgias cognitivas utilizadas para estes
ganhos comportamentais foram absorvidas pelos
executivos, que puderam rapidamente ver o foco de
trabalho por meio de uma diferente percepo e o
benefcio potencial decorrente. Para evitar o retorno
ao comportamento anterior (Peltier, 2001), cada
participante foi orientado a traar um plano de ao
ps-coaching, identificando todos aqueles que
consideraram importantes para a manuteno dos
comportamentos, envolvendo as pessoas de sua
relao que poderiam ajudar no estabelecimento
consolidado dos novos comportamentos.
Os resultados desta pesquisa corroboraram com
a expectativa terica, pois a EDAO-R permitiu a
identificao de qual setor da personalidade estava
mais comprometido e quais os tipos de respostas
apresentavam-se como mais frequentes em processos
de coaching de executivos. Permitiu tambm uma
avaliao do grau de comprometimento da eficcia
adaptativa, por meio da identificao das respostas
pouco ou pouqussimo adequadas. Percebeu-se que
quanto maior o comprometimento da eficcia
adaptativa,
mais
recursos
precisaro
ser
disponibilizados ao executivo para que ele se
desenvolva, e, decorrente disto, uma postura mais
ativa por parte do coach.

Psicologia em Estudo, Maring, v. 14, n. 4, p. 717-727, out./dez. 2009

Como parte do programa de coaching os

executivos receberam feedback do coach, assim
como de seus superiores, e como decorrncia,
observaram aumento de sua autoconfiana,
corroborando a teoria (O'Neill, 2001; Kilburg, 2000).
Assim sendo, as respostas eficazes relatadas tanto
pelos executivos quanto por seus superiores so
principalmente aquelas relativas ao restabelecimento
de relaes interpessoais, melhor aceitao e respeito
ao ritmo e forma de trabalho de cada um dos
membros da equipe, o desenvolvimento da delegao
de tarefas e consequente flexibilizao, alm da
melhoria da comunicao em geral. O autocontrole
diante de situaes adversas tambm foi
desenvolvido.
A EDAO-R, quando incorporada ao programa,
permitiu identificar quais situaes que estariam
gerando desprazer e conflito, medindo sua evoluo
tanto por meio das prprias respostas do executivo
quanto pelo depoimento das pessoas que convivem
com ele. As avaliaes da EDAO-R em conjunto
com o PPA mostraram-se teis na escolha das
estratgias e ferramentas utilizadas pelo coach
durante os mdulos do programa. Por outro lado, a
EEM permitiu identificar o grau de prontido do
executivo para enfrentar novas solicitaes do
ambiente. Estas informaes, adicionadas aos
feedbacks que ele j possua (ou no) e que foram
evidenciados pelos resultados da AAD, colaboraram
para o sucesso do programa.
CONSIDERAES FINAIS

Apesar de este estudo ter sugerido que

programas de coaching de executivos podem ser
eficientes e que certa sistematizao dos
procedimentos desejvel, preciso observar que
eles no devem se tornar procedimentos rigidamente
padronizados. A forma como as tcnicas so
introduzidas e os momentos so totalmente
particulares a cada caso. Para estas discriminaes
faz-se necessrio que o coach tenha um bom nvel de
preparo para o exerccio desta atividade, requerendo
forte base e formao humanista, vivncia
organizacional diversificada, ser um profissional
snior e seu histrico profissional garantir
credibilidade e confiana, sendo preferencialmente
um psiclogo (Milar, 2004).
Os resultados desta pesquisa permitem concluir
que, da mesma forma que na psicoterapia, no se
espera que o processo de mudana no coaching de
executivos se d de forma repentina, mas funo de
todo um contexto que precisa ser avaliado (Yoshida

726

Milar e Yoshida

& Enas, 2004). Ademais, perfis comportamentais

com o predomnio do estilo dominncia podem ser
mais
predispostos
a
enfrentar
problemas,
principalmente quando combinados com condies
de gerenciamento a que o executivo est submetido
em seu ambiente de trabalho. Nesta medida, uma
avaliao que considere o perfil de personalidade do
executivo, sua eficcia adaptativa, o estgio de
mudana em que ele se encontra, integrada s
caractersticas do ambiente organizacional, parece
ser til na abordagem preventiva dos problemas
psicolgicos, facilitando a opo pelo programa ou
interveno mais adequado. Acredita-se tambm que
este estudo tenha trazido a possibilidade de ampliar a
utilizao de instrumentos psicolgicos como a
EDAO-R e a EEM, que tradicionalmente so
empregados no campo clnico, estendendo-os s
organizaes, o que sugere sua
utilidade de
aplicao a diferentes contextos. Ele tambm
permitiu demonstrar que os fundamentos da
psicologia podem ajudar a aperfeioar o trabalho,
desde que privilegiados a tica e os princpios da
dignidade humana.
Poucos estudos sistematizados so encontrados
na literatura cientfica a respeito de programas de
coaching de executivos. Os resultados deste estudo
contribuem parcialmente para o preenchimento desta
lacuna. Este estudo contm limites, como o fato de
os processos de coaching terem sido realizados pela
primeira autora. Em pesquisas futuras sugere-se o
estudo de processos de coaching conduzidos por
outros profissionais. Ademais, amostras diversas e
maiores devero garantir maior capacidade de
generalizao dos resultados. Finalmente, sugere-se
que novas pesquisas incluam o seguimento dos
resultados por ao menos seis meses ou um ano.
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Endereo para correspondncia :

Recebido em 19/03/2008
Aceito em 14/08/2008

Sueli A. Milare, Av, John Boyd Dunlop, s/n, Jd Ipaussurama, CEP 13060-904, Campinas-SP,
Brasil. E-mail: sueli.milare@puc-campinas.edu.br

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