FCSGN- FACULDADE DE CIENCIAS SOCIAIS DE GUARANT DO NORTE

ALLAN CHRISTIAN SOUZA ALVES

DESAFIOS DE GERIR AS VENDAS : ESTUDO FEITO NA EMPRESA

REFRIGERANTES GUARANT LTDA

Guarant do Norte-Mt
2015
FCSGN- FACULDADE DE CIENCIAS SOCIAIS DE GUARANT DO NORTE
ALLAN CHRISTIAN SOUZA ALVES

DESAFIOS DE GERIR AS VENDAS: ESTUDO FEITO NA EMPRESA

REFRIGERANTE GUARANT LTDA

Projeto de pesquisa apresentado

disciplina de Trabalho de Concluso de
Curso no Curso de Administrao da
Faculdade

de

Cincias

Sociais

de

Guarant do Norte, como requisito

parcial para.
Obteno do ttulo de Bacharel em
Administrao com vistas elaborao
de TCC na forma de um trabalho
monogrfico Orientao: Prof.Luclia
Guarant do Norte- MT
2015

Faculdade de Cincias Sociais de Guarant do Norte. Ncleo de Iniciao Cientfica.

FACULDADE DE CIENCIAS SOCIAIS DE GUARANT DO NORTE- FCSGN

ALLAN CHRISTIAN SOUZA ALVES

DESAFIOS DE GERIR AS VENDAS: ESTUDO FEITO NA EMPRESA

REFRIGERANTE GUARANT LTDA

Monografia apresenta ao curso de

Administrao

de

Faculdade

de

Cincias Sociais de Guarant do

Norte como requisito para obteno
de

titulo

de

bacharel

Administrao

-----------------------------------------------------------------------------Prof Luclia
Faculdade de Cincias Sociais de Guarant do Norte- FCSGN
----------------------------------------------------------------------------------Prof
Faculdade de Cincias Sociais de Guarant do Norte- FCSGN
--------------------------------------------------------------------------------Prof
Unio das Faculdadesde Alta Floresta- MT
Guarant do Norte- MT, 15 de dezembro de 2015.

em

Aos meus pais, Mestres Amigos e colaboradores desta jornada

A todos aqueles que me apoiaram, tiveram pacincia e me
incentivaram a atingir meu objetivo atravs da persistncia e
pacincia

Agradecimentos

A imaginao mais importante que a cincia, porque a

cincia limitada, ao passo que a imaginao abrange o
mundo inteiro. (Albert Einstein)

Resumo

ABSTRACT

LISTA DE TABELAS E ABREVIATURA

Sumrio
1 INTRODUO............................................................................................. 14
1.2 Escolhas do titulo....................................................................................... 15
1.3 Delimitaes do ttulo.................................................................................. 15
1.4 Objetivos................................................................................................... 15
1.4.1 Objetivos Gerais...................................................................................... 15
1.4.2 Objetivos Especficos............................................................................... 15
1.5 Justificativa............................................................................................... 15
2.0 Desenvolvimento da pesquisa sobre Desafios de Gerir as vendas: Um estudo feito
na Empresa REFRIGERANTES GUARANT LTDA .............................................16
2.1 Formulao do Problema............................................................................ 16
2.2 Metodologia.............................................................................................. 16
2.2.1 Abordagem............................................................................................. 17
2.2.2 Procedimentos........................................................................................ 17
2.2.3 Instrumentos........................................................................................... 17
2.3.4 Amostragem........................................................................................... 18
3 Referencial Terico....................................................................................... 18
3.1 O papel da Administrao............................................................................18
3.2 Vendas e Conceitos.................................................................................... 19
3.2.1 Gerencia de Vendas................................................................................. 20
3.2.2 Marketing Pessoal................................................................................... 21
3.3 Liderana e Abordagem Transformacional.....................................................21
3.3.1 Valores e Compartilhamento de uma Viso.................................................22
3.3.2 Desafios da Abordagem Transformacional..................................................23
3.3.2.1 Competncias Necessrias....................................................................24
3.3.2.2 Reconhecimento................................................................................... 24
3.3.2 Cargas de liderana na Organizao de vendas..........................................25
3.4 Pessoas.................................................................................................... 26
3.4.1 Equipes de Trabalho em Vendas................................................................26
3.4.2 Territrio de Vendas................................................................................. 27
3.5.4.3 Treinamento em Vendas como Investimento Primrio................................27
3.4.3.1 Abordagem ao Cliente........................................................................... 31

1 INTRODUO

1.2 Escolhas do titulo

DESAFIOS

DE

GERIR

AS

VENDAS:

Estudo

feito

na

empresa

REFRIGERANTES GUARANT LTDA.

1.3 Delimitaes do ttulo

Quais os melhores mtodos utilizados para gerir as vendas e enfrentar seus
desafios estudo realizado na empresa REFRIGERANTES GUARANT LTDA
localizada em Guarant do Norte estado de Mato Grosso .

1.4 Objetivos

1.4.1 Objetivos Gerais

Analisar quais os desafios para gerir as vendas.

1.4.2 Objetivos Especficos

Descrever os desafios de gerir as vendas.

Obter dados sobre desafios de gerir as vendas.
Propor uma ferramenta de gerir as vendas de melhor da forma.

1.5 Justificativa
Neste mundo competitivo das vendas no e fcil sobreviver, sempre deve
haver mudanas no controle e na forma de vender e muito mais. A empresa sempre
busca meios para continuar brigando no mercado. Novas tecnologias surgem e
deixam o marketing mais competitivo a cada dia que passa.
Os desafios de vendas so difceis de serem superados ainda mais com
a grande concorrncia no mercado, mas a empresa consegue a cada dia que passa
melhorar seu desempenho.

A importncia desta pesquisa para a empresa para ela reavaliar os

mtodos j utilizados, e receber uma nova opo para de melhor forma lidar com os
desafios da gerencia de vendas.
Esta pesquisa foi feita com intuito de expor os desafios que o administrador
encontra no marketing. E de como e difcil se manter no mercado e gerir as vendas de
sua empresa de forma correta para obter timos resultados.
Para o acadmico de administrao esta pesquisa lhe fornece informaes
e experincia na rea pesquisa, o convvio na empresa pesquisa lhe fornece uma
viso melhor de como e o mercados de vendas e suas dificuldades e desafios . E de
qual forma deve agir assim que entrar no mercado de trabalho.
Para a sociedade essa pesquisa servira degrande ajuda para ter uma base
dos desafios e de como encarar esses desafios. Para de melhor forma obter
resultados positivos.

2.0 Desenvolvimento da pesquisa sobre Desafios de Gerir as vendas: Um

estudo feito na Empresa REFRIGERANTES GUARANT LTDA .

2.1 Formulao do Problema

Com o mercado crescente e uma luta direta com os concorrentes, surgem os
desafios para gerir as vendas com excelncia e alcanar seus objetivos.
Quais os desafios para gerir, as vendas da Refrit?

2.2 Metodologia
Segundo Lakatos,e Marcone (2002) , definem pesquisa como instrumento
fundamental para resoluo de um problema coletivos . E segundo Asti Vera (1979),
que o propulsor para um estudo o problema, pois sem ele no h razo de realizar a
pesquisa. Neste capitulo ser tratado sobre os mtodos que foram adotados na
pesquisa realizada as abordagens, amostragem e etc.

2.2.1 Abordagem
Nesta pesquisa ser adotado o mtodo quantitativo. Segundo Richardson
(1989), este mtodo se teria pelo emprego da quantificao, tanto nas modalidadesde

coleta

de informaes , quanto

no tratamento dessas atravs de tcnicas

estatsticas , desde as mais simples ate as mais complexas.

Buscando a coleta de dados por via de relatrios e entrevistas direcionadas
para melhor compreenso.
O mtodo de pesquisa ser dedutivo onde Ren Descartes descreve assim: A
partir da temtica e de suas regras de evidencias, analises, sntese e enumerao.
Foi escolhido o mtodo dedutivo para chegar a concluses de madeira formais
reconhecidas verdadeiras e indiscutveis.

Para solucionar a problemtica. Que

segundo Santos (2008) tem bases nos pensadores racionalistas Descartes, Spinoza e
Leibniz, tendo como pressuposto que apenas a razo pode conduzir ao conhecimento
verdadeiro.

2.2.2 Procedimentos
O procedimento que ser abordado na pesquisa ser monogrfico que
segundo Lakatos e Marconi (1996, p. 151) um estudosobre um tema especfico ou
particular de suficiente valor representativo e que obedece a rigorosa metodologia.
Investiga determinado assunto no s em profundidade, mas em todos os seus
ngulos e aspectos, dependendo dos fins a que se destina.
Tambm ser abordado o estudo de caso que Segundo Yin (2005), o estudo de
caso pode ser tratado comoimportante estratgia metodolgica para a pesquisa em
cincias humanas, pois permite ao investigador um aprofundamento em relao ao
fenmenoestudado, revelando nuances difceis de serem enxergadas a olho nu.
O mtodo foi escolhido por que se encaixa perfeitamente com o estilo de
pesquisa e para maior compreenso do assunto abordado.

2.2.3 Instrumentos
A entrevista ser feita em forma de:
Primaria
Entrevistas: a tcnica de coleta de dados entre duas pessoas, na qual uma
pessoa formula uma pergunta e a outra responde.
Tambm sero utilizados livros, revistas, cd's e internet.

2.3.4 Amostragem

Existem diversos tipos de amostragem que podem ser utilizadas em pesquisas.

O tipo de amostragem escolhida para a pesquisa foi amostragem no probabilstica.
Aquela em que a seleo dos elementos da populao para compor a amostra
depende ao menos em parte do julgamento do pesquisador ou do entrevistador no
campo. No h nenhuma chance conhecida de que um elemento qualquer da
populao venha a fazer parte da amostra (MATTAR, 2001).
Os entrevistados sero selecionados conforme

pesquisador

achar

necessrio. No ser feito nenhum sorteio ou algo do tipo para selecionar os

candidatos a participarem da pesquisa.
A caracterstica principal das tcnicas de amostragem no probabilstica a de
que, no fazendo uso de formas aleatrias e seleo, torna-se impossvel a aplicao
de frmulas estatsticas para o clculo, por exemplo, entre outros, de erros de
amostra. Dito de outro modo, no podem ser objetos de certos tipos de tratamentos
estatsticos. (MARCONI e LAKATOS, 2002).

3 Referencial Terico

3.1 O Papel da Administrao

A administrao e imprescindvel a todos as organizaes, toda empresa publica ou
privada

necessita

de

planejamento

continuo

para

seu

desenvolvimento.

administrao e uma necessidade comum a todos os negcios. Administrao

planeja , controla ,comanda e coordena com essas cinco atividades consegui alcanar
timos resultados. Segundo Fayol (2007) apud Angnes (2012, p.20), pode-se
compilar as funes administrativas em cinco atividades: planejamento, organizao,
comando, coordenao e controle.
Para gesto de vendas controlar, comanda e coordenar so essenciais.
Primeiramente o controle para monitorar, planejar e prevenir qualquer desvio
significativo.

Segundo Robbins e Decenzo (2004) apud Angnes (2012, p.21), o

controle envolve o processo de monitoramento das atividades para se ter certeza de

que elas esto sendo realizadas como planejado e para corrigir qualquer desvio
significativo. Um sistema de controle eficaz d a certeza de que as atividades so
completadas de maneira que conduzam aos objetivos da organizao.
A segunda essncia o comando que nada, mas e que a liderana. Para
Maximiniano (2007) apud Angnes (2012, p.20), comando sinnimo de liderana.

Segundo o autor, a pessoa ou grupo que desempenha o papel de lder influencia o

comportamento de um ou mais liderados ou seguidores. A capacidade de liderar est
intimamente ligada ao processo da motivao, em uma situao de mtua
dependncia entre lder e liderados. O lder precisa dos liderados para realizar metas e
vice-versa. S h liderana quando h liderados, que seguem o lder ou aceitam sua
influncia, por algum motivo. A motivao dos liderados a identidade de interesses
entre suas necessidades, valores e aspiraes e as proposies do lder.
A terceira e coordenar a capacidade de organizar e facilitar a maneira do
funcionamento da organizao. Segundo Fayol (2007) apud Angnes (2012, p.20),
coordenar estabelecer a harmonia entre todos os atos de uma empresa, de maneira
a facilitar o seu funcionamento e o seu sucesso. O autor complementa ainda que, ao
coordenar, possvel dar ao organismo material e social de cada funo as
propores convenientes para que o lder possa desempenhar seu papel segura e
economicamente.

3.2 Vendas e Conceitos

A venda e feita ao transferir a propriedade de algo para outra pessoa mediante
o pagamento de um preo estipulado.
Levitt (1986) apud Angnes (2012, p.22) considera que a diferena entre venda
e marketing o fato de a venda ser voltada para a necessidade de o vendedor atender
o cliente, e o marketing ser voltado para as necessidades do consumidor. A funo
venda preocupa-se com a necessidade do vendedor de converter seu produto em
dinheiro, enquanto a funo marketing preocupa-se com a idia de satisfazer as
necessidades do cliente por meio do produto e de todo o conjunto de aes a ele
associadas, desde a sua criao at o consumo final.
Muitas empresas utilizam o marketing para auxiliar as vendas da melhor forma
possvel. Segundo Ingram et al. (2008) apud Angnes (2012, p.22), as ferramentas de
comunicao de marketing disponveis para qualquer empresa normalmente so
classificadas como venda pessoal, propaganda, promoo de vendas e publicidade. A
venda pessoal definida como a comunicao pessoal com um pblico, por
intermdio de pessoal remunerado de uma organizao ou por seus agentes, de modo
que o pblico perceba que a organizao do transmissor da mensagem a fonte
desta. Essa definio identifica a venda pessoal como comunicao pessoal, enquanto
a propaganda e a promoo de vendas no so pessoais. Em segundo lugar, na
venda pessoal, o pblico percebe que a mensagem foi apresentada pela organizao,
enquanto na publicidade, mesmo quando esta apresentada na forma de

comunicao pessoal, o pblico normalmente tem a impresso de que o meio, e no a

organizao a fonte da mensagem.

3.2.1 Gerencia de Vendas

Toda organizao necessita de uma gerencia de vendas capaz de lidar com os
desafios encontrar no mercado. Segundo Leigh e Marshall (2001) apud Angnes (2012,
p.23) acreditam que os desafios que as organizaes de vendas atualmente enfrentam
vo continuar a aumentar. Os autores afirmam que as organizaes bem sucedidas
sero aquelas que estiverem dispostas a mudar e a enfrentar esses desafios. As
tendncias relacionam-se a uma perspectiva mais estratgica em relao s
organizaes de vendas, pelo fato de buscarem a adoo de uma orientao para o
mercado.
O gerenciamento de vendas se envolve nos aspectos estratgicos e
operacionais da venda pessoal. A capacidade de lidar com pessoas e essencial para
um gestor de vendas. Segundo Ingram et al. (2008) apud Angnes (2012, p.22),
considera-se como gerenciamento de vendas o gerenciamento da funo de venda
pessoal de uma organizao. Os gestores de vendas envolvem-se tanto nos aspectos
estratgicos quanto nos operacionais da venda pessoal, bem como em atividades de
avaliao e controle desta. Destaca-se, na atuao dos gestores, a capacidade de
lidar efetivamente com pessoas na funo de venda pessoal, com pessoas em outras
reas funcionais da organizao e com pessoas de fora da organizao,
especialmente clientes.

3.2.2 Marketing Pessoal

O marketing pessoal ja vem a anos sendo executado teve inicio na Grcia.
Segundo Caballero, Dickinson e Townsend (1984) apud Angnes (2012, p.23), a venda
pessoal se originou na Grcia. A histria da Grcia antiga documenta a venda como
uma atividade de troca, e o termo vendedor aparece nos escritos de Plato. No
entanto, vendedores autnticos, que ganhavam a vida apenas com a venda, no
existiam em quantidade mensurvel at a Revoluo Industrial, na Inglaterra, de
meados do sculo XVIII at meados do sculo XIX. Antes dessa poca, comerciantes,
mercadores e artesos exerciam a funo de vendas.

Mas as mudanas no marketing pessoal comearam a acontecer somente na

dcada de 1940 . Segundo De acordo com Bursk (1947) apud Angnes (2012, p.23),
somente em meados da dcada de 1940 a venda pessoal tornou-se mais profissional.
No apenas os compradores comearam a exigir mais dos vendedores, mas tambm
se tornaram intolerantes com os que falavam rpido e faziam presso, preferindo
vendedores voltados para o cliente.
A vantagem da venda pessoal so as possibilidades e formas de vender.
Segundo Para Las Casas (2005) apud Angnes (2012, p.23), as principais vantagens
da venda pessoal so: ela possibilita ao vendedor adaptar a mensagem de venda de
acordo com a situao; o vendedor pode receber de imediato a realimentao do
processo e corrigi-lo, se necessrio; as objees ao produto ou servio podem ser
respondidas no momento em que aparecem; e a conversa direta, com troca de
informaes, opinies e possibilidade de analisar reaes, d boa probabilidade para o
fechamento da venda.

3.3 Liderana e Abordagem Transformacional

Kouzes e Posner (2007) apud Angnes (2012, p.26) desenvolveram a
abordagem transformacional, baseados em mais de 25 anos de pesquisa e com base
na anlise das experincias bem-sucedidas de liderana. Os autores desenvolveram
um tipo de guia para liderar e identificaram que, apesar de cada lder ser um indivduo
nico, existem padres para a prtica da liderana, compartilhados com pessoas e
utilizados para conduzi-las a alcanar conquistas relevantes. Portanto, a contribuio
mais significativa de um lder o desenvolvimento de pessoas e instituies no longo
prazo, de forma que possam adaptar-se, modificar-se, prosperar e crescer.
Segundo a abordagem transformacional, as prticas de liderana, que sero
detalhadas nas prximas sees, so as seguintes:
a) esclarecimento dos valores;
b) compartilhamento da viso de futuro;
c) desafio aos processos atuais;
d) desenvolvimento das competncias;
e) reconhecimento das pessoas.
Para Hemphill e Coons (1957, p. 7) liderana o comportamento de um
indivduo quando est dirigindo as atividades de um grupo em direo a um objetivo
comum.
Tannenbaum, Massarik e Weschler (1961, p. 24) afirma que:
Liderana uma influncia pessoal, exercida em uma situao e
dirigida atravs do processo de comunicao, no sentido de atingir
um objetivo especfico.

Carter (apud KOONTZ; ODONNEL, 1992, p. 195) apresenta cinco abordagens .

Definio de liderana:
1) polarizao dos membros de um grupo em torno de algum
personagem central; 2) a pessoa capaz de dirigir um grupo a seus
objetivos; 3) a pessoa selecionada por membros do grupo para os
chefiar; 4) a pessoa capaz de movimentar um grupo ao longo de uma
dimenso especfica, tal como sociabilidade ou integrao; e 5) a
pessoa que possui um comportamento determinado.

3.3.1 Valores e Compartilhamento de uma Viso

Valores tem uma influencia muito grande nos no ser humano podem ser entendidos
como conjunto de crenas, preferncias, verses, predisposies internas e
julgamentos.
Valores so entendidos como um conjunto de crenas, preferncias,
verses, predisposies internas e julgamentos que caracterizam a
viso do mundo dos indivduos; e influenciam fundamentalmente no
comportamento, nas aes do ser humano. (MINUZZI, FILHO,
SANTOS, 2014, p.5).

Para Ciulla (1999) apud Minuzzi, Filho, Santos, p.5, os valores so o que ns
acreditamos ser importante ou moralmente digno.
Segundo Kouzes e Posner (2007) apud Angnes (2012, p.28), refere-se
prtica de compartilhar com a equipe a viso da empresa, pois toda empresa comea
com um sonho ou viso, tem a fora para criar o futuro e depois surge a imaginao
de como proceder para que ele acontea.
Para Kouzes e Posner (2007) apud Angnes (2012, p.28) o lder precisa
conhecer o que as pessoas desejam, porm, as necessidades dos vendedores no
mudaram muito com o decorrer dos anos. Segundo os autores, a medida de sucesso
mais citada a satisfao pessoal por fazer um bom trabalho, trs ou quatro vezes
mais do que subir na vida ou ter um bom padro de vida. Todos carregam no ntimo
o desejo de fazer a diferena, querem ter a certeza de que fazem algo importante
neste mundo e de que sua existncia tem uma finalidade. As pessoas se
comprometem com causas e no com planos.

3.3.2 Desafios da Abordagem Transformacional

Vrios autores dizendo e falando sobre os desafios e de empresas dispostas a
desafiar e se aventurar pelo desconhecido.
Na abordagem transformacional, os lderes devem estar dispostos a
desafiar a situao atual dos processos da empresa e ter a coragem
de se aventurar pelo desconhecido. Buscar sempre novos desafios,
que podem ser um novo produto ou servio, uma legislao
revolucionria ou o desenvolvimento de um novo negcio. (ANGNES,
2012, p.29).

Para confirmar a citao de Angnes. Segundo Kouzes e Posner (2007) apud

Angnes (2012, p.29), muitas vezes as oportunidades implicam na mudana de status
quo, pois, para inovar, crescer e melhorar, os processos precisam ser aprimorados e
geridos.
O lder deve criar um clima organizacional agradvel para seus colaboradores.
Para Kouzes e Posner (2007) apud Angnes (2012, p.29), os lderes eficientes devem
criar um clima em que os colaboradores se sintam confiantes em fazer o mesmo. Se a
organizao est a caminho de realizar o mximo de seu potencial, todos devem se
sentir vontade para falar e tomar iniciativas.
O lder deve lutar e vencer os desafios encontrados, e fazer vrios
experimentos para conseguir vencer os desafios.
Para Kouzes e Posner (2007) apud Angnes (2012, p.30) analisam que, ao
longo da histria da humanidade, o ser humano conseguiu suplantar tremendos
desafios graas no sua fora fsica, mas sua obstinao mental, e o lder torna a
organizao o seu laboratrio, realizando o mximo de experimentos e possibilitando
que as pessoas aprendam com ele, com seus sucessos e seus fracassos.

3.3.2.1 Competncias Necessrias

%%%

3.3.2.2 Reconhecimento
As pessoas tendem a ficar cansadas, desanimadas e tendem a desistir. E
neste momento os lideres precisam entrar em ao. E deve por sua vez dar bom
animo aos subordinados.
Conforme Kouzes e Posner (2007) apud Angnes (2012, p.31) , quando a crtica
necessria, os comentrios devem restringir-se ao desempenho, e no ao carter do

liderado. Da mesma forma, o feedback deve enfatizar o progresso contnuo, em vez de

fazer comparaes com outras pessoas. Quando o objetivo for alcanado, o lder deve
conscientizar a equipe de que isso ocorreu graas ao que o grupo fez.
O lder deve assegurar que os esforos dos subordinados sejam notados e
reconhecidos.
Quando o lder d fora aos seus liderados, deve assegurar que os
esforos individuais ou em grupo sejam notados e reconhecidos.
Quando as pessoas se sentem fortes e capazes, realizam muito mais
do que se julgam capazes. A confiana no lder cria um
relacionamento transformador, e assim, todos se sentem como lderes
da mudana, assumem riscos e mantm vivas as organizaes.
(ANGNES, 2012, p.30).

3.3.2 Cargas de liderana na Organizao de vendas

Segundo Ingram et al. (2005) apud Angnes (2012, p.36). Ttulos tpicos de
liderana snior so: executivo-chefe de vendas, gerente de vendas nacional ou
gerente de vendas regional. Gerentes de vendas de campo so responsveis
diretamente por um grupo designado de vendedores e, normalmente, incluem ttulo
como gerente de vendas distrital ou gerente de vendas. Para os autores, a principal
caracterstica que diferencia a liderana snior em vendas dos gerentes de vendas de
campo que os vendedores fazem os relatos diretamente ao gerente de vendas de
campo, mas no aos lderes seniores em vendas.
A liderana snior em vendas inclui todas as posies na organizao
de vendas que so responsveis diretamente por outros executivos
ou gerentes de vendas de campo. (ANGNES, 2012, p.30).

Conforme Ingram et al. (2005) apud Angnes (2012, p.36), embora os termos
liderana, gerenciamento e superviso sejam muitas vezes usados alternadamente,
importante que seja feita a diferenciao entre eles. Liderana de vendas inclui
atividades que influenciam outros, para atingirem metas comuns para o bem coletivo
da organizao de vendas e da empresa. Atividades de lderes seniores so dirigidas
a toda a organizao de vendas ou a subunidades grandes, e concentram-se em criar
a direo, o ambiente e o alinhamento apropriados na organizao de vendas.
Atividades de liderana de gerentes de vendas de campo enfatizam a criao de clima
certo para inspirar os vendedores de territrios a atingir os altos nveis de
desempenho. Vendedores, em contrapartida, esto envolvidos em auto liderana e, s

vezes, fazem o papel de liderana com clientes, na organizao de vendas e na

empresa, e com parceiros de canais.

3.4 Pessoas

As pessoas so partes importantes em uma organizao, bem treinadas e com

um bom lder podem superar expectativas.

Denomina-se de "fora de vendas" equipe que atua no campo, na

comunicao com os clientes. A fora de vendas constitui-se de
pessoas que foram alocadas nos territrios de vendas, para execuo
de visitas de vendas aos clientes. (ANGNES, 2012, p.36).

Conforme Ingram et al. (2008) apud Angnes (2012, p.36/37), para estruturar-se
uma fora de vendas, devem ser consideradas no somente orientaes analticas
mas tambm as que se relacionam a pessoas. Nesse sentido, o relacionamento
pessoal entre os vendedores e os clientes e entre os vendedores e a organizao so
relevantes. Alm disso, o conhecimento detalhado sobre a regio de atuao e as
necessidades dos clientes tambm impactam sobre a deciso em relao ao tamanho
e alocao da fora de vendas.

3.4.1 Equipes de Trabalho em Vendas

Para elabora uma equipe de vendas tem que se pensar e analisar quantas
pessoas sero necessrios para montar uma equipe de vendas. Moreira (2004) apud
Angnes (2012, p.37) consideram que, para se definir essa quantidade, deve-se atentar
para os seguintes pontos: nmero de clientes atuais e potenciais da organizao;
necessidade da durao da visita dos vendedores aos clientes; frequncia necessria
de visitao; tempo necessrio para o deslocamento do vendedor entre os clientes;

tipo de produto ou servio comercializado; e caractersticas comportamentais do

consumidor.
Segundo alguns autores a equipe de vendas pode ser organizada com apenas
alguns elementos bsicos.
De acordo com Moreira (2004) e Stanton e Spiro (2000) apud Angnes (2012,
p.37), um departamento de vendas pode ser organizado de acordo com trs
elementos bsicos, ou suas combinaes:
a) por produto;
b) por cliente;
c) por regio;
d) por produto/regio;
e) por produto/cliente;
f) por cliente/regio; e
g) organizao da fora de vendas por produto/cliente/regio.

3.4.2 Territrio de Vendas

A diviso dos territrios de vendas ajuda na reduo dos custos de vendas
atravs da diminuio dos custos da visita. E um melhor aproveitamento do tempo do
vendedor.
As organizaes buscam, por meio de uma melhor diviso do territrio de
vendas, diminuir os custos das vendas atravs da diminuio dos custos de visita, da
melhor utilizao do tempo do vendedor e da diminuio do tempo de deslocamento
da equipe de vendas. Assim, essencial a definio de rotas capazes de atender, da
melhor forma e com maior eficincia, os clientes, mas que tambm minimizem os
custos de venda (MOREIRA, 2004) apud Angnes (2012, p.37).

3.5.4.3 Treinamento em Vendas como Investimento Primrio

O recrutamento e crucial em uma empresa, para obter um sucesso em sua

equipe de vendas. E necessrio um trabalho competente no recrutamento e na
seleo dos vendedores. Darmon (1993) apud Angnes (2012, p.38), os gerentes de
vendas enfrentam desafios associados com a contratao de uma fora de vendas.
A contratao sendo feita de forma competente pelo setor de recrutamento,
pode dar bons resultados na organizao e ter um desempeno nos lucros da empresa.
Segundo Chao et al. (1994) apud Angnes (2012, p.38/39), os dois estgios desta,
relevantes no recrutamento e seleo so: (1) atingindo o realismo, que d ao
recrutador um retrato exato do cargo e (2) atingindo congruncia, que unir as
capacidades desse examinador com as necessidades da organizao. O realismo
pode ser atingido com o fornecimento de descries acuradas do cargo, e talvez
oferea uma apresentao do cargo por meio de uma visita de campo com um
vendedor. A congruncia pode ser atingida pela classificao e seleo apropriadas
dos candidatos que se ajustam ao cargo e organizao. Pela perspectiva do
candidato, eles so mais propensos a escolher uma organizao se perceberem que
objetivos e valores da empresa so congruentes com os seus.
Tambm conforme Ingram et al. (2008) apud Angnes (2012, p.39), a
contratao apropriada da fora de vendas crtica dado o impacto forte do processo
de recrutamento sobre o desempenho e o lucro da empresa. Portanto, espera-se, de
um processo de recrutamento e seleo, etapas bem estabelecidas de planejamento,
recrutamento e seleo.
O treinamento e algo importante, que pode mudar os resultados financeiros da
empresa. O treinamento deve ser feito continuamente para atualizar sua equipe de
vendas da melhor forma possvel.
Segundo Ingram et al. (2008) apud Angnes (2012, p.39), o processo de
treinamento de vendas divide-se em seis passos interligados:
1) avaliar as necessidades de treinamento de vendas;
2) estabelecer objetivos de treinamento;
3) avaliar as alternativas de treinamento;
4) traar o programa de treinamento;
5) realizar os treinamentos; e
6) fazer complementaes e avaliaes.

Para confirmar tambm:

Os principais resultados que podem ser alcanados com o

treinamento de vendas so: a preparao de trainees para ocupar
territrios novos ou substituir vendedores; aperfeioar dimenses
particulares de desempenho; ajudar no processo de socializao;
melhorar a motivao da fora de vendas. Finalmente, cabe ao gestor
de vendas alocar recursos consistentes, priorizar e dar nfase ao
treinamento. (ANGNES, 2012, p.36).

Algumas teses de desempenho:

Rentz et al. (2002) apud Angnes (2012, p.41) ,analisam que algumas empresas
utilizam testes de desempenho para ajudar a determinar as necessidades de
treinamento. Este mtodo especifica a avaliao de tarefas em particular ou
habilidades da fora de vendas. Por exemplo, podem ser aplicados aos vendedores
exames peridicos sobre o seu conhecimento do produto, para verificar os ndices de
reteno e descobrir reas carentes de treinamento. Pode ser solicitado que os
vendedores exibam tcnicas de vendas em particular, tais como demonstrao do
produto ou a utilizao do telefone para marcar reunies, enquanto o treinador avalia
seu desempenho. Os gerentes de vendas podem at querer administrar uma medida
desenvolvida recentemente para habilidades de vendas, a qual avalia as habilidades
interpessoais, tcnicas e o talento para vender.
Segundo Shepherd, Castleberry e Ridnour (1997) apud Angnes (2012, p.41), a
natureza bsica do treinamento de tcnicas de vendas est mudando, e, atualmente,
mais nfase dada ao desenvolvimento da confiana e ao relacionamento duradouro
com os clientes. Vendedores recebem mais treinamento para saber ouvir e fazer
perguntas, para que possam ser mais eficientes em perceber as necessidades do
cliente. Uma pesquisa limitada sustenta a ideia de que as habilidades de ouvir
eficientemente esto associadas positivamente ao desempenho de vendas e
satisfao no trabalho.
De acordo com Fierman (1994) apud Angnes (2012, p.41), as tcnicas de
vendas de alta presso declinam em popularidade e so substitudas por aquelas
baseadas na necessidade e na satisfao, na soluo de problemas e na formao de
parceria, tendo como foco os melhores interesses do cliente.
Conhecer o cliente e algo importante, e da um diferenciado nos resultados das
vendas e no resultado financeiro da empresa. Obter dados de e informaes
relacionadas s necessidades do cliente e importante.

Segundo Chang (2003) apud Angnes (2012, p.43), o treinamento de vendas

pode incluir informaes relacionadas s necessidades dos clientes, motivos e
procedimentos de compra, e personalidades (isto , conhecimento sobre o cliente). Os
vendedores precisam aprender como se comunicar com executivos e melhor entender
suas necessidades. Confrontados com diferenas situacionais e individuais entre
clientes, algumas empresas utilizam mtodos de classificao para categorizar
compradores de acordo com a personalidade e a situao de compra.
A alguns autores que falam do aproveitamento do tempo para uma eficincia
mxima.
Conforme Sujan, Weitz e Sujan (1988) apud Angnes (2012, p.43), a busca do
melhor equilbrio entre o rendimento e as despesas da fora de vendas um objetivo
permanente da maioria dos gerentes de vendas. Portanto, o treinamento de
Gerenciamento do Tempo e Territrio (TTM) includo com frequncia nos programas
formais de treinamento de vendas. Essencialmente, o propsito do treinamento TTM
ensinar aos vendedores como utilizar o tempo e os esforos para a eficincia mxima
do trabalho. Esse treinamento importante para todas as organizaes, mas
especialmente para as de indstrias em queda, estagnadas, ou altamente
competitivas. Nessas situaes, os vendedores muitas vezes esto sobrecarregados
de trabalho e chegam a um ponto em que trabalhar mais para melhorar resultados no
prtico. Essas circunstncias remetem a trabalhar com inteligncia, no em
excesso, uma ideia que est causando considerveis discusses nos crculos de
gerenciamento de vendas.
Segundo Inks e Morgan (2001 apud Angnes (2012, p.43)), estudos indicam que
o treinamento apropriado na automatizao dessa fora necessrio para que ela
seja eficaz.
Conforme Frayne e Geringer (2000) apud Angnes (2012, p.43), talvez a
gerncia do tempo e do territrio possa ser aperfeioada ao se treinar os vendedores
no autogerenciamento, que se refere ao esforo de um indivduo para controlar certos
aspectos de suas decises e comportamento. Para os autores, a gerncia do tempo e
do territrio emprega estratgias que assistem os indivduos na estruturao do
ambiente e facilitam comportamentos necessrios para adquirir padres de
desempenho.
Programas de treinamentos devem ser bem elaborados para surtirem um efeito
na organizao. Com isso ira surtir um efeito nas vendas.
De acordo com Leach e Liu (2003) apud Angnes (2012, p.43), as reaes dos
trainees, no entanto, podem ser uma importante medida da eficcia do treinamento,
pois trainees satisfeitos com seu treinamento estaro mais propensos a reter e utilizar

o que aprenderam, resultando numa eficcia maior em vendas, com as relaes com o
cliente aperfeioadas e um compromisso mais forte para a organizao.

3.4.3.1 Abordagem ao Cliente

Atender os clientes da melhor forma possvel e o que a maioria das empresas
utiliza. A duas formas de processo de vendas: primeiro mtodo de presso e a
segunda e que os vendedores tenham atributos para inspirar a confiana nos clientes.
Conforme Ingram et al. (2008) apud Angnes (2012, p.49), no processo de
vendas, pode-se adotar duas verses de interao com o cliente. Em algumas
organizaes, adota-se o mtodo de alta presso, centrado em como fazer o cliente
dizer sim, em vez de focar em atender s suas necessidades. J na segunda verso,
sugere-se que os vendedores tenham atributos para inspirar confiana nos clientes e
adaptem a estratgia de venda a cada situao.
Se houver uma boa abordagem ao cliente transmite uma boa impresso ao
comprador ou cliente atendido. E estabelece uma relao entre vendedor e
comprador.

A abordagem normalmente ocupa apenas os primeiro momentos da

visita, mas ela pode ajudar ou atrapalhar toda a apresentao. Se a
abordagem falhar, o vendedor muitas vezes no consegue a chance
de fazer uma apresentao. No final da abordagem, o vendedor deve
obter o acordo do comprador para passar ao estgio de avaliao de
necessidades da visita. (STANTON; SPIRO, 2000, p. 52).

Tambm e importante citar que Segundo Cobra (1994) apud Angnes (2012,
p.50), a venda atravs da abordagem estmulo-resposta uma das mais simples. O
vendedor provoca estmulos no cliente atravs de um repertrio de palavras e aes
destinadas a produzir a resposta desejada, que a compra. Esse tipo de abordagem
caracterstica da venda por script, em que o vendedor tem um texto decorado,
acompanhado de uma srie de dramatizaes ensaiadas, visando comover o cliente.
O autor ressalta que esse tipo de venda nem sempre bem aceita pelo comprador
que pretende estabelecer dilogo com o vendedor.

As principais etapas do processo baseiam-se em iniciar a abordagem

ao cliente avaliando suas necessidades, desenvolver o
relacionamento enquanto se executa a venda e, finalmente, melhorar
o relacionamento com o cliente visitando-o com frequncia.
(ANGNES, 2012, p.36).