Estratégia de RH

RH Estratgico
Da Mudana de Postura e Atitude

Metodologia de Planejamento Estratgico de RH
Conferencista Fernando Luzio
fernando@luzionet.com.br
S P
So
Paulo,
l 6d
de maro d
de 2007
2006 Luzio Viso Estratgica Holstica
Por que o RH
Estratgico?
Todas as Organizaes precisam de Estratgia!
A dificuldade de lidar com a complexidade do ambiente externo e

interno das empresas vem crescendo a passos largos...
Nvel de
Complexidade
Capacidade Gerencial /
Executiva
Gap0
Gap1
Complexidade
Externa e Interna
T
Tempo
T0
T1
Espelho da Complexidade
A Era das Vantagens Temporrias
Uma vantagem competitiva hoje pode significar absolutamente

nada no mercado de amanh
O sucesso e as solues do passado no garantem mais o
sucesso no futuro...
f t
Portanto o mais importante possuir a habilidade de gerar
Portanto,
novas vantagens competitivas constantemente
Muitas empresas so extintas por deficincias de aprendizado:
de alguma forma no conseguiram se adaptar ao ambiente em
transformaes e evoluir...
O Desafio da Prosperidade
O novo conceito de Valor na Era das Vantagens Temporrias
O valor de uma empresa

est na sua capacidade
de prosperar:
escolhas que assegurem o
desempenho presente e
preparem a empresa para um
futuro que no pode ser
previsto
A Sabedoria da Competio no Mundo Contemporneo
Na competio no
existem condies
qque ppermaneam
constantes
Adaptado de Sun Tsu
O Desafio da Prosperidade
Exigncia de Aprendizado Constante
Insanidade fazer as mesmas coisas, do mesmo modo

e esperar resultados diferentes
Viso Estratgica: Nova Competncia Essencial do(a) Lder
Toda a Organizao
est sendo
chamada para
Pensar
Estrategicamente...
O que E
Estratgia?
i ?
O que Estratgia?
ONDE?
O que Estratgia?
O QUE?
COMO?
O que Estratgia?
Conceito Simples e Intuitivo
Quais so os
principais
objetivos
bj ti
da Organizao?
Quais so
os caminhos
que a Organizao
d
dever
ttrilhar
ilh para
alcan-los?
Estratgia um Conjunto Integrado de Escolhas

( No-Escolhas),
(e
) bem definidas
f
e implantadas
ONDE?
O QUE?
COMO?
A Estratgia descreve como a Organizao gera valor...
Resultados
Financeiros e Misso
Valor para o Cliente

E t t i e
Estratgia
Identidade da Marca
A Principal Escolha: o Elemento Central da Estratgia
PROPOSIO DE VALOR AO CLIENTE

Determina o Posicionamento de Mercado da Organizao
O que a empresa quer ser para o Cliente:

o que a empresa espera fazer para seus Clientes melhor ou
diferente dos seus Concorrentes
PROMESSA DE BENEFCIOS AO CLIENTE

Exemplo 1
BAIXO CUSTO TOTAL

P
Promessa:
E t
Entregar
uma combinao
bi iimbatvel
b t l dde Q
Qualidade,
lid d P
Preo e FFacilidade
ilid d dde C
Compra (S
(Servio)
i )
Exemplo 2
LIDERANA DE PRODUTO
Promessa: Desenvolver continuamente Produtos qque
ofeream um Desempenho Superior para os Clientes
Exemplo 3
MELHOR SOLUO TOTAL

Promessa: Construir fortes conexes com os Clientes, fornecendo um conjunto
j
completo
p
e integrado de Produtos e Servios (Solues Completas) que necessitam
Exemplo 4
Focando-se no Pblico Adulto no no Infantil como fazem os Circos

Convencionais e incorporando caractersticas de Shows de Rock, pera,
Ballet e Teatro,
Teatro o Cirque du Soleil encontrou um caminho de Inovao e
Diferenciao...
Cirque
q du Soleil
Circo Tradicional
5,0
4,0
3,0
INOVAO DE VALOR
2,0
1,0
0,0
O Sucesso da Estratgia est na Execuo
A essncia da Estratgia
est nas atividades: realizar
atividades de forma diferente
ou executar atividades
diferentes dos concorrentes
Michael Porter
A Estratgia descreve como a Organizao gera valor...
Resultados
Financeiros e Misso

E t t i e
Estratgia
Identidade da Marca
Processos
Estratgicos
Excelncia e
B d Experience
Brand
E
i
Pessoas, Cultura e
Tecnologia
Sustentao da Estratgia
Estratgia Baixo Custo Total
EXCELNCIA OPERACIONAL
CENTRO DE GRAVIDADE DA EMPRESA
Em geral no so inovadores em Produtos ou

Servios, e nem focados em desenvolver
Relaes one-to-one com seus Clientes
Foco em Processos: garantir a entrega ao
menor custo e com rapidez. Por isso as
Operaes so Padronizadas, simplificadas,
muito bem controladas e planejadas de forma
centralizada, com relevncia em Redesenho de
Processos e Melhoria Contnua
C
Cultura
lt Organizacional:
O
i i l ttrabalho
b lh de
d E
Equipe
i
disciplinado, foco em Processos, abomina o
desperdcio e premia pela eficincia
BEST BUY
Fator Crtico de Sucesso: Escala
REGRA DE OURO:
A Variedade Mata a Eficincia
Estratgia Melhor Produto

MELHOR PRODUTO
Constantemente prover o mercado com

produtos de ponta ou novas aplicaes teis de
produtos ou servios existentes
Meta: ter os produtos mais desejados.
Foco: Tecnologia de Produto e P&D
Meio: novas criaes sempre e comercializlas rapidamente. Para isso, os Processos e a
Gesto so desenhados para proporcionar
velocidade
l id d
No hesitam em abandonar produtos
ultrapassados
Cultura Organizacional: criatividade, focada em
resultados e no punio pela experimentao
MELHOR PRODUTO
Fator Crtico de Sucesso: Agilidade
REGRA DE OURO:
Canibalize Sucessos com Inovaes
Estratgia 3 Melhor Soluo Total
INTIMIDADE E RESPOSTA AO CLIENTE

Principal Ativo: a Lealdade dos Clientes,

Cultivando Relacionamentos, e no visando
Transaes
Modelo do Negcio: Processo Chave de P&D de
Solues; Gesto de Resultados, do
Relacionamento com Clientes e da Customizao
do Servio
Cultura Organizacional: delegao de poder /
autonomia decisria para os Colaboradores da
Linha de Frente; superar as expectativas dos
Clientes, focando relaes de longo-prazo
MELHOR SOLUO
TOTAL
Fator Crtico de Sucesso: Contorno
REGRA DE OURO:
Resolver o problema mais abrangente do Cliente
O Mapa Estratgico ilustra a Estratgia e a Lgica da Cadeia de Valor...
Resultados
Financeiros e Misso

E t t i e
Estratgia
Identidade da Marca
Processos
Estratgicos
Excelncia e
B d Experience
Brand
E
i
Pessoas, Cultura e
Tecnologia
Sustentao da Estratgia
Ser a empresa area de menor custo, menor tarifa e maior rentabilidade da Amrica Latina, atravs da excelncia operacional e de
servio ao cliente. Conquistaremos o sucesso trabalhando alinhados e comprometidos com os nossos valores de segurana, integridade
absoluta e respeito pelo ser humano
F1. Aumentar o
Valor da Empresa
com Crescimento e
Risco Controlados
ESTRATGIA DE PRODUTIVIDADE
FINANCEIRA
Para a Voebarato ter
sucesso financeiro e
gerar valor para os
Acionistas, em quais
objetivos dever focar?
F2. Manter os
Custos mais
Baixos do Setor
Areo
ESTRATGIA DE CRESCIMENTO
F3. Maximizar a
Utilizao da Frota
Homognea
CLIENTES FIIS E SATISFEITOS COM A EXPERINCIA DE COMPRA E VO
CLIENTES/
MERCADO
Como
Como a Voebarato
se tornar a melhor
fornecedora para os
seus Clientes?
C2. Tarifas
Mais Baixas
do Mercado
C1. Facilidade
C1
de Compra
C3. Vos
C3
Pontuais
BAIXO CUSTO TOTAL
PROCESSOS
INTERNOS
Quais so os
Processos
Operacionais
Estratgicos, os
quais a Voebarato
dever se superar
para satisfazer os
Clientes e
Acionistas?
APRENDIZADO&
CRESCIMENTO
Como a Voebarato
sustentar sua habilidade
de mudar e crescer
continuamente para
alcanar sua Misso?
P1. Vender as
Passagens via
Telemarketing e
Internet
P2 Oferecer
P2.
um Servio de
Bordo Simples
e Barato
A1. Ter as
Pessoas Certas,,
nos Lugares
Certos
C4. Servio de
Qualidade e
Agradvel
ESTRATGIA DE COMPETIO E CRESCIMENTO

C5. Avies
Modernos
Modernos,
Seguros e de
Classe nica
P4. Manter
Vigilncia
Constante dos
Custos
Operacionais
CAPITAL ORGANIZACIONAL
P5. Realizar um
Check-In Rpido
e Eficaz
GESTO DE RISCOS
P6. Minimizar o
Tempo do Avio
em Solo
A4. Formar
Lderes
Motivadores,
Encorajadores e
Eficientes
P9. Cooperar e
Otimizar a
Parceria com a
Infraero
P8. Assegurar a
Manuteno
Preventiva
Eficaz das
Aeronaves
P7. Revisar e
Desenvolver
Continuamente
os Processos
A3. Manter um
Clima Positivo p/
a Produtividade
P d ti id d e
o Servio
Amigvel
C7. Vos Baratos

em Grandes
Centros Urbanos
com Tarifas
Mdias Elevadas
C6. Rotas
Disponveis em
Mercados
Desabastecidos
EXCELNCIA OPERACIONAL
P3. Garantir a
g das
Entrega
Bagagens
Intactas no
Destino Final
A2. Fortalecer a
Cultura de
Servio com Alto
Desempenho
F5. Aumentar a
Freqncia de
Vos com
Ocupao
M i i d nas
Maximizada
Rotas Existentes
F4. Gerar Receitas

pela Entrada em
Novos Mercados
A5. Capacitar e
Alinhar o Pessoal
de Terra e Vo
com a Estratgia
P10. Gerenciar
com Eficcia os
Riscos do
Negcio
P11. M
P11
Manter
t
Rigoroso
Controle de
Segurana das
Aeronaves
CAPITAL HUMANO
A6. Aprender
Continuamente
com a Opinio
dos Passageiros
A7. Implantar TI
para Automatizar
os Processos
P
ea
apoiar a
Estratgia
CAPITAL INFORMACIONAL
A Estratgia uma Hiptese

Que depende fundamentalmente de Pessoas para se garantir a entrega da Promessa...
Viso Estratgica da Empresa
VISO DE FUTURO & MISSO
Financeira
Descrevem o q
que a organizao
g
espera atingir: Reteno dos
Para a Empresa
p
ter sucesso financeiro e ggerar valor
para os Acionistas, em quais objetivos dever focar?
Clientes e, por conseguinte,
Cliente / Mercado
Resultados Financeiros
Como a Empresa se tornar a melhor fornecedora

para os seus Clientes?
Descrevem como a Empresa

atingir seus objetivos de
mercado e financeiros:
como o Valor criado
Interna
"Quais so os Processos de Negcios
g
Estratgicos,
g
os
quais a Empresa dever se superar para satisfazer os
Clientes e Acionistas?
Aprendizado e Crescimento
Como a Empresa sustentar sua habilidade de mudar
Como
e crescer continuamente para alcanar sua Viso de
Futuro?"
O Desafio de Aprendizado & Crescimento
Quem Cria a
Estratgia...
pior ter um funcionrio

que no conhea a
estratgia do que um
concorrente que a conhea
E conhecer a estratgia no
significa imit-la e executla facilmente
O Alinhamento Estratgico
dos Colaboradores
fundamental para criar a
Prontido Estratgica
Normalmente no quem
implementa
i l
t a Estratgia...
E t t i
QUEBRA DE PARADIGMA!
Fundamental Monitorar o Clima e a Prontido Estratgica
PRONTIDO
ESTRATGICA
DESENVOLVIMENTO
PESSOAL
Clima e
Prontido
E t t i
Estratgica
NECESSIDADES
BSICAS
BEM ESTAR E
REALIZAO
Dimenses do Clima e da Prontido Estratgica

Metodologia Luzio
Perspectivas
ndice de Clima
e Prontido
Estratgica
Necessidades
Bsicas
Categorias de Anlise
Respeito e Justia
Reconhecimento e Encorajamento
Remunerao e Benefcios
Sade e Segurana
Desenvolvimento
Pessoal
Liderana
Comunicao Interna
Aprendizagem e Capacitao
Carreira e Crescimento
Bem Estar e
Realizao
Auto-Estima e Motivao no Trabalho

Esprito e Trabalho de Equipe
Qualidade do Ambiente de Trabalho
Admirao e Orgulho
Prontido
Estratgica
Alinhamento Estratgico
Prtica dos Valores
Sintonia com o Cliente
Cultura da Qualidade e Processos
Valores da Organizao
Finalidade para a Gesto Estratgica
Os Valores agregam Significado s Normas e Padres de Comportamento
da Empresa, e agem como o Lado Direito do Crebro da Organizao
PROPSITO
Lgica Racional e
Comercial
(Lado Esquerdo do
Crebro da Empresa)
Misso
Estratgia
Lgica Emocional e Moral

Valores
COMPORTAMENTOS
(Lado Direito do
Crebro da Empresa)
O RH est sendo obrigado a ser Estratgico
Cultura, Clima e Pessoas como

Fontes de Gerao de
Vantagens Competitivas
Ativos
Ativos Baseados no
Conhecimento
CAPITAL HUMANO,
ORGANIZACIONAL E
INFORMACIONAL
GERENCIAR A MUDANA
CONSTANTE E FACILITAR
O DESENVOLVIMENTO
ORGANIZACIONAL
ERA DAS VANTAGENS

TEMPORRIAS
EMPRESA FOCALIZADA
NA ESTRATGIA
No o mais forte da
espcie que sobrevive, nem o
mais inteligente, mas sim o
que consegue responder
mais rapidamente
mudana
Charles Darwin
O Planejamento
Estratgico de RH
O Mapa Estratgico de Recursos Humanos

Como o Mapa de RH se alinha com o Mapa Estratgico Corporativo
Financeira
Clientes
(Desempenho
Externo)
Processos
I t
Internos
(Desempenho
Interno)
Aprendizado &
Crescimento
MAPA ESTRATGICO CORPORATIVO
MAPA ESTRATGICO DE RH
VISO ESTRATGICA CORPORATIVA
VISO DE RECURSOS HUMANOS
Para a Empresa ter sucesso financeiro e gerar

valor para os Acionistas, em quais objetivos
dever focar?
Como a Empresa se tornar a melhor
fornecedora para os seus Clientes?
Como
C
o RH da Empresa auxilia na Gerao
G
de
Benefcios ao Cliente e Valor para a Companhia e
os Acionistas?
Gerao de
Valor
Como o RH da Empresa se tornar o melhor

Fornecedor Interno para atender s necessidades
d seus Cli
dos
Clientes
t IInternos?
t
?
Clientes
Internos
Quais so os Processos Estratgicos de RH que

devemos nos superar para satisfazer os Clientes
Internos e apoiar a Estratgia da Empresa?
Processos
de RH
(para a
Empresa)
Quais so os Processos de Negcios

Estratgicos os quais a Empresa dever se
superar para satisfazer os Clientes e Acionistas?
Como a Empresa sustentar sua habilidade de
mudar e crescer continuamente para alcanar
sua Viso
Vi dde F
Futuro?
t ?
Como o RH desenvolver sua Equipe, sua

Organizao e seu Capital Informacional para garantir
sua evoluo e crescimento na Empresa?
(Desempenho
na Empresa)
(Desempenho
Interno RH)
Aprendizado
& Crescimento
(Organizao de RH)
Como Tratar a Execuo do Mapa Estratgico?
1. OBJETIVOS ESTRATGICOS: representam a

estratgia e podem ser medidos
2. Para cada Objetivo, estabelecemos
INDICADORES DE DESEMPENHO (KPIs) e
METAS
3. Criamos um ROAD MAP DE RH: ATIVIDADES
E INTERVENES para cumprir os Objetivos
ATIVIDADES = Aes de mais fcil
implantao
INTERVENES = Projetos chaves, o
que chamamos de Fatores Crticos de
Sucesso do Objetivo. Demandam um
esforo de implantao maior e mais
sofisticado
O que uma Interveno?

Urgente e Crtico para se atingir um Objetivo Estratgico
Dever quebrar Barreiras / Obstculos
Desempenho
Poder inclusive Mudar Paradigmas

g
na Empresa
p
INTERVENO
Ciclo de Vida Curto: mximo 1 ano
BREAKTHROUGH
AES
ATIVIDADES
MELHORIA
CONTNUA
Tempo
O Balanced Scorecard de Recursos Humanos

Exemplo
Mapa Estratgico de RH
Objetivos
Estratgicos
Indicador(es)
KPIs
Metas
Iniciativas
Intervenes
2006
Assegurar o
Clima Favorvel
e o Nosso Jeito
de Ser em toda
a Organizao
O Mapa Estratgico a coluna

mestra do Balanced Scorecard
(e to ou mais importante que o
Quadro de Indicadores!)
Indicadores!)...
ICO
ndice de Clima
Organizacional
e Prontido
Estratgica
Desafios prioritrios
que devem ser
vencidos e so crticos
para o sucesso do RH
(e da Empresa...)
Como ser medido e

acompanhado o
sucesso do alcance do
Objetivo Estratgico
Normalmente
encontramos at 24
Objetivos nos Mapas
Normalmente
encontramos entre 20 e
25 Indicadores (entre
Outcomes e Drivers)
nos Mapas
7,50 2007
8,00 2008
8,50 2009
Programa de
Transformao
da Liderana
Cascading da
Estratgia
Nvel de desempenho
ou a taxa de melhoria
necessrios
Recomenda-se definir
Metas de Curto, Mdio
e Longo-Prazos (sendo
este ltimo ajustvel ao
longo do tempo)
Planos de Ao
Estratgicos: so
Programas de AesChaves crticas para se
alcanar o Objetivo
Estratgico
No Brasil, foi apelidada
de Fator Crtico de
Sucesso Nos EUA,
Sucesso.
EUA de
Iniciativa
Por que muitas Iniciativas ou Projetos de RH no do certo?

Fruto da experincia real das empresas...
AES N
A
NECESS
RIAS
Construo
do
Plano de Ao da
Interveno sem
Equipe
Multidisciplinar
u d sc p a
Mtodo ineficaz
utilizado na
construo do
Plano da
Interveno
http://www.pbase.com
OBJETIVO
Como Desenvolver a Iniciativa ou Projeto de RH?
Passo 1
Passo 2
Passo 3
Passo 4
Passo 5
Detalhar o Escopo da
I t
Interveno
Identificar os Fatores
C ti a TTrabalhar
Crticos
b lh na
Execuo
Criar o Esqueleto do Plano:

as Medidas Tticas
Definir as Medidas
O
Operacionais
i i P
Principais
i i i
Completar o Plano de Ao
Oq
que o RH espera
p
gerar com a
Interveno.
Identificar os fatores
internos e externos
que devero ser
tratados na execuo
Criar um Roteiro de
Batalhas a Vencer,
as Medidas Tticas
do Plano
Definir as Medidas de
Operacionalizao
das Tticas do Plano:
como vencer cada
uma das batalhas
Detalhar o Plano de
Ao, a agenda de
gerenciamento da
execuo da
Interveno
FERRAM
MENTAS
DIAGRAMA DE ESCOPO (FT1)
FATORES A TRABALHAR (FT2)
ESTRUTURAO DO PLANO (FT5)
ESTRUTURAO DO PLANO (FT5)
PLANO DE AO (FT6)
Planejamento Estratgico de Recursos Humanos

Viso Geral da Metodologia
Mapa Estratgico
Principais
Estratgias do RH
Demandas
D
d da
d
Estratgia
Corporativa
para o RH
Direcionamento
Estratgico
de Recursos
Humanos
Necessidades
dos Clientes
Internos
No Atendidas
Oportunidades e
Barreiras
Evoluo do RH
na Organizao
Pontos Fortes e
Fracos do RH
Desempenho
Organizacional
Intervenes e
Aes
Estratgicas
Road Map RH
Viso/Misso,
Papis & Servios
Escopo do RH
Planejamento
Estratgico
de Recursos
Humanos
Indicadores de
Desempenho das
Estratgias de RH
Formao de
Equipes
de Implementao
p
Elaborao dos
Planos de Ao
das Intervenes
de RH
Gesto da
Implementao
via Balanced
Scorecard de RH
Mudana de Postura
e Atitudes do RH
A Demanda por um RH Estratgico

Gesto de Recursos Humanos na organizao Fator Crtico de Sucesso
para o desenvolvimento da habilidade de criar novas vantagens
competitivas
p
constantemente
O RH tornou-se uma rea Estratgica para as empresas contemporneas
Mas para isso, precisa mudar a forma de se enxergar e se comportar na
organizao
O RH deve participar ativamente do Planejamento Estratgico da
empresa em diversos momentos
Mas para isso, precisa ser convidado
Sinto falta de um RH Estratgico em meus projetos de planejamento
estratgico: o Profissional de RH precisa mudar de Postura
A Mudana de Postura Fundamental do RH
Nunca mais diga Sobre a satisfao dos Clientes, voc deve perguntar para
o Marketing! E no para o RH!
Aprenda a ouvir responsavelmente: ao ser convidado, sente-se e fique
presente! Aprenda: esta conversa para voc sim!
Cuidado para no ser super marketeiro e pecar no delivery:
dissonncia cognitiva uma doena crnica em RH
Monitorar a evoluo das Estratgias / Desempenho do RH:
implementar Indicadores de Desempenho. Faa endomarketing das
entregas efetivas com indicadores, e no somente das atividades
ponto de partida da evoluo para um RH Estratgico compreender o
O ponto-de-partida
que estratgia, como funciona o processo e onde o RH se encaixa
Tornando-se um RH Estratgico
Dicas Finais
Saber Pensar Estrategicamente: auto-desenvolvimento
Provocar discusses estratgicas com as diversas reas da empresa
Acompanhar a evoluo competitiva da empresa: competncias crticas
para o negcio,
i atrao, reteno e d
desenvolvimento
l i
h
humano
Criar e Revisar Mensalmente o andamento dos Planos de Ao de RH:
evite o Efeito Iceberg
Monitorar o Clima Organizacional
g
com Viso Estratgica
g
Terceirizar para se liberar, mas supervisionar e coordenar
Realizar Pesquisas de Satisfao dos Clientes Internos periodicamente

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RH Estratgico

Da Mudana de Postura e Atitude

2006 Luzio Viso Estratgica Holstica

2006 Luzio Viso Estratgica Holstica

Todas as Organizaes precisam de Estratgia!

A dificuldade de lidar com a complexidade do ambiente externo e

Uma vantagem competitiva hoje pode significar absolutamente

O valor de uma empresa

2006 Luzio Viso Estratgica Holstica

A Sabedoria da Competio no Mundo Contemporneo

2006 Luzio Viso Estratgica Holstica

Insanidade fazer as mesmas coisas, do mesmo modo

2006 Luzio Viso Estratgica Holstica

Viso Estratgica: Nova Competncia Essencial do(a) Lder

2006 Luzio Viso Estratgica Holstica

Viso Estratgica: Nova Competncia Essencial do(a) Lder

2006 Luzio Viso Estratgica Holstica

Viso Estratgica: Nova Competncia Essencial do(a) Lder

2006 Luzio Viso Estratgica Holstica

2006 Luzio Viso Estratgica Holstica

2006 Luzio Viso Estratgica Holstica

2006 Luzio Viso Estratgica Holstica

Estratgia um Conjunto Integrado de Escolhas

A Estratgia descreve como a Organizao gera valor...

Valor para o Cliente

2006 Luzio Viso Estratgica Holstica

A Principal Escolha: o Elemento Central da Estratgia

PROPOSIO DE VALOR AO CLIENTE

O que a empresa quer ser para o Cliente:

PROMESSA DE BENEFCIOS AO CLIENTE

BAIXO CUSTO TOTAL

2006 Luzio Viso Estratgica Holstica

2006 Luzio Viso Estratgica Holstica

MELHOR SOLUO TOTAL

2006 Luzio Viso Estratgica Holstica

2006 Luzio Viso Estratgica Holstica

Focando-se no Pblico Adulto no no Infantil como fazem os Circos

2006 Luzio Viso Estratgica Holstica

O Sucesso da Estratgia est na Execuo

2006 Luzio Viso Estratgica Holstica

A Estratgia descreve como a Organizao gera valor...

Valor para o Cliente

Estratgia Baixo Custo Total

Em geral no so inovadores em Produtos ou

Estratgia Melhor Produto

Constantemente prover o mercado com

Estratgia 3 Melhor Soluo Total

INTIMIDADE E RESPOSTA AO CLIENTE

Principal Ativo: a Lealdade dos Clientes,

O Mapa Estratgico ilustra a Estratgia e a Lgica da Cadeia de Valor...

Valor para o Cliente

CLIENTES FIIS E SATISFEITOS COM A EXPERINCIA DE COMPRA E VO

BAIXO CUSTO TOTAL

2006 Luzio Viso Estratgica Holstica

ESTRATGIA DE COMPETIO E CRESCIMENTO

C7. Vos Baratos

F4. Gerar Receitas

A Estratgia uma Hiptese

VISO DE FUTURO & MISSO

espera atingir: Reteno dos

Clientes e, por conseguinte,

Como a Empresa se tornar a melhor fornecedora

Descrevem como a Empresa

2006 Luzio Viso Estratgica Holstica