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(Texto publicado originalmente em 2016 no INSEAD Knowledge com o título “Who killed
Nokia? Nokia did”. Tradução: Prof. Humberto Elias Garcia Lopes, Quadrivium Academic
Intelligence)
Nós argumentamos que nenhum desses três fatores explicam a queda da Nokia.
Como afirmamos anteriormente, a Nokia perdeu a batalha dos smartphones por causa
de diversos medos compartilhados entre a média e a alta gerência, levando à inércia
completa da empresa e deixando-a sem forças para responder ao aparelho inovador
da Apple.
Em um artigo recente, nós cavamos mais fundo nas causas que tornaram esses
medos tão prevalentes. Baseados nas descobertas de uma investigação em
profundidade e em 76 entrevistas com altos e médios gestores, engenheiros e
especialistas externos, nós concluímos que esse medo organizacional se baseou em
uma cultura de líderes temperamentais e média gerência aterrorizada, com medo de
dizer a verdade.
concorrentes. “Leva anos para fazer um novo sistema operacional. Por isso tínhamos
que manter a fé no Symbiam”, disse um membro da alta gerência. Ninguém queria ser
o porta-voz de notícias ruins. Entretanto, a alta gerência investiu no desenvolvimento de
novas plataformas tecnológicas que ela acreditava serem capazes de vencer o iPhone
no médio prazo.
A alta gerência fez com que a média gerência tivesse medo de desapontá-la –
determinando que eles não eram ambiciosos o suficiente para atingir os objetivos
estabelecidos. Um membro da média gerência sugeriu a um colega que ele desafiasse
a decisão de uma das pessoas na alta gerência, mas esse colega disse: “que ele não
tinha coragem, pois tinha família e crianças pequenas para cuidar.”
Em 2008 a Nokia lançou seu primeiro aparelho touchscreen, o 5800, com preço
mais baixo que o iPhone. Foi um sucesso comercial, mas o aparelho estava “um ano e
meio atrasado” devido aos problemas de desenvolvimento de software. Em 2009, o N97
foi lançado para superar o iPhone, mas um membro da alta gerência admitiu que o
aparelho era “um fiasco total em termos de qualidade de produto”.
falhou em ser um real competidor para o iOS e o Android. Um novo CEO – Stephen Elop,
contratado mais tarde naquele ano – decidiu que a Nokia ficaria em melhor situação
comprando software em outro lugar e formando uma aliança com a Microsoft em 2011.
Conforme sabemos, esse movimento acelerou o declínio da empresa, ao ponto em que
a Microsoft comprou o negócio de aparelhos celulares da Nokia em 2013. O valor de
mercado da Nokia declinou cerca de 90% em apenas seis anos, ficando em torno de
100 bilhões de dólares americanos.
Enquanto o medo modesto pode ser saudável para motivação, quando usado
indiscriminadamente ele pode ser como uma droga, cujos riscos geram efeitos
colaterais danosos. Para reduzir esse risco, líderes devem estar atentos para as emoções
do grupo como um todo. Como apontamos em outro artigo, aqueles com habilidade
para identificar as várias emoções coletivas são vistos como líderes transformacionais
efetivos. Líderes podem desenvolver uma capacidade emocional coletiva nas suas
organizações. O medo só pode ser um motivador se a gerência fornecer às pessoas
meios para lidar com esses medos. A alta administração da Nokia deveria ter
encorajado e adotado diálogos mais autênticos e psicologicamente saudáveis,
coordenação interna e mecanismos de feedback para entender o real retrato
emocional da organização. Eles então deveriam ter sido capazes de avaliar melhor o
que era possível e o que não era, além do mais importante: o que fazer sobre isso.