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Gerando valor por meio de sustentabilidade


e inovao
Diferentes stakeholders possuem comportamentos e lgicas de tomada de deciso particulares.
Nas ltimas dcadas, tem-se discutido bastante a questo do desenvolvimento sustentvel e
como este deve ser abordado pelas empresas. O carter restritivo da sustentabilidade tem sido
visto por alguns como uma grande oportunidade de negcios gerando quebra de paradigmas e,
conseqentemente, novos posicionamentos. Este artigo tem por objetivo explicitar a relao de
meio e fim entre a capacidade de inovao das empresas e seu posicionamento como empresas
responsveis e sustentveis.

Karime Hajar Alves


A percepo pelo mundo
dos negcios sobre o
desenvolvimento sustentvel
De acordo com o relatrio Nosso Futuro Comum
da Comisso Brundltand de 1987, conceituase desenvolvimento sustentvel por aquele
que atende s necessidades do presente sem
comprometer as geraes futuras atenderem as
suas prprias necessidades.
Desta definio, entende-se como uma empresa
sustentvel aquela que gera benefcios
econmicos levando em considerao as
dimenses sociais e ambientais simultaneamente.
Apesar do amplo consenso quanto a essa
definio, h um desacordo sobre a viso das
empresas com relao a esse tema em termos de
posicionamento e aes.
Segundo Porter & Kramer (2006), h quatro
motivaes que impulsionam as empresas
a incorporar a questo do desenvolvimento
sustentvel estratgia de negcios:
Obrigao moral:
Pela qual a obteno do sucesso comercial
deve honrar valores ticos, garantindo respeito a
pessoas, comunidades e meio ambiente.

Sustentabilidade:

Segundo a definio do relatrio Brundtland, as
necessidades do presente devem ser atendidas
sem comprometer a capacidade das geraes
futuras em atenderem a suas necessidades.
Licena para operar:
Toda empresa necessita de permisses tcitas ou
explcitas de governos, comunidades e de diversos
stakeholders para desenvolver seus negcios.
Reputao:
A melhoria da imagem da companhia, o
fortalecimento da marca, a moral dos funcionrios
e at o aumento do valor das aes so fatores
que tornam a reputao de uma empresa positiva.
Tais justificativas no so suficientes para
direcionar a estratgia das empresas e orientar
suas aes. Entretanto, ao longo do tempo, as
empresas vm alterando seu posicionamento.
Inicialmente, a postura era extremamente reativa
s presses da sociedade organizada em ONGs
em defesa do meio ambiente e da luta contra
a discriminao social. Atualmente, as aes
das empresas esto voltadas para a filantropia
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Entende-se como uma empresa sustentvel


aquela que gera benefcios econmicos levando
em considerao as dimenses sociais e
ambientais simultaneamente.

e investimento social privado como aes de


marketing para sua promoo.
No entanto, algumas empresas vm se
posicionando de maneira socialmente
estratgica. a responsabilidade social do valor
compartilhado, em que se cria valor tanto para
a sociedade quanto para os negcios", segundo
Porter & Kramer (2006). Consequentemente, a
questo de desenvolvimento sustentvel includa
dentro da proposta de valor das empresas.
Com isso, ser sustentvel deixa de ser uma
obrigao moral ou legal ou um custo inerente
aos negcios para se tornar uma oportunidade
de negcios, abrindo caminho para a diminuio
de custos e riscos, ou at mesmo elevando seus
rendimentos e sua participao de mercado por
meio da inovao.

Um modelo de valor sustentvel


para as empresas
Segundo Hart & Milstein (2004), a fim de evitar
que as empresas sacrifiquem seus lucros e o valor
ao acionista em nome do bem pblico, aes
de sustentatibilidade e criao de valor para o
acionista devem estar diretamente ligados. Com
isso, ele props um modelo de valor sustentvel.
Tal modelo foi elaborado com base em duas
dimenses que so fontes de tenso criativa para
as empresas. O eixo vertical no modelo reflete a

necessidade simultnea que a empresa tem de


manter os negcios atuais e de criar a tecnologia
e os mercados de amanh. Essa dimenso
captura a tenso experienciada pela necessidade
de alcanar resultados de curto prazo ao mesmo
tempo em que pensa no crescimento futuro. O eixo
horizontal reflete a necessidade de crescimento da
empresa e de proteger as habilidades e potenciais
organizacionais internos, e, ao mesmo tempo,
de infundir na empresa novas perspectivas e
conhecimentos vindos de fora. Essa dimenso
reflete a tenso experienciada pela necessidade de
proteger a essncia tcnica a fim de que ela possa
operar sem interferncia, ao mesmo tempo em que
permanece aberta a novas perspectivas e a novos
modelos e tecnologias.
A justaposio desses eixos produz uma matriz
de quatro dimenses que indicam diferentes
estratgias a serem seguidas. Na realidade uma
empresa bem equilibrada deve possuir aes
nessas quatro dimenses o que significa: garantir
o curto prazo olhando para o futuro, protegendo
suas competncias internas sem deixar de incluir
stakeholders externos. Alm disso, a inovao
apoia tais dimenses de maneira diferenciada
como ser exposto posteriormente.
O quadrante inferior esquerdo representa aspectos
de desempenho essencialmente internos e
semelhantes em natureza: reduo de custos e
riscos. De maneira clara, a menos que a empresa
consiga operar eficientemente e reduzir seus riscos
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proporcionalmente a seus retornos, o valor ao acionista ser destrudo.


O quadrante inferior direito tambm foca nas dimenses de desempenho que so semelhantes em
natureza, mas ampliado para incluir stakeholders externos empresa fornecedores e clientes na

cadeia de valor imediata, bem como rgos de


regulao, comunidades, ONGs e a mdia. Sem
uma incluso acertada dos interesses desses
stakeholders, o direito de operar da empresa
pode ser questionado. Uma incluso criativa
desses interesses pode estimular uma posio
diferenciada para a empresa, levando a um
aumento de reputao e de legitimidade alm da
reduo de custos e de risco por incorporar os
pontos de vista de diversos stakeholders.
Mudando para o quadrante superior esquerdo
do modelo, a empresa deve no apenas ter
um desempenho eficiente nos negcios atuais,
mas tambm estar constantemente preocupada
com a criao de produtos e servios do futuro.
Internamente, isso significa desenvolver e adquirir

as habilidades, competncias e tecnologias que


posicionam a empresa para o crescimento futuro.
Sem esse foco em inovao tecnolgica, tornarse- difcil para a empresa criar um novo fluxo
de produtos e servios necessrios para garantir
sua prosperidade no futuro. A criao de valor
ao acionista depende ento da habilidade que
a empresa tem para destruir criativamente suas
capacidades em favor das inovaes de amanh.
Finalmente, o quadrante superior direito foca nas
dimenses externas associadas ao desempenho
futuro. Expectativas crveis de crescimento futuro
so a chave para a gerao de valor ao acionista;
o que depende da capacidade da empresa em
articular uma clara viso sobre qual ser seu
caminho e sua trajetria de crescimento. Uma
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A sustentabilidade um desafio complexo e as


solues no so triviais muito menos nicas.

trajetria de crescimento convincente demanda


que a empresa oferea novos produtos para os
consumidores atuais ou que explore mercados
previamente no explorados. A trajetria de
crescimento oferece uma orientao e uma
direo para o desenvolvimento de novas
tecnologias e produtos.

Construindo valor sustentvel


A sustentabilidade um desafio complexo e as
solues no so triviais muito menos nicas.
As empresas precisam manter suas operaes
atuais minimizando seus custos e riscos,
porm devem mapear e se preparar para as
necessidades e tecnologias do amanh. Alm
disso, a incorporao de uma maior quantidade e
diversidade de stakeholders dentro da anlise das
empresas permite que novas perspectivas sejam
exploradas tanto para melhor gerenciar seus
produtos quanto para criar solues sustentveis
que atendam consumidores antes ignorados com
parceiros diferenciados.
evidente que um bom posicionamento no se
encontra somente dentro de uma ou de outra
dimenso, pois o sucesso est no equilbrio em
se posicionar simultaneamente nessas dimenses
cujos paradigmas so diferentes e eventualmente
conflitantes. Isso implica a gesto de portiflio de
estratgias de sustentabilidade a partir da misso
e da viso de cada empresa.
Alm da questo posicionamento, cada
dimenso de gerao de valor exige diferentes
competncias, ou seja, diferentes capacidades de

inovar. Para tanto, dependendo da combinao de


estratgias de sustentabilidade escolhida, h uma
srie de competncias que a empresa deve ora
possuir ora ter habilidade em desenvolv-las.
Em seguida, sero apresentadas algumas
caractersticas de cada uma das dimenses
de sustentabilidade com casos de iniciativas
de empresas que as utilizaram como carrochefe evidenciando os tipos de inovao
preponderantes.
Dentro de uma perspectiva interna de hoje,
iniciativas baseadas no combate poluio
para reduo de custos e de risco
Dentro do modelo de Hart & Milstein (2004), uma
oportunidade de sustentabilidade facilmente
identificada est relacionada ao consumo de
matrias-prima e gerao de resduos e poluio.
Com isso, h um grande foco na eco-eficincia
dos produtos atuais dentro do processo produtivo
atual. Para tanto, necessita-se de um grande
envolvimento dos colaboradores bem como um
acompanhamento rigoroso das atividades levando
a melhorias contnuas e controle de qualidade.
Nesse sentido, sistemas de gesto do meio
ambiental, como a ISO 14.000, que levam em
considerao os princpios de qualidade total de
processos, servem de orientao e certificao
para tal tipo de dimenso de sustentabilidade. Os
rgos regulatrios e mesmo os consumidores
esto cada vez mais sensveis a estas
certificaes, sobretudo nos EUA e Europa.

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Alguns exemplos interessantes so os programas


de Reduo de Resduos Sempre Compensa
(Wrap), da Dow Chemical, o programa Economize
Dinheiro e Resduos Txicos (Smart), da Chevron,
e Combate Poluio Compensa (3P), da 3M.
Este ltimo foi uma iniciativa pioneira: entre 1975
e 1990, a 3M reduziu sua poluio total em 50%
que representou uma economia de quase US$ 500
milhes ao diminuir os custos com matria-prima,
conformidades, eliminao de lixo e passivos
legais. Em 1990, a 3M iniciou o programa 3M+
que possui uma meta final desafiadora: zerar a
emisso de poluio.
Essas iniciativas se ancoram em inovaes de
processos1: o redesenho de processos aliado
melhoria contnua busca o aumento de sua
eficincia e qualidade levando em conta a
otimizao do uso de recursos e de gerao de
resduos.
Considerando a viso de stakeholders
externos, o gerenciamento do produto gera
reputao e legitimidade para as empresas
Quando as empresas incorporam construtivamente
a viso de stakeholders externos organizao,
elas passam a gerenciar o produto alm de suas
prprias fronteiras concebendo-o de maneira ecoeficiente. Desta maneira, a administrao do ciclo
de vida do produto leva em conta no somente a
cadeia de valor da empresa, mas a rede de valor
na qual ela se insere desde o acesso matriaprima at seu uso e descarte.
Esses stakeholders podem ser fornecedores,
clientes, rgos de regulao, comunidades,
organizaes no-governamentais e mdia. Com
isso, cria-se reputao da empresa para operar,
pois diversos atores participam do negcio da
empresa, legitimando-o.
No final dos anos 1990, a Nike reavaliou suas

prticas ambientais e de trabalho devido s


presses sociais causadas pela sua prpria
maneira de conduzir seu negcio: baixos salrios
na Indonsia, trabalho infantil no Paquisto e no
Camboja e pssimas condies de trabalho na
China e no Vietn. Para recuperar sua imagem
e mesmo o direito de operar em alguns pases
reviu seu modelo de negcios monitorando
as condies de trabalho utilizadas na cadeia
produtiva pelo mundo e se aproximou de
organizaes internacionais e sem fins lucrativos
como a Youth Foundation, a MacArthur Foundation
e o Banco Mundial para ajudar a fundar a Aliana
Global Pr Trabalhadores e Comunidades.
Alm disso, lanaram o Projeto Reutilize um
Calado por meio de parcerias com fabricantes
de superfcies esportivas sintticas. Os calados
passaram a ser concebidos de maneira que
pudessem ser desmontados e que a sola de
borracha e a entressola de espuma servissem
de matria-prima para a produo de superfcies
atlticas esportivas.
Um outro exemplo de empresa que atua nesta
dimenso de sustentabilidade a Renault. Em
1991, identificou uma oportunidade de negcios
na reciclagem de veculos descartados e, portanto,
desenvolveu uma estratgia para aproveit-la.
Em 2007, lanou o programa Renault ECO2,
baseado em uma grande anlise de ciclo de
vida de seus produtos. Este programa consiste
em uma certificao que garante que veculos
com esse selo so produzidos em uma fbrica
com certificao ISO 14001, possuem emisses
1 - Em Sawhney, Wolcott and Arroniz (2006), o modelo de
12 dimenses de inovao em negcios apresentado.
Basicamente, h 4 ncoras de inovao: oferta, cliente,
processos e presena. Entre estas ncoras existem
dimenses intermedirias: plataformas, solues, experincia
do consumidor, modelo de receitas, modelo organizacional,
supply chain, networking e marca.

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de CO2 inferiores a 140 g/km se o veculo for


movido a gasolina ou nvel compatvel para
biocombustveis, e so valorizveis em 95 % em
fim de vida, alm de utilizar na sua composio
pelo menos 5 % de material plstico reciclado.
Para tanto, a empresa atuou junto aos seus
fornecedores e tambm empresas de reciclagem
de veculos para chegar nesse resultado.
Com a incorporao de stakeholders externos e
a viso de gerenciamento de produto, o modelo
de inovao mais sofisticado do que a simples
melhoria de processos da dimenso anterior. Os
casos acima evidenciam uma srie de tipos de
inovao para esta dimenso de sustentabilidade.
O tipo de inovao mais demandado nessa
dimenso a de inovao de oferta de produtos e
servios que acaba sendo cascateado em outros
tipos tais como processos, supply chain e modelo
de receitas2 . A eco-concepo de produtos gera
produtos novos e, portanto, inovadores. Como
esta leva em conta todo o ciclo de vida do produto
(gerao de insumos, produo, distribuio,
utilizao, reciclagem e/ou valorizao), tanto
processos quanto supply chain necessariamente
so repensados a fim de atender nova oferta
minimizando impactos ambientais. Alm disso, h
inmeras oportunidades de se gerar receita do que
a simples comercializao do produto.
Pode-se dizer que no mesmo nvel da inovao
de oferta se encontra a inovao com foco no
consumidor. A incorporao deste stakeholder
na cadeia da empresa evidencia necessidades
e anseios antes desconhecidos como rejeio
a produtos oriundos de trabalho infantil e a
preferncia por produtos verdes.
O desenvolvimento de tecnologias limpas que
permitiro amanh o reposicionamento das
empresas

O desenvolvimento de tecnologias limpas vai


muito alm do que melhorias incrementais para a
reduo do consumo de matrias-prima e gerao
de resduos e poluio. Segundo Hart &Milstein
(2004), estas se caracterizam por inovaes de
ruptura que alteram as demandas atuais gerando
novas. Com isso, tecnologias como o genoma,
a biomimtica, a tecnologia da informao, a
nanotecnologia e a energia renovvel so grandes
oportunidades e mesmo uma sada para empresas
fortemente baseadas em combustveis fsseis,
recursos naturais e materiais txicos.
A partir do reposicionamento de suas
competncias internas em torno de tecnologias
limpas, as empresas podem garantir sua prpria
sustentabilidade num mundo que se transforma
constantemente. Esta prtica no muito comum,
pois necessrio se investir muitos recursos
no longo prazo em algo que eventualmente
pode no dar certo. No entanto, uma aposta
certa garante grandes retornos. Segundo Hamel
(2000), empresas que deixam de desenvolver e
comercializar essas tecnologias tm uma baixa
probabilidade de tomar parte na economia do
futuro. Nesse sentido, as empresas dependem
de uma habilidade em destruir criativamente suas
capacidades em favor das inovaes de amanh.
Alguns dos exemplos de empresas que se
reposicionam por meio de tecnologias limpas
so as empresas de petrleo como a British
Petrouleme e a Petrobras que investem em
energias renovveis que eventualmente no
futuro iro substituir seus negcios centrais
atuais. No setor automotivo, a Toyota e a Honda
possuem sistemas hbridos que aumentam
consideravelmente a eficincia dos veculos. J
a GM lanou o projeto AUTOnomy que pretende
2 - Dimenses do modelo de Sawhney, Wolcott and Arroniz
(2006).

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reinventar o automvel pela clula de hidrognio.


Enquanto muitos fabricantes de automveis falam
de novas tecnologias para energias alternativas de
20 a 30 anos, Toyota, Honda e GM, mesmo que
por caminhos distintos, esto comprometidas em
reduzir esse prazo.
Um outro bom exemplo de empresa que investe
em tecnologias limpas e se reposicionamento
constante a DuPont. No final de 1800, ela
se transformou de uma produtora de plvora e
explosivos para uma indstria qumica, focada
na produo de materiais sintticos baseados
em petrleo. Com essa estratgia desenvolveu
inmeros produtos como Nylon, Lycra, Teflon,
Corian e Kevlar. J no final dos anos 1990,
a DuPont passou por uma segunda grande
transformao tornando-se uma empresa baseada
em recursos renovveis focada no crescimento
sustentvel. At seu slogan mudou para The
Miracles of Science.
Para tal posicionamento, a inovao tecnolgica
orientada pela viso da empresa e se ancora na
oferta de novos produtos para atender demandas
existentes de maneira diferenciada. H de se
salientar que inmeras ferramentas so utilizadas
nesse tipo de dimenso para se imaginar e
se preparar para o futuro tais como anlise de
cenrios e technology roadmapping.
A viso de sustentabilidade guiando as
empresas para criar caminho de crescimento
galgado na incluso social e no respeito ao
meio ambiente
As desigualdades sociais e as necessidades no
atendidas dos que esto localizados na base da
pirmide econmica apresentam oportunidades
para as empresas definirem uma trajetria
consistente para o crescimento futuro de acordo
com o modelo de Hart &Milstein (2004).

A partir do momento que um grupo maior de


stakeholders anteriormente desconsiderados (por
exemplo, ONGs locais, habitantes de favelas,
vilarejos rurais etc.) comeam a participar do
negcios das empresas, novos mercados se
abrem e para atend-los as empresas precisam
avaliar suas capacidades atuais e sua habilidade
em desenvolver novas. Esta dimenso leva
construo de um capitalismo inclusivo no
qual stakeholders que estavam margem
do capitalismo tradicional tornam-se efetivos
participantes.
Uma iniciativa que recebeu Prmio Nobel da Paz
em 2006 foi a do Grameen Bank, em Bangladesh.
Muhammad Yunas, professor de economia, teve
uma idia de emprstimos de microcrdito aos
mais pobres que estavam excludos do sistema
bancrio que focava em clientes de maior poder
aquisitivo. Entretanto, a classe mais pobre era,
em grande parte dos casos, dinmica, motivada
e sabia extamente do que precisava. No final
dos anos 1990, abriu sua empresa para atender
a essa necessidade, oferecendo microcrdito a
mais de 40.000 vilarejos (50% dos vilarejos de
Bangladesh). A idia foi to bem-sucedida que
gigantes financeiros como o Citigroup entraram
nesse negcio.
A Nestl vem atuando desde 1962 na regio
de Moga na ndia. As condies locais eram de
extrema pobreza, degradao ambiental e m
sade do gado leiteiro. A Nestl implantou centrais
de compra de leite nas cidades e investiu no
que classificado em Porter & Kramer (2006)
como aperfeioamento do contexto competitivo.
Ofereceu assistncia tcnica aos fazendeiros,
enviando equipes de veterinrios, nutricionistas
e agrnomos. Promoveu cursos de treinamento
aos produtores e melhorou o fornecimento de
gua aos animais, por meio de ajuda tcnica e
financeira para a perfurao de poos. Hoje, a
Nestl compra leite de mais de 75 mil fazendeiros
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J a capacidade de inovao das empresas o


meio que permite que tais estratgias e prticas
sejam viabilizadas e que consequentemente
seja gerado valor ao consumidor emdiversas
dimenses.

daquela regio, que apresenta melhores


condies sociais e um padro de vida superior ao
de regies semelhantes da ndia.
Com a integrao de stakeholders antes
ignorados, o negcio das empresas se torna muito
mais complexo e sofisticado. Para atender tais
necessidades, se faz necessrio repensar nos
modelos de negcios atuais e, com isso, diversos
tipos de inovao ocorrem simultaneamente.
De maneira sucinta, esta dimenso se apia nas 4
ncoras do modelo de Sawhney, Wolcott & Arroniz
(2006): consumidor, oferta, presena e processos.
Ao se buscar novos mercados necessrio pensar
de que maneira stakeholders pertinentes poderiam
ser inclusos e suas necessidades atendidas.
Identificadas as necessidades, deve-se avaliar
quais so as restries, especificaes, nvel de
qualidade e preo limite do que ser ofertado.
Um outro fator importante como acessar esses
stakeholders. Os caminhos covencionais podem
no ser mais vlidos e esta questo se torna
to importante quanto a identificao da prpria
necessidade a ser atendida. Por fim, as empresas
devem se reorganizar: revendo seus processos
produtivos, sua estrutura organizacional e sua
cadeia de suprimentos buscando maneiras
diferenciadas e economicamente viveis.

Novas oportunidades de
negcio sob a perspectiva da
sustentabilidade apoiadas pela
inovao
Segundo Hart & Milstein (2004), os desafios
globais associados sustentabilidade,
vistos a partir da tica dos negcios, podem
ajudar a identificar estratgias e prticas que
contribuam para um mundo mais sustentvel e a,
simultaneamente, direcionar o valor ao acionista.
J a capacidade de inovao das empresas o
meio que permite que tais estratgias e prticas
sejam viabilizadas e que consequentemente
seja gerado valor ao consumidor em diversas
dimenses.
Dentro desta tica, os princpios de
sustentabilidade so comtemplados: h progresso
econmico aliando questes sociais e ambientais
que atendam s necessidades presentes sem
comprometer a possibilidade de que as geraes
futuras satisfaam as suas prprias necessidades.
No existem caminhos nicos pr-definidos de
sucesso. As empresas devem ser capazes de
identificar suas prprias capacidades, bem como
estar atentas s oportunidades levando em conta
o portflio de dimenses de sustentabilidade.

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Referncias
[01] Andr Carvalho, Sustentabilidade
Empresarial, 12 Congresso de Atuao
Responsvel ABIQUIM, junho 2008
[02] Cludio Bruzzi Boechat, Empresas,
Competitividade Responsvel e Estratgias para a
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junho 2008
[03] Curtis R. Carlson & Willian W. Wilmot,
Innovation The five disciplines for creating what
customers want, Crown Business, 2006
[04] Franck Aggri & Armand Hatchuel, La
Formation de la Stratgie en Situation dInnovation
- Le cas du recyclage automobile chez Renault,
Centre de Gestion Scientifique (CGS), Ecole des
Mines de Paris, 1996

[11] Renata Argenta Bayardino, Petrobras e o


Desafio da Sustentabilidade Ambiental, Monografia
de Bacharelado, Universidade do Federal do Rio
de Janiro, 2004
[12] Stuart L. Hart & Mark B. Milstein, Criando
Valor Sustentvel, RAE Executivo, vol. 3, n 2,
maio/julho 2004

***

Karime Hajar Alves consultora da TerraForum.


Seu email karime@terraforum.com.br

[05] Gary Hamel, Leading the revolution, Harvard


Business School Press, 2000
[06] Hlne Teulon, Lco-conception par
linnovation, Gingko 21, 2008
[07] Maria Clia Prates Rodrigues, Ao social
das empresas privadas: como avaliar resultados?,
FGV Editora, 2006
[08] Michel E. Porter & Mark R. Kramer, Stratagy
& Society: The link between competitive advantage
and corporate social responsibility, Harvard
Business Review, dezembro 2006
[09] Mohanbir Sawhney, Managing Business
Innovation, Kellog School of Management,
novembro 2002
[10] Mohanbir Sawhney, Robert C. Wolcott & Inigo
Arroniz, The 12 Different Ways for Companies to
Innovate, MIT Sloan Management Review, vol.
47, n 3, 2006
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