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312 - Desenvolvimento de Carreiras PDF
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Metodologia
Para a execuo deste trabalho foi realizada uma pesquisa bibliogrfica a respeito do
assunto nos principais autores da literatura nacional e internacional sobre o tema, sendo
examinados livros, artigos cientficos e sites da Internet, constituindo-se um ensaio terico.
Devido o assunto ser ainda de fronteira do conhecimento e estar embrionrio na aplicao
organizacional, houve certa dificuldade de encontrar pesquisas secundrias sobre o tema ou
questionrios validados para a aplicao no cenrio nacional. O que se mostrou uma limitao
do estudo e d margem para futuros trabalhos, inclusive, uma pesquisa de campo sobre o
assunto, com abrangncia nacional para verificar se o perfil do trabalhador optante pela
carreira sem fronteiras encaixasse com o perfil descrito e sugerido pelos autores
internacionais, principais tericos sobre o tema.
O SIGNIFICADO PSICOLGICO DO TRABALHO E DA CARREIA
O trabalho que situa o indivduo na sociedade, contribuindo para a construo de sua
identidade e de sua personalidade (KILIMNIK; MORAIS, 2000). Por meio do trabalho, o
indivduo pode manifestar suas potencialidades e talentos e se sentir capaz de participar,
cooperar e produzir resultados a partir do prprio empenho; assim, o trabalho pode ser um
importante meio de realizao do ser humano e de desenvolvimento de sua auto-estima. O
trabalho em si apresentasse como fundamental para a satisfao do indivduo, mas o seu
carter est mudando e, com isso, algumas necessidades individuais tambm. A necessidade
de segurana, por exemplo, onde a escolha voluntria do funcionrio de pertencer mesma
organizao por toda a sua vida profissional, j parece ocupar um papel secundrio na vida
dos empregados. Em uma pesquisa nacional recente, alguns dados apontam que h duas
geraes passadas ou cerca de 40-50 anos atrs, um funcionrio mudava de emprego, em
mdia, trs vezes em toda a sua vida profissional (CALVOSA, 2009). Hoje em dia, esta mdia
subiu para oito vezes, algumas vezes por escolha da organizao, mas em outras, pela prpria
vontade do indivduo, muitas vezes para ganhar o mesmo salrio ou at com remunerao um
pouco mais baixa.
O trabalho um importante meio atravs do qual o ser humano procura relacionar-se
com o mundo, num processo de busca do prazer e de fuga do sofrimento, como dizia Freud no
incio do sculo XX, e ainda constitui-se um importante meio de aprendizado que est alm
das outras esferas de aprendizagem primrias dos indivduos, como a famlia e a comunidade
(KILIMNIK; MORAIS, 2000).
Entretanto, nas ltimas duas dcadas observou-se uma tendncia no sentido de o
trabalho ser percebido como extremamente rotineiro, repetitivo ou burocrtico por uma
grande quantidade de pessoas, em diversos contextos organizacionais. Estaria existindo ao
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pessoa e pela empresa. Quando olhamos o que j foi feito, vemos o caos da preparao para o
momento atual e, o futuro, como algo sem previso exata, mas que pode ser balizado e construdo ao
longo de um processo de estabilizao. Uma empresa, ao administrar as carreiras de seus executivos,
estar, na verdade, construindo organizaes dentro de certos limites (DUTRA, 1996).
Para corporaes com centenas, milhares ou dezenas de milhares de profissionais seria
impossvel conciliar as diferentes expectativas de carreira das pessoas com as necessidades
organizacionais, caso no fossem disponibilizadas diretrizes, estruturas de carreira, instrumentos de
gesto etc., que chamado de sistema de administrao de carreiras. O sistema de administrao de
carreiras no deve ser entendido como uma moldura em que as pessoas obrigatoriamente se encaixam,
mas como a estruturao de opes, como forma de organizar possibilidades ou como suporte para
que as pessoas possam planejar suas carreiras dentro da empresa.
Segundo Dutra (1996), um sistema de administrao de carreiras deve estar baseado em
princpios (que representam os compromissos acertados entre a empresa e as pessoas), em estrutura
(opes de carreira) e instrumentos de gesto (mecanismos que iro possibilitar os indivduos a
maiores e crescentes nveis de abstrao e complexidade de tarefas e funes).
Um sistema de administrao de carreiras contribui para: adequar os projetos de
desenvolvimento das pessoas ao projeto de desenvolvimento da empresa; estimular e dar
suporte para que as pessoas planejem seu futuro profissional; identificar e trabalhar pontos
fortes e fracos; explorar os pontos fortes das pessoas, independentemente de suas preferncias
profissionais; melhorar a comunicao entre empresa e funcionrios; oferecer maior
transparncia na negociao de expectativas entre empresa e funcionrios e direcionar e
integrar as prticas de gesto de pessoas (BASTOS FILHO, 2005).
DESENHO DE CARREIRA NAS ORGANIZAES
A carreira, em uma perspectiva tradicional, pode ser vista como um ajustamento do
indivduo a uma ocupao escolhida ou imagem que dela possui e esse processo de
ajustamento implica critrios dos quais nasce noo de hierarquia ou de sequncia de papis
com maiores responsabilidades dentro de uma ocupao. Experincias passadas e expectativas
futuras devem ser usadas no planejamento de carreira (MALVEZZI, 2000). Traar um
objetivo de vida e carreira tornar a identificao com as oportunidades oferecidas mais claras
a partir tambm de uma auto-avaliao, quando a carreira idealizada pelo prprio
funcionrio. Isso, no entanto, no significa que o indivduo tenha que implantar esse
planejamento na ntegra. No decorrer do tempo ele pode perceber competncias, interesses e
oportunidades antes no perceptveis claramente e tomar outro rumo para sua carreira. O
quadro a seguir mostra as principais mudanas na evoluo do modelo de carreiras
(CHANLAT, 1995).
Quadro 1: Modelos de carreira
ao longo da vida. Alm disso, encontra-se uma realidade onde o indivduo tende a guiar sua
carreira mais por apelos externos, como oportunidade de ocupao, remunerao, status,
prestgio, do que por preferncias pessoais (DA MATTA, 1980).
O indivduo parte fundamental da organizao, pois ela formada por eles e sua
contribuio no desenvolvimento das atividades da empresa, mas para que essa contribuio
seja positiva necessrio que o indivduo sinta-se motivado ao aperfeioamento de suas
competncias, tenha liberdade de expor sua opinio. Desse modo, a empresa talvez reconhea
a pr-atividade de seu funcionrio concedendo-lhe maior autonomia e poder, colaborando
assim, com o alcance dos seus objetivos. Porm, se os objetivos forem muito diferentes entre
os funcionrios e a empresa, a probabilidade para que haja conflitos torna-se grande entre as
partes e os objetivos no sero atingidos de maneira satisfatria. Por isso, o bom seria que
desde o incio a empresa deixasse claros os seus valores e as suas normas, a sua cultura
organizacional e caso exista a possibilidade, auxilie o funcionrio na construo de sua
prpria carreira (MARTINS, 2001).
Para a construo e o gerenciamento da prpria carreira o indivduo deve desenvolver
competncias que daro subsdios para o alcance das metas, como pode ser observado no
quadro a seguir:
Quadro 2: Competncias necessrias para o gerenciamento da prpria carreira
Fonte: Elaborado a partir de Arthur, Claman e De Pillippi (1995) e Jones e De Fillippi (1996).
Essas qualidades so mais bem desenvolvidas quando a pessoa tem o controle de sua
prpria carreira, tem oportunidades de escolhas diversas e no quando se est confinado em
um nico emprego.
O sucesso na carreira se difere por vrias constituies: interna como a pessoa v o
seu prprio desenvolvimento em termos de valores, metas e aspiraes; externa como o
sucesso percebido pelo ambiente externo em termos de status, hierarquia, renda e poder;
organizacional em termos de poder e influncia organizacional, que podem ser medidos
pela subida na carreira e de outras maneiras; social etiquetas de marca, desenvolvimento
profissional e globalizado (JONES; De FILLIPPI, 1996).
TIPOS DE DESENHO DE CARREIRA
Trs tipos bsicos de desenho de carreira so identificados na literatura sobre o
assunto, a partir das estruturas correspondentes: a carreira em linha, a carreira em rede e
carreira em paralelo (DUTRA, 1996).
Carreira em linha
As estruturas em linha (que geram a carreira do indivduo em linha) ordenam diversas
posies em uma nica direo, sem alternativas, conduzindo o individuo a caminhos nicos,
voltados para a especializao. Nesse caso, cada estgio da carreira corresponde a um
conjunto especfico de responsabilidades e atribuies ou a um grupo de atributos pessoais.
Carreira em linha identificada quando a empresa conduz o seu funcionrio para um
caminho nico, voltado para a especializao e para nveis escalonados, sequenciais e
estruturados de promoes, que o levam a posies gerenciais.
Os requisitos de acesso tambm so definidos pelo desenho da carreira. As estruturas
podem ser mais ou menos flexveis, dependendo de como so definidos os critrios de acesso.
So muito encontradas nas empresas, sendo mais simples de configurar e administrar, mas
apresentando as seguintes limitaes: (i) no h opes para outras trajetrias de carreira; (ii)
o topo desse tipo de carreira corresponde a posies gerenciais, no existindo alternativas para
os profissionais que preferem a carreira tcnica; (iii) por estarem atreladas a reas funcionais,
as estruturas em linha so pouco adequadas para empresas que precisam de maior liberdade
para realocao de pessoas ou para redefinio de suas estruturas organizacionais (DUTRA,
1996).
Carreira em rede
As estruturas em rede, que geram a carreira em rede, apresentam vrias alternativas
para cada posio da empresa, permitindo ao profissional optar pela trajetria que mais lhe
agrade, conforme os critrios de acesso estabelecidos (NELSON, 1984). O ambiente
operacional de uma organizao tambm pode ser visto como uma rede de organizaes, que
possam ser fornecedores, distribuidores, agncias reguladoras e outras organizaes. Esses
autores ressaltam a importncia das relaes estabelecidas numa rede de organizaes, sendo
que as aes, atitudes e comportamentos dos atores de uma organizao, so mais bem
explicados em termos da sua posio nessa rede. Entretanto, as prprias redes no so
imutveis. Elas se encontram num processo de contnua mudana e podem ser construdas,
reproduzidas e alteradas como resultado das aes dos atores que a compem (CALVOSA,
2009). A antiga estrutura em pirmides baseada nos nveis hierrquicos, no conceito de base
larga e topo estreito onde o conjunto se afunila a partir de uma base que pode ser mais ou
menos ampla, para chegar a um topo no qual pode se encontrar um nico integrante o
"chefe", mostra a comunicao entre integrantes de diferentes nveis fazendo-se de cima para
baixo ou de baixo para cima, atravs dos nveis intermedirios queles que se comunicam
(DUTRA, 1996).
Nessa viso, uma estrutura em rede que uma alternativa estrutura piramidal
corresponde tambm ao que seu prprio nome indica: seus integrantes se ligam
horizontalmente a todos os demais, diretamente ou atravs dos que os cercam. O conjunto
resultante como uma malha de mltiplos fios, que pode se espalhar indefinidamente para
todos os lados, sem que nenhum dos seus ns possa ser considerado principal ou central, nem
representante dos demais (WHITAKER, 1993).
Na estrutura organizacional em rede horizontal todos tm o mesmo poder de
deciso, porque decidem somente sobre sua prpria ao e no sobre a dos outros. No h
dirigentes nem dirigidos, ou os que mandam mais e os que mandam menos. E todos tm o
mesmo nvel de responsabilidade que se transforma em co-responsabilidade na realizao
dos objetivos da rede (NOHRIA; ECCLES, 1992).
Carreira em rede o desenvolvimento de uma carreira profissional em um ambiente
interligado por diversos atores co-responsveis para o desenvolvimento do negcio, com
diferentes tipos de laos que envolvem trocas ou transaes, gerando um posicionamento de
co-responsabilidade e comprometimento (CALVOSA, 2009).
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A partir da dcada de 1990, surgiu um novo conceito de carreira, que prev uma
relao de independncia no desenvolvimento da carreira do individuo com a organizao.
Com as mudanas ao longo do tempo na viso de carreira, o pesquisador Michel Arthur
(1994) introduziu uma nova linha de pensamento, que prope que a carreira se torna sem
fronteiras (boundaryless careers), isto , deixa de ter uma viso carreira tradicional e so
encorajados a criar e desenvolver seus projetos de carreira, estabelecendo uma relao aberta
com a organizao.
Carreira paralela uma seqncia de posies, que uma pessoa pode assumir no
interior de uma organizao, orientada em duas direes, uma de natureza profissional e outra
de natureza gerencial, sendo o acesso aos maiores nveis de remunerao e de reconhecimento
oferecidos pela empresa garantido em qualquer uma das direes escolhidas. Carreira
tradicional aquela constituda a partir da funo de uma relao de emprego, onde os
trabalhadores tm assegurada a progresso na hierarquia, a segurana no emprego, a aquisio
de benefcios, smbolos de status e pertencimento formal a uma organizao.
Com isso grande parte da responsabilidade pela construo da carreira deslocada,
portanto, para o indivduo. A organizao, por sua parte, contribui para a carreira na medida
em que constitui fonte de oportunidades para o exerccio e desenvolvimento de suas
habilidades e competncias, gerando uma carreira sem fronteiras (SCHEIN, 1978).
A carreira sem fronteira deixa de ser uma relao de emprego, no existe mais
hierarquia e estabilidade na carreira. O indivduo passa a buscar sentido para sua profisso e
preocupa-se menos com a organizao. A indeterminao e a flexibilidade, caractersticas da
organizao flexvel colocam sobre o trabalhador a responsabilidade da criao do seu prprio
trabalho, obrigando-o a tornar-se um agente ativo e a apropriar-se de seu destino dentro da
empresa (HALL; MIRVIS, 1996). Carreira sem fronteiras prev o desenvolvimento de uma
relao independente e transacional entre organizao e indivduo, onde o empregado no se
limita a ter relaes comerciais com um empregador nico. Isto pode resultar em uma carreira
com muitos empregadores por modificaes nos vnculos empregatcios e at ocupaes ou
uma carreira que ganha significao de exterior, independente da organizao.
Segundo Arthur (1994), a carreira sem fronteiras compreende diversos cenrios como:
A carreira que atravessa as fronteiras entre organizaes, como comum, por
exemplo, no Vale do Silcio;
A carreira que extrai validade ou negociabilidade fora do atual empregador,
como o caso, por exemplo, da carreira acadmica;
A carreira que se sustenta em redes de relacionamento ou informao que esto
fora da organizao, como, por exemplo, a do corretor de imveis;
Ou ainda a carreira em que a pessoa escolhe passar um tempo dedicando-se
famlia ou reciclando-se.
Nas carreiras sem fronteiras, os trabalhadores precisam entender as suas razes para
trabalhar, precisam tentar construir um sentido para a sua vida profissional e, para tanto,
precisam fazer os seus prprios planos pessoais e profissionais. Esse conhecimento e o
questionamento permitem que os trabalhadores: (i) desenvolvam suas habilidades de acordo
com a prpria vontade; (ii) possibilita o entendimento de seu trabalho no local de trabalho e
(iii) possibilita que busquem novas formas de solucionar problemas (SCHEIN, 1993).
Observando o Quadro 3, nota-se que a carreira sem fronteiras demanda uma relao
negocivel, onde ocorre uma troca do trabalho por uma remunerao adequada, onde o
conceito de sucesso profissional est mais associado a critrios pessoais e onde o indivduo
encorajado a se identificar mais com o prprio trabalho e com a sua profisso e menos com
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uma organizao especfica. No entanto, a carreira sem fronteiras tambm vem sendo alvo de
crtica, podendo ser observado em alguns discursos de acadmicos e dirigentes e nas prticas
das empresas, o que confirma o quo complexo o tema carreira, pois essa modalidade de
carreira produz um alto grau de insegurana e ansiedade para as pessoas (HALL, 1996).
Quadro 3: As diferenas entre carreira tradicional e carreira sem fronteiras
H casos de profissionais que exerciam funes de nvel elevado, com todas ou quase
todas as dimenses de qualidade de vida presentes e que, mesmo assim, partiram para outras
profisses em busca de sua verdadeira vocao e, muitos tm sido exitosos nessa mudana.
Atualmente, h uma forte tendncia de os orientadores profissionais incentivarem o cliente,
no s o pr-vestibulando ou o jovem, mas tambm o profissional em transio de carreira, a
escolher uma profisso que realmente o agrade e tenha a ver com as suas habilidades e
aptides, com base na idia de que assim ele ter mais facilidade de encontrar o seu espao de
atuao nesse mundo altamente mutante do trabalho, contrariando a tendncia de escolha da
profisso focalizada na perspectiva de retomo financeiro. Schein destaca que a sua ncora
profissional uma combinao de competncias, interesses, aspiraes e valores dos quais
voc no deve desistir, pois eles representam a sua essncia. Sem conhecer sua ncora,
incentivos externos podem tent-los a aceitar situaes ou trabalhos que no sejam
satisfatrios e voc poder vir a experimentar sensaes do tipo Isso no era realmente para
mim (SCHEIN, 1983).
Essas colocaes reforam a importncia de se gostar do trabalho, no apenas como
fator de qualidade de vida, mas tambm, de sucesso profissional. Gostar de um trabalho
significa partilhar com ele as qualidades especiais que se possui e, em consequncia torn-lo
tambm especial. Entretanto, a maioria das empresas parece ainda no perceber a importncia
disso, pois a maior parte dos seus esforos para melhorar a qualidade de vida no trabalho
centra-se em aspectos de contexto, como ambiente de trabalho ou aumento de remunerao e
em iniciativas que passam longe da melhoria do contedo das atividades laborais.
Finalmente, o fato de um determinado trabalho possuir um contedo altamente
significativo e de se gostar demasiadamente do mesmo no impede que ele seja estressante.
Gostar de um trabalho fundamental, mas confundir-se com ele, ou permitir que ele o defina,
prejudicial sade fsica e mental do indivduo ou, ento, indicador de problemas
psicolgicos que no esto sendo solucionados adequadamente. Cabe ao profissional
conseguir um equilbrio entre a sua vida pessoal e seu trabalho, o que tem sido considerado,
mais recentemente, um novo conceito de sucesso na carreira, juntamente com o de carreira
auto-dirigida, que sinaliza tambm que a qualidade de vida algo a ser conquistado, mais do
que concedido (CALVOSA, 2009).
CONCLUSO
Pode ser entendido por carreira uma sequncia de atitudes e comportamentos,
associada com experincias e atividades relacionadas ao trabalho, durante o perodo de vida
de uma pessoa, se constituindo um percurso a ser trilhado pelo prprio indivduo ou da viso
deste compartilhado com a organizao e isso difere significativamente do trabalho executado
de forma massiva e opressora experimentado pela grande massa de trabalhadores organizados
ao redor do trabalho nos sculos anteriores. Essa opo ativa para se desenhar o prprio
caminho uma particularidade dos ltimos tempos, sobretudo das duas ltimas dcadas.
Apenas uma minoria atualmente consegue, de forma ativa, conduzir a sua prpria
carreira, especificamente cerca de 2% da populao economicamente ativa, mas esse quadro
sobe a cada dia e o movimento evolucionrio apresenta-se imutvel e permitir aos
trabalhadores ganhos empregatcios e direitos trabalhistas medida que as organizaes tero
que produzir novos desenhos e ferramentas de gerenciamento para conduzir esse novo
modelo de empregado.
A existncia de um planejamento ativo de carreira permite aos indivduos a ascenso a
graus crescentes de abstrao e complexidade de tarefas e funes, de forma a aumentar o
comprometimento e a motivao desse funcionrio como o seu prprio trabalho e
desempenho e no mais com a organizao como os modelos de gesto que vigoram at ento
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