Universidade Federal do Cear

Centro de Tecnologia

Fundamentos de Administrao
Prof. Srgio Elias
Slides do Livro: Fundamentos de
Administrao. Antonio Cesar Amaru
Maximiano. 2 ed. Atlas. 2008

Programa da Disciplina
1.
-

Organizao e administrao
Organizaes
Funes organizacionais
Viso panormica da administrao
Todos so gerentes
O trabalho de administrar
Competncias gerenciais

Programa da Disciplina
2. Administrao na histria
- As primeiras organizaes
3. Bases da moderna administrao
- Escola clssica da administrao
- Escola do comportamento
- Pensamento sistmico

Programa da Disciplina
4. Administrao da qualidade
- O que significa qualidade
- Custos da qualidade
- Administrao da qualidade
- Sistemas da qualidade
- Normas ISO 9000
- Prmios da qualidade

Programa da Disciplina
5.Eficincia e eficcia
- Desempenho das organizaes
- Eficincia e desperdcio
- Produtividade e qualidade
- Eficcia
- Competitividade

Programa da Disciplina
6. Modelo japons de administrao
- Sistema Toyota de produo
- Eliminao de desperdcios
- Fabricao com qualidade
- O fator cultural na administrao japonesa
- Universalizao do modelo japons

Programa da Disciplina
7. Responsabilidade social e ambiental
- tica
- Estgios do desenvolvimento moral
- Responsabilidade social
- As empresas e o meio ambiente
- As empresas e o terceiro setor

Programa da Disciplina
8. Processo decisrio e resoluo de
problemas
- Decises
- Principais tipos de decises
- Processo de resoluo de problemas
- Problemas no processo de resolver
problemas

Programa da Disciplina
9. Planejamento e estratgia
- Definio de planejamento
- Objetivos e metas
- Planejamento estratgico
10. Tcnicas de planejamento operacional
- Planejamento operacional
- Planejamento de atividades e do tempo
- Planejamento dos recursos
- Avaliao dos riscos e controle

Programa da Disciplina
11.Processo de organizao
- Processo de organizao
- Diviso do trabalho
- Definio de responsabilidades
- Autoridade
- Estrutura organizacional e organograma
- Critrios de departamentalizao

Programa da Disciplina
12. Estruturas avanadas
- Projetos
- Organizao por processos
- Unidade de negcios
- Anlise e mudana da estrutura
organizacional

Programa da Disciplina
13. Execuo e controle
- Processo de execuo
- Planejamento, organizao e execuo
- Processo de controle
- Componentes de um sistema de controle
- O fator humano no processo de controle

Programa da Disciplina
14. Motivao e desempenho
- O que motivao para o trabalho?
- Motivos internos e externos
- Necessidades humanas
- Teoria dos dois fatores
- Teoria da expectativa
- Prticas motivacionais

Programa da Disciplina
15. Liderana
- Liderana e motivao
- Estilo de liderana
- Liderana situacional
- Bases motivacionais da liderana
16. Grupos
- Tipos de grupos
- Caractersticas dos grupos de alta performance
- Decises em grupo

Programa da Disciplina
17.Comunicao gerencial
- O processo de comunicao
- Meios de comunicao
- Desenvolvendo as competncias do
emissor
- Desenvolvendo as competncias do
receptor
- Comunicao organizacional

Livros

Livro Texto
MAXIMIANO, Antnio C. A. Fundamentos de Administrao: manual compacto para
cursos de formao tecnolgica e seqenciais. 2 ed. So Paulo: Atlas, 2008.

Bibliografia complementar
CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao: edio
compacta.: Editora Elsevier, 2004
CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao. Rio e Janeiro:
Editora Campus, 2000
CHIAVENATO, Idalberto. Administrao: Teoria, processo e prtica. Pearson
Education do Brasil Ltda., 1999
CHIAVENATO, Idalberto. Administrao de empresas: uma abordagem
contingencial. Pearson Education do Brasil Ltda., 1994.
CRAINER, Stuart. Grandes pensadores da administrao: as idias que
revolucionaram o mundo dos negcios, So Paulo: Ed. Futura, 2000
MAXIMIANO, Antonio C. A. Teoria Geral da Administrao 6 ed. So Paulo: Atlas,
2006.
MAXIMIANO, Antonio C. A. Introduo administrao. 7 ed. So Paulo; Atlas, 2007

Avaliaes

Prova 1 sala de aula

Prova 2 sala de aula
Trabalho em grupo: Apresentao de uma Empresa.
Vale como 3 Avaliao, com nota de zero a dez.
Entregar um trabalho escrito e apresent-lo em sala de
aula, abordando a estrutura e funcionamento de uma
empresa real, conforme roteiro a seguir. Ser entregue
um trabalho por equipe. Aqueles que faltarem
apresentao perdero 2,0 pontos. A qualidade da
apresentao influenciar a nota global do trabalho.
Mdia = (prova 1 + prova 2 + trabalho em grupo)/3
Prova final para os que no atingirem nota 7,0 na
mdia

Avaliaes

Roteiro para Apresentao da Empresa

a. Informaes Gerais: Razo social e nome fantasia; Histrico (Como surgiu? H
quanto tempo? Etc); Produtos e servios; Nmero de funcionrios; Mercado em que
atua; Outras informaes importantes para caracterizar a empresa. (1,0)
b. Organograma da empresa e atribuies de seus principais rgos: Marketing,
Finanas, Produo etc. Identificar e justificar o tipo de departamentalizao utilizado
(funcional, geogrfico, por cliente etc) (1,5)
c. Apresentar as principais informaes que so trocadas pelos rgos da
empresa, ou seja, que informao cada departamento envia para outros rgos e o
que recebe destes. (1,5)
d.Programas de melhoria na gesto que a empresa possui ou est
implantando, tais como ISO 9001, ISO 14001, Produo Enxuta, Planejamento
Estratgico, Qualidade de Vida, Gesto Participativa etc. Fazer comentrios sobre
como esses programas esto funcionando na empresa ou o que se espera deles (o
que motivou a implantao desses programas?). (2,5)
e. Identificar e comentar as prticas motivacionais utilizadas: prmio de
produo, outros incentivos etc. (1,0)
f. Identificar e comentar as aes e responsabilidade social e meio ambiente
adotadas. (1,0)
Para os itens b, d, e, f, caso a empresa no possua o que solicitado, caber
equipe propor, justificando as referidas propostas.
g. Com base nas informaes coletadas, relacione os pontos fortes e fracos da
empresa e faa sugestes de melhoria. (1,5)

Organizao e Administrao

RECURSOS
HUMANOS

OBJETIVOS

MATERIAIS
FINANCEIROS
INFORMAO

PRODUTOS

ORGANIZAO

SERVIOS

ESPAO
TEMPO

Figura 1.1 Uma organizao um sistema de trabalho que

transforma recursos em produtos e servios

ADMINISTRAO
GERAL

OPERAES

PESQUISA E
DESENVOLVIMENTO

MARKETING

RECURSOS
HUMANOS
FINANAS

Figura 1.2 As principais funes organizacionais

PLANEJAMENTO
PLANEJAMENTO

ORGANIZAO
ORGANIZAO

LIDERANA
LIDERANA

CONTROLE
CONTROLE

EXECUO
EXECUO

Figura 1.3 As principais funes do processo de administrao

Figura 1.4 Administradores so todas as pessoas responsveis

por recursos, como outras pessoas ou seus instrumentos de
trabalho

ADMINISTRAR TOMAR
DECISES

ADMINISTRAR
ADMINISTRAR PESSOAS

ADMINISTRAR
TRABALHAR COM
INFORMAES
Figura 1.5 Trs definies de administrao

Competncias Gerenciais
Competncias intelectuais: raciocnio
Competncias interpessoais: relacionamento
com o grupo

Competncia tcnica: conhecimentos

especficos de um eng, por ex.
Competncia intrapessoal: auto-controle, autoanlise

Administrao na Histria

Administrao na Histria
Egito pirmides (3.100 antes de Cristo)
Babilnia(sec. XVIII a.Cristo) e Exrcito Assrio
(sec. XIV a.C): Cdigo de Hamurbi (olho por
olho, o consumidor que se cuide; logstica
(depsito de suprimentos)
China:Sun Tzu A arte da Guerra ( sec. IV a.C):
recomenda evitar a batalha, intimidar
psicologicamente o inimigo e usar o tempo, em
vez da fora, para desgast-lo e atac-lo
quando estivesse desprevenido

Administrao na Histria
Grcia: democracia, tica, estratgia,
mtodo, qualidade
Maquiavel
Revoluo industrial sec. XVIII

Figura 2.1 O exrcito romano o modelo dos

exrcitos e muitas outras organizaes modernas
(Foto: Cortesia Ermine Street Guard, England).

Bases da Moderna
Administrao

1900
TAYLOR LIDERA
O MOVIMENTO
DA
ADMINISTRAO
CIENTIFICA

1910
HENRY FORD CRIA A
LINHA DE MONTAGEM
MOVEL
HENRI FAYOL PROPOE O
CONCEITO DE
ADMINISTRAO GERAL
MAX WEBER CRIA O
TIPO IDEAL DE
BUROCRACIA:
formalidade,
impessoalidade,
profissionalismo

Figura 3.1 A escola clssica da administrao

DIVISO DO TRABALHO

DESIGNAO DE TAREFAS ESPECFICAS PARA CADA PESSOA, RESULTANDO

NA ESPECIALIZAO DAS FUNES E SEPARAO DOS PODERES.

II

AUTORIDADE E
RESPONSABILIDADE

A PRIMEIRA O DIREITO DE MANDAR E O PODER DE SE FAZER OBEDECER. A

SEGUNDA, A SANO RECOMPENSA OU PENALIDADE QUE ACOMPANHA O
EXERCCIO DO PODER.

III

DISCIPLINA

RESPEITO AOS ACORDOS ESTABELECIDOS ENTRE A EMPRESA E SEUS

AGENTES.

IV

UNIDADE DE COMANDO

DE FORMA QUE CADA PESSOA TENHA APENAS UM SUPERIOR.

UNIDADE DE DIREO

UM S CHEFE E UM S PROGRAMA PARA UM CONJUNTO DE OPERAES

QUE VISAM AO MESMO OBJETIVO.

VI

INTERESSE GERAL

SUBORDINAO DO INTERESSE INDIVIDUAL AO INTERESSE GERAL.

VII

REMUNERAO DO
PESSOAL

DE FORMA EQUITATIVA, E COM BASE TANTO EM FATORES INTERNOS

QUANTO EXTERNOS.

VIII

CENTRALIZAO

EQUILBRIO ENTRE A CONCENTRAO DE PODERES DE DECISO NO CHEFE,

SUA CAPACIDADE DE ENFRENTAR SUAS RESPONSABILIDADES E A INICIATIVA
DOS SUBORDINADOS.

IX

CADEIA ESCALAR (LINHA

DE COMANDO)

HIERARQUIA, A SRIE DE CHEFES DO PRIMEIRO AO LTIMO ESCALO,

DANDO-SE AOS SUBORDINADOS DE CHEFES DIFERENTES A AUTONOMIA
PARA ESTABELECER RELAES DIRETAS (A PONTE DE FAYOL).

ORDEM

UM LUGAR PARA CADA PESSOA E CADA PESSOA EM SEU LUGAR.

XI

EQUIDADE

TRATAMENTO DAS PESSOAS COM BENEVOLNCIA E JUSTIA, NO

EXCLUINDO A ENERGIA E O RIGOR QUANDO NECESSRIOS.

XII

ESTABILIDADE DO
PESSOAL

MANUTENO DAS EQUIPES COMO FORMA DE PROMOVER SEU

DESENVOLVIMENTO.

XIII

INICIATIVA

FAZ AUMENTAR O ZELO E A ATIVIDADE DOS AGENTES.

XIV

ESPRITO DE EQUIE

DESENVOLVIMENTO E MANUTENO DA HARMONIA DENTRO DA FORA DE

TRABALHO.

FIGURA 3.2 -Os princpios de administrao de Fayol.

PSICOLOGIA

APRENDIZAGEM
PERSONALIDADE
LIDERANA
MOTIVAO
PROCESSO DE TOMAR DECISES
SELEO DE PESSOAL
STRESS E QUALIDADE DE VIDA

SOCIOLOGIA

DINMICA DE GRUPO
TEORIA DAS ORGANIZAES
PODER
CONFLITO
COMPORTAMENTO DOS GRANDES GRUPOS

PSICOLOGIA
SOCIAL

DINMICA DE GRUPO
LIDERANA
PROCESSOS DE DECISO EM PEQUENOS
GRUPOS
MUDANA DE ATITUDES

ANTROPOLOGIA

CULTURA ORGANIZACIONAL
AMBIENTE ORGANIZACIONAL

CINCIA POLTICA

PODER
CONFLITO
POLTICA
RELAES ENTRE ORGANIZAES E PODERES

INDIVDUO

GRUPO

ORGANIZAO E
SISTEMA

FIGURA 3.3 Um panorama das cincias do comportamento e seus objetos

de estudo nas organizaes

Figura 3.4 Uma fbrica a sntese de um sistema, que

transforma peas e componentes em produtos (Foto
Lamborghini VW).

SISTEMA
INSUMOS

RESULTADOS
AMBIENTE

Figura 3.5 Todo sistema mantm com o ambiente uma

relao de troca de energia, na forma de importao de
insumos e exportao de resultados.

FEEDBACK
Figura 3.6 Feedback, ou realimentao, o retorno para o sistema de
energia por ele produzida. Lucros reinvestidos, materiais reciclveis,
avaliaes feitas por clientes e informaes sobre o mercado so formas
de realimentao.

Administrao da Qualidade

EXCELNCIA

O MELHOR QUE SE PODE FAZER. O

PADRO MAIS ELEVADO DE
DESEMPENHO EM QUALQUER CAMPO
DE ATUAO.

ESPECIFICAES

QUALIDADE PLANEJADA. PROJETO DO

PRODUTO OU SERVIO. DEFINIO DE
COMO O PRODUTO OU SERVIO DEVE
SER.

CONFORMIDADE

GRAU DE IDENTIDADE ENTRE O

PRODUTO OU SERVIO E SUAS
ESPECIFICAES.

ADEQUAO AO
USO

QUALIDADE DE PROJETO E AUSNCIA

DE DEFICINCIAS.

FIGURA 4.1 Definies da idia da qualidade.

CUSTOS DE EVITAR A OCORRNCIA DE ERROS E DEFEITOS

CUSTOS DE
PREVENO

CUSTOS DE
AVALIAO

PLANEJAMENTO DO PROCESSO DE CONTROLE DA QUALIDADE

TREINAMENTO PARA A QUALIDADE
DESENVOLVIMENTO DE FORNECEDORES
DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS COM QUALIDADE
DESENVOLVIMENTO DO SISTEMA DE PRODUO
MANUTENO PREVENTIVA
IMPLANTAO E MANUTENO DE OUTROS COMPONENTES DO
SISTEMA DA QUALIDADE

CUSTOS DE AFERIO DA QUALIDADE DO SISTEMA DE

PRODUO DE BENS E SERVIOS
MENSURAO E TESTE DE MATRIAS-PRIMAS E INSUMOS DA
PRODUO
AQUISIO DE EQUIPAMENTOS ESPECIAIS PARA AVALIAO DE
PRODUTOS
REALIZAO DE ATIVIDADES DE CONTROLE ESTATSTICO DO
PROCESSO
INSPEO
ELABORAO DE RELATRIOS

FIGURA 4.2 Duas categorias de custos da

qualidade.

CUSTOS
INTERNOS DOS
DEFEITOS

CUSTOS
EXTERNOS
DOS DEFEITOS

CUSTOS DOS DEFEITOS QUE SO IDENTIFICADOS ANTES

DE OS PRODUTOS E SERVIOS SEREM EXPEDIDOS PARA
O CLIENTE

MATRIAS PRIMAS E PRODUTOS REFUGADOS

PRODUTOS QUE PRECISAM SER RETRABALHADOS
MODIFICAES NOS PROCESSOS PRODUTIVOS
PERDA DE RECEITA
TEMPO DOS EQUIPAMENTOS PARADOS PARA CORREO
PRESSA E TENSO PARA ENTREGA DOS PRODUTOS CORRIGIDOS
OU CONSERTADOS

CUSTOS DOS DEFEITOS QUE OCORREM DEPOIS QUE O

PRODUTO OU SERVIO CHEGA AO CLIENTE

CUMPRIMENTO DAS GARANTIAS OFERECIDAS AO CLIENTE

PERDA DE ENCOMENDAS
PROCESSAMENTO DE DEVOLUES
CUSTOS DE PROCESSOS NOS ORGANISMOS DE DEFESA DO
CONSUMIDOR
COMPROMETIMENTO DA IMAGEM
PERDA DE CLIENTES E DE MERCADO

FIGURA 4.3 Duas categorias de custos da noqualidade.

RECEBIMENTO E TESTE DE
MATERIAIS DE FORNECEDORES

DISTRIBUIO

C
PRODUO, MONTAGEM,
ACABAMENTO, TESTE

D
INSPEO FINAL

FIGURA 4.4 Na corrente de clientes, cada elo

responsvel pela qualidade uma idia de Deming.

CLIENTES

FORNECEDORES

AUTORES

PRINCIPAIS IDIAS E
CONTRIBUIES

SHEWHART, DODGE E
ROMIG

CARTAS DE CONTROLE.
CONTROLE ESTATSTICO DA QUALIDADE E CONTROLE
ESTATSTICO DO PROCESSO.
TCNICAS DE AMOSTRAGEM.
CICLO PDCA.

FEIGENBAUM

DEPARTAMENTO DE CONTROLE DA QUALIDADE.

SISTEMA DA QUALIDADE E GARANTIA DA QUALIDADE.
QUALIDADE TOTAL.

DEMING

JURAN

TRILOGIA DA QUALIDADE (PLANEJAMENTO, CONTROLE,

APRIMORAMENTO).

ISHIKAWA

QUALIDADE TOTAL.
CRCULOS DA QUALIDADE.

14 PONTOS.
NFASE NO FAZER CERTO DA PRIMEIRA VEZ.
CORRENTE DE CLIENTES.
QUALIDADE DESDE OS FORNECEDORES AT O CLIENTE
FINAL.

FIGURA 4.5 Alguns dos principais gurus da qualidade.

GESTO DE
PESSOAS

LIDERANA

POLTICA E
ESTRATGIA

RECURSOS

CAPACITADORES

SATISFAO
DAS PESSOAS

PROCESSOS

SATISFAO
DO CLIENTE

RESULTADOS
DO NEGCIO

IMPACTO NA
SOCIEDADE

RESULTADOS

FIGURA 4.6 Modelo do Prmio Europeu da Qualidade

CATEGORIAS DE CRITRIOS

INDICADORES (Evidncias de que h...)

LIDERANA
Avalia como o comportamento e as aes dos
administradores incentivam, apiam e promovem a cultura da
Qualidade Total

Comprometimento da liderana com a cultura da Qualidade Total.

Envolvimento com os clientes, fornecedores e outros.
Reconhecimento das realizaes das pessoas.

ADMINISTRAO DE PESSOAS
Avalia como a organizao desenvolve o pleno potencial de
sua gente

Planejamento e desenvolvimento das competncias das pessoas.

Acordo das pessoas quanto s metas.
Envolvimento, potencializao e reconhecimento das pessoas.

POLTICA E ESTRATGIA
Avalia como a organizao define, implanta e rev sua
poltica e estratgia e como a coloca em ao

Fundamentao da estratgia em informaes relevantes.

Desenvolvimento, comunicao, implementao e correo da estratgia.

RECURSOS
Avalia o grau de eficincia e eficcia com que a organizao
utiliza seus recursos

Mtodos de administrao de recursos financeiros, informacionais, materiais

e outros.
Mtodos de administrao das relaes com fornecedores.

PROCESSOS
Avalia como a organizao identifica, rev e aprimora seus
processos

Capacidade de identificar os processos mais importantes para o sucesso da

empresa.
Administrao sistemtica de processos.

SATISFAO DO CLIENTE
Avalia o desempenho da organizao, considerando a
satisfao dos clientes externos

Entendimento, por parte do cliente, dos produtos e servios da organizao.

Capacidade de avaliar as reaes dos clientes aos produtos e servios.

SATISFAO DAS PESSOAS

Avalia o desempenho da organizao, considerando a
satisfao de seus funcionrios

Entendimento de como as pessoas percebem a organizao.

Mtodos para avaliar o grau de satisfao dos funcionrios.

IMPACTO NA SOCIEDADE
Avalia o desempenho da organizao, considerando a
proteo da qualidade de vida, do ambiente e dos recursos
naturais

Entendimento da sociedade a respeito da organizao.

Mtodos para avaliar o impacto da organizao na sociedade.

RESULTADOS DO NEGCIO
Avalia o desempenho da organizao, considerando os
resultados para seus investidores

Mtodos para medir o desempenho financeiro da organizao.

Mtodos para medir outros aspectos do desempenho da organizao.

FIGURA 4.7 Critrios e indicadores do Prmio Europeu da Qualidade

Eficincia e Eficcia

ADMINISTRAO
DE ALTO
DESEMPENHO

EFICINCIA NO
USO DOS
RECURSOS

EFICCIA NA
REALIZAO DE
OBJETIVOS

COMPETITIVIDADE,
DESEMPENHO
SUPERIOR AO DOS
CONCORRENTES

FIGURA 5.1 - O desempenho de uma organizao reflexo do

desempenho de sua administrao.

PRODUO
PRODUTIVIDADE =
RECURSOS

FIGURA 5.2 Produtividade a relao entre resultados obtidos e recursos

utilizados.

QUALIDADE DO PRODUTO OU SERVIO.

DOMNIO DE FONTES DE MATRIA-PRIMA.
DOMNIO DE TECNOLOGIA.
POSSE DE CAPITAL.
IMAGEM POSITIVA JUNTO AOS CLIENTES E
SOCIEDADE.
SISTEMA EFICAZ DE DISTRIBUIO.
SISTEMA EFICIENTE DE PRODUO.
FIGURA 5.3 Algumas das vantagens competitivas mais importantes de
uma organizao.

Modelo Japons de
Administrao

SISTEMA TOYOTA
P
R
O
D
U
T
I
V
I
D
A
D
E

Q
U
A
L
I
D
A
D
E

PARTICIPAO

FIGURA 6.1 Princpios do sistema Toyota de produo.

ESPERA
TRANSPORTE
DESLOCAMENTOS
PERDAS INEVITVEIS

FABRICAO DE
QUANTIDADE MAIOR QUE O
NECESSRIO
REFUGOS
TEMPO PERDIDO EM
CONSERTAR ERROS
ESTOQUE
REALIZAO DE
OPERAES E ATIVIDADES
DE TRANSFORMAO
ESTRITAMENTE LIGADAS AO
PRODUTO OU SERVIO

INEFICINCIAS
INEVITVEIS

DESPERDCIOS

ATIVIDADES QUE CRIAM

VALOR PARA O PRODUTO OU
SERVIO

FIGURA 6.2 Desperdcios e agregao de valor.

ELIMINAO DE
DESPERDCIOS

RACIONALIZAO
DA FORA DE
TRABALHO

JUST IN TIME

PRODUO
FLEXVEL

FIGURA 6.3 Trs estratgias para eliminar desperdcios.

Responsabilidade Social e
Ambiental

 ESTGIO PRCONVENCIONAL DA
TICA

NO H REGRAS. OS OUTROS QUE SE DANEM.

O MUNDO DOS ESPERTOS. TICA DO
DARWINISMO SOCIAL.

ESTGIO
CONVENCIONAL DA
TICA

OBEDINCIA S REGRAS, POR CONVENINCIA.

TICA DAS CONVENES.

ESTGIO PSCONVENCIONAL DA
TICA

IDEALISMO MORAL.
AS REGRAS SO SEGUIDAS POR CONVICO
E NO POR OBRIGAO.

FIGURA 7.1 - Trs estgios do desenvolvimento moral.

DOUTRINA DA
RESPONSABILIDADE SOCIAL

DOUTRINA DO INTERESSE DO
ACIONISTA

AS EMPRESAS USAM RECURSOS

DA SOCIEDADE.
JUSTO QUE AS EMPRESAS
TENHAM RESPONSABILIDADES
EM RELAO SOCIEDADE.

A EMPRESA TEM OBRIGAES

UNICAMENTE COM SEUS
ACIONISTAS.
NO CABE EMPRESA
RESOLVER PROBLEMAS SOCIAIS.

FIGURA 7.2 Duas doutrinas sobre a responsabilidade social das

organizaes.

BENEFCIOS
EMPREGO E PAGAMENTO DE
SALRIOS.
GERAO DE RIQUEZAS E
DISTRIBUIO DE LUCROS.
FORNECIMENTO DE PRODUTOS
E SERVIOS.
CRIAO DE PADRES DE
QUALIDADE.
PRODUO DE CONHECIMENTOS
E TECNOLOGIA.

PREJUZOS
DESPEJO DE RESDUOS.
ESGOTAMENTO DE RECURSOS
NATURAIS.
EXPLORAO DE PESSOAS.
CORRUPO DE POLTICOS E
FUNCIONRIOS.

FIGURA 7.3 Benefcios e prejuzos causados pelas empresas

esto no centro do debate sobre a responsabilidade social.

Processo Decisrio e
Resoluo de Problemas

Escolha: julgamento e
avaliao de
alternativas
ALTERNATIVAS

DECISO
AVALIAO

Concepo de alternativas:
processo criativo
DIAGNSTICO

Diagnstico: busca de entendimento

PROBLEMA

Frustrao,
ansiedade, dvida,
curiosidade
FIGURA 8.1 Cinco fases do processo de tomar decises.

FASE DO PROCESSO
5. AVALIAO DA DECISO
4. ESCOLHA DE UMA
ALTERNATIVA

TCNICAS
ANLISE DE VANTAGENS E
DESVANTAGENS
RVORE DE DECISES
ANLISE DO CAMPO DE FORAS
PONDERAO DE CRITRIOS
ANLISE DO PONTO DE EQUILBRIO

3. GERAO DE
ALTERNATIVAS

BRAINSTORMING
BRAINWRITING
MDPO ou PARADIGMA DE RUBINSTEIN

2. DIAGNSTICO

DIAGRAMA DE ISHIKAWA
PRINCPIO DE PARETO

1. IDENTIFICAO DO
PROBLEMA OU
OPORTUNIDADE

FIGURA 8.2 Fases e tcnicas do processo de tomar decises.

MOTORISTA
No educado para
dirigir com
responsabilidade
Desconhece
legislao

VECULOS
Velhos e mal
conservados
No tm
equipamentos de
segurana

POR QUE
OCORREM
ACIDENTES DE
TRNSITO?

Insuficiente

Sem equipamento
Sem treinamento
adequado

FISCALIZAO

Sem conservao
Sem sinalizao

VIAS

FIGURA 8.3 Um exemplo do diagrama de Ishikawa com critrios

diferentes dos 4M.

CAUSAS
Poucas causas
significativas

Muitas causas
insignificantes

20% das
causas

EFEITOS

80% dos
efeitos

80% das
causas
20% dos
efeitos

FIGURA 8.4 O princpio de Pareto. A maior parte dos efeitos produzida

por um nmero pequeno de causas.

PROBLEMAS

100%
90%

95%

80%

100%

70%
60%

80%

50%
40%
30%

60%

20%

20%

10%
MO-DEOBRA

MTODO

15%
MATERIAIS

5%
MQUINAS

TIPOS DE
CAUSAS

FIGURA 8.5 A curva ABC representa graficamente o princpio de Pareto. Em uma empresa
industrial, mo-de-obra representa 60% das causas de problemas e assim por diante. Mode-obra e mtodo, juntas, causam 80% dos problemas e representam o segmento A da
curva, que indica as prioridades na soluo de problemas.

CHOVE

PASSEIO PERDIDO. POR QUE

NO CONFIAMOSNA PREVISO?

NO CHOVE

AINDA BEM QUE NO

CONFIAMOS NA PREVISO!

CHOVE

AINDA BEM QUE CONFIAMOS

NA PREVISO.

NO CHOVE

NUNCA MAIS CONFIAMOS NA

PREVISO.

CHOVE

NUNCA MAIS CONFIAMOS NA

PREVISO.

NO CHOVE

ALEGRIA, ALEGRIA!

CHOVE

AINDA BEM QUE NO

CONFIAMOS NA PREVISO.

NO CHOVE

POR QUE NO CONFIAMOS NA

PREVISO?

VIAJAR
PREVISO DE
CHUVA
NO
VIAJAR

VIAJAR
PREVISO DE
TEMPO BOM
NO
VIAJAR

FIGURA 8.6 Uma rvore de decises permite visualizar todos os resultados das
decises que podem ser tomadas para lidar com situaes incertas.

RECEITA
DE
VENDAS

CUSTO (R$ 1.000)

600

LUCRO

PONTO DE
EQUILBRIO

500

CUSTO
TOTAL

CUSTO
VARIVEL

400
300
PREJUZO

CUSTO
FIXO

200
100

10

15

20

25

30

35

40

QUANTIDADE DE ITENS PRODUZIDOS (1.000)

FIGURA 8.7 A anlise do ponto de equilbrio possibilita estudar decises sobre
diferentes volumes de operaes.

Planejamento e Estratgia

OBJETIVOS

CURSOS DE
AO

RECURSOS

MEIOS DE
CONTROLE

PLANO XYZ
A FORMA E O
CONTEDO DOS
PLANOS VARIAM DE UMA
ORGANIZAO PARA
OUTRA.

FIGURA 9.1 Principais componentes de um plano.

OBJETIVO
FINAL

OBJETIVO
INTERMEDIRIO

OBJETIVO
INTERMEDIRIO

OBJETIVO
INTERMEDIRIO

PONTO DE
PARTIDA

FIGURA 9.2 Objetivos interligados formam uma hierarquia ou cadeia de

meios e fins.

ANLISE DO
AMBIENTE
EXTERNO
DEFINIO DE
OBJETIVOS E
ESTRATGIAS

ENTENDIMENTO
DA MISSO

ANLISE DE
PONTOS
FORTES E
FRACOS

Planejamento estratgico

EXECUO E
AVALIAO
REINCIO DO
CICLO

Implementao da
estratgia

FIGURA 9.3 Processo de administrao estratgica.

ESTRATGIAS

SIGNIFICADO

PENETRAO NO MERCADO

EXPLORAO DE PRODUTOS TRADICIONAIS EM MERCADOS TRADICIONAIS

DESENVOLVIMENTO DE MERCADO

PRODUTOS TRADICIONAIS EM NOVOS MERCADOS

DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO

PRODUTOS NOVOS EM MERCADOS TRADICIONAIS

DIVERSIFICAO

NOVOS PRODUTOS EM NOVOS MERCADOS

DIFERENCIAO

IDENTIDADE FORTE DO PRODUTO

LIDERANA DO CUSTO

BAIXO CUSTO E BAIXO PREO DO PRODUTO

FOCO

ATUAO EM NICHOS DE MERCADO

DEFESA

PERMANNCIA NO MESMO MERCADO

PROSPECO

BUSCA DE NOVAS OPORTUNIDADES

ANLISE

ATUAO EM DOIS TIPOS DE MERCADOS

REAO

INCAPACIDADE DE FAZER AJUSTES

ESTABILIDADE

PERMANNCIA NO MESMO MERCADO

CRESCIMENTO

BUSCA DE NOVAS OPORTUNIDADES

REDUO DE DESPESAS

ELIMINAO DE DESPERDCIOS

ALIANAS ESTRATGICAS

PARCERIAS COM EMPRESAS, MESMO CONCORRENTES, PARA EXPLORAR

OPORTUNIDADES

FIGURA 9.4 As principais estratgias das organizaes

Tcnicas de Planejamento
Operacional

ANLISE DOS
OBJETIVOS

ELABORAO DO
CRONOGRAMAS

ELABORAO DO
ORAMENTO

AVALIAO DOS
RISCOS

Figura 10.1 O processo de planejamento operacional.

OLIMPADA DOS
ESTUDANTES DE
ADMINISTRAO

COMPETIES
Atletas e equipes
Locais de
hospedagem
Organizao das
competies
Juzes

PBLICO
Divulgao do
evento
Venda de ingressos
Orientao para
acesso aos locais
das competies

LOCAL
Organizao dos
locais de realizao
das competies
Sinalizao dos
locais

Imprensa

Premiao

Figura 10.2 Estrutura analtica de uma competio esportiva.

O objetivo principal (realizar a competio) divide-se em
produtos.

NMERO

ATIVIDADE

DURAO

ATIVIDADE
PRECEDENTE

1 dia

6 meses

1 semana

Todas

Convocar atletas e equipes

Divulgar o evento

Realizar a competio

Organizar o local das competies

6 meses

Identificar e garantir o uso dos locais para as

competies

6 meses

Definir as chaves das competies

1 dia

Contratar juzes

30 dias

FIGURA 10.3 Uma tabela de atividades e precedncias, que indica a durao e o

sequenciamento das atividades. O sequenciamento indicado pela coluna atividade
precedente e depende de lgica ou deciso arbitrria dos organizadores. O nmero na
primeira coluna indica apenas a ordem das atividades na lista. A tabela deve ser feita com o
auxlio do diagrama de precedncias.

ATIVIDADE 5
Garantir locais
das competies

ATIVIDADE 4
Organizar locais

ATIVIDADE 2
Divulgar evento
ATIVIDADE 3

ATIVIDADE 1

Realizar
competio

Convocar atletas
e equipes

ATIVIDADE 6
Definir chaves

ATIVIDADE 7
Contratar juzes

FIGURA 10.4 Diagrama de precedncias, das atividades da competio esportiva. O

diagrama, uma ferramenta de auxlio deciso, mostra a seqncia das atividades.

10

Garantir locais
Organizar locais
Divulgar evento
Convocar atletas
Definir chaves

Contratar juzes
Realizar
competio

FIGURA 10.5 Cronograma ou grfico de barras (ou grfico de Gantt). O grfico tem
duas linhas para cada atividade. A primeira linha, preenchida, mostra o perodo
planejado para a atividade. A segunda linha, em branco, um mecanismo de controle.
Ser preenchida para indicar o perodo efetivo de realizao.

ITENS DE CUSTO

JAN

FEV

MAR

ABR

TOTAL

Mo-de-obra
Material permanente (investimentos)
Material de consumo
Servios
Outras despesas

FIGURA 10.6 Planilha para preparao de um oramento de despesas, em formato de

cronograma de desembolsos.

RESPOSTAS (AO
PREVENTIVA)

EVENTO
DEFLAGRADOR
(EVIDNCIA
OBJETIVA)

PLANO
CONTINGENCIAL
(AO CORRETIVA)

RISCO

IMPACTO

Imvel de origem
no ser vendido

25

Recursos
financeiros no
disponveis

100

Mapear previamente
potenciais
compradores

Nenhuma oferta de
compra feita at
Ago/03

Solicitar
emprstimo
bancrio

Deixar de receber
correspondncias
e entregas
costumeiras

25

Dificuldades em
ser localizado
pelos contatos

25

Fazer lista completa

de contatos durante
os 9 meses que
antecedem a
mudana

Ausncia de
correspondncias
ou entregas de
peridicos por um
ms aps a
mudana

Verificar, durante 4
meses, se h
entregas no
endereo antigo.

Dano a bens
durante a
mudana

25

Aumento do custo
do projeto

75

Fazer um seguro da
mudana

Bem danificado

Acionar o seguro

Atraso no
transporte

10

Aumento do prazo
do projeto

100

Selecionar bem a
empresa
transportadora
(inclusive veculo)

Transporte no
chegar no destino
no horrio

Reservar outro local

para pernoite

Atraso na
preparao do
novo apartamento

50

Inviabilizao da
mudana

100

Trabalhar com folga

no cronograma dos
fornecedores

Mveis e
equipamentos no
instalados no prazo
desejado

Preparar
equipamentos e
mveis alternativos

FIGURA 10.7 - Matriz para identificao e planejamento de respostas aos riscos em uma
mudana de residncia. Fonte: Daniel Bernardino Monteiro, Marta dos Santos Ferreira,
Fernando Carvalho, Francisco Borges Neto, Isaac Pinski, Srgio Mancini, Projeto de
Mudana Residencial, FEA-USP, Curso de Ps-Graduao em Administrao, 2002.

Processo de Organizao

DEFINIO DE
RESPONSABILIDADES
ANLISE DOS
OBJETIVOS

DESENHO DA
ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL

DIVISO DO
TRABALHO
DEFINIO DA
AUTORIDADE

FIGURA 11.1 Principais etapas ou decises do processo de organizao.

OBJETIVO: VENCER A
ELEIO PARA O CENTRO
ACADMICO

BLOCO DE
TRABALHO:
PRODUO DE
MATERIAL DE
PROPAGANDA

BLOCO DE
TRABALHO:
LEVANTAMENTO
DE FUNDOS

BLOCO DE
TRABALHO:
CAMPANHA

FIGURA 11.2 - Exemplo de diviso do trabalho em uma chapa para concorrer a

uma eleio.

AUTORIDADE E HIERARQUIA (CADEIA DE

COMANDO)

LINHAS DE
COMUNICAO

UNIDADES DE TRABALHO (CARGOS E DEPARTAMENTOS)

DIVISO HORIZONTAL DE TRABALHO
FIGURA 11.3 Modelo bsico de organograma e seu significado.

ORGANIZAO DE LINHA: no h
interferncia entre chefe e
subordinados.

ORGANIZAO DE LINHA E
ASSESSORIA: o chefe auxiliado
por uma funo de apoio, ao lado da
linha de comando.

FIGURA 11.4 Dois tipos de estrutura organizacional.

ADMINISTRADOR
GERAL

INDUSTRIAL

MARKETING

FINANAS

LOGSTICA

RECURSOS
HUMANOS

ADM.
FINANCEIRA

COMPRAS

PESSOAL

ARMAZNS

PESQUISA

TESOURARIA

DISTRIBUIO

SERVIOS
GERAIS

ASSISTNCIA
TCNICA

CONTABILIDADE

PRODUO

VENDAS

MANUTENO

PROMOO

ENGENHARIA
UTILIDADES

Figura 11.5 Organograma funcional.

SEGURANA
BENEFCIOS

ADMINISTRADOR
GERAL

SERVIOS
CENTRAIS
P&D
FINANAS
MARKETING
JURDICO

EUROPA

AMRICA
LATINA

AMRICA
DO NORTE

SIA

MARKETING
PRODUO

MARKETING
PRODUO

MARKETING
PRODUO

MARKETING
PRODUO

FINANAS
RECURSOS
HUMANOS

FINANAS
RECURSOS
HUMANOS

FINANAS
RECURSOS
HUMANOS

FINANAS
RECURSOS
HUMANOS

FIGURA 11.6 Organograma geogrfico ou territorial.

GERENTE GERAL
DE VENDAS

VECULOS
NOVOS

VECULOS
USADOS

PEAS E
SERVIOS

FIGURA 11.7 Organograma da gerncia de vendas de uma

concessionria de veculos, que usa o critrio de
departamentalizao por produtos.

GERENTE
GERAL

ADMINISTRAO E
FINANAS

EMPRESAS

ATENDIMENTO

BANCOS

CRIAO E
PRODUO

GOVERNO

FIGURA 11.8 Critrio da organizao por clientes na rea de

atendimento de uma agncia de propaganda.

REITORIA

DIREITO

NEGCIOS

ENGENHARIA

ECONOMIA

ADMINISTRAO

CONTABILIDADE

ARQUITETURA

FIGURA 11.9 Organizao departamentalizada por reas do conhecimento.

Estruturas Avanadas

ORGANIZAO-ME COM ESTRUTURA FUNCIONAL

DIRETOR
GERAL

TECNOLOGIA
E
ENGENHARIA

OPERAES

MARKETING
E VENDAS

FINANAS

ORGANIZAO
DE PROJETO

Figura 12.1 - Uma organizao de projeto uma estrutura temporria

alojada dentro de uma estrutura funcional.

EXECUTIVO
PRINCIPAL

TECNOLOGIA E
ENGENHARIA

OPERAES

MARKETING
E VENDAS

FINANAS

GERENTE E
EQUIPE DO
PROJETO

FIGURA 12.2 Um projeto autnomo uma organizao separada da

organizao funcional permanente. Em geral, um grupo
multidisciplinar, ligado diretamente ao executivo principal.

EXECUTIVO
PRINCIPAL

SISTEMAS DE
INFORMAO

GERENTE DO
PROJETO

Pessoas da
rea de
SISTEMAS DE
INFORMAO

CONSULTORIA

AUDITORIA

SERVIOS
CENTRAIS

Finanas
RH
Servios
gerais
Pessoas da
rea de
CONSULTORIA

Pessoas da
rea de
AUDITORIA

FIGURA 12.3 - A estrutura matricial permite coordenar pessoas de

diferentes reas funcionais alocadas em um projeto. Elas podem
trabalhar para diferentes projetos simultaneamente. Nesse caso, sero
coordenadas por diversos gerentes de projetos.

A EQUIPE DE GERENCIAMENTO DO PROCESSO

FORMADA POR REPRESENTANTES DAS REAS
ENVOLVIDAS NA CADEIA DE SUPRIMENTOS

SUPRIMENTOS

PRODUO

LOGSTICA

FIGURA 12.4 Estrutura organizacional para administrar o processo

chamado cadeia de suprimentos.

GRUPOS DE UNIDADES
DE NEGCIOS

DIRETORIA

INFORMAO E
COMUNICAES

AUTOMAO E
CONTROLE

ENERGIA

TRANSPORTES

SETORES CENTRAIS

REDES DE
INFORMAO E
COMUNICAO

AUTOMAO

GERAO DE
ENERGIA

SISTEMAS DE
TRANSPORTES

ADMINISTRAO,
CONTROLE E
FINANAS

TRANSMISSO E
DISTRIBUIIO DE
ENERGIA

SIEMENS VDO
AUTOMOTIVE

TELEFONIA
CELULAR

SOLUES E
SERVIOS
INDUSTRIAIS

RECURSOS
HUMANOS

SIEMENS DEMATIC
BUSINESS SERVICES
TECNOLOGIAS DE
CONSTRUO

FIGURA 12.5 Empresa estruturada em unidades de negcios. Cada

retngulo representa uma empresa. Cada empresa tem sua prpria
estrutura funcional interna. Fonte: www.siemens.com.br

ATIVIDADES /
DECISES

RESPONSABILIDADES / AUTORIDADE
DEPARTAMENTO
DE RECURSOS
HUMANOS

DEPARTAMENTO
DE FINANAS

DEPARTAMENTO
DE PRODUO

PREPARAO DO
ORAMENTO DO
DEPARTAMENTO

C/A

RECRUTAMENTO E
SELEO DE
PESSOAL

C/A

FIGURA 12.6 Modelo de organograma linear.

DIRETORIA

GERENTE DO
PROJETO

GERENTE
FUNCIONAL

DIVISO DE
PLANEJAMENTO

PREPARAR A
PROPOSTA
BSICA DO
PROJETO

CONSTRUO
DO PRIMEIRO
PROTTIPO

ELABORAR
RELATRIOS
TCNICOS

ATIVIDADES /
DECISES

MONTAR A
EQUIPE DO
PROJETO

FIGURA 12.7 Organograma linear parcial de um projeto.

Execuo e Controle

PROCESSO DE
EXECUO

PRODUO DE
BENS, SERVIOS E
IDIAS

OBJETIVOS
PROCESSO DE
PLANEJAMENTO

PROCESSO DE
ORGANIZAO

FIGURA 13.1 Os processos de planejamento e organizao fornecem

os dados de entrada para o processo de execuo, que produz bens,
servios e idias.

VOC EST
AQUI

CAMINHO REAL (VOC

FOI POR AQUI)
AGORA VOC
DEVE ANDAR
TUDO ISTO
PARA VOLTAR
AO OBJETIVO

x
INCIO DAS
ATIVIDADES

CAMINHO PLANEJADO
(VOC DEVERIA TER
IDO POR AQUI)

OBJETIVO (VOC
DEVERIA ESTAR AQUI)

FIGURA 13.2 O objetivo o critrio para o controle e avaliao da execuo das

atividades.

PROCESSO DE
EXECUO

OBJETIVOS

ATIVIDADES

PADRES

COMPARAO

RESULTADOS

FEEDBACK E AO
CORRETIVA
FIGURA 13.3 - Componentes de um sistema de controle.

PLANEJAMENTO

CONTROLE

FIGURA 13.4 As informaes do processo de controle alimentam o processo de

planejamento e reiniciam o ciclo do processo de administrao.

TIPOS DE CONTROLE
SOBRE PESSOAS

RESISTNCIA AOS
SISTEMAS DE
CONTROLE
AVALIAO DE
DESEMPENHO
AUTOCONTROLE

Controle formal: autoridade

formal.
Controle social: presso do grupo
social.
Controle tcnico: presso do
prprio trabalho.
Provocada pelo sentimento de
perda de liberdade.
Fornecer feedback equipe a
principal finalidade.
a tcnica de controle de
pessoas mais alinhada com as
modernas prticas de gesto.

FIGURA 13.5 Aspectos comportamentais dos sistemas de controle.

Motivao e Desempenho

MOTIVOS INTERNOS:
necessidades, aptides,
valores e outros

MOTIVAO

MOTIVOS EXTERNOS:
estmulos ou incentivos
do ambiente
FIGURA 14.1 A motivao resultante de uma interao de motivos
complexos, internos e externos.

NECESSIDADES DE
AUTO-REALIZAO
NECESSIDADES DE
ESTIMA
NECESSIDADES
SOCIAIS
NECESSIDADES DE
SEGURANA
NECESSIDADES
BSICAS

FIGURA 14.2 - A hierarquia das necessidades humanas, segundo

Maslow.

Fatores higinicos
Fatores motivacionais

CONTEDO DO TRABALHO

AMBIENTE DE TRABALHO

FIGURA 14.3 - A teoria de Herzberg divide os fatores que influenciam o

desempenho em dois grupos: os que se relacionam ao contedo e os que se
relacionam ao contexto do trabalho.

ESTMULO

EXPECTATIVA DE
RECEBER A
RECOMPENSA

PESSOA

OBJETIVO

ESFORO
Influenciado pelo valor
atribudo recompensa e pela
expectativa de alcan-la

DESEMPENHO

ESFORO
ENTRAR NA
UNIVERSIDADE

Programa de estudos

PASSAR NO
VESTIBULAR

FIGURA 14.4 Mecanismos da teoria da expectativa.

Liderana

ESTILO ORIENTADO PARA ESTILO ORIENTADO PARA

AS PESSOAS
A TAREFA
(DEMOCRTICO)
(AUTOCRTICO)
ESTILO PESSOAS

ESTILO TAREFA

LIDERANA ORIENTADA PARA

PESSOAS

LIDERANA ORIENTADA PARA A

TAREFA

LIDERANA ORIENTADA PARA

AS RELAES HUMANAS

LIDERANA ORIENTADA PARA A

PRODUO, PARA A
PRODUTIVIDADE OU EFICINCIA

LIDERANA ORIENTADA PARA A

CONSIDERAO OU PARA O
GRUPO

LIDERANA ORIENTADA PARA O

PLANEJAMENTO E A
ORGANIZAO

FIGURA 15.1 - Dois estilos bsicos de liderana.

LIDERANA
ORIENTADA PARA
AS PESSOAS

MUITA NFASE
NAS PESSOAS,
POUCA NA
TAREFA

MUITA NFASE
NAS PESSOAS E
NA TAREFA

POUCA NFASE
NAS PESSOAS E
NA TAREFA

MUITA NFASE
NA TAREFA,
POUCA NAS
PESSOAS

LIDERANA ORIENTADA
PARA A TAREFA
FIGURA 15.2 O modelo da liderana bidimensional.

NFASE NAS PESSOAS

MUITQ

PARTICIPAO

Muita nfase na
tarefa e nas pessoas

Muita nfase
nas pessoas e
pouca na
tarefa

VENDA DE
IDIAS

COMANDO
DELEGAO

Pouca nfase
nas pessoas e
na tarefa

POUCA
POUCA
BAIXA

Pouca nfase
nas pessoas e
muita na
tarefa

NFASE NA TAREFA
MATURIDADE DA EQUIPE

MUITA
ALTA

FIGURA 15.3 Um modelo de liderana situacional (Hersey e Blanchard)

LIDERANA
CARISMTICA OU
TRANSFORMADORA

LDER INSPIRADOR
LDER TRANSFORMADOR
LDER REVOLUCIONRIO
AGENTE DE MUDANAS
LDER RENOVADOR

LIDERANA
TRANSACIONAL
LDER NEGOCIADOR
LIDERANA BASEADA NA
PROMESSA DE RECOMPENSAS
LIDERANA MANIPULATIVA

FIGURA 15.4 Dois estilos de liderana baseados no estilo motivacional.

Grupos

FIGURA 16.1 Um grupo um conjunto de pessoas que compartilha

alguma caracterstica, como um objetivo, um interesse, um
comportamento ou uma localizao.

FIGURA 16.2 As organizaes deveriam ser vistas como sistemas de

grupos interligados, em que os gerentes so os pinos de ligao uma
idia de Rensis Likert.

CONFIANA

PERCEPO
DESAFIO OU
MOTIVAO

COESO

COMPETNCIA
DOS COLEGAS
EXPERINCIA DE
SUCESSO
FIGURA 16.3 Alguns fatores determinantes da coeso.

ACEITAO DA
DECISO DO
LDER
ELEIO

O GRUPO, POR CONSENSO, DECIDE QUE A

DECISO DO LDER DEVE SER ACEITA SEM
DISCUSSO.

CONSENSO

BUSCA DE DECISO COLETIVA POR MEIO

DO DEBATE DE PROPOSTAS
CONFLITANTES OU COMPLEMENTARES.

UNANIMIDADE

IDENTIDADE DE ESCOLHA ENTRE TODOS

OS INTEGRANTES DE UM GRUPO. PODESE CHEGAR UNANIMIDADE POR MEIO DA
ELEIO OU DO CONSENSO.

O GRUPO ELEGE, POR VOTO, UMA

DECISO. H PERDEDORES E
VENCEDORES.

FIGURA 16.4 Quatro modos de deciso em grupo.

PAPIS ORIENTADOS
PARA A REALIZAO
DA ATIVIDADE

Solicitar ou fornecer opinio,

sobre a atividade ou sobre os
objetivos do grupo.

PAPIS ORIENTADOS
PARA A
MANUTENO DO
GRUPO
PAPIS
DISFUNCIONAIS

Equilibrar as participaes,
negociar decises, administrar
conflitos, propor consenso.
Agredir, ridicularizar, impedir
colegas de participar.

FIGURA 16.5 Trs tipos de papis que os integrantes de um grupo

podem desempenhar.

Comunicao Gerencial

MENSAGEM

CANAL DE COMUNICAO

FEEDBACK
RECEPTOR

TRANSMISSOR

RUDOS

FIGURA 17.1 Componentes de um processo ou sistema de

comunicao.

ORAL
ESCRITA
RECURSOS
VISUAIS
LINGUAGEM
CORPORAL

Canal primrio de
comunicao.
A pessoa que escreve
uma pessoa exata.
Imagens e smbolos
carregam mais fora que
palavras.
Figura e movimentos
transmitem significado.

FIGURA 17.2 Principais meios de comunicao.

AUTOCRTICA E REVISO

Um dos princpios mais importantes.

Comunicadores devem sempre criticar suas
prprias mensagens.

ENTENDIMENTO DO
RECEPTOR

Comunicadores devem sempre conhecer

destinatrios de suas mensagens.

ARTICULAO DE IDIAS

Idias claras transformam-se em mensagens

compreensveis.

ESTRUTURA

Comunicador deve decidir a ordem das

informaes na mensagem.

CODIFICAO EFICAZ

Escolha da forma de comunicao

estratgica.

OBJETIVOS NO INCIO

Mensagem deve explicar finalidade logo no

incio.

CONTRATO PSICOLGICO

Tpicos da mensagem devem ser

apresentados depois dos objetivos.

ILUSTRAES

Recurso poderoso que no deve ser

exagerado.

FIGURA 17.3 Estratgias para desenvolver as competncias do emissor.

ANLISE DA
LGICA DA
MENSAGEM

Destinatrios devem aprender a

reconhecer os objetivos, a
coerncia entre os componentes
e a organizao da mensagem
em qualquer lugar dela.

EFICCIA DO PAPEL Aprender a ouvir competncia

DE OUVINTE
de primeira necessidade.

FIGURA 17.4 Estratgias para desenvolver as competncias do

receptor.

FIGURA 17.5 Trs formas de comunicao organizacional.