Atualmente, as empresas procuram diversas formas de obter vantagem competitiva.

Uma dessas maneiras

atravs do seu ativo intelectual, pois so as pessoas que podem proporcionar um diferencial competitivo.
Assim, o processo de recrutamento e seleo de pessoas de extrema importncia para as organizaes,
pois a partir dele que se formar a equipe de trabalho. Possveis falhas neste processo comprometem a
produtividade e o desempenho de equipes, por isso selecionar a pessoa, para o lugar, no momento e com
o custo certo no tarefa fcil. Porm se obtivermos xito neste processo podemos agregar valor para que
a empresa alcance seus objetivos estratgicos.
Saindo dos processos tradicionais de seleo, a seleo por competncias, torna o processo mais gil e
objetivo, pois tem a perspectiva de resultados no cargo e na funo como foco principal.
Para que isso ocorra, o objetivo da seleo por competncias criar um perfil de competncias para cada
cargo dentro da empresa, isto , elaborar um mapeamento de competncias que faam parte das
estratgias de competitividade e diferenciao no mercado de trabalho. (RABAGLIO, 2004, p.7).
Durante o processo de seleo de pessoas difcil encontrar um candidato que possua todas as
competncias exigidas pelo cargo, pois ainda no existe um candidato perfeito, todos apresentam seus
pontos fortes e pontos fracos. Porm neste panorama, o processo de seleo por competncias o que
tem se mostrado mais eficiente e devido as suas caractersticas, tem diminudo e mantido os ndices de
rotatividade baixos dentro das organizaes.
Assim, este artigo tem como objetivo analisar como o processo de seleo por competncias pode
influenciar na rotatividade organizacional e verificar junto aos profissionais de RH desta empresa quais as
dificuldades e os benefcios do programa de seleo por competncia.
2. ORIGEM DOS ESTUDOS SOBRE COMPETNCIA
Atualmente o termo competncia um conceito que tem direcionado a gesto de muitas organizaes.
Existem basicamente duas linhas de pensamento que se dedicaram a falar do tema competncia: uma
norte-americana representada por autores como McClelland, Boyatzis e McLagan e outra europia
representada por Zarifian, LeBoterf, Jacques (Dutra, Hiplito & Silva, 2000; Fleury & Fleury, 2001;
SantAnna, Moraes & Kilimnik, 2005).
A perspectiva norte-americana defende as competncias enquanto conjunto de conhecimentos, habilidades
e atitudes que propiciam um alto desempenho, estoque de recursos que o indivduo detm (Fleury &
Fleury, 2001, p. 185), porm, existe ainda a linha europia que teve origem nos anos 70 e encontrou seu
auge na dcada de 90, defendendo que competncia implica em uma juno de fatores (conhecimentos,
habilidades, atitudes, biografia, experincias profissionais) mobilizados diante dos desafios das situaes.
Nessa perspectiva, quanto maior a exigncia, maior a capacidade de transformao de competncias em
fortalezas para superao dos desafios, desde que estes impliquem em crescimento pessoal e profissional
(Vieira & Garcia, 2004).
O assunto toma uma proporo definitiva devido ao artigo de Prahalad & Hamel que escreveram sobre as
competncias organizacionais e publicaram em 1990 um artigo na Harvard Business Review com o
ttulo Core Competence, Competncias Essenciais. Esse artigo repercutiu no mundo inteiro e logo o
assunto comeou a ser debatido em milhares de encontros entre gestores, organizaes e universidades.
O conceito de competncia passa a ser pensado como um conjunto de capacidades humanas
(conhecimentos, habilidades e atitudes), que so capazes de justificar o alto desempenho de cada
individuo. Dessa maneira, podemos entender a competncia como o estoque de recursos que cada
individuo detm.
Hoje, as vertentes competncia e habilidade no garantem o sucesso profissional, as empresas
descobriram o valor das atitudes. claro que o conhecimento ainda muito valorizado, partindo do

principio que a era de informao a qual estamos inseridos nos mostra novos processos a cada dia,
imprescindvel que o profissional de hoje concilie essas trs vertentes, transformando-as em resultados
positivos para a sua organizao.
2.1 CONCEITO DE COMPETNCIA
De acordo com Chiavenato (1999) as competncias so definidas como sendo as caractersticas das
pessoas que do a sustentao de vantagens competitivas, relacionadas ao trabalho gerencial e
profissional, elas ajudam na organizao e no objetivo estratgico do negcio.
Segundo Cota (2003) as competncias nada mais so do que o conhecimento, as habilidades ou atitudes
adquiridas atravs de traos ou valores que modificam atitudes de comportamentos e permitem que o
indivduo desempenhe com eficcia suas tarefas, podendo ser melhorada por meio do treinamento e do
desenvolvimento, a fim de que os colaboradores as utilizem para ajudar a organizao a alcanar seus
objetivos.
Ampliando este conceito Rabaglio (2001) define competncia como um conjunto de conhecimentos,
habilidades e atitudes que permitem ao indivduo desempenhar com eficcia determinadas tarefas.
J na viso de Resende (2004), competncia a transformao de conhecimentos, aptides, habilidades,
interesse e vontade, em resultados reais, prticos, pois quando um indivduo tem conhecimento e
experincia e no sabe aplic-los em favor de um objetivo, de uma necessidade ou de um compromisso,
significa que este indivduo no realmente competente.
Assim podemos afirmar que, o conceito de competncia tem contribudo para a valorizao dos seres
humanos, pois no so mais tratados apenas como nmeros dentro da empresa, e sim como pessoas que
atravs de seu ativo intelectual, se tornam parceiros fundamentais nas atividades e nos resultados da
organizao. Percebemos ento, que conhecimentos e habilidades no so tudo que se avalia em uma
pessoa, pois as empresas descobriram a importncia das atitudes para o desenvolvimento de um individuo.
Porm h a necessidade de transformar essas atitudes em aes que tragam os resultados esperados pela
organizao.
2.2 DESENVOLVIMENTO DE COMPETNCIAS
Uma constante do mundo globalizado ao qual estamos inseridos, que o ambiente organizacional mudou,
e as organizaes mudam a cada instante, fatores como aquisies, competitividade globalizada, fuses e
novas tecnologias aceleram este processo. Todas essas mudanas fazem com que as empresas cobrem
mais e mais de seus colaboradores. Desse modo, chegamos ao lugar onde apenas saber fazer no basta,
e o saber fazer substitudo por ser competente.
Atualmente, as melhores empresas buscam os profissionais mais competentes, aqueles que possam
agregar valor a sua organizao, que tragam resultados e que melhorem o seu ambiente de trabalho.
E um dos caminhos que podemos seguir para preparamos o profissional e desenvolver nele as
competncias que o mercado necessita reformar a educao, baseando o ensino no desenvolvimento
das competncias. Dessa maneira, no basta apenas apresentarmos os contedos, necessrio preparar
o cidado para as exigncias do mercado no sculo XXI.
Observamos esse ponto de vista nos termos de Antunes (2001) quando fala que desenvolver inteligncias
e competncias no simplesmente passar por captulos de Treinamento e Desenvolvimento, como se
passasse as pginas de um livro velho do qual no se tem mais interesse em ler, e sim tornar esse livro
interessante utilizando o seu tema para criar, atravs de suas lies, solues possveis para problemas do
seu cotidiano. Assim, estaremos motivando esse leitor a buscar novas solues.
Podemos observar assim que, reter todas as informaes no o suficiente, pois se no soubermos lidar
com todas elas no conseguiremos solucionar os problemas que se apresentam. Dessa maneira, entende-

se que no apenas retendo informaes que se aprende, necessrio que se multiplique passo a passo
este conhecimento, para agregarmos valor organizao.
Desse modo, podemos afirmar que, j no basta saber fazer, e este saber fazer j esta sendo substitudo
por ser competente. Diante de mudanas, ouvimos a todo instante as pessoas dizerem que o mundo
mudou. E verdade, sua empresa mudou, seus concorrentes mudaram, nessa lgica o mundo exige mais
das empresas e as empresas exigem cada vez mais das pessoas.
Diante de tudo isto, podemos afirmar que quanto mais o profissional se qualificar e aprimorar suas
competncias, maiores sero suas chances de figurar em uma grande empresa, caso contrrio o
profissional passara pelo processo de excluso social, atravs do desemprego. Assim, o intangvel e o
imprevisvel fazem a diferena em um ambiente organizacional cada vez mais competitivo e em constante
mudana, que trabalhado atravs da gesto de pessoas por competncia.
2.3 GESTO DE PESSOAS POR COMPETNCIA
Essa busca constante pelo desenvolvimento de competncias faz com que as organizaes busquem, de
diferentes maneiras, obterem vantagem competitiva sobre seus concorrentes, atravs desse diferencial.
Esse diferencial pode e deve ser encontrado em seu quadro de pessoal, pois o ativo intelectual e
emocional de seus colaboradores faz com que a empresa seja capaz de disponibilizar no mercado
produtos e servios suficientemente competitivos. E com base nisso, as organizaes deveriam valorizar
seus colaboradores. Nesse contexto os gestores tm papel importantssimo, pois se tornam agentes de
mudanas desse processo. De acordo com Rabaglio (2004, p.2):

Ser competente est relacionado com um bom desempenho numa determinada tarefa, o que
no garante que esse desempenho ser bom sempre. Ter competncia para a realizao de
uma tarefa significa ter conhecimentos, habilidades e atitudes compatveis com o
desempenho dela e ser capaz de colocar esse potencial em prtica sempre que for
necessrio. Ento podemos definir competncia como um conjunto de conhecimentos,
habilidades, atitudes e comportamentos que permitem ao indivduo desempenhar com
eficcia determinadas tarefas, em qualquer situao.
Observamos, dessa forma, que necessrio que as empresas comecem a detectar as competncias
individuais das pessoas, pois estas necessitam estarem atreladas as competncias organizacionais.
Atravs do alinhamento das competncias (individuais e organizacionais) que a tomada de deciso que
crucial para a organizao, passa a ser tomada de maneira mais acertada, ajudando a organizao no
alcance de seus objetivos estratgicos.
Dessa maneira, a Gesto por Competncias considera o fator humano como um elemento que interfere em
todas as atividades organizacionais, alinhando seus conhecimentos, habilidades e atitudes aos requisitos
de suas funes e aos objetivos estratgicos da organizao.
2.4 PROCESSO DE SELEO DE PESSOAL
Para que possamos falar em gesto por competncias, preciso entender que o conceito muito mais
amplo e implica em utilizar todas as ferramentas ao alcance da organizao. Entre elas, citamos o
recrutamento de pessoas que uma atividade de atrao de candidatos, divulgao e de comunicao de
vagas, e, portanto, uma atividade tipicamente positiva e convidativa e a seleo, que , ao contrrio, uma
atividade de escolha de pessoas, de classificao e de deciso, e, portanto, restritiva e abstrata. Assim da
mesma forma que o objetivo do recrutamento abastecer o processo seletivo; o objetivo da seleo
escolher e classificar os candidatos mais adequados s necessidades do cargo e da organizao
(CHIAVENATO, 1999).

Devido diversidade cultural e as diferenas individuais entre as pessoas, o processo de seleo se torna
muito importante. Este processo representa um diferencial para a organizao e uma importante vantagem
competitiva, caso este processo seja mal conduzido causar prejuzos a organizao como a perda de
tempo e de clientes.
Durante o processo de seleo de pessoal devemos, sempre que possvel fazer uso do recrutamento
interno, pois o mesmo aproveita e busca desenvolver os talentos existentes na organizao, alm de
promover a motivao e a percepo no colaborador de que a organizao valoriza seus esforos, bem
como procura aproveitar todos os investimentos em treinamento e desenvolvimento.
Reforando essa idia Gil (2001), afirma que o processo de Recrutamento e Seleo interna tem por
objetivos motivar os funcionrios, oportunizar o desenvolvimento de uma carreira profissional e agregar
qualidade nos produtos e servios da empresa.
Para Marras (2000), o processo interno pode ser uma ferramenta de extrema importncia, se aplicada com
a transparncia adequada, pois assim alcanaremos os resultados esperados pela administrao de RH,
contribuindo para o processo produtivo da organizao como um todo.
Mas esse tipo de processo tambm apresenta algumas desvantagens, como aponta Chiavenato (2006,
pg. 121), quando fala que, o recrutamento interno, "poderia bloquear a entrada de novas idias,

expectativas e experincias, assim como funcionar como um sistema de reciclagem contnua.

Assim podemos afirmar que, o processo de seleo de pessoas devido grande diversidade de culturas,
ideologias e crenas, busca identificar os candidatos que apresentam os conhecimentos, habilidades e
comportamentos mais prximos aos interesses da organizao e do perfil do cargo. Assim a seleo de
pessoas assume papel estratgico, pois a partir desse momento a empresa comea a montar sua equipe,
investe em formao e capacitao, adequa os colaboradores a sua misso e viso, portanto este
processo tem papel estratgico dentro do planejamento organizacional, cabendo a ele buscar as pessoas
certas, para o lugar certo, no momento certo, a fim de que elas possam ajudar a organizao a alcanar
seus objetivos estratgicos.
2.5 SELEO POR COMPETNCIA
Hoje, podemos nos arriscar a afirmar que com a competitividade do mundo capitalista, que sofre intensas
mudanas, as competncias desenvolvidas por cada organizao so o que fazem a diferena. Assim
quem no tem competncia para competir, provavelmente no ter condies de se manter vivo em mundo
organizacional cada vez mais competitivo, onde as tendncias de inovaes e servios de qualidade
crescem de forma acelerada.
Segundo Rabaglio (2004), o crescente avano da concorrncia dos negcios fora as empresas a
adquirirem muitas das competncias que elas trataram com negligncia em ocasies anteriores, passando
reagir a concorrncia, e aumentando facilidades para obter lucros e crescer. Todo esse processo de
globalizao e constantes mudanas trouxeram a tona seleo por competncias, como sendo a forma
mais eficaz de realizar o processo de seleo de pessoal, porm sempre alinhadas com outras tticas e
tcnicas da organizao para a realizao do mesmo processo.
A seleo por competncias tem por finalidade trazer para organizao, um profissional que possa se
desenvolver de forma contnua, realizando funes apropriadas ao cargo com eficincia, eficcia e
responsabilidade.
Na viso de Rabaglio (2004), o objetivo deste mtodo trabalhar com o foco bem definido, ou seja, uma
das caractersticas fundamentais deste processo, que para a escolha de um candidato so levados em
conta fatos reais e dimensveis, no se fundamentado na intuio, que um grande erro dos gestores e um
dos principais responsveis pelas ms contrataes.

O processo de seleo por competncias evidencia foco e objetividade e busca no candidato as

competncias individuais compatveis com as competncias organizacionais, este processo traz um
resultado mais eficaz no processo de atrao de talentos.
Rabaglio (2004), ainda afirma que a seleo baseada em competncias apresenta diversas vantagens para
as organizaes, podendo ser destacadas as seguintes:
proporcionar boa adequao do profissional empresa e atividade a ser desempenhada;
possuir um processo sistemtico com mais foco e objetividade;
ser mais consistente na identificao de comportamentos relevantes para a vaga;
ter maior facilidade na avaliao do desempenho futuro;
conferir maior garantia de contratao de sucesso;
evitar prejuzos com reabertura de processos seletivos e com funcionrios ineficientes;
garantir turnover mais baixo e, consequentemente, aumentar a produtividade.
Dessa maneira, percebemos que o processo de seleo por competncias torna-se importante tanto para
as empresas, como para as pessoas, pois a empresa busca no mercado pessoas com competncias, e
que venham agregar valor a sua equipe, e acima de tudo venham ajuda - la a alcanar seus objetivos
estratgicos, j as pessoas buscam as empresas que se destacam no mercado, e que estimulam o
desenvolvimento profissional de seus colaboradores.
Dentro deste modelo, a organizao consegue compreender o tipo de talento que necessita, tornando o
processo de atrao de talentos mais objetivo, enfatizando o que se espera do candidato, bem como
mostrando o que pode oferecer ao seu novo colaborador.
Assim este processo realizado de maneira mais eficaz, pois se busca alinhar as competncias pessoais
com as competncias profissionais e organizacionais. Deste modo, conseguimos xito na contratao do
colaborador certo, para a funo que necessitamos, tornando sua adequao ao cargo muito mais fcil.
Nesse sentido, o surge o processo de seleo por competncias, que busca identificar as competncias
necessrias para cada cargo, alocando o colaborador certo (que possua as habilidades tcnicas,
comportamentais e as atitudes necessrias) no lugar certo e no momento certo, o que evita o desgaste, j
que se economiza tempo e dinheiro. Aplicando este processo de maneira correta amenizamos os ndices
de rotatividade, que prejudicam o alcance dos objetivos, levando-os quase a no existir.
2.6 ROTATIVIDADE ORGANIZACIONAL
A mensurao da rotatividade assume grande importncia na dinmica das organizaes, j que um
ndice que mede a relao entre as admisses e demisses de uma empresa, portanto esses ndices
podem interferir diretamente no alcance dos objetivos organizacionais, bem como afeta os indicadores de
competncia.
Chiavenato (1999, p. 87), define rotatividade como sendo o fluxo de entradas e sadas de pessoas em
uma organizao, ou seja, as entradas para compensar as sadas das pessoas nas organizaes. O fluxo
de entrada refere-se s admisses de funcionrios e o fluxo de sadas refere-se aos desligamentos
(demisses) e aposentadorias.
Ainda de acordo com Chiavenato (1997), existem algumas causas da rotatividade de pessoal que incluem
fatores externos e fatores internos, como podemos observar na tabela abaixo:
CAUSAS DA ROTATIVIDADE
FATORES INTERNOS
FATORES EXTERNOS
a poltica salarial;
a poltica de benefcios;

 os tipos de superviso exercida sobre o pessoal;

as oportunidades de crescimento profissional oferecidas;
o tipo de relacionamento humano dentro da organizao;
as condies fsicas e ambientais do local de trabalho;
o moral do pessoal da organizao;
a cultura organizacional;
a poltica de recrutamento e seleo;
os critrios e programas de treinamento;
a poltica disciplinar da organizao;
os critrios de avaliao de desempenho e os graus de flexibilidade das polticas da organizao.
situao de oferta e procura de recursos humanos;
conjuntura econmica,
oportunidades de emprego no mercado de trabalho
Fonte: Idalberto Chiavenato, Recursos Humanos. 4. Edio, pgina 187.
Os ndices de rotatividade podem ser tidos como um indicador da sade das organizaes, que deve ser
controlada com a finalidade de preservar o ativo intelectual existente, a preservao desse ativo evita
custos com o processo de recrutamento e seleo, treinamento (para novos colaboradores) e custos de
desligamentos (para a sada de cada colaborador).
Dessa forma, um processo de seleo por competncia bem realizado poder contribuir para a diminuio
dos ndices de rotatividade, a gesto por competncias surge com a inteno de diminuir estes ndices e
entender quais so as competncias organizacionais necessrias para o sucesso empresarial, pois uma
empresa s se mantm viva se conseguir alinhar as competncias de seus funcionrios as reais
necessidades de mercado. Para ajudar a diminuir os ndices de rotatividade existe um processo
denominado mapeamento de competncias, que ajuda a minimizar o gap, ou seja, a defasagem entre as
competncias que temos e aquelas que pretendemos ter.
Ainda para ajudar a minimizar essa defasagem muitas organizaes aperfeioaram o seu departamento de
Treinamento e Desenvolvimento, que se tornaram Universidades Corporativas, com o objetivo de
desenvolver em seus colaboradores competncias profissionais, tcnicas e gerenciais que ajudaram a
viabilizar as estratgias da organizao.
Assim podemos dizer que, com a ajuda destes processos conseguimos preservar e desenvolver o ativo
intelectual das organizaes que so considerados, no mundo globalizado e em constante mudana, como
o grande diferencial e gerador de vantagem competitiva.
3. METODOLOGIA
A amostra foi composta pelo Gerente da rea Recursos Humanos (funcionrio h 10 anos na empresa,
formado em Psicologia) da empresa Expresso Jundia Logstica e Transporte LTDA, localizada na cidade
do Rio de Janeiro. O levantamento de dados foi realizado atravs de um questionrio com 10 (dez)
questes abertas (vide o item 4) .
O tipo de pesquisa foi descritivo, pois segundo Vergara (2005) a pesquisa descritiva expe caractersticas
de determinada populao ou de determinado fenmeno. Foi aplicado um questionrio para observar,
analisar e registrar os ndices de rotatividade na organizao objeto de estudo. O objetivo dessa pesquisa
analisar e verificar como o processo de seleo por competncias pode influenciar na rotatividade
organizacional. O mtodo de pesquisa utilizado foi o de entrevista semi-estruturadas com uma abordagem
qualitativa, pois atravs do questionrio aplicado buscou-se identificar a correlao entre a seleo por
competncia e a rotatividade, a fim de entender se o processo de seleo afeta de maneira positiva ou

negativa a rotatividade organizacional. A tcnica de pesquisa foi a de estudo de caso, o mesmo foi
estruturado a partir da entrevista com o Gerente de RH da empresa supracitada, o que ofereceu um
panorama completo da situao, onde pudemos analisar os ndices de rotatividade antes e aps a
implementao do processo de seleo por competncias. No estudo de caso a Empresa Expresso Jundia
Transportes LTDA, do setor de transporte e logstica (tem o perfil organizacional apresentado no item 3.1).
As respostas obtidas faro de inicio um comparativo da rotatividade antes e aps a implementao do
processo de seleo por competncia. O gestor foi inicialmente informado sobre os objetivos da pesquisa e
sobre a importncia de responder com sinceridade aos questionrios, para que os resultados obtidos
pudessem ser posteriormente utilizados na orientao de melhorias referentes aos ndices de rotatividade
dentro da empresa.
3.1 Estudo de Caso: Expresso Jundia
Desde 1959 no mercado, a Expresso Jundia iniciou suas atividades com o transporte de cargas
fracionadas (transporte de pequenas pores de carga que no alcanam a lotao de um veculo), hoje
esta entre as 10 maiores empresas de transporte logstico do pas.
A Expresso Jundia possu mais de 50 unidades de negcios e bases operacionais, atendendo mais de 3,8
mil cidades, em 6 estados das regies Sul e Sudeste, mais de 250 mil m de rea em ptios, armazns e
terminais, mais de 2,3 mil colaboradores diretos e indiretos, sua frota de mais de 800 veculos realiza mais
de 200.000 entregas por ms. A Expresso Jundia prioriza solues eficazes, inovadoras e sustentveis
para superar as expectativas de seus clientes e consumidores, o que torna a empresa uma das trs mais
admiradas do pas no ramo logstico.
4. APRESENTAO E DISCUSSO DOS DADOS DA PESQUISA
1. Como era feito o processo de Seleo antes da implementao do programa de Gesto por
Competncia?
A empresa realiza o processo desde a chegada do atual gerente senhor Jose Carlos (na empresa h 25
anos), porm o mesmo informou que antes de assumir o cargo e mesmo durante a sua gesto o processo
era realizado de forma convencional, apenas no ano de 2008, com a certificao da ISO 14001 todo este
processo comeou a ser padronizado.
2. Agora implementado o programa quais as competncias organizacionais e comportamentais so
analisadas por vocs?
Devido a abrangncia da empresa possumos diferentes cargos em diferentes nveis hierrquicos. Porem
uma das qualidades imprescindveis para a admisso em qualquer cargo e em qualquer nvel hierrquico
o nvel mnimo de escolaridade (pedido para cada funo), sendo isto a primeira coisa que a empresa
avalia, pois aps a certificao esta se tornou uma exigncia a ser cumprida. Antes da certificao
contvamos com colaboradores que no possuam a escolaridade adequada, ento implantamos um
programa de educao continuada, que ajuda cada colaborador a terminar os seus estudos.
3. Qual tem maior relevncia no momento da escolha do candidato?
Independente do cargo analisamos o grau de escolaridade do candidato (exceto o cargo de motorista,
nesse cargo tambm se torna imprescindvel possuir CNH).
4. Estas competncias esto alinhadas com os objetivos organizacionais?
O processo de seleo por competncia veio para agregar grande valor organizao, e esta ferramenta
utilizada para o alcance dos nossos objetivos estratgicos, pois atravs dela que proporcionamos a
entrada de novos colaboradores, e um processo de recrutamento e seleo feito de maneira correta nos d
a segurana para trabalharmos em virtudes desses objetivos, pois temos o colaborador certo, no lugar
certo e feliz em sua funo, e isso conseqentemente aumenta nossa produtividade.

5. Em quanto tempo foi implementado o programa de Seleo por Competncia?

Como j trabalhvamos com este processo, ainda que de forma desordenada, aps a certificao no foi
to complicado colocar as coisas no eixo. Levamos algo em torno de 12 meses para padronizar todo o
processo.
6. Existem dados e/ou grficos que demonstrem o ndice de rotatividade antes e aps a
implementao do programa?
7. Com qual objetivo foi implantado o programa de Seleo por competncia?
O programa foi padronizado a partir da certificao de qualidade e como todos os processos que temos
dentro da empresa (este no podia ser diferente) visam melhoria continua e o melhor resultado em
nossos processos de recrutamento e seleo, j que consideramos este processo de vital importncia para
organizao, pois atravs dele que alocaremos nossos novos colaboradores, que ajudaram a manter a
empresa no eixo do progresso, sempre em busca d constante melhora, assim como diz nosso slogan
Faz, faz bem feito, sempre.
8. Quais as vantagens que programa de Seleo por Competncia trouxe para a empresa?
A partir deste processo conseguimos identificar com os colaboradores a satisfao por estar trabalhando na
empresa, e alem de tudo a motivao com a qual desenvolviam suas funes, e hoje embora ainda
tenhamos dificuldades em selecionar colaboradores para determinadas vagas, o ndice de rotatividade e
absentesmo foi quase levado a zero. Pois os colaboradores percebem em sua equipe de R.H. a satisfao
em desenvolver todos os processos e a busca pela melhoria continua.

9. Quais as dificuldades encontradas para a implantao do programa de Seleo por

competencia?
Antes de padronizarmos o processo, muitos candidatos chegavam a empresa por meio de
indicao direta dos colaboradores que j trabalhavam conosco, e depois realizado todo o
processo de seleo muitos desses indicados eram aproveitados, porem aps a
padronizao do processo a diretoria resolveu acabar com isso, e a partir da qualquer
contratao que possusse vinculo de parentesco tambm estava impedida de ser feita, aps
longas conversas conseguimos explicar aos colaboradores que todos esses procedimentos
foram realizados para o melhor alcance de nossos objetivos o que traria um beneficio mutuo.
10. Os ndices de rotatividade estavam ligados diretamente a falta de competncias
organizacionais? Por que?
O ndice de rotatividade era elevado em nossa parte operacional. Antes da certificao e
padronizao do processo ela era bem maior neste setor, no conseguimos extingui-lo, mas
com a ajudada do processo de seleo por competncia ele foi reduzido consideravelmente.
Aps a padronizao conseguimos adequar as competncias que achamos essncias a cada
cargo, assim o numero de contrataes feitas de maneira errada ou pela falta de competncia
do candidato no acontecem mais.
Podemos observar pelas questes acima, que o processo de Recrutamento e Seleo antes da chegada
do atual gestor era feita de maneira convencional, e apenas aps a certificao ISO 14001 (2008) que o
processo de Gesto por Competncia comeou a ser padronizado. A organizao sempre buscando
aprimorar seus processos, e sabendo da importncia que o recrutamento e seleo tm para isso, passou
a realizar este processo atravs da avaliao de competncias, porm mudar processos dentro de uma
grande organizao no to fcil, foi preciso cerca de 12 meses para realizar a implementao do
programa de Seleo por Competncias, e ao longo deste caminho foram encontradas algumas
dificuldades ao tentar difundir essa idia entre colaboradores. Uma das maiores dificuldades foi convenc-

los que a partir de agora aquelas contrataes realizadas por indicaes seriam analisadas criteriosamente
de acordo com as competncias exigidas pelos cargos, e no ritmo dessas mudanas, a empresa tambm
no poderiam contratar colaboradores que possusse qualquer vinculo de parentesco com colaboradores
que j trabalham na organizao.
Porm a Expresso Jundia sempre soube que essas mudanas levariam a empresa para um caminho ainda
mais vitorioso e que isso s seria possvel com a ajuda de seus colaboradores. Toda gerencia tinha em
mente que essas mudanas trariam vantagens no s a empresa, mas tambm para seus funcionrios,
pois a partir da a empresa poderia mensurar a satisfao e a motivao com que qual pessoa desenvolvia
seu trabalho, podendo realoc-la atravs de suas competncias para um cargo onde pudesse se realizar
profissionalmente, ou seja, a inteno seria alocar a pessoa certa, no lugar certo, em tempo certo para que
produzisse cada vez melhor e ajudasse a organizao a alcanar seus objetivos estratgicos.
Com todas essas mudanas, o processo de Recrutamento e Seleo se tornou ainda mais criterioso, e os
conhecimentos, habilidades e atitudes de cada novo candidato passaram a ser observados com maior
ateno. A empresa que possui uma abrangncia nacional como a Expresso Jundia, possui diversos
cargos em diferentes nveis hierrquicos, o que torna a avaliao por competncia ainda mais importante,
porm chama a ateno a avaliao de uma competncia tcnica, que para os gestores da empresa tida
como imprescindvel, o grau de escolaridade (que varia de cargo para cargo). Porm, as competncias
comportamentais ganharam maior importncia durante o processo, tornando-se o diferencial na escolha do
candidato.
Aps a implantao do projeto a empresa inseriu um programa de educao continuada, e atravs dele os
colaboradores tiveram a oportunidade de terminar os estudos, e assim igualar o nvel de escolaridade a
descrio do cargo que sua funo solicitava. A busca dessas competncias sempre esteve alinhada ao
alcance de seus objetivos estratgicos, e o processo de seleo por competncias veio para agregar valor
organizao, pois um processo de recrutamento e seleo realizado com maior eficcia d a segurana
desejada para que a empresa trabalhe em busca do alcance de seus objetivos, cumprindo o seu
planejamento estratgico.
A partir da analise dos grficos (vide item 4 / questo 6) ficou constatado uma mudana nos ndices de
rotatividade da organizao, antes da implementao do processo de seleo por competncias, nos anos
de 2008/2009 os ndices de demisses chegavam anualmente a quase 50%, o que reflexo da fragilidade
do processo de Recrutamento e Seleo utilizados na poca, estes ndices tambm aumentaram devido as
dificuldades de convencer os colaboradores quanto as vantagens da implementao deste novo processo.
Aps, passado o perodo de adequao ao processo de seleo por competncias, observamos que houve
uma queda considervel nos ndices de demisses nos anos de 2009/2010 pois, a empresa j se
encontrava com o programa implementado e com todo seu quadro funcional adaptado ao processo. Assim,
a empresa se adequou ao mercado e obteve uma vantagem competitiva sobre as demais organizaes,
pois agora possuam em seu quadro funcional, profissionais competentes, desempenhando a funo certa
e motivados o que ajuda a organizao a alcanar seus objetivos e figurar entre as melhores no seu ramo
de atuao.
A partir da analise dos grficos (vide item 4 / questo 6) pudemos observar os ndices rotatividade nos
nveis hierrquicos dentro da organizao, antes e aps implementao do processo de seleo por
competncia. A grande e satisfatria surpresa apresentada no grfico fica por conta, da queda de mais de
30% no ndice de rotatividade no setor operacional, parte esta que a empresa admitiu possuir dificuldades
para controlar os ndices de rotatividade. Porm, nos demais nveis hierrquicos (ttico e estratgico) a
mudana foi relativamente pequena, algo natural para uma empresa desse porte