Thiago Alan Dutra dos Santos, Engenheiro Mecnico/UGF e MBA em Engenharia de

Manuteno/UFRJ
Consultor de Engenharia de Manuteno e Confiabilidade
Ano 2012 - 2Semestre - Material publicado no blog:
- brasilengenhariademanutencao.blogspot.com.br

Abordagem tcnica sobre a Manuteno Produtiva Total (MPT) ou Total

Productive Maintenance (TPM)
1 Publicao 23/10/2012

TPM, Total Productive Maintenance, origem e histria.

Para iniciarmos as postagens sobre TPM,
comearemos com a histria, a origem de como esta
tcnica de extrema importncia na Gesto da
Manuteno e nos sistemas de produo industrial, se
consolidou e chega aos dias de hoje em sua quarta
gerao.
Original do Japo, incio da dcada de 70, mais
especificamente 1971, derivado ou integral, entenda
matematicamente como quiser, das j existentes
manutenes corretiva (1950/60) e preventiva (1960/70),
aplicada pela primeira vez na empresa Nippondenso, do grupo Toyota. Na manuteno
preventiva, operadores apenas operam mquinas e o grupo de manuteno se dedica ao
trabalho de manuteno dessas mquinas. No entanto, com o alto nvel de automao da
Nippondenso, a manuteno tornou-se um problema, sendo preciso um nmero cada vez
maior de mantenedores. Assim, os gestores decidiram que grande parte da manuteno de
rotina do equipamento seria agora realizada pelos prprios operadores (Manuteno
Autnoma, uma das caractersticas da TPM, mais rentvel utilizar o conhecimento prtico do
operador, se comparado com um mantenedor altamente qualificado). Esta no
necessariamente a reduo de custos prevista, no entanto, o operador tem uma melhor
compreenso da forma como o equipamento funciona diariamente, pode dizer se um
problema est aparecendo, pode dizer se a qualidade est diminuindo e, atravs de uma
aprendizagem constante, permitido seguir um plano de carreira para um trabalho melhor. O
Grupo de Manuteno ento foca-se apenas nos mais complexos problemas e do trabalho de
atualizao de projetos a mdio e longo prazo.Este realiza agora apenas modificao nos
equipamento visando melhorar a sua confiabilidade.
Estas modificaes foram ento realizadas ou incorporadas em novos
equipamentos. O trabalho do Grupo de Manuteno, com o apoio e contribuio dos
operadores e engenheiros de produo ento para fazer mudanas que levam preveno
de manuteno e maior qualidade atravs de menos defeitos e uma reduo nos nveis de
perda. Assim, a manuteno preventiva, juntamente com a preveno de manuteno e
melhoria de manuteno foram agrupados como Manuteno Produtiva.
O objetivo da Manuteno Produtiva foi o de maximizar a eficcia da planta e
equipamento para obter o custo do ciclo de vida tima de equipamentos de produo.

Nippondenso j tinha crculos de qualidade dos funcionrios envolvidos nas

mudanas. Portanto, agora, todos os funcionrios participaram na implementao de
Manuteno Produtiva. Com base nestes desenvolvimentos Nippondenso recebeu o distinto
prmio pelo desenvolvimento e implementao do TPM, pelo Japanese Institute of Plant
Engineers (JIPE), que no futuro se tornou o JIPM (Japan Institute of Plaint Maintenance) . Assim
Nippondenso do grupo Toyota tornou-se a primeira empresa a obter as certificaes de TPM.

A metodologia TPM tem sido aplicada ento em todo o Mundo nas mais diversos
ramos da indstria, mas seu sucesso est diretamente ligado participao e dedicao de
todos os funcionrios da empresa e constitui uma parte fundamental de sua gesto
estratgica.
No Brasil a o TPM foi introduzido somente em 1981 por Nakajima, tambm conhecido
como o "pai do TPM".
Desde a sua introduo na Toyota Nippondenso at os dias atuais, toda a metodologia
TPM tem passado por profundas mudanas estruturais, as quais so fortemente dependentes
da presena de todos os desenvolvimentos tecnolgicos com o decorrer dos anos. Assim, a
filosofia do TPM pode ser subdividida em TPM de 1, 2, 3 e 4 gerao.
- 1 Gerao:

Baseada em "5 pilares" fundamentais, com foco direto na linha de produo industrial
com o objetivo de reduzir em "zero" as perdas em nos equipamentos envolvidos no processo
de produoindustrial. No incio do TPM as aes para maximizao da eficincia global dos
equipamentos focavam apenas as perdas por falhas e em geral eram tomadas pelos
departamentos relacionados diretamente ao equipamento;
- 2 Gerao:
A partir da dcada de 80, desenvolvida com base em "8 pilares" fundamentais para ser
aplicada em toda a estrutura da empresa, foca reduzir todas as suas perdas em zero.
O objetivo de maximizao da eficincia passa a ser buscado por meio da eliminao das seis
principais perdas nos equipamentos divididas em: perda por quebra ou falha, perda por
preparao e ajuste, perda por operao em vazio e pequenas paradas, perda por velocidade
reduzida, perda por defeitos no processo e perda no incio da produo;
- 3 Gerao:
A partir do final de 80 e incio da dcada de 90, baseada tambm em 8 pilares e tem
como principais fundamentos a reduo de custos em toda a empresa, sendo que a
manuteno dos equipamentos de produo realizada com base em estudos de
"confiabilidade" atravs de probabilidades estatsticas. Esta gerao possibilitou uma sensvel
melhoria na capacidade produtiva, na qualidade e nos prazos de entrega das empresas, isto ,
uma otimizao de toda a logstica de produo industrial "Supply Chain Management";
- 4 Gerao:
A partir do ano de 1999, considera que o envolvimento de toda a organizao na
eliminao das perdas, reduo dos custos e maximizao da eficincia ainda limitado. Essa
gerao contempla uma viso mais estratgica de gerenciamento e o envolvimento tambm
de setores como comercial, de pesquisa e desenvolvimento de produtos, para eliminao de
20 grandes perdas divididas entre processos, inventrios, distribuio e compras.

Os conceitos de Manuteno Produtiva Total tm sido empregados com muito sucesso

em vrios ramos empresariais, gerando tambm excelentes resultados em relao motivao
dos colaboradores. O emprego do TPM reconhecido como uma poderosa ferramenta
industrial que deve ser utilizada pelas empresas de forma contnua e com foco nos objetivos
globais definidos em sua poltica estratgica. O TPM uma das bases fundamentais para a
implantao e manuteno do Sistema de Gesto da Qualidade Total nas empresas (TQM Total Quality Management).
Esta foi apenas a primeira postagem sobre TPM, acompanhe as prximas, quando sero
mostradas definies, objetivos e muito mais.
Acesse, acompanhe, d sua opinio a respeito!

2 Publicao 06/11/2012

Definies e Objetivos do TPM (Total Productive Maintenance)

Obtido o conhecimento sobre a histria do TPM, partimos agora para as definies
bsicas e os objetivos gerais desta metodologia que a cada dia vem ganhando mais destaque
nas empresas nacionais.
Podemos definir simploriamente o TPM como uma srie de mtodos destinados a
garantir que cada parte do processo seja sempre capaz de cumprir seu papel quanto s
responsabilidades necessrias para que a produo jamais seja interrompida, atravs da
integrao de pessoas, equipamentos e sistemas produtivos.
Chegando a sua 4 gerao, o IM&C internacional, JIPM Japan Institute of Plant
Maintenance (2002), props oito pilares de sustentao ao TPM:
1. Melhorias Individualizadas - Melhoria individual dos equipamentos para aumentar a
eficincia;
2. Manuteno Autnoma - Elaborao de uma estrutura de manuteno autnoma
do realizada pelo operador;
3. Manuteno Planejada - Elaborao de uma estrutura de manuteno planejada do
setor de manuteno;
4. Educao e Treinamento - Treinamento para a melhoria da habilidade do operador e
do mantenedor;
5. Controle Inicial - Elaborao de uma estrutura de controle inicial do equipamento;
6. Manuteno da Qualidade - Manuteno com foco na melhoria da qualidade;
7. TPM Office - TPM Administrativo, Gerenciamento;
8. TPM ECO - Segurana, higiene e meio ambiente.

A definio tcnica atual do TPM de acordo com o JIPM-S, Manuteno Produtiva

Total:
(...) uma forma de gerenciamento que busca a eliminao contnua das perdas,
obtendo a evoluo permanente da estrutura pelo constante aperfeioamento das pessoas,
dos meios de produo e da qualidade dos produtos e servios. Portanto, o melhor significado
para TPM passa a ser Total Productive Maintenance, Total Productive Manufactoring, ou
ainda Total Productive Management. (JIPM-S, 2005)

Pensado nestes novos significados da sigla, utilizados a partir de 2005, passamos a trs
vises ou nveis de implantao que a organizao pode optar:
1 - Total Productive Maintenance Nvel de implementao em que o foco o
gerenciamento da manuteno de equipamentos;
2 - Total Productive Manufactoring Nvel de implementao em que o foco, alm do
gerenciamento da manuteno de equipamento, objetiva todo o sistema de gerenciamento do
cho de fbrica;
3 - Total Productive Management Neste nvel o objetivo que, a partir do
gerenciamento da manuteno de equipamentos, se possa adotar um sistema de
gerenciamento em todos os setores de uma empresa.
Os objetivos gerais ou resultados mensurveis esperados com a implantao do TPM
podem ser resumidos em 6 grupos representados pela sigla PQCDSM, mostrados no quadro
abaixo.

Mas alm destes, a implementao do TPM traz inmeros resultados que no

podemos medir diretamente, como maior sinergia entre os setores produtivos,
desenvolvimento intelectual dos participantes, motivao, melhoria do ambiente de trabalho e
autoconfiana dos colaboradores.
O TPM define, ainda, seis fontes essenciais de reduo do rendimento nas instalaes
industriais, como perdas por quebra de equipamento, perdas por ajustagens nas preparaes,
perdas nas paradas curtas e frequentes, as perdas por uma operao abaixo da nominal,

perdas provenientes de peas defeituosas e retrabalhos, e as perdas decorrentes para entrada

em regime, ou seja do incio da produo.
1. Perda por parada devido quebra/falha de equipamento Esta a perda de maior
contribuio na reduo do rendimento dos equipamentos. Podem ser relativas quebra
propriamente dita, ou seja um fenmeno repentino, quebra precedida de degenerao
gradativa do desempenho, tornando o equipamento inadequado para realizao de seu
objetivo fim. Ocasionada normalmente pela no realizao da manuteno ou pela
manuteno realizada de maneira incorreta. Todas as frentes do TPM buscam a eliminao
desta perda, mas a Manuteno Autnoma seria a principal;
2. Perdas por regulagens e mudana de linha Este tipo de perda acontece ao efetuarmos a
mudana da linha e/ou regulagem, com a interrupo do ciclo para a preparao do produto
subsequente. O foco do TPM aqui seria um melhor planejamento e atividades de melhoria
contnua.
3. Perda por parada temporria e operao em vazio No constituda de uma quebra, mas
de uma interrupo momentnea da produo, resultante de um problema qualquer. Em
geral, so situaes em que basta um reset na mquina para se ter a continuidade da
operao;
4. Perda por queda da velocidade da produo A queda da velocidade da produo ocorre
por inconvenincias relativas qualidade, problemas mecnicos, etc. Forte atuao dos pilares
Manuteno Autnoma e Manuteno Planejada, visando aumento da confiabilidade;
5. Perda pela gerao de produto defeituoso e devido ao retrabalho Todas as operaes
relativas a retrabalho ou mesmo eliminao dos produtos defeituosos constituem perdas,
pois tudo que feito alm do previsto para produzir deve ser includo e computado como
perda;
6. Perda decorrentes de incio do regime de produo e queda de rendimento Basicamente
perdas devido a estabilizao do processo, como instabilidade da prpria operao,
ferramentas inadequadas ou mal utilizadas, falta de domnio do processo, falta de
manuteno, ajustes prprios das mquinas, etc. neste caso o pilar Controle Inicial o
principal atuante;
O somatrio destas perdas so extremamente significativas ao processo, mas quando
analisadas separadamente ou vistas como fatos isolados, normalmente no so notadas pelos
gestores. Justamente por focar cada um destes pontos e obter resultado em cada um deles a
implantao do TPM se torna ferramenta primordial na manuteno.
Em sua 4 gerao, o TPM considera como perda todos os fatores descritos no quadro
a seguir:

A utilizao de indicadores mostrar cada uma das perdas e detalhar onde as equipes
de manuteno iro focar, mas a utilizao indevida destes, ou ainda, a criao de indicadores
no padronizados, ir complicar as atividades e desviar a ateno dos verdadeiros
influenciadores do processo. Por isso, a importncia dos Indicadores de Classe Mundial, e de
indicadores especficos para cada setor industrial, a possibilidade de comparao com outras
unidades ou empresas que tornar o trabalho visvel aos gestores.

O indicador normalmente utilizado para medir os resultados da implementao do

TPM o OEE, que padronizado e utilizado em todo o mundo de maneira uniforme, como
segue:
Conforme descrito no World Class OEE (http://www.oee.com/calculating-oee.html), o
clculo do OEE baseado em trs fatores: OEE disponibilidade, desempenho e qualidade. Veja
como cada um desses fatores calculado:
Disponibilidade
Disponibilidade leva em conta a perda de massa Tempo , e calculado como:
Disponibilidade = Tempo operando / Tempo de Produo Planejada
Desempenho
Desempenho leva em conta a perda de velocidade , e calculado como:
Desempenho = Tempo do Ciclo Ideal / (Tempo Operando / Total de Peas)
Tempo do ciclo ideal o tempo de ciclo mnimo que esperado pelo seu processo para
atingir as circunstncias ideais. s vezes chamado de tempo de Tempo de Ciclo de
Projeto , Tempo de Ciclo Terico ou Capacidade Nominal .
Desde que a Taxa de Execuo (Run Rate) seja recproca do tempo de ciclo, o
desempenho tambm pode ser calculado como:
Desempenho = (Total de Peas / Tempo Operando) / Taxa de Execuo Ideal
Desempenho limitado a 100%, para garantir que, se for cometido um erro na
especificao do Tempo de Ciclo Ideal ou Taxa de Execuo Ideal o efeito sobre OEE ser
limitado.
Qualidade
Qualidade leva em conta a perda de qualidade , e calculado como:
Qualidade = boas peas / peas totais
OEE
OEE leva em conta trs fatores OEE , e calculado como:
OEE = Disponibilidade x Desempenho x Qualidade
muito importante reconhecer que a melhoria OEE no o nico objetivo. D uma
olhada nas seguintes dados para dois turnos de produo.
Fator OEE

Turno 1 Turno 2

Disponibilidade 90,0%

95,0%

Desempenho

95,0%

95,0%

Qualidade

99,5%

96,0%

OEE

85,1%

86,6%

Superficialmente, pode parecer que o segundo turno um desempenho melhor do

que o primeiro, pois a sua OEE maior. Muito poucas empresas, no entanto, gostariam de
negociar um aumento de 5,0% na disponibilidade a um declnio de 3,5% na qualidade!
A beleza do OEE no que ele lhe d um nmero mgico, que lhe d trs nmeros,
que so teis individualmente como as alteraes de situao do dia a dia. E isso ajuda a
visualizar o desempenho em termos simples, uma simplificao muito prtica.
Aqui termina mais uma postagem, na prxima continuaremos o assunto TPM
explicando cada um dos pilares.
Acompanhe e participe. At a prxima!

3 Publicao 14/11/2012

Os 8 Pilares do TPM
1 pilar: MELHORIAS INDIVIDUALIZADAS (ESPECFICAS):

Pilar com foco na identificao de perdas em todos os passos do processo industrial,

desde a produo propriamente dita at o estoque e logstica. Busca contnua do chamado
Lean Way minimizando as perdas da cadeia produtiva.
Por se tratar de uma viso detalhista de um nmero imenso de processos internos,
este passo deve ser realizado por pequenos grupos pertencentes aos processos estudados,
contendo preferencialmente seus responsveis e os conhecedores das atividades.
As propostas encontradas por estes grupos devem ser claras e objetivas, descritas em
um plano de ao contendo seus respectivos responsveis e prazos.
A Melhoria individual (Kobetsu-Kaizen) utilizada para extinguir completamente as
oito grandes perdas que reduzem a eficincia global do equipamento (OEE = Overall
Equipment Effectiveness), citado na postagem anterior.
O Kaizen se desenvolve em 10 etapas:
Etapa 1: Identificar e esclarecer os objetivos (Selecionar piloto);
Etapa 2: Organizar as equipes de projeto;
Etapa 3: Detectar as perdas atuais da empresa;
Etapa 4: Definir as metas e o tema Kaizen;
Etapa 5: Desdobrar o plano Kaizen;
Etapa 6: Criar estratgia de implementao (abrir, avaliar e analisar as contramedidas);
Etapa 7: Implementar o Kaizen;
Etapa 8: Revisar resultados / Confirmar os efeitos;
Etapa 9: Padronizar e implementar um plano de controle (Evitar retrabalho);
Etapa 10: Repetir na horizontal.
Para a implantao das melhorias individuais (Kaizen), utilizam-se 3 importantes
ferramentas: o mtodo dos sete passos, a anlise PM e a anlise de porqus (5).

2 pilar: MANUTENO PLANEJADA:

Aps a identificao das grandes perdas, passamos a enxerg-las agora como

oportunidades.

A Manuteno Planejada foca inicialmente a elaborao e/ou alterao de planos de

manuteno dos equipamentos, detalhando o nvel e os tipos de manuteno empregados
para cada equipamento. A criao e/ou alterao destes planos depende do conhecimento
tcnico e experincia dos mantenedores e gestores, pois deve ocorrer o direcionamento das
atividades baseado naqueles identificados como crticos ao processo (atravs de uma Matriz
de Criticidade ou Controle de Perdas, por exemplo).
Quando a etapa Manuteno Planejada funciona, a confiabilidade dos equipamentos
diretamente afetada, apresentando sensvel aumento percentual.
Filosofia da Manuteno Planejada:
Conhecimento das perdas decorrentes das falhas de equipamentos e as mudanas de
mentalidade das reas de produo e manuteno, minimizando as falhas e defeitos.
Produo:
- Observao das condies bsicas do equipamento (limpeza e lubrificao);
- Manuteno das condies operacionais, evitando que o equipamento reinicie o
processo de deteriorizao;
- Restaurao das deterioraes por meio de inspees e antecipao da falha,
atuando ainda no defeito;
- Crescimento operacional com o aprimoramento dos conhecimentos de operao dos
equipamentos.
Manuteno:
- Apoio tcnico as atividades de MA desenvolvidas pela operao/produo;
- Feedback de informaes e garantia da restaurao dos equipamentos atravs do
processo manter, por meio de inspees de rotina e execuo dos planos de manuteno;
- Descobrimento de falhas de projeto e esclarecimento das condies operacionais;
- Aprimoramento dos conhecimentos de manuteno.
Etapas da Manuteno Planejada:
Etapa 1 - Avaliao e levantamento da situao atual dos equipamentos (ou do
equipamento piloto):
Etapa 2 - Reparo das deterioraes e melhorias dos pontos deficientes;
Etapa 3 - Estruturao do controle de informaes e de dados;
Etapa 4 - Estruturao da Manuteno Preventiva;
Etapa 5 - Estruturao da Manuteno Preditiva;
Etapa 6 - Estruturao da Manuteno Detectiva.

3 pilar: MANUTENO AUTNOMA (Jishu Hozen):

Este pilar foca a melhoria da eficincia dos equipamentos, contando com a

participao direta dos operadores, desenvolvendo sua capacidade e percepo quanto a
pequenos reparos, lubrificao e inspees, buscando manter as condies do equipamento
de acordo com os padres estabelecidos e se antecipando a possveis defeitos ou falhas.
A introduo da Manuteno Autnoma (em japons "Jishu-Hozen") torna os
operadores aptos a desenvolver e melhorar de forma eficiente o seu prprio ambiente de
trabalho, contribuindo desta forma para a reduo de perdas, aumentando os ndices de
produtividade e qualidade de produo.

A proposta da manuteno autnoma mudar o conceito dos colaboradores

(operadores) de linha de que eu opero, voc concerta, para o conceito de que do meu
equipamento cuido eu (YAMAGUCHI, 2004).
As etapas de implantao da MA:
Etapa 0: Preparao (5S);
Etapa 1: Limpeza e inspeo;
Etapa 2: Medidas contra fontes de sujeira e locais de difcil acesso;
Etapa 3: Elaborao de padres provisrios de limpeza, inspeo e lubrificao;
Etapa 4: Inspeo geral;
Etapa 5: Inspeo autnoma;
Etapa 6: Padronizao;
Etapa 7: Efetivao do controle autnomo.
A implantao efetiva da Manuteno Autnoma reduzir consideravelmente a
probabilidade de ocorrer defeitos ou falhas. A ampliao da capacidade do operador em
detectar de forma antecipada possveis anomalias e a reao rpida contra esses desvios
garante a longevidade dos equipamentos e a efetividade do trabalho de Manuteno
Autnoma.
Apesar de toda a dedicao e aumento do conhecimento por parte dos operadores,
para situaes em que o defeito ou falha exige um conhecimento profundo do equipamento,
no sendo possvel a soluo pelo prprio operador, preciso estar claro que o registro e a
comunicao com os mantenedores devem ocorrer com a mesma agilidade a fim de evitar ou
minimizar interrupes no processo.

4 pilar: EDUCACO E TREINAMENTO:

Este pilar tem como objetivo o desenvolvimento de novas habilidades e

conhecimentos para as equipes de manuteno e operao, principalmente, apesar de
entender que a disciplina do TPM deve ser abraada desde a alta gerncia, de forma que novas
idias e melhorias possam surgir naturalmente durante a implantao do processo.
fundamental a capacitao do operador, atravs de cursos e palestras, para que ele
possa conduzir a manuteno sem receio de cometer erros.
As habilidades so classificadas em 5 fases:
1. No sabe: falta de conhecimento. No h compreenso de princpios e regras do
trabalho e do equipamento;
2. Conhece a teoria: falta de treinamento. Conhece os princpios e regras do trabalho e
equipamento, mas no consegue pratic-los;
3. Consegue at certo ponto: age na prtica, mas o desempenho dispersivo e no
possui reprodutividade. A causa a falta de treinamento;
4. Consegue com segurana: aprendeu fazendo, o grupo j aprendeu perfeitamente;
5. Consegue ensinar os outros: domnio perfeito. A habilidade est totalmente
dominada, consegue explicar os porqus.
Habilidades solicitadas aos operadores:
- Identificar e aprimorar fontes de pequenos defeitos e possveis falhas;
- Compreender as funes e os mecanismos do equipamento e encontrar as possveis
causas do problema;

- Compreender a relao existente entre equipamento e qualidade do produto final;

- Conseguir consert-lo (com o auxlio do mantenedor);
- Desenvolver Kaizen individual de temas do trabalho.
Habilidades solicitadas aos mantenedores:
- Instruir a correta operao e manuteno de rotina do equipamento;
- Reconhecer se funcionamento do equipamento est normal ou no;
- Analisar causas de anomalias e implantar mtodos de restaurao corretos;
- Aumentar confiabilidade dos equipamentos, componentes e peas;
- Atingir objetivos econmicos dessas atividades.
As atividades de educao e treinamento so parte de seis etapas:
1. Definir polticas bsicas de educao e treinamento;
2. Treinamento para adquirir habilidades de operao e manuteno;
3. Aprimoramento das habilidades de operao e manuteno;
4. Estabelecimento e incio do desenvolvimento e treinamento de habilidades;
5. Consolidao do ambiente de desenvolvimento voluntrio;
6. Avaliao das atividades e estudo de abordagem futura.
No se deve esquecer que a motivao um fator importante no treinamento e na
promoo dos indivduos.

5 pilar: CONTROLE INICIAL:

O pilar Controle Inicial est intimamente ligado a aquisio de novos equipamentos,

modernizao de processos e sistemas, baseando-se em experincia adquirida e aplicando a
tais projetos.
O foco elaborar projetos que no contemplem problemas ou inconvenientes vividos,
ou ainda projetos que j contemplam as melhorias necessrias soluo dos problemas
conhecidos, evitando o mximo de perdas e desperdcios de qualquer natureza, onde j onde
se torne efetivo o conceito PM (Preveno da Manuteno), buscando resultados em
mquinas com quebra ou falha zero.
A etapa de gerenciamento de produtos deve ser feita em vrios grupos de trabalho
que assumem tarefas especficas dentro do projeto e utilizam modernas ferramentas de
controle e gerenciamento de projetos durante todo o ciclo de desenvolvimento do produto.
O pilar de controle inicial alm de elaborar o projeto pensando no equipamento, ele
tambm busca a implantao de um novo projeto pensando na integrao entre homem
mquina, levando em conta a condio ambiental e condio de produo (BRITTO, 2003).
Custo do Ciclo de Vida (CCV Life Cycle Cost ou LCC)
O TPM objetiva alcanar o mximo rendimento operacional global das mquinas, o
que significa minimizar o CCV. Este custo total gerado no processo de projeto,
desenvolvimento, produo, operao, manuteno e apoio.
Os seguintes procedimentos so recomendados para incio das atividades de controle
inicial de produtos e equipamentos:
1. Pesquisa e analise da situao atual;
2. Estabelecer o sistema de controle inicial;
3. Depurao e treinamento do novo sistema;
4. Utilizao completa e fixao do sistema.

6 pilar: MANUTENO DA QUALIDADE:

O pilar Manuteno da Qualidade (Hinshitsu Hozen) tem como objetivo atuar na

eliminao das perdas relativas qualidade do equipamento, estabelecendo condies nos
equipamentos que no produzam defeitos no produto final.
Nesta etapa necessrio que o monitoramento ocorra regularmente, a fim de realizar
um comparativo com as condies de projeto, traando assim um quadro evolutivo das
condies operacionais em que a interveno acontea antes do alcance dos limites definidos
pela equipe de manuteno, antecipando-se a possveis falhas. A idia bsica assegurar a
continuidade e o aprimoramento de um alto nvel de qualidade atravs da manuteno efetiva
dos equipamentos.
O papel do pilar da qualidade analisar mquinas, materiais, mo de obra e mtodos
(4Ms) rigorosamente, para identificar e manter condies que no permitam defeitos, pois so
destes 4 Ms que surgem possveis defeitos a qualidade do produto.
Condies preliminares para a Manuteno da Qualidade.
1. Eliminao da deteriorao forada;
2. Conhecimento do equipamento por todos os funcionrios;
3. Zero falhas no equipamento;
4. Projeto de Manuteno de novos produtos e equipamentos.
Dez etapas para a Manuteno da Qualidade:
1. Confirmao do estado atual;
2. Pesquisa dos processos que geram defeitos e obstruem a qualidade;
3. Pesquisa e anlise das condies da fbrica;
4. Estudar medidas de combate de Fuguais (pequenas perdas);
5. Analisar as condies para produtos no defeituosos que no esto confirmadas;
6. Melhorar Kaizen de defeitos;
7. Definir as condies da fbrica;
8. Aprimorar mtodo de verificao;
9. Decidir o valor do padro de verificao;
10. Revisar o padro.

7 pilar: TPM OFFICE (ADMINISTRATIVO):

O pilar TPM Office ou Administrativo tem como objetivo a reduo das perdas nos
processos administrativos, eliminando os retrabalhos e atividades que no agregam valor,
gerando aumento na eficincia do negcio, a filosofia do TPM tambm indica o controle de
todos os tipos de perdas, da mesma forma que aquelas originadas dentro do sistema
logstico da empresa na linha de produo.
Nestes setores pode ser otimizado todo o fluxo de informaes, de modo que
exista uma eficincia em comunicao entre a parte administrativa e tcnica da empresa.
As atividades TPM no escritrio:
Atingir resultados concretos;
Lidar com o escritrio como uma fbrica;
Aplicar tcnicas TPM para equipamentos no escritrio;
Definir o setor e estabelecer metas;
Implantar com base em 3 pilares:

- Kobetsu Kaizen (Melhorias Individual) no setor e entre os setores;

- Atividades Jishu Hozen (Manuteno Autnoma) para escritrio;
- Educao e Treinamento
Etapas da Manuteno Autnoma no Escritrio:
Etapa 1 Limpeza inicial;
Etapa 2 Identificao de problemas:
a) Anlise de funo;
b) Anlise horas-homem;
c) Anlise de fluxo;
Etapa 3 Medidas de Kaizen;
Etapa 4 Padronizao;
Etapa 5 Atividades de trabalho e gerenciamento autnomo.

Atividades de melhoria individual:

So dois mtodos para aplicao do Kobetsu Kaizen. O primeiro consiste em
abordar as vrias perdas atravs do exame do estado atual e elimin-las. O outro mtodo
consiste em estabelecer um esboo do escritrio ideal e tentar alcan-lo atravs de um
projeto.
8 pilar: TPM ECO (SEGURANCA, SADE E MEIO AMBIENTE):

O pilar TPM ECO ou simplesmente Segurana, Sade e Meio Ambiente, tem como
objetivo principal a busca de "zero acidente atravs da segurana e mxima sade e bem
estar do colaborador, alm da busca de processos produtivos que no afetam ou que
minimizam o impacto ambiental.
A observao das leis trabalhistas, bem como o respeito s normas de gesto e
legislao ambiental, so pontos relevantes e que devem ser considerados para melhorar
os ndices de qualidade referentes a estes setores da empresa em fase de implantao da
poltica TPM.
Uma ferramenta utilizada por este pilar e que tambm associada a toda a
estrutura da TPM o chamado 5S, criada no Japo por Kaoru Ishikawa, esta ferramenta
recebeu este nome devido utilizao de cinco sensos bsicos e fundamentais para
qualquer atividade a ser realizada dentro de uma empresa. Tambm conhecida como
housekeeping, esta ferramenta consiste em incorporar na empresa e em seus
colaboradores estes cinco sensos que levaro a uma otimizao das tarefas levando em
conta as bases deste pilar que so a segurana, a higiene e o meio ambiente (Cagliume,
2008).
Encerramos aqui as definies sobre TPM, na prxima postagem ser mostrada
uma sugesto das Etapas de Implantao do TPM. Acesse, acompanhe, discuta, sua
opinio sempre bem vinda!

4 Publicao - 12/12/2012

Sugesto e comentrios das Etapas para Implantao do TPM

Aps algumas semanas de atraso e superados uma srie de problemas tcnicos,
continuamos nesta postagem o tema TPM, com a ltima parte do assunto, Sugesto e
comentrios das Etapas para Implantao do TPM.
Para incio de postagem apresento a sugesto de implantao adaptada de
Nakagima (Introduo ao TPM - 1989) e Palmeira (Flexibilizao organizacional: aplicao
de um modelo de produtividade total - 2002).

Basicamente a Implantao proposta contm apenas 4 fases, mas 12 etapas

distintas que necessitam de bastante trabalho e ateno da equipe responsvel pelo TPM.
Apesar da tabela ser bem clara e explicativa, vamos detalhar um pouco mais cada
uma das 12 etapas.
Etapa 1:
- Declarao oficial da deciso da Diretoria pela implementao do TPM.
O sucesso do TPM depende do comprometimento de todas as equipes envolvidas
no processo e em todos os nveis hierrquicos da empresa, mas talvez a oficializao por
parte da Diretoria e dos Gestores quanto a sua afirmao e suporte, seja o passo decisivo
para que todos os colaboradores se envolvam e se dediquem.
Por isso, a importncia de utilizar o maior nmero de meios de comunicao
disponveis na empresa. Desde uma carta ou e-mail de comprometimento dos Diretores e
Gestores, at mesmo propaganda em sites e canal de tv internos.
Etapa 2:
- Educao, treinamento e divulgao do incio da implementao.
A compreenso dos colaboradores quanto ao assunto TPM, o conhecimento da
abrangncia desta ferramenta de gesto, dos passos e de seus pilares, facilitar a
comunicao e linguagem dentro da empresa. Neste passo, importante que todos os
setores obtenham o esclarecimento e a conscientizao sobre o TPM.
Etapa 3:
Estruturao das equipes de multiplicao e implementao.
A identificao das lideranas e a criao de comits que realizaro o
acompanhamento da evoluo das etapas do TPM importante para a continuidade e
solidez do trabalho, pois desta forma, ser possvel uma uniformizao da tcnica e a
reduo de desvios quanto as metas que sero estabelecidas.
Etapa 4:
Estabelecimento da poltica bsica e metas do TPM.
Criao de diretrizes e polticas bsicas pelos envolvidos na implantao do TPM
para zerar todos os grandes tipos de perda, seja no processo produtivo como em reas
administrativas. Definir claramente as metas de todo o processo, mas detalhando fase a
fase e etapa a etapa os objetivos a serem alcanados, principalmente quanto ao PQCDSM
(Produtividade, Qualidade, Custo, Distribuio, Segurana e Moral).
Etapa 5:
Elaborao do plano diretor para implementao do TPM.
Basicamente realizar um detalhamento do plano de meta, o chamado Plano
Diretor, englobando desde a preparao para a implantao do TPM, at a avaliao e
possvel auditoria. Elaborar um cronograma geral contendo cada etapa, detalhando o que
ser realizado e o tempo para sua concluso. A partir deste, cada unidade, gerncia ou
setor dever se planejar e elaborar seu prprio cronograma seguindo as definies do
Plano Diretor.
Etapa 6:
Lanamento do projeto empresarial TPM.

Incio propriamente dito do programa TPM. Realizao de cerimnia ou encontro

com todos os colaboradores, reafirmando a deciso da Diretoria quanto a implantao,
promoo e apresentao das diretrizes bsicas do programa, suas metas, o Plano Diretor
e outros detalhes. Nesta ocasio importante a participao de clientes, fornecedores e
empresas parceiras ou afiliadas, afim de promover o incentivo aderncia do TPM.
Etapa 7:
Sistematizao para melhoria do rendimento operacional.
Incorporao de melhorias especficas. Seleo de um equipamento piloto e
formao de equipe composta por engenheiros de processo e de manuteno,
supervisores, mantenedores e operadores, focando melhorias individualizadas destinadas
a elevar o rendimento operacional do equipamento escolhido. A escolha do equipamento
deve-se levar em considerao o que melhor atende a necessidade de reduo de perdas.
Busca da autonomia das equipes atravs do conhecimento detalhado do
equipamento, desde seu modo operacional at suas falhas e itens crticos.
Etapa 8:
Gesto antecipada.
Foco no preveno da manuteno. Atravs de pesquisa ou conhecimento prvio
histrico de falhas e anomalias, obter o controle da fase inicial operacional do
equipamento e do custo do ciclo de vida, evitando que perdas crnicas se repitam e
aperfeioando a manuteno prevista pra o equipamento.
Etapa 9:
Manuteno da Qualidade.
Observao das ocorrncias de maior frequncia de manuteno, estudo e anlise
de falhas buscando a soluo para possveis falhas ocultas, buscando e detalhando
solues para situaes que afetem a qualidade do produto ou servio.
Etapa 10:
Melhoria doa processos administrativos.
Reviso das rotinas administrativas, detalhamento dos processos internos, quebra
do funcionamento em linha e busca do funcionamento por processos, foco na eliminao
de etapas desnecessrias ou que dependam de simples verificaes ou aprovaes
gerenciais, busca da melhoria do fluxograma e reduo das perdas.
Etapa 11:
Segurana, Sade e Meio ambiente.
Promoo de aes de recuperao e preveno de riscos a sade e segurana dos
operadores e mantenedores. Alcance da confiana e do bem estar do colaborador.
Participao em projetos ambientais e esclarecimento dos impactos da atividade no meio
ambiente e maneiras de preveno e preservao.
Etapa 12:
Aplicao total do TPM.
Consolidao do programa TPM. Alcanar esta etapa com sucesso um verdadeiro
marco. Nesta etapa, realiza-se uma avaliao ou at mesmo uma auditoria para se
comprovar o desenvolvimento e a performance da aplicao do TPM, possibilitando uma
possvel candidatura ao Prmio de excelncia JIPM, alcanando certificao internacional.

O sucesso da implantao do TPM depende basicamente da dedicao de cada

colaborador, a partir do conhecimento da tcnica e uma simples orientao por meio de
consultoria ou capacitao interna, qualquer empresa alcanar seus objetivos e metas,
desde que haja o sentimento de grandeza dentro de cada um.
As oportunidades nos aparecem a cada atividade realizada, seja em um complexo
processo industrial ou em uma simples movimentao administrativa, basta assumirmos o
compromisso de mudar, pois o TPM lhe mostrar onde!
Espero que tenham apreciado a leitura. Aqui encerramos mais um assunto
escolhido pelo leitor, em breve teremos uma nova enquete e voc poder participar
opinando sobre qual assunto abordaremos.
Acesse, acompanhe, discuta, sua opinio sempre bem vinda!

Bibliografia:
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de sua insero no Sistema de Produo Toyota, 2001. Disponvel em : <
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na Sustentabilidade. Rio de Janeiro: Universidade Federal do Rio de Janeiro,
2010a. Apostila da disciplina ministrada no MBA em Engenharia de Manuteno ENGEMAN.

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