Gestao de Pessoas - Aula 02

Aula
Aula 2
Gesto de Pessoas para o Ministrio da Integrao
Professor Alyson Barros
Concurso do Ministrio da Integrao

Cargo: Assistente Tcnico Administrativo
Contedo
Consideraes Iniciais........................................................................................................................ 2
Provimento ............................................................................................................................................. 3
Tpicos da Lei 8.112....................................................................................................................... 3
Planejamento dos Recursos Humanos .................................................................................... 9
Recrutamento .................................................................................................................................10
Seleo ...............................................................................................................................................12
Capacitao ..........................................................................................................................................13
Avaliao ...............................................................................................................................................16
Reteno de talentos ........................................................................................................................20
Rotatividade ....................................................................................................................................21
Absentesmo ....................................................................................................................................21
Qualidade de vida no trabalho .................................................................................................22
Satisfao e comprometimento................................................................................................23
Benefcios, gratificaes, pagamento e controle. ...................................................................27
Consideraes acerca do Salrio .............................................................................................29
Principais objetivos de um sistema de remunerao ......................................................30
Situaes que ensejam alteraes salariais.........................................................................32
Remunerao Funcional e suas limitaes ..........................................................................33
Remunerao Estratgica ..........................................................................................................34
Remunerao baseada em Competncias ............................................................................35
Remunerao Varivel ................................................................................................................37
Alternativas aos modelos financeiros de remunerao .................................................38
Pagamento........................................................................................................................................41
Controle .............................................................................................................................................41
Questes ................................................................................................................................................43
Questes com comentrios e gabaritos.....................................................................................50
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Consideraes Iniciais
Ol queridos alunos, como vo? Espero que afiados para o desafio que vos
espera. Como falei nas aulas anteriores, esse um curso para que voc gabarite a
parte que nos cabe. Isso significa estudar atentamente o que trabalhamos e fazer
bonito na hora da prova.
Teremos uma extensa lista de exerccios ao final dessa aula que englobaro
parte do contedo de hoje e parte da aula passada. Quero que voc tenha um
treinamento espartano para aliviar a caneta na hora da prova. Lembre-se sempre
do aforisma: treino difcil, batalha fcil.
Falaremos hoje dos tpicos de Provimento, capacitao, avaliao,
reteno de talentos, benefcios, gratificaes, pagamento e controle. Esses
tpicos no esgotam a filosofia da rea de Gesto de Pessoas, mas so suficientes
para trabalharmos alguns pontos significativos para o seu concurso. Alguns desses
conceitos so breves e definveis em apenas uma linha, outros necessitam de um
pouco mais de malcia por parte do candidato para no levar uma rasteira do
CESPE.
Em alguns momentos precisarei recorrer legislao atinente ao nosso
contedo e em outros terei de fazer a comparao entre a realidade pblica e a
realidade privada. As circunstncias privadas permitem uma riqueza de trabalhos
esses conceitos que a dimenso pblica ainda est longe de alcanar (voc ir
perceber isso assim que passar nesse concurso!).
E com esse esprito de treinamento e direcionamento para o que
relevante que comearemos a aula de hoje.
Bons Estudos!
Alyson Barros
alyson@psicologianova.com.br
O sucesso uma consequncia e no um objetivo.

Gustave Flaubert
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Provimento
Sobre este tpico devemos estudar quatro pontos bsicos: o provimento de
acordo com a Lei 8.112, o planejamento de RH, o recrutamento e a seleo.
Tpicos da Lei 8.112

A Lei 8.112 dispe sobre o regime jurdico dos servidores pblicos civis da
Unio, das autarquias e das fundaes pblicas federais. No aprofundaremos
nessa lei, pois o enfoque dever ser orientado para a Gesto de Pessoas. Mesmo
assim, alguns conceitos devem estar vivos em sua mente.
Voc quase uma mquina mortfera dos concursos e sabe que o
provimento o ato de dar ocupao determinada funo do setor pblico. Ele
ocorre quando uma pessoa fsica preenche o cargo, assumindo a responsabilidade
de exercer as atribuies e atividades pertinentes ao cargo assumido. Voc deve
saber que esse provimento pode ocorrer de duas maneiras:
a) quando a pessoa fsica j possui algum tipo de vnculo com a
administrao pblica, ou
b) quando no havia nenhum vnculo anterior e a pessoa ingressa pela
primeira vez no servio pblico.
No primeiro caso temos o provimento derivado enquanto que no segundo
temos o provimento originrio. Fique atento para as diferenas:
Provimento originrio
Ocorre
Provimento derivado
unicamente Representa um caso mais amplo, pois
na nomeao decorrente de aprovao so
formas
em concurso pblico de provas ou concurso

provas
ttulos.
Observe
que
de
pblico,
provimento, sem
permitidas
em
o diversas hipteses definidas na lei e na
concurso pblico o diferencial nesse constituio. A ausncia do concurso

tipo de provimento, pois, mesmo j pblico evidencia a forma derivada de
possuindo um cargo, preciso que ela provimento, pois deriva de algum outro
seja exonerada para assumir um novo relacionamento que um servidor j
cargo.
possua com a administrao, ou seja,
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Aula 2
so formas secundrias de acesso ao
cargo pblico. Compem o rol de

provimentos derivados a promoo, a
readaptao,
reverso,
aproveitamento, a reintegrao e a
reconduo.
Alm disso, devemos diferenciar os tipos de nomeao. Como voc tambm

sabe, a nomeao um tipo de provimento, esta pode ser:
Nomeao em carter efetivo
Nomeao em comisso
Ocorre com os cargos necessariamente Ocorre com os chamados cargos de
precedidos de concurso pblico e que, confiana,
de
livre
aps trs anos, o seu ocupante poder exonerao
pela
nomeao
autoridade
adquirir a estabilidade, se ainda no a competente, portanto, no necessrio

houver.
o concurso pblico, seus ocupantes no

adquirem o direito estabilidade (no
importa o tempo de exerccio), no
possuem direito ao Regime Especial de
Previdncia
Social,
prpria
dos
servidores pblicos em cargo efetivo,

alm de diversas outras limitaes
impostas na lei.
Sobre esta parte de provimento e da nomeao em si, devemos adentrar um

pouco na nossa famigerada Lei 8.112. Comearemos com os requisitos bsicos
para a investidura em cargo e algumas anotaes.
Seo I - Disposies Gerais

Art. 5 So requisitos bsicos para investidura em cargo:
I - a nacionalidade brasileira;
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Entende-se por "nacionalidade brasileira" os brasileiros natos e

os naturalizados, sendo que somente a Constituio pode definir o que
exclusivamente acessvel para brasileiros natos, e inacessvel a
brasileiros naturalizados.
II - o gozo dos direitos polticos;
No poder assumir o cargo se a pessoa tiver perdido os seus direitos
polticos, ou se eles estiverem suspensos, conforme os casos definidos
no artigo 15 da Constituio. Portanto, no podem assumir cargos
pblicos:
o naturalizado que teve a naturalizao cancelada por

sentena judicial transitada em julgado;
o que estiver com incapacidade civil absoluta
o que estiver com condenao criminal transitada em

julgado, enquanto durarem seus efeitos;
o que se recusa a cumprir obrigao a todos imposta ou

prestao alternativa;
o que for condenado por improbidade administrativa, nos

termos do art. 37, 4, da CF.
Lembre-se que no Brasil vedada a cassao de direitos polticos, cuja

perda ou suspenso s se dar nos casos definidos na Constituio.
III - a quitao com as obrigaes militares e eleitorais;
IV - o nvel de escolaridade exigido para o exerccio do cargo;
V - a idade mnima de dezoito anos;
VI - aptido fsica e mental.
1 As atribuies do cargo podem justificar a exigncia de outros
requisitos estabelecidos em lei.
2 s pessoas portadoras de deficincia assegurado o direito de se
inscrever em concurso pblico para provimento de cargo cujas atribuies
sejam compatveis com a deficincia de que so portadoras; para tais
pessoas sero reservadas at 20% (vinte por cento) das vagas oferecidas no
concurso.
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lcita a exigncia de sexo especfico para certos cargos que exigem

vigor fsico, como para a carreira policial, sendo afronta ao princpio
da impessoalidade a diferenciao de sexo, ou a exigncia de atributos
fsicos, se a natureza do cargo no a exigir.
ATENO: A regra de at 20% das vagas para PNE (portador de
necessidades especiais) varivel, pois possvel que seja reservada
5%, 10%, 15%, s no permitido 0%, ou seja, nenhuma vaga, a no
ser que o cargo seja incompatvel para os PNEs devido a natureza das
atribuies, por exigir pleno vigor fsico para seu exerccio, caso que
poder no ser oferecidas vagas para PNE.
3 As universidades e instituies de pesquisa cientfica e tecnolgica
federais podero prover seus cargos com professores, tcnicos e cientistas
estrangeiros, de acordo com as normas e os procedimentos desta Lei.
Essa uma exceo ao preenchimento de cargo pblico por
estrangeiro. Sendo que a lei ir regulamentar essas excees, que so
extremamente restritivas.
Art. 6 O provimento dos cargos pblicos far-se- mediante ato da
autoridade competente de cada Poder.
Art. 7 A investidura em cargo pblico ocorrer com a posse.
Art. 8 So formas de provimento de cargo pblico:
I - nomeao;
A nomeao, a nica forma de provimento originrio, ser feita: a)
em carter efetivo, quando se tratar de cargo isolado de provimento
efetivo ou de carreira; b) em comisso, para cargos de confiana vagos.
Apenas haver posse nos casos de provimento de cargo por nomeao.
Tendo ocorrido a nomeao, o prximo passo ser a posse, que
consistir na assinatura do respectivo termo, em que devero constar
as atribuies, os deveres, as responsabilidades e os direitos inerentes
ao cargo ocupado. Importante observar que antes da posse, ocorrer a
inspeo mdica oficial para anlise das condies fsicas e mentais do
nomeado.
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Estando apto o candidato tomar posse no prazo mximo de trinta

dias contados da publicao do ato de provimento, pessoalmente ou
mediante procurao especfica. Se a posse no ocorrer no prazo de 30
dias contados da publicao do ato de provimento, ser tornado sem
efeito o ato de nomeao.
No ato da posse, o servidor dever apresentar declarao de bens e
valores que constituem seu patrimnio e declarao quanto ao
exerccio ou no de outro cargo, emprego ou funo pblica.
O exerccio, em outras palavras, o efetivo desempenho das atribuies
do cargo pblico ou da funo de confiana. Em regra, ser de quinze
dias o prazo para o servidor empossado em cargo pblico entrar em
exerccio, contados da data da posse. O servidor dever ser exonerado
do cargo ou ser tornado sem efeito o ato de sua designao para
funo de confiana, se no entrar em exerccio nos prazos previstos
em lei.
II - promoo;
III - (Revogado)
IV - (Revogado)
V - readaptao;
Decorre da necessidade de realocao de um servidor que tenha
sofrido uma doena, um acidente, uma afetao corporal, em outro
cargo adequado a sua nova condio fsica.
VI - reverso;
Ocorre quando um servidor aposentado por invalidez se restabelece da
doena ou condio incapacitante e retorna s suas tarefas no servio
pblico.
VII - aproveitamento;
o retorno do servidor que estava em disponibilidade.
VIII - reintegrao;
A reintegrao a reinvestidura do servidor estvel no cargo
anteriormente ocupado, ou no cargo resultante de sua transformao,
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quando invalidada a sua demisso por deciso administrativa ou

judicial, com ressarcimento de todas as vantagens.
IX - reconduo
Reconduo o retorno do servidor estvel ao cargo anteriormente
ocupado e decorrer de:
I - inabilitao em estgio probatrio relativo a outro cargo;
II - reintegrao do anterior ocupante.
Seo II - Da Nomeao
Art. 9 A nomeao far-se-:
I - em carter efetivo, quando se tratar de cargo isolado de provimento
efetivo ou de carreira;
II - em comisso, inclusive na condio de interino, para cargos de confiana
vagos.
Pargrafo nico. O servidor ocupante de cargo em comisso ou de
natureza especial poder ser nomeado para ter exerccio, interinamente, em
outro cargo de confiana, sem prejuzo das atribuies do que atualmente
ocupa, hiptese em que dever optar pela remunerao de um deles
durante o perodo da interinidade.
A nomeao, como sendo a nica forma de provimento originrio,
far-se- em carter efetivo ou em comisso. Assumir um cargo
interinamente significa exercer temporaria e excionalmente a chefia
de um departamento ou setor pelo motivo de ausncia do titular e do
substituto, at ser posteriormente definido um substituto e um titular
oficial. Nesse caso, o interino acumula as atribuies do cargo que
possui e do cargo que ocupa interinamente, podendo optar pela
remunerao do cargo interino, se for mais vantajosa, mas jamais
poder acumular as remuneraes (apesar de acumular as
atribuies).
Art. 10. A nomeao para cargo de carreira ou cargo isolado de provimento
efetivo depende de prvia habilitao em concurso pblico de provas ou de
provas e ttulos, obedecidos a ordem de classificao e o prazo de sua
validade.
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Pargrafo nico. Os demais requisitos para o ingresso e o desenvolvimento

do servidor na carreira, mediante promoo, sero estabelecidos pela lei
que fixar as diretrizes do sistema de carreira na Administrao Pblica
Federal e seus regulamentos.
Planejamento dos Recursos Humanos

O provimento o resultado final de um complexo processo de planejamento
de RH. Por planejamento na rea de Recursos Humanos temos de ter em mente a
estratgia da organizao pblica adotada para a aquisio de pessoal e a gesto do
quadro. Isso significa, para a abertura de um concurso, a identificao da
necessidade de pessoal corrente e futura e o perfil indicado para o preenchimento
das vagas.
Pessoalmente acredito que essa tarefa deveria ter um vis mais tcnico do
que poltico. Em diversas situaes vi a abertura de vagas para concurso baseado
em vontade poltica desalinhada com plano de trabalho ou as reais necessidades de
departamentos. Isso um forte indicativo que a o planejamento de recursos
humanos atende mais a circunstncias de poder que as reais necessidades
operacionais. Mas, preocupe-se com isso apenas depois de passar. Para fins de
concurso considere que a teoria linda: existe uma inteligncia que pensa os
recursos humanos nas organizaes pblicas, existe um plano de trabalho, existe
um dficit de desempenho causado pela reduo da mo de obra e esse dficit
compensado pela entrada de novos servidores.
Mas, o que exatamente engloba o planejamento de Recursos Humanos?
Todas as funes do RH em si. Voc ainda lembra delas?
1. Anlise e descrio de cargos;
2. Desenho de cargos;
3. Recrutamento e seleo;
4. Admisso de candidatos;
5. Orientao e integrao de novos funcionrios;
6. Gesto de cargos e salrios;
7. Incentivos salariais e benefcios sociais;
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8. Avaliao de desempenho;
9. Comunicao aos funcionrios (Sistema de informao);
10. Treinamento e desenvolvimento dos funcionrios;
11. Desenvolvimento organizacional;
12. Higiene, segurana e qualidade de vida no local de trabalho;
13. Relaes com empregados e relaes sindicais.
Essa lista, que no exaustiva, retrata o conjunto de reas que a gesto de
pessoas trabalha.
Tranquilo at aqui?
Recrutamento
Versarei aqui tanto sobre o conceito de recrutamento quanto a sua
aplicao, ao final, na rea pblica. Recrutamento o processo que visa localizar e
atrair o maior nmero possvel de candidatos aptos a ocupar os cargos vagos na
organizao. A necessidade do incio de um processo de recrutamento se d
essencialmente para a composio do quadro funcional de uma organizao. Ao
iniciar este procedimento, cabe ao gestor responsvel efetuar um levantamento se
existe a necessidade de abertura de preenchimento de alguma vaga que esteja em
aberto ou criao de um novo cargo. Assim, o recrutamento tem por objetivo
disponibilizar, para posterior seleo, um nmero adequado de candidatos aptos,
em tempo hbil e a baixo custo.
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O MRH o Mercado de Recursos Humanos. O recrutamento um processo

de duas mos: ele comunica e divulga oportunidades de emprego, ao mesmo
tempo em que atrai os candidatos para o processo seletivo. Se o recrutamento
apenas comunica e divulga, ele no atinge seus objetivos bsicos. O fundamental
que atraia e traga candidatos para serem selecionados.
O processo decisrio que ir fundamentar a seleo. Mas, em seu prprio
escopo existe um conjunto de decises que devem ser tomadas acerca dos
melhores procedimentos para gerir um recrutamento alinhado com os objetivos da
organizao. Assim, as tcnicas utilizadas devem estar coerentes com as polticas
organizacionais e com orientada sempre para a misso da organizao.
Porm, na esfera pblica o processo de recrutamento mais complicado. As
ferramentas possveis so praticamente inviabilizadas. O recrutamento interno,
que deveria ser orientado pelo desempenho, baseado na progresso da carreira
por decurso do tempo ou a prpria assuno de cargos mais altos baseada em
indicaes polticas. Destaco que a indicao poltica resultado dos princpios da
democracia de da repblica, mas...
A seleo externa a esfera onde o desempenho do cidado pode ser
mensurado, sendo assim, o canal do recrutamento a abertura do edital em si.
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Quando o edital aberto, a mercado de recursos humanos que busca esse tipo de
vinculao pblica faz a inscrio no processo de seleo.
Seleo
A seleo de pessoal o processo de escolha do profissional que melhor
ocuparia o cargo vago na organizao, atravs da comparao das caractersticas
pessoais e profissionais do candidato com as exigncias do cargo. Essa comparao
ocorre entre os candidatos e entre o candidato e o cargo a ser preenchido:
As etapas do processo de seleo so desenhadas no edital de abertura do

concurso. Assim, possvel termos vrias fases em um concurso, assim como uma
fase nica. possvel uma fase de aplicao de provas objetivas, subjetivas,
aplicao de testes psicolgicos, testes fsicos, entrevistas, etc. O importante aqui
que a rea de RH, que desenhou o perfil inicial do tipo de candidato que quer para
a sua instituio, deve acompanhar as etapas contratadas com a empresa (banca
organizadora) contratada.
O processo de seleo finda com a lista de aprovados publicada em Dirio
Oficial.
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Capacitao
Via de regra, a capacitao de servidores pode ser feita na prpria
instituio que integrou o novo trabalhador ou atravs das Escolas de Governo.
Essas escolas treinam servidores e, apesar das inmeras crticas, como o contedo
e a quantidade de cursos oferecidos, so o principal meio formal de capacitao
(treinamento) dos governos federal e estaduais. Destaco a existncia da Rede
Nacional de Escolas de Governo, que tem como objetivo aumentar a eficcia das
instituies que trabalham com formao e aperfeioamento profissional dos
servidores pblicos dos trs nveis de governo. Como perspectiva de trabalho,
busca o compartilhamento de conhecimentos e de experincias sobre boas prticas
das Escolas de Governo, incentivando trabalhos em parceria.
A capacitao vista atravs dos conceitos estratgicos de treinamento e
desenvolvimento. O que devemos entender por estratgico? Significa que deve ser
alinhado ao Planejamento Estratgico da organizao e que um processo vital
para a organizao.
Cumpre ressaltar, de incio, que o desenvolvimento de pessoas uma das
dimenses de atuao da rea de Recursos Humanos/Gesto de Pessoas e que est
dentro da rea de Treinamento e Desenvolvimento de Pessoal T&D.
Objetivamente, o desenvolvimento pessoal est voltado para o crescimento do
empregado no cargo atual, mas com foco no crescimento pessoal ou at cargos
futuros.
Apesar das diferenciaes possveis em relao rea de treinamento, os
limites ainda carecem de preciso em diversos momentos. Assim, para a prova,
sugiro que adotemos um referencial mais consensual. Quem melhor para fazer isso
que Chiavenato?
Chiavenato
faz
diferenciao
entre
Desenvolvimento
de
RH,
Desenvolvimento Pessoal, Treinamento e Educao. Veja:
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Aula 2
Ateno: O que Chiavenato chama de Desenvolvimento de RH a rea de T&D.

A poltica de treinamento e desenvolvimento de pessoal tem como
objetivo o aprimoramento de pessoal para o desempenho das atividades e o
melhoramento profissional. Destaco que desenvolvimento e treinamento de
pessoal so conceitos que se complementam, porm necessrio diferenci-los.
Desenvolvimento
Treinamento
representa um conjunto de atividades um dos recursos do desenvolvimento
que objetiva explorar o potencial de de pessoal. Visa o aperfeioamento de

aprendizagem e a capacidade produtiva desempenhos,
das
pessoas, visando
mudanas
aumento
da
das
de produtividade
comportamentos e atitudes bem como a relaes interpessoais.

aquisio
de novas
conhecimentos.
Tem
habilidades
como
Para
isso,
e prepara o potencial humano frente s
meta inovaes tecnolgicas e as constantes
maximizar o desempenho profissional e mudanas do mercado de trabalho,

motivacional
melhorando
do
ser
os
humano, sendo
o treinamento
indispensvel
resultados para a buscada qualidade total. O
e consequentemente gerando um bom treinamento comea
como
uma
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Aula 2
clima organizacional. um processo de resposta a uma necessidade ou a uma

longo
prazo
capacidades
para aperfeioaras oportunidade

motivaes
dos organizacional.
empregados a fim de torn-los futuros sistemtico

membros valiosos da organizao.
aquisio de
um ambiente
em
para
um
processo
promover
habilidades,
regras,
conceitos ou atitudes que resultem em
uma melhoria da adequao entre as

caractersticas dos empregados e as
exigncias dos papis funcionais.
Uma distino til feita para diferenciarmos Treinamento de

Desenvolvimento de Pessoal feita por Arajo (2008):
Treinamento
Processo de aprendizagem
Voltado para o condicionamento
da pessoa para a execuo de
tarefas
Desenvolvimento
Processo de Aprendizagem
Voltado ao crescimento da pessoa
em nvel de conhecimento,
habilidade e atitude.
Ele prossegue com as seguintes definies acerca das diferenas entre

Treinamento e Desenvolvimento:
o primeiro est voltado para o condicionamento da
pessoa no sentido da execuo de tarefas, as quais devem ser
muito bem definidas. J o outro est dirigido ao crescimento
da pessoa no nvel do conhecimento,
conhecimento, da habilidade, atitudes
e valores ticos, de modo que possa desempenhar seu papel
da melhor forma e com nveis crescentes de complexidade.
Por fim, caso o CESPE afirme que o treinamento e o desenvolvimento de

pessoas aumenta a motivao dos funcionrios,
funcionrios, o que voc ir marcar? Errado,
15
Aula 2
claro. Lembre-se da mxima: qualquer melhora de varivel organizacional no

representa, necessariamente, uma melhora da motivao do funcionrio. O
treinamento e o desenvolvimento podem ajudar a gerar um bom clima
organizacional e funcionrios mais motivados.
Avaliao
A avaliao pode ser vista a partir de dois pontos diferentes: no estgio
probatrio e na avaliao de desempenho em sentido amplo. Sobre a avaliao no
estgio probatrio interessante repisar o fundamento legal. Desse modo, a Lei n
8.112, de 11 de novembro de 1990, que institui o Regime Jurdico nico dos
Servidores Pblicos Civis da Unio, determina em seu artigo 20:
Art. 20 Ao entrar em exerccio, o servidor nomeado para o cargo de
provimento efetivo ficar sujeito a estgio probatrio por perodo de 24 (vinte e
quatro) meses, durante o qual a sua aptido e capacidade sero objeto de avaliao
para o desempenho do cargo, observado os seguintes fatores: (vide Emenda
Constitucional n 19/1998).
I assiduidade;
II disciplina;
III capacidade de iniciativa;
IV produtividade;
V responsabilidade.
1 - Quatro meses antes de findo o perodo do estgio probatrio, ser
submetida homologao da autoridade competente, a avaliao de desempenho
do servidor, realizada de acordo com o que dispuser a lei ou regulamento do
sistema de carreira, sem prejuzo da continuidade de apurao dos fatores
enumerados nos incisos de I a V deste artigo.
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Aula 2
2 - O servidor no aprovado no estgio probatrio ser exonerado ou, se

estvel, reconduzido ao cargo anteriormente ocupado, observado o disposto no
pargrafo nico do artigo 29.
O estgio probatrio, dessa forma, visa capacitar e desenvolver o servidor
para o efetivo desempenho do cargo e a Avaliao de Desempenho apia esse
objetivo oferecendo informaes para que o servidor receba o treinamento
necessrio, formal ou em servio, para tal fim. fundamental que o servidor tenha
as condies necessrias ao desempenho do cargo e, assim, qualquer fator
interveniente ao adequado desempenho, seja em relao aos aspectos materiais,
ambientais, comportamentais, ou de relacionamento, habilidades e outros, deve
ser eliminado, para que o servio apresente um bom nvel de qualidade e
produtividade.
Nosso foco, a partir daqui, ser a avaliao pelo vis do desempenho. As
diretrizes para formulao e implantao de programas de Avaliao de
desempenho so inspiradas na percepo e no reconhecimento do desempenho
humano como fator impulsionador do sucesso da organizao. Dentro deste
modelo a avaliao de desempenho pode ser vista sob a perspectiva de ser um
instrumento de poder na gesto de pessoas, que pode ser utilizada para controle
do desempenho individual e organizacional.
Vamos resumir em uma frase: a avaliao de desempenho representa a
mensurao, atravs de indicadores, de critrios que se deseja medir. A avaliao
de desempenho faz parte de um processo maior, a gesto por desempenho. Essa
gesto envolve variveis diretamente ligadas gesto estratgica de recursos
humanos, muito mais que a simples avaliao de desempenho, porque ao avaliar
o desempenho do empregado, a empresa compromete-se em analisar os resultados
e aperfeio-los com base nos dados levantados.
Sobre as definies de avaliao de desempenho, vlido destacar:
Um sistema de avaliao de desempenho pode influenciar diretamente o
comportamento do trabalhador, pois so as tcnicas e os critrios de avaliao
utilizados por uma organizao, para mensurar o desempenho dele, que
contribuem como determinantes principais para o seu comportamento, assim
como a sua propenso a se dedicar, ou no, ao trabalho. (ROBBINS, 2005).
17
Aula 2
Vrios autores (MARRAS, 2002; DESSLER, 2003; CHIAVENATO, 2004;

PONTES, 2005) abordaram o tema avaliao de desempenho e apresentaram, cada
um, a sua definio sobre o tema. A seguir teremos a oportunidade de conhecer
quatro dessas definies.
Avaliao de desempenho um instrumento gerencial que
permite ao administrador mensurar os resultados obtidos por um
empregado ou por um grupo, em perodo e rea especfica.
(MARRAS, 2002, p. 173)
Avaliao de desempenho pode ser definida como a avaliao
da relao entre o desempenho atual ou passado de um funcionrio e
seus padres de desempenho. (DESSLER, 2003, p. 172)
Avaliao do desempenho humano a identificao,
mensurao
administrao
do
desempenho
humano
nas
organizaes. A identificao se apoia na anlise de cargos e procura

determinar as reas de trabalho que se deve examinar quando se
mede o desempenho. A mensurao o elemento central do sistema
de avaliao e procura determinar como o desempenho pode ser
comparado com certos padres objetivos. (CHIAVENATO, 2004, p.
223)
Avaliao ou administrao de desempenho um mtodo que
visa, continuamente, estabelecer um contrato com os funcionrios
referente aos resultados desejados pela organizao, acompanhar os
desafios propostos, corrigindo os rumos, quando necessrio, e
avaliar os resultados conseguidos. (PONTES, 2005, p.26)
As definies de Marras (2002) e Pontes (2005) caracterizam a AD como
uma metodologia ou instrumento e apontam para a sua funo de medir a
contribuio dos colaboradores em relao aos resultados esperados pela
organizao. J Dessler (2003) prefere enfatizar a possibilidade de comparao
entre desempenhos passados e presentes em relao aos padres de desempenho
propostos, levantando a questo de no somente medir, mas tambm
administrar o desempenho, do mesmo modo que faz Chiavenato (2004). Porm,
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Aula 2
esse ltimo autor aborda, em sua definio, a questo da identificao do que

medir por meio da anlise de cargo.
Fonte: Juliano, 2008.
Em suma, a avaliao de desempenho remete a apurao de resultados e

na comparao com critrios. Quando medimos a produo de um funcionrio
estamos trabalhando com a avaliao de desempenho, quando medimos a
satisfao de um cliente ou mensuramos o tempo de atendimento de solicitaes,
estamos trabalhando com avaliao de desempenho. Todos os processos
observveis e comparveis dentro de uma organizao, que atendam a clientes
internos e/ou externos, podem passar pelo crivo da avaliao de desempenho.
Atravs da avaliao de desempenho mais fcil fornecer feedback s
pessoas da organizao, baseado em informaes slidas e tangveis, e auxili-las
no caminho para o autodesenvolvimento. Outro benefcio a possibilidade de
descoberta de talentos resultante da identificao das qualidades de cada pessoa
da organizao.
Arajo traz quatro motivos para a utilizao da avaliao de desempenho:
1. Alicerar a ao do gestor: a avaliao de desempenho permite que as
decises sejam embasadas em nmeros concretos, de forma transparente;
2. Nortear e mensurar o processo de treinamento e desenvolvimento: as
informaes fornecidas pela avaliao de desempenho permitem direcionar as
aes de treinamento para as reas mais carentes;
3.
Facilitar o feedback das pessoas: os resultados da avaliao de
desempenho devem ser comunicados aos funcionrios para que estes saibam
como a organizao v o trabalho deles;
4. Facilitar o progresso das organizaes: ao acompanhar o desempenho de
seu pessoal, a organizao passa tambm a conhecer melhor a sua dinmica,
permitindo a identificao de seus pontos crticos, negativos e positivos,
permitindo assim que ela tenha um melhor diagnstico para a elaborao de sua
estratgia.
Fonte: Arajo, 2006.
Segundo Chiavenato, os objetivos da avaliao de desempenho so:
19
Aula 2
Recompensas: proporcionar um julgamento sistemtico para fundamentar

promoes, progresses, transferncias e demisses.
Feedback/retroao: disponibilizar ao funcionrio informaes sobre como as
pessoas com quem ele interage percebem o seu desempenho, atitudes e
competncias.
Desenvolvimento: Identificar pontos fortes e necessidades de melhoria dos
profissionais (que devem ser foco de treinamento e desenvolvimento).
Relacionamento: proporcionar informaes para que o funcionrio possa
melhorar seu relacionamento com as pessoas ao seu redor (gerentes, pares,
subordinados) ao saber como avaliam o seu desempenho.
Percepo: melhorar a autopercepo do funcionrio e a percepo que possui
do seu entorno social, ao ter acesso s informaes sobre o que as pessoas ao seu
redor pensam a seu respeito.
Potencial de desenvolvimento: conhecer o potencial de desenvolvimento dos
funcionrios para disponibilizar programas de treinamento e desenvolvimento, de
sucesso, carreiras e outros programas de gesto de pessoas.
Aconselhamento: oferecer informaes aos gerentes ou especialistas de RH para
que realizem aconselhamento e orientao aos profissionais
Fonte: Chiavenato, 2009.
Reteno de talentos
A reteno de talentos representa a poltica de recursos humanos que
valoriza o trabalhador em seu posto de trabalho e/ou em suas perspectivas
futuras. Isso significa no s ter investimentos em programas de qualidade de vida
no trabalho como a organizao de um trabalho motivador e com sentido para o
20
Aula 2
trabalhador. Aqui podemos identificar uma clara relao positiva entre a reteno
de talentos e a satisfao do trabalhador: quanto mais satisfeitos estiverem os
trabalhadores, maior a reteno de talentos.
Estudaremos esse tpico a partir do equacionamento de algumas variveis.
Qual o melhor indicador da baixa satisfao dos trabalhadores? Rotatividade e
absentesmo! bom que o candidato saiba bem a diferena desses dois conceitos.
Rotatividade
A rotatividade um ndice de entradas e sadas de pessoas dentro de uma
organizao. Via de regra, quanto maior o ndice de rotatividade, pior a qualidade
das prticas organizacionais. Destaco que o ndice de rotatividade tem outro nome.
Voc Sabe qual ? o turnover!
Absentesmo
E o absentesmo, o que ? a ausncia, justificada ou no, do trabalhador ao
seu ofcio, isso inclui atrasos e faltas. No caso dos atrasos, s pode comear a ser
contado a partir do dcimo primeiro minuto de atraso do trabalhador. O
fundamento est na no primeiro pargrafo do artigo 58 da CLT:
Art. 58 - A durao normal do trabalho, para os empregados em qualquer
atividade privada, no exceder de 8 (oito) horas dirias, desde que no seja fixado
expressamente outro limite.
1o No sero descontadas nem computadas como jornada extraordinria as
variaes de horrio no registro de ponto no excedentes de cinco minutos,
observado o limite mximo de dez minutos dirios. (Pargrafo includo pela Lei n
10.243, de 19.6.2001).
As ausncias no trabalho acarretam diversos problemas para a organizao.
Na maioria das vezes isso indica a existncia de problemas relacionados s
condies de sade do trabalhador, a falta de condies de higiene e segurana no
trabalho, que provocam acidentes de trabalho e, ainda, a insatisfao dos
trabalhadores com as condies de trabalho.
21
Aula 2
Qualidade de vida no trabalho

Entender o conceito inicial de qualidade de vida em si um pouco tortuoso. Voc
sabe que esse conceito no restrito ao campo do trabalho e pode derivar tanto de
campos da sade quanto da sociologia, existencialismo e engenharia, por exemplo.
Via de regra, a maioria dessas definies entende a qualidade de vida como algo
percebido individualmente na relao com o ambiente fsico e social. No contexto
do trabalho, a qualidade de vida uma qualidade de relacionamento entre pessoas,
trabalho e organizaes que envolve dois fatores:
a) A preocupao com o bem-estar do trabalhador e com a eficcia
organizacional;
b) A participao dos trabalhadores nas decises e problemas do trabalho.
Veremos vrios conceitos ao longo dessa aula, mas quero que fique claro
para voc que este um processo participativo na soluo de problemas, para o
qual a empresa e trabalhadores no s produziro melhores solues e
discusses, mas tambm um clima de maior satisfao com as pessoas no trabalho.
Segundo Chiavenato, a Qualidade de Vida no Trabalho - QVT representa
o grau em que os membros da organizao so capazes de satisfazer as suas
necessidades pessoais atravs de suas experincias na organizao.
Para Rodrigues (1998) a QVT pode ser vista como uma abordagem scio
tcnica em relao organizao do trabalho, tendo como base a satisfao do
trabalhador no trabalho e em relao a ele.
Para Fernandes (1996) a QVT pode ser considerada como uma gesto
dinmica e contingencial de fatores fsicos, sociolgicos, psicolgicos e
tecnolgicos da organizao do prprio trabalho, que afetam a cultura e interferem
no clima organizacional refletindo na produtividade e na satisfao dos clientes
internos.
A QVT um constructo multidimensional e que envolve no ambiente
organizacional:
a)
Satisfao com o trabalho
b)
Perspectivas futuras
c)
Reconhecimento pelos resultados alcanados e suporte

organizacional.
22
Aula 2
d)
O salrio percebido e os benefcios auferidos.
e)
O relacionamento humano dentro da equipe e da organizao.
f)
O ambiente psicolgico e fsico de trabalho.
g)
A liberdade de atuar e responsabilidade de tomar decises.
h)
As possibilidades de estar engajado e de participar

ativamente.
Satisfao e comprometimento
Cumpre ressaltar, antes de tudo, que o fenmeno do comprometimento
organizacional e da satisfao no trabalho esto relacionados com o
comportamento cooperativo. Mas Alyson, isso bvio! Pois . bvio, mas s a
partir da dcada de 1980, quando os primeiros estudos buscaram relacionar esses
fenmenos. Os pesquisadores do comportamento humano perceberam que no era
possvel estabelecer uma relao vlida entre a motivao e o comportamento
cooperativo sem falar em comprometimento organizacional e satisfao. E hoje em
dia, temos uma teoria reinante que explique satisfatoriamente o comportamento
humano no trabalho a partir dessas dimenses? A resposta no. Veja o que
Maciel e Camargo (2011) afirmam:
Alm desse debate, acerca da relao de uma e outra base do
comprometimento com outras variveis, persiste tambm a dificuldade
de avaliar os efeitos da ligao do indivduo com a organizao sobre
fatores de natureza comportamental, ao invs de estritamente
atitudinal. De acordo com Jafri (2010), preciso transpor o exame da
associao entre comprometimento e outras variveis atitudinais e se
debruar mais detalhadamente sobre a relao entre as bases do
comprometimento e o comportamento efetivo do indivduo nas
organizaes.
Mas, como, ento, estudamos isso? Resposta: cai em concurso (rs).
A primeira coisa a fazer definirmos o que satisfao e o que
comprometimento no trabalho para ento trabalharmos as suas relaes. O
fenmeno da satisfao individual e envolve um componente emocional e
cognitivo. Refere-se ao contentamento de gostar ou no do trabalho! uma
23
Aula 2
validao subjetiva que acompanha a interpretao da realidade e que pode ser

manifestada em comportamentos. Tem estrita relao com a percepo de justia
social, com os valores pessoais e cada circunstncia. Logo, esse fenmeno fludo.
Simples, no ?
O comprometimento organizacional um pouco mais complicado de definir.
Em sntese, o vinculo organizacional do indivduo com uma instituio. Assim,
engloba n processos psicossociais (suporte, satisfao, motivao, justia social,
papis sociais, etc.). Dessa forma, comprometer-se significa: sentir-se vinculado a
algo e ter desejo de permanecer naquele curso de ao. Aqui interessante fazer
uma distino sobre o envolvimento com o trabalho e comprometimento
organizacional:
Envolvimento com o trabalho identificao com as tarefas
Comprometimento Organizacional identificao com a empresa.
Alguns autores trabalham a relao da satisfao e do comprometimento
organizacional da seguinte forma: funcionrios que satisfazem suas necessidades
comprometem-se com o trabalho. Para essa viso, bastaria que o chefe oferecesse
satisfaes adequadas para que a empresa produzisse de vento em popa. Um
esquema exemplificativo dessa viso poderia ser apresentado assim:
INPUT
OUTPUT
Funcionrio
Satisfao das
Necessidades
Comprometimento
Organizacional
Citarei nessa parte da aula os conhecimentos extrados do excelente artigo

de Maciel e Camargo (2011), chamado Comprometimento, satisfao e cooperao
no trabalho: evidncias da primazia dos aspectos morais e das normas de
reciprocidade sobre o comportamento. Esse artigo um fantstico estudo terico e
emprico sobre as relaes entre comprometimento organizacional e satisfao.
impecvel
recomendo
(muito)
que
voc
leia:
http://www.anpad.org.br/periodicos/arq_pdf/a_1188.pdf
Nesse
estudo,
podemos
identificar
momentos
distintos
do
comprometimento organizacional:
24
Aula 2
Primeiro Momento: indivduos permanecem na organizao com base em

seu julgamento utilitrio. Assim, indivduos do sequncia ao seu relacionamento
com a organizao, em funo do resultado que emerge da comparao entre os
benefcios do relacionamento e os custos associados sua desistncia. Estudos
nessa
linha
de
investigao
encontraram
relao
entre
este
tipo
de
comprometimento e a existncia de fundos de penso e planos de aposentadoria.

Segundo Momento: indivduos usam a natureza afetiva para o julgamento
de valores. Nessa fase, ressalta-se a natureza afetiva do comprometimento
organizacional, posicionando a avaliao que o indivduo faz dos objetivos e dos
valores organizacionais como aspectos centrais dessa base ou tipo de
comprometimento. De acordo com esses autores, o comprometimento afetivo se
mostra na inteno de se esforar pela organizao.
Terceiro Momento: indivduos so compelidos a cooperarem em funo da
presso moral que sofrem na organizao e fora dessa. As presses morais que
condicionam as ligaes do indivduo com sua organizao de trabalho e esse
comprometimento moral so construdos a partir do clima da organizao
empregadora, caractersticas do trabalho, grupos e interaes sociais (fatores que
contribuem identificao do indivduo com determinada empresa, por exemplo).
Essa a viso de Wiener (em 1982), que ainda associa a tal processo a socializao
e a internalizao de crenas.
Para superar tais divergncias, Meyer e Allen (em 1991) apresentaram o
comprometimento organizacional como estado psicolgico de natureza
atitudinal, que reflete as formas com que as pessoas pensam sobre seu
relacionamento com a organizao, a partir de trs dimenses: comprometimento
afetivo
(affective);
comprometimento
instrumental
(continuance);
comprometimento moral ou normativo (normative). Quando esses autores

afirmam que o comprometimento organizacional um estado psicolgico moldado
por condies ambientais, fazem referncia tanto a condies pessoais
extraorganizacionais quanto organizacionais.
Desde ento, esse tem sido o modelo que prevalece nos estudos dessa
temtica. Esses autores vo alm e chegam a uma importante concluso:
empregados com forte comprometimento afetivo permanecem na organizao,
25
Aula 2
porque eles querem; aqueles com comprometimento instrumental permanecem,

porque eles precisam; e aqueles com comprometimento normativo permanecem
na organizao, porque eles sentem que so obrigados.
Veja como entendido, atualmente, o comprometimento organizacional de
acordo com Meyer e Allen:
DIMENSO AFETIVA
DIMENSO
DIMENSO MORAL
INSTRUMENTAL
centra-se na fora da reflete
ligao
indivduo
organizao
inteno
de resultado das presses
emocional, continuar fazendo parte normativas,
social e na identificao da
do
com
organizao,
a funo
dos
que
se
em originam dos objetivos e

custos interesses
associados a sua sada. organizacionais, que so

Esses
custos
so internalizadas e orientam
reconhecidos de forma atitudes

muito
variada
diferentes
aes
dos
entre indivduos no trabalho.

pessoas; Nesses
termos,
entretanto normal que comprometimento fruto

o
indivduo
comparao
vantagens
faa
a de um sentimento de
entre
as obrigao
(benefcios)
em continuar a
fazer
parte da organizao e as
desvantagens associadas
desistncia
de
tais
benefcios
Em comum, as trs dimenses so caracterizadas como orientaes associadas
deciso de permanecer ou no na organizao.
26
Aula 2
Benefcios, gratificaes, pagamento e

controle.
ltimo tpico do nosso edital e vamos fechar com chave de ouro. Aqui nos
importa entender os conceitos de cada um dos quatro tpicos (benefcios,
gratificaes, pagamento e controle) e suas discusses dentro da rea de Gesto de
Pessoas. Inicialmente cumpre esclarecer que as gratificaes constituem uma
forma de benefcio concedido ao trabalhador.
O interessante que o candidato retorne Lei 8.112 para revisar os
conhecimentos de benefcios e gratificaes. Mesmo assim, coloco um quadro bem
simples que uso em minhas aulas com algumas breves diferenciaes:
Ajuda de Custo
Dirias para viagem
Gratificaes
adiantamento de
so valores pagos
so somas em dinheiro do
despesas ao trabalhador
habitualmente ao
tipo varivel dependente
em decorrncia da sua
empregado para cobrir
de situao alheia ao
mudana de local de
despesas necessrias
contrato (situao nova)
trabalho, e depende de
(alimento, transporte,
para suprir maior esforo
prestao de contas ao
hotel), no havendo
do trabalhador por horas
empregador do que foi ou necessidade de prestao
extras, por chegar mais
no gasto, para que se
de contas, e por isso
cedo no trabalho, etc.
devolva ou compense
entregam o salrio, pois o
conforme seja. Dessa
trabalhador pode deixar
forma no integra o
de utilizar o dinheiro que
salrio, pois no h
lhe foi dado para seu
alterao patrimonial do
prprio benefcio.
empregado.
27
Aula 2
Observe que a diria e a gratificao so remuneraes, ou seja, integram o

salrio embora somente se houver alterao patrimonial favorvel ao trabalhador,
e se forem habituais. No caso da diria deve esta ser maior que a metade do salrio.
Se a diria no exceder a essa metade, no integrar o salrio. Nisso semelhante
ajuda de custo, que tambm no integra o salrio por no haver alterao
patrimonial do trabalhador.
Alm disso:
Cabe atentar para o uso da palavra prmio em direito do trabalho, que
significa ato de liberalidade do empregador para com o empregado sobre o qual
no incidem FGTS, frias, dcimo terceiro, etc., de maneira que o mesmo no esteja
previsto no contrato ou seja prometido verbalmente, no podendo ser habitual.
Em ambos esses casos, no seria mais prmio e sim gratificao, porque a
habitualidade dessa voluntariedade e a sua expressividade no contrato a tornam
oferta de trabalho, gerando expectativa de recebimento (natureza jurdica do
salrio).
Participao nos lucros , assim como o prmio, expresso da liberalidade,
se no estiver escrito no contrato, tendo um carter de surpresa tambm. Se vier
escrito, ou seja, contratado, integra o salrio ( remunerao), bem como se vier
sendo habitual, podendo incidir em contratos coletivos, individuais ou vir expresso
nos atos constitutivos da empresa. Nesse ltimo caso, no recebe o nome de
gratificao, continua sendo chamada de participao nos lucros, que ocorre
somente se o empregador auferir lucros.
Equiparao salarial est no 461 e indicar ser uma correspondncia salarial
entre dois ou mais empregados que tenham a mesma funo, trabalhem na mesma
localidade, e para o mesmo empregador, embora isso no obrigue o empregador a
tratar de forma diferente os empregador fora do mbito salarial, como conceder
uma sala melhor a um e uma ruim a outro.
Outros requisitos alm dos trs acima mencionados so a impossibilidade
de haver quadro de carreira, no permitindo equiparao por causa dos critrios
de antiguidade e merecimento; bem como a necessidade de os empregadores
terem a mesma produtividade com diferena de tempo de servio no superior a
dois anos.
28
Aula 2
Fonte:
http://www.trabalhosfeitos.com/ensaios/Diferen%C3%A7a-Entre-
Di%C3%A1ria-Ajuda-De-Custo/172074.html
Consideraes acerca do Salrio

O salrio no deve ser considerado, em essncia, fator motivacional . Que
autor fala isso? Acertou quem disse Herzberg. Apesar do salrio constituir a
contrapartida pecuniria pelo servio prestado, ele no sustenta os estados
motivacionais ( fator higinico, ou seja, extrnseco ao trabalho). Porm, ele pode
ser entendido como um elemento de equidade ou no dentro da organizao
(Adams). Nos tempos atuais o salrio deixa de ser apenas o retorno financeiro para
o trabalhador e se torna uma importante dimenso da atuao estratgica das
organizaes.
Perceba que o salrio tem diferentes significados para a organizao e para
os trabalhadores. Para a organizao uma despesa, um custo que pode afetar o
seu desempenho no mercado e a sua relao com seus funcionrios. Para o
trabalhador , alm da representao de um poder de compra (padro de vida),
uma identidade psicolgica na medida em que comparado com o salrio de
outras pessoas. Nesta perspectiva vemos que o cargo se confunde com o sujeito
que, por sua vez, se confunde com o salrio. Assim, torna-se imprescindvel o
desenvolvimento de uma poltica de
cargos que auxilie a
organizao
remunerar o pessoal de forma adequada, com justia interna e competitividade

externa.
Enfatizo que todas as definies da implementao de qualquer sistema de
remunerao passam pela rea de cargos e salrios. Essa rea Administrao de
Cargos e Salrios est na estrutura do RH e realiza as seguintes atividades:
Identificao, levantamento, descrio, anlise e titulao dos
cargos.
Hierarquizao dos cargos em classes ou nveis, mediante
algum processo de avaliao.
29
Aula 2
Levantamento de
salrios,
benefcios
polticas
de
remunerao praticadas pelo mercado; anlise e comparao coma

situao da organizao.
Estabelecimento e atualizao das faixas salariais e outros
parmetros de remunerao.
Desenvolvimento,
implementao,
operacionalizao
controle da poltica salarial da organizao.

Controle de custo de pessoal e estatstica de movimentaes
salariais.
Tradicionalmente, a cada cargo deve corresponder, inicialmente, um
valor salarial rigorosamente equilibrado com ele e, a partir desse valor,
deve ser estabelecido uma faixa de valores, com uma tolerncia para cima e
para baixo, para contemplar diferentes condies dos ocupantes. Porm, esse
modelo de remunerao tradicional apresenta uma srie de problemas e
limitaes.
E o que compe um salrio? De modo geral o esquema abaixo elenca as
principais variveis:
Principais objetivos de um sistema de remunerao

Um sistema de remunerao deve ser organizado para atrair e reter os
talentos humanos estratgicos para a organizao, assim como incentivar as
pessoas a alcanarem seus objetivos atravs da organizao.
organizao. Esse sistema deve
premiar o esforo e a contribuio individual para resultados e criar modelos de
bom desempenho. Isso facilita o trabalho em equipe e contribui para os resultados.
Assim, um bom sistema de remunerao deve ser justo internamente, competitivo
externamente, motivador para pessoas e equipes e fcil de administrar.
30
Aula 2
Veja a classificao de Chiavenato acerca das variveis que esse sistema

pode conter.
Acerca da parte fixa e da parte mvel, preciso fazer uma considerao:
Fonte: Pontes, 2007.
A parte fixa do salrio pode ser divida em funcional e por competncias.

Funcional se refere a forma de atribuio do salrio mediante a anlise da funo
ou cargo desempenhado pelo trabalhador. O salrio por competncias est
atrelado a qualificao profissional e ser discutido mais adiante.
31
Aula 2
Remunerao varivel ou flexvel: Chamamos de remunerao varivel, mvel
ou flexvel a parcela do salrio atrelada ao desempenho profissional do

trabalhador, do setor ou da empresa, e que pode variar ao longo do tempo.
Segundo Pontes (2007), a parte mvel pode ter vrias modalidades, tais como
sugestes premiadas, participao acionria, participao nos lucros e resultados,
bnus, comisses e prmios.
O autor aponta que algumas das vantagens desse tipo de remunerao so:
- melhora no desempenho da organizao;
- parte da remunerao atrelada ao sucesso do negcio;
- melhora no desempenho dos profissionais e das equipes.
A remunerao varivel um sistema de remunerao? Sim, e estar mais
explicitado adiante tambm.
Situaes que ensejam alteraes salariais

O Sistema de Administrao de Cargos e Salrios prev as seguintes
situaes que podero gerar alteraes salariais:
Fim do perodo de experincia
Promoo Vertical (promoo para um cargo maior)
Promoo Horizontal (aumento por mrito)
Transferncia para outro cargo
Reclassificao do cargo
Promoo Vertical
Aqui importante fazer algumas consideraes sobre a promoo vertical
e a horizontal. Nos dois casos tende a haver aumento de salrio. Os aumentos
por promoo vertical so concedidos aos funcionrios que passam a ocupar
cargos includos numa Classe superior Classe atual do cargo, dentro da
estrutura de cargos e salrios. O aumento por mrito ou promoo horizontal,
por sua vez, pode ser concedido ao funcionrio que apresentar desempenho que
o destaque significativamente dos demais ocupantes do mesmo cargo ou dentro
de uma equipe de trabalho.
32
Aula 2
Confira a classificao de Chiavenato acerca dos componentes da

Remunerao Total.
Veremos, a seguir, uma srie de sistemas de remunerao.
Remunerao Funcional e suas limitaes

Esse o modelo tradicional e mais comum de remunerao. conhecido
popularmente como PCS (Plano de Cargos e Salrios). Sua caracterstica maior a
burocracia essa burocracia adotada para promover o equilbrio interno e
externo. Aqui temos um modelo de remunerao baseado em cargos.
O sistema de remunerao funcional composto de: descrio de cargo,
avaliao de cargos, faixas salariais, poltica para administrao dos salrios e
pesquisa salarial.
Pense sempre no modelo tradicional de remunerao ligado organizao
tradicional burocrtica. O sistema tradicional de remunerao aquele em que
temos salrios em determinadas faixas salariais determinadas para cada funo. A
progresso (aumento salarial) ocorre pelo tempo na funo e no existe relao
direta com o desempenho. Temos, assim, trs grandes caractersticas desse
primeiro sistema de remunerao:
33
Aula 2
1. Existe uma linha de autoridade claramente definida.

2. As atividades principais esto definidas por normas e
procedimentos escritos e de conhecimento de todos.
3. As responsabilidades e atribuies so conhecidas e pouco varia
com o tempo.
O primeiro problema que encontramos a inflexibilidade desse sistema,
que trata competncias e contextos diferentes de forma homognea. A tendncia
de quem produz muito se equiparar com quem produz pouco, pois as condies
financeiras so as mesmas. Existe, tambm, o excesso de burocracia decorrente
desse sistema. A estruturao aparentemente racional expressa no organograma
formal, no foco no controle e nas regras mostram padres rgidos de atuao e
progresso. Isso reduz a amplitude de ao dos indivduos nas organizaes e inibe
a criatividade. O foco da remunerao no est no cliente interno ou externo, mas
em um mandamento da cultura organizacional.
Ocorre, tambm, a falsa objetividade, pois esses sistemas tradicionais
veem a organizao como retratada pelo organograma formal. Isso refora a
hierarquia e promove a obedincia a normas e procedimentos, no a orientao
para os resultados. Temos, assim, um quadro de remunerao que no
orientado para a estratgia da organizao e que incentiva o carreirismo. Alm
dessas crticas, existe a tendncia ao conservadorismo e a dificuldade de inovao
em metodologias de trabalho.
Remunerao Estratgica
Para o alcance dos desafios relativos reteno e ao comprometimento dos
profissionais necessria a observncia pelas reas de Recursos Humanos do
alinhamento de suas estratgias, polticas e prticas gerenciais com a cultura das
organizaes. Neste contexto, percebemos que o sistema de remunerao, dentre
os outros subsistemas de Recursos Humanos, uma estratgia relevante para o
alinhamento, na medida em que especifica o que o empregador quer de seus
empregados e o que ele deve ser motivado a oferecer, reconhecendo a contribuio
34
Aula 2
do profissional a partir da anlise de uma srie de dimenses e motivaes que o

impele a esforar-se mentalmente e fisicamente e a alocar seus esforos de uma
maneira que sirva aos interesses da organizao.
Fonte: Russo e Tomei, 2012
Para muitas empresas, o sistema tradicional (remunerao funcional)

tornou-se desinteressante em funo de divergncias com as prticas gerenciais
adotadas. Apesar das propostas de flexibilizao desse modelo, muitas das crticas
ainda podem ser feitas. Com o objetivo de superar essa condio de limitao, usase atualmente, um conjunto de sistemas de remunerao baseados na
remunerao estratgica.
A remunerao estratgica um conjunto de diferentes maneiras para
remunerar os funcionrios, representando um elo entre os indivduos e a nova
realidade das organizaes. Assim, temos um sistema de remunerao que,
preferencialmente vinculada ao desempenho, valoriza e retribui os empregados.
Fazendo isso, teremos maiores contribuies individuais e grupais para o sucesso
organizacional.
Os modelos que veremos a seguir so exemplos de remunerao
estratgica. E o que esses modelos tm em comum? Fcil, so orientados para a
estratgia da organizao e so orientados para o desenvolvimento do indivduo e
no para p cargo. Grife isso.
Remunerao baseada em Competncias

Esse o tipo de sistema de remunerao que estvinculado diretamente
pessoa que exerce o cargo e que apresenta a capacidade de realizar uma tarefa ou
um conjunto de tarefas em conformidade com determinados padres exigidos pela
empresa.
35
Aula 2
Inicialmente cumpre destacar que, para alguns raros autores, o conceito de

remunerao baseada em competncias o mesmo que remunerao baseada por
habilidades. Porm, para a grande maioria dos estudiosos da rea a remunerao
por habilidade um sistema de remunerao que paga em funo do
conhecimento ou habilidades certificadas. Assim, no sistema de remunerao por
habilidades, os aumentos salariais esto vinculados a um processo de certificao,
ou seja, os empregados necessitam demonstrar o domnio dos conhecimentos
exigidos para desempenho das funes inerentes ao cargo. O tempo de
permanncia no cargo no representa um fator relevante para o aumento salarial,
o mais importante a capacitao dos profissionais.
E que diferenciao que a banca faz? At agora nenhuma, por isso caber a
voc o bom senso caso isso aparea. Mas, sugiro adotar a segunda conceituao.
O sistema de remunerao por competncia mais aplicvel aos nveis
gerenciais e sua implementao exige mudanas no modelo de gesto e no estilo
gerencial, ao mesmo tempo em que funciona como um catalisador dessas
mudanas. Nos nveis operacionais mais comum encontrarmos a remunerao
por habilidade.
A competncia deve ser entendida como a expresso de conhecimentos,
habilidades e atitudes em contextos que propiciem seu aparecimento. Assim, para
que o indivduo seja avaliado como competente necessrio que a organizao
fornea as condies necessrias de trabalho.
Veja uma breve diferenciao do modelo de remunerao baseado em
cargos e do modelo de remunerao baseado em competncias nos apresentado
por Chiavenato.
36
Aula 2
Remunerao Varivel
Esse tipo de remunerao reflete o conjunto de diferentes formas de
recompensa oferecidas aos empregados, complementando a remunerao fixa e
atrelando fatores como atitudes, desempenho e outros com o valor percebido.
Os objetivos da remunerao varivel so:
a) Criao de vnculos entre o desempenho e a recompensa;
b) Compartilhamento dos resultados bons e ruins da empresa;
c) Transformao do custo fixo em varivel.
Como exemplos da remunerao varivel temos a remunerao por
resultados e participao nos lucros (participao acionria). As duas so
vinculadas ao desempenho.
a) Remunerao por Resultados: combina um sistema de bnus com a
prtica da administrao participativa.
b) Participao nos Lucros: recebimentos de bonificaes vinculadas aos
resultados globais da empresa.
37
Aula 2
Alternativas aos modelos financeiros de remunerao

Tivemos, at agora, a nfase na varivel financeira. Essa varivel apenas
uma relacionada ao trabalhador. Podemos associar essa varivel percepo de
valor do trabalho para o trabalhador sem, contudo, esgotar as possibilidades.
Confira:
Assim, temos outros elementos que podem ser inseridos nos modelos de
remunerao anteriormente apresentados. O reconhecimento, o feedback e a
orientao, por exemplo, so muito importantes no contexto organizacional e sua
utilizao pode atender aos objetivos dos modernos sistemas de remunerao.
Sobre o reconhecimento importante salientar que existem quatro tipo de
reconhecimento: social (agradecimento pblico, cartas de reconhecimento,
jantares de comemorao e outros), simblico (passagens de avio, convites para
teatro, etc.), relacionado ao trabalho (promoo, participao em projetos
especiais, etc.) e financeiro (bnus, aes da empresa, prmios especiais e outros).
Temos, dentro dessa perspectiva alternativa, a possibilidade de utilizao
dos benefcios sociais. Benefcios Sociais so aquelas facilidades, convenincias,
38
Aula 2
vantagens e servios que as empresas oferecem aos seus empregados, no sentido

de poupar-lhes esforos e preocupao. Constituem meios indispensveis na
manuteno de fora de trabalho dentro de um nvel satisfatrio de moral e
produtividade. uma forma de remunerao indireta. Seus itens mais importantes
so: Assistncia mdico-hospitalar, seguro de vida em grupo, alimentao etc.
Quase sempre, os objetivos bsicos dos planos de benefcios sociais so:
Melhoria de qualidade de vida dos colaboradores;

Melhoria do clima organizacional;
Reduo da rotao de pessoal e do absentesmo;
Facilidade na atrao e na manuteno de recursos humanos;
Aumento de produtividade em geral.
Os planos de benefcios e servios so feitos para auxiliar os empregados

em 3 reas de sua vida: no exerccio do cargo (seguro, prmios de produo); fora
do cargo, mas dentro da empresa (lazer, refeitrio); e fora da empresa, ou seja, na
comunidade (recreao etc.).
Para Chiavenato, os Benefcios Sociais podem ser classificados:
Quanto sua exibilidade legal

Legais - benefcios exigidos pela legislao trabalhista ou previdenciria ou por
conveno coletiva entre sindicatos. Ex: aposentadoria, 13

Espontneos - benefcios concedidos por mera liberalidade das empresas. Ex:
gratificaes, transporte subsidiado.
Quanto sua natureza

Monetrios - benefcios concedidos em dinheiro. Ex: frias, 13;
No-monetrios - benefcios no-financeiros oferecidos na forma de servios,
vantagens ou facilidades Ex: refeitrio, assistncia mdico-hospitalar.
39
Aula 2
Quanto aos seus objetivos

Assistenciais - benefcios que visam a prover o funcionrio e sua famlia de certas
condies de segurana e previdncia em casos imprevistos ou emergenciais. Ex:

assistncia mdico-hospitalar, seguro de vida;
Recreativos - servios e benefcios que visam a proporcionar ao funcionrio
condies fsicas e psicolgicas de repouso, diverso, recreao. Ex: Grmio, reas

de lazer nos intervalos do trabalho;
Supletivos - servios e benefcios que visam a proporcionar aos funcionrios
certas facilidades, convenincias e utilidades para melhorar sua qualidade de vida.

Ex: transporte, restaurante no local de trabalho.
Chiavenato ainda detalha:

Benefcios assistenciais: so os benefcios que visam a prover o funcionrio e sua
famlia de certas condies de segurana e previdncia em casos imprevistos ou
emergncias, muitas vezes, fora de seu controle ou de sua vontade. Incluem:
- Assistncia mdico-hospitalar;
- Assistncia odontolgica;
- Assistncia financeira atravs de emprstimos;
- Servio social;
- Complementao da aposentadoria ou planos de previdncia social;
- Complementao do salrio, em afastamentos prolongados por doena;
- Seguro de vida em grupo ou de acidentes pessoais;
- Creche para filhos de funcionrios, etc.
Benefcios recreativos: so os servios e benefcios que visam a proporcionar ao
funcionrio condies fsicas e psicolgicas de repouso, diverso, recreao,
higiene mental ou lazer. Incluem:
- Grmio ou clube;
- reas de lazer nos intervalos de trabalho;
- Msica ambiente;
- Atividade esportiva ou comunitria;
- Passeios e excurses programadas, etc.
40
Aula 2
Planos supletivos: so os servios e benefcios que visam proporcionar aos

funcionrios certas facilidades, convenincias e utilidades para melhorar sua
qualidade de vida. Incluem:
- Transporte;
- Restaurante no local de trabalho;
- Estacionamento privativo;
- Horrio mvel de trabalho;
- Cooperativa de gneros alimentcios ou convnio com supermercados;
- Agncia bancria no local de trabalho, etc.
Pagamento
Na rea de Gesto de Pessoas os conceitos de Pagamento e Controle esto
intimamente relacionados. O pagamento , de acordo com o direito civil, uma das
formas de extino de uma obrigao do contratante em relao ao contratado em
funo de um trabalho/servio realizado. Como estamos trazendo para o campo do
servio pblico, podemos dizer que o pagamento a retribuio financeira dada ao
servidor em funo de seu servio. Nesse sentido, as discusses sobre sistemas de
pagamento no servio pblico so descabidas, pois o pagamento mais um
resultado do decurso do tempo em si do que do desempenho dos agentes pblicos.
Controle
O controle, por sua vez, o ato de monitorar e corrigir possveis distores
no adimplemento dessa causa. Apesar de existir em vrios nveis diferentes
(controle de ponto, controle de produo, controle do estgio probatrio), nos
interessa o controle do pagamento em si. Esse controle realizado pelas reas de
Apoio em conjunto com as reas de Gesto de Pessoas das organizaes pblicas,
que verificam a freqncia do servidor organizam a folha de pagamento em si.
Um sistema bastante til para o gerenciamento o Sistema de
Informaes Gerenciais (SIG). Esse sistema compila informaes e oferece
contedos tempestivamente para as decises. Assim, auxilia no s em decises
mais embasadas como em decises mais rpidas sobre a gesto de recursos
(humanos ou no). Voc deve saber que esses sistemas de informaes gerenciais
podem trazer os seguintes benefcios:
41
Aula 2
1.Reduo de custos nas operaes.

2.Melhoria no acesso s informaes relatrios mais rpidos e
fceis.
3.Melhoria na produtividade e nos servios oferecidos.
4.Melhoria na tomada de decises, por meio do fornecimento de
informaes precisas.
5.Estmulo maior interao entre os tomadores de deciso.
6.Fornecimento de melhores projees de efeitos das decises.
7.Melhoria na estrutura organizacional, para facilitar o fluxo de
informaes.
8.Melhoria na estrutura de poder, proporcionando maior poder para
aqueles que entendem e controlam o sistema.
9.Reduo do grau de centralizao de decises na empresa.
10.Melhoria na adaptao da empresa para enfrentar os
acontecimentos no previstos.
Por fim:
Basicamente os sistemas de informaes gerenciais so conjuntos de dados
que so transformados em informaes organizadas e estruturadas de forma que
possam ser utilizadas para dar suporte ao processo decisrio da empresa,
proporcionando, ainda, sustentao administrativa para aprimorar os resultados
esperados.
Segundo Oliveira (2008), os sistemas de informaes gerenciais tornam-se
indispensveis, pois na grande maioria das empresas que utilizam sistemas
informatizados, h muitos dados que esto disposio, mas esses dados por si
no podem ser utilizados no processo de tomada de decises sem antes passar por
um processo de converso, de transformao, fazendo com que se tornem
efetivamente informaes. nesta etapa onde os sistemas de informaes
gerenciais atuam, compilando estes conjuntos de dados em informaes
processadas.
Fonte:
http://www.ceavi.udesc.br/arquivos/id_submenu/387/john_frank_eichstaedt_ton
i_edio_degenhardt.pdf
42
Aula 2
Questes
1. CESPE - 2011 - MMA - Analista Ambiental - I
Com relao a recursos humanos, julgue os itens seguintes.
Entre as finalidades da poltica nacional de desenvolvimento de pessoal para os
rgos e entidades da administrao pblica federal direta, incluem-se a melhora
da eficincia, da eficcia e da qualidade dos servios pblicos prestados ao cidado;
a promoo do desenvolvimento permanente do servidor pblico; e a adequao
das competncias requeridas dos servidores aos objetivos das instituies.
( ) Certo
( ) Errado
2. CESPE - 2010 - INCA - Analista em C&T Jnior - Gesto de Recursos

Humanos
A respeito da remunerao de pessoal e dos programas de incentivos dentro
das organizaes, julgue.
Desempenho, para efeito do pagamento de remunerao varivel, baseia-se no
alcance de metas previamente definidas pela organizao e no nos resultados do
processo de avaliao de desempenho individual, realizado periodicamente.
( ) Certo
( ) Errado

Humanos
das organizaes, julgue os itens subsequentes.
A remunerao varivel creditada periodicamente a favor do funcionrio e
depende dos resultados alcanados pela empresa como um todo, em determinado
perodo.
( ) Certo
( ) Errado

Humanos
43
Aula 2

O estabelecimento de estruturas de salrios equilibradas pode ampliar a
flexibilidade da organizao, na medida em que proporciona os meios adequados
movimentao do pessoal e racionaliza os processos de desenvolvimento.
( ) Certo
( ) Errado

Humanos
Em uma poca de grande competitividade entre as empresas, a remunerao
fixa mostrou-se insuficiente para motivar e incentivar as pessoas. Na busca de
melhoria das relaes de trabalho e do resultado empresarial, as organizaes tm
adotado diversos planos de benefcios e incentivos. A respeito desse assunto,
julgue.
Alta rotatividade de pessoal e alto ndice de absentesmo podem ser fatores
desencadeadores da implantao de uma poltica de benefcios sociais no mbito
da organizao.
( ) Certo
( ) Errado
6. CESPE - 2010 - AGU - Administrador

Julgue os itens a seguir, relativos gesto de pessoas nas organizaes.
A organizao que adota uma poltica de remunerao baseada em relaes
internas e busca eminentemente o equilbrio interno se pauta no planejamento
estratgico prospectivo/ ofensivo.
( ) Certo
( ) Errado
7. CESPE - 2008 - TJ-DF - Analista Judicirio - rea Administrativa

Julgue os itens a seguir, que versam acerca de noes de administrao de
recursos humanos.
A adequao dos salrios de uma organizao aos praticados pelo mercado de
trabalho proporciona o equilbrio externo da remunerao.
( ) Certo
( ) Errado
44
Aula 2
CESPE - 2012 - IBAMA - Tcnico Administrativo

Com relao rea de gesto de pessoas em organizaes pblicas e privadas,
julgue os itens que se seguem.
Se os aplicativos da rea de gesto de pessoas forem integrados a outros
sistemas de informao organizacionais, a qualidade do processo administrativo
decisrio melhorar.
( ) Certo
( ) Errado
8. CESPE - 2012 - MPE-PI - Analista Ministerial - rea Administrativa - Cargo 1

A gesto de pessoas, alm de concentrar-se no alcance de objetivos
organizacionais, contribui para satisfao de objetivos individuais. Acerca desse
assunto, julgue os itens que se seguem.
Apesar de sua indiscutvel relevncia para as rotinas de gesto de folha de
pagamento, sistemas de informaes gerenciais agregam pouco valor s atividades
estratgicas de gesto de pessoas que interessam aos tomadores de deciso.
( ) Certo
( ) Errado
CESPE/ANTAQ-ANALISTA ADM/2009
Uma empresa de eventos desenvolve atividades na rea de promoo de
congressos e demais atividades da rea de turismo de negcios. Para o ano de
2010, esto programados 15 eventos, sendo que dois envolvem a participao
direta de duas entidades internacionais. A partir da elaborao do planejamento
do evento, detectou-se a necessidade de contratao e treinamento de
profissionais. Com base na sua experincia pessoal, o dono da empresa identificou
algumas caractersticas pessoais, alguns cursos, e alguma experincia profissional
que os candidatos a serem contratados deveriam ter. Os candidatos contratados
foram submetidos a um perodo de experincia de trs meses. Ao final do perodo,
os candidatos foram avaliados pelo presidente e aqueles que
apresentaram
desempenho satisfatrio foram efetivados. Aos candidatos desligados, os gerentes

se encarregaram de informar que eles no possuam um perfil adequado e nem a
45
Aula 2
competncia necessria para atuarem na instituio.
Tendo como referncia
inicial a situao hipottica apresentada acima, julgue os seguintes itens.
9. Os dados sobre desempenho no trabalho servem para aferir os nveis de

produtividade individual, como no caso apresentado.
( ) Certo
( ) Errado
10. A anlise dos requisitos essenciais e desejveis para os cargos e a

elaborao do perfil profissiogrfico so etapas preliminares realizao do
recrutamento e da seleo e aconteceram de forma efetiva no relato
apresentado.
( ) Certo
( ) Errado
11. A concepo de gesto do desempenho no foi usada na situao

apresentada, pois ela envolve um processo cclico que consiste em:
planejamento, desenvolvimento, reviso e avaliao.
( ) Certo
( ) Errado
12. Os mtodos de seleo permitem a avaliao das habilidades dos

candidatos e, tm por objetivo a previso do comportamento deles nos
cargos a serem efetivamente ocupados, o que pode ser analisado durante
as etapas de escolha dos candidatos e o perodo em que eles estiverem
contratados em regime de experincia.
( ) Certo
( ) Errado
As organizaes cada vez mais acreditam e apostam no potencial e no

desenvolvimento dos seus profissionais, o que se traduz em mais investimentos
em
formao
capacitao
de
pessoal.
Com
relao
treinamento,
desenvolvimento, educao e aprendizagem nas organizaes, julgue os itens a

seguir.
46
Aula 2
13. A avaliao de desempenho do trabalhador no cargo, aps o treinamento,

tem por objetivo avaliar o grau de satisfao inicial do treinando com o
treinamento e com as condies do treinamento.
( ) Certo
( ) Errado
14. Dentro de uma organizao, a aprendizagem das prticas relevantes para o

exerccio de suas funes por um trabalhador s ocorre se esse for
submetido a situaes formais de instruo ou treinamento.
( ) Certo
( ) Errado
15. A avaliao de treinamento pode ser definida como uma coleta sistemtica
de informaes descritivas e valorativas necessrias para tornar eficazes as
decises relacionadas seleo, adoo, valorizao e modificao de
vrias atividades instrucionais.
( ) Certo
( ) Errado
16. A meta, ao se elaborar os objetivos de um treinamento, que eles sejam

mensurveis, especficos, que estabeleam datas limite e visem a obter
resultados relevantes para aspectos essenciais do trabalho.
( ) Certo
( ) Errado
CESPE/ANTAQ-TCNICO/2009
Julgue os itens seguintes acerca de administrao de recursos humanos.
17. O treinamento produzir impacto positivo e utilidade para a organizao
independentemente do perfil dos treinandos.
( ) Certo
( ) Errado
18. A efetividade do processo de seleo est diretamente ligada, entre outros

aspectos, qualidade da anlise e descrio do cargo a ser ocupado.
( ) Certo
( ) Errado
47
Aula 2
19. Na rea de recursos humanos, o modelo de recompensar pessoas baseia-se

em metas e valores variveis e flexveis.
( ) Certo
( ) Errado
CESPE/DFTRANS ADMINISTRADOR/2008
Acerca da administrao de pessoal e recursos humanos, julgue os itens
seguintes.
20. Para que o processo de recrutamento seja bem-sucedido, deve haver
definio prvia das caractersticas e competncias desejveis para o
exerccio do cargo disponvel.
( ) Certo
( ) Errado
21. Entre os objetivos do processo de seleo de pessoal esto a garantia de

adequao das pessoas ao cargo e o aumento do ndice de rotatividade
funcional.
( ) Certo
( ) Errado
22. A avaliao e a classificao de cargos fornecem subsdios para a construo

de uma estrutura salarial equilibrada entre os diversos cargos da
organizao.
( ) Certo
( ) Errado
23. As atuais tcnicas de administrao de desempenho por objetivos

preconizam a definio consensual de metas, o comprometimento pessoal
do funcionrio, a atuao do gerente na alocao dos recursos necessrios e
a constante medio dos resultados, comparando-os aos objetivos
formulados.
( ) Certo
( ) Errado
24. Como forma de evitar distores, a avaliao de desempenho dos membros

de uma equipe deve ser realizada sempre por funcionrios que no
integram a equipe.
48
Aula 2
( ) Certo
( ) Errado
25. Enquanto o treinamento conceitual prepara os funcionrios para a execuo

imediata das tarefas do cargo, o treinamento de habilidades diz respeito
melhoria do relacionamento interpessoal dos funcionrios.
( ) Certo
( ) Errado
49
Aula 2
Questes com comentrios e gabaritos

1. CESPE - 2011 - MMA - Analista Ambiental - I
Com relao a recursos humanos, julgue os itens seguintes.
Entre as finalidades da poltica nacional de desenvolvimento de pessoal para os
rgos e entidades da administrao pblica federal direta, incluem-se a melhora
da eficincia, da eficcia e da qualidade dos servios pblicos prestados ao cidado;
a promoo do desenvolvimento permanente do servidor pblico; e a adequao
das competncias requeridas dos servidores aos objetivos das instituies.
( ) Certo
( ) Errado
Gabarito: C
Comentrios: Assertiva perfeita. Esses conceitos esto de acordo com o artigo 1
do Decreto n 5707, que institui a Poltica e as Diretrizes para o
Desenvolvimento de Pessoal da Administrao Pblica Federal e regulamenta
dispositivos da Lei no 8.112, a poltica nacional de desenvolvimento de pessoal, a
ser implementada pelos rgos e entidades da administrao pblica federal
direta, autrquica e fundacional, possui as seguintes finalidades:
I - melhoria da eficincia, eficcia e qualidade dos servios pblicos prestados
ao cidado;
II - desenvolvimento permanente do servidor pblico;
III - adequao das competncias requeridas dos servidores aos objetivos das
instituies, tendo como referncia o plano plurianual;
IV - divulgao e gerenciamento das aes de capacitao; e
V - racionalizao e efetividade dos gastos com capacitao.

Humanos
das organizaes, julgue.
50
Aula 2
Desempenho, para efeito do pagamento de remunerao varivel, baseia-se no

alcance de metas previamente definidas pela organizao e no nos resultados do
processo de avaliao de desempenho individual, realizado periodicamente.
( ) Certo
( ) Errado
Gabarito: C
Comentrios: Correto, baseado na produo e no nas competncias individuais.
preciso que voc diferencie dois tipos de remunerao:
Remunerao por Desempenho
Remunerao por Competncia
Tipo de remunerao varivel baseada uma maneira de remunerar de acordo
no alcance de metas pr-estipuladas com a contribuio pessoal e incentivar

pela gerncia.
a participao e envolvimento das

pessoas. Relaciona-se com o grau de
informao e o nvel de capacitao de
cada funcionrio. Premia habilidade
e/ou comportamentos. O foco a
pessoa e no o cargo, ou seja, no est
relacionado com as exigncias do cargo,
mas com as qualificaes de quem
desempenha. O objetivo remunerar de
maneira
personalizada
funcionrio,
de
acordo
cada
com
sua
competncia pessoal.

Humanos
A remunerao varivel creditada periodicamente a favor do funcionrio e
depende dos resultados alcanados pela empresa como um todo, em determinado
perodo.
( ) Certo
( ) Errado
51
Aula 2
Gabarito: E
Comentrios: A remunerao varivel , quando implantada, dependente mais do
resultado alcanado pelo indivduo e pela equipe que pela empresa como um todo.

Humanos
O estabelecimento de estruturas de salrios equilibradas pode ampliar a
flexibilidade da organizao, na medida em que proporciona os meios adequados
movimentao do pessoal e racionaliza os processos de desenvolvimento.
( ) Certo
( ) Errado
Gabarito: C
Comentrios: Como vimos, uma estrutura de salrios equilibrada implica em uma
gesto plstica e adaptvel ao desempenho e alinhado ao planejamento
estratgico. Questo correta.

Humanos
Em uma poca de grande competitividade entre as empresas, a remunerao
fixa mostrou-se insuficiente para motivar e incentivar as pessoas. Na busca de
melhoria das relaes de trabalho e do resultado empresarial, as organizaes tm
adotado diversos planos de benefcios e incentivos. A respeito desse assunto,
julgue.
Alta rotatividade de pessoal e alto ndice de absentesmo podem ser fatores
desencadeadores da implantao de uma poltica de benefcios sociais no mbito
da organizao.
( ) Certo
( ) Errado
Gabarito: C
Comentrios: Correto, veja a sequncia apresentada: rotatividade e absentesmo
podem justificar a adoo de poltica de benefcios.
52
Aula 2
6. CESPE - 2010 - AGU - Administrador

Julgue os itens a seguir, relativos gesto de pessoas nas organizaes.
A organizao que adota uma poltica de remunerao baseada em relaes
internas e busca eminentemente o equilbrio interno se pauta no planejamento
estratgico prospectivo/ ofensivo.
( ) Certo
( ) Errado
Gabarito: E
Comentrios: Aqui precisamos de um conhecimento que no foi trabalhado em
nossa aula ( a cereja do bolo). O autor que usaremos para responder a essa
assertiva Ackoff. Ele aponta trs tipos de filosofia do planejamento estratgico:
Planejamento
conservador:
planejamento
visando
estabilidade e manuteno da situao vigente. Sua preocupao

identificar e corrigir problemas sem buscar novas oportunidades no
ambiente.
Planejamento
otimizante:
planejamento
que
visa
adaptabilidade e inovao da organizao. Preocupa-se com a

melhora das prticas vigentes na empresa. Tem a pretenso de
melhorar continuamente as operaes.
Planejamento prospectivo: o planejamento voltado para o futuro
da organizao. Sua preocupao adaptar-se as novas demandas do
ambiente.
Assim, a assertiva refere-se ao planejamento conservador e defensivo.
Vejamos as diferenas:
Planejamento conservador e
Planejamento prospectivo e ofensivo
defensivo
Planejamento
para
Planejamento
estabilidade Manuteno
contingncia Futuro
Ambiente previsvel e estvel
Assegurar
sucesso
continuidade
Ambiente
Mais
para
dinmico
do incerto
Antecipar eventos que possam
ocorrer e identificar Aes apropriadas
53
Aula 2
7. CESPE - 2008 - TJ-DF - Analista Judicirio - rea Administrativa

Julgue os itens a seguir, que versam acerca de noes de administrao de
recursos humanos.
A adequao dos salrios de uma organizao aos praticados pelo mercado de
trabalho proporciona o equilbrio externo da remunerao.
( ) Certo
( ) Errado
Gabarito: C
Comentrios: O equilbrio externo a comparao dos salrios internos com o
praticado no mercado de trabalho. Assertiva correta.
Sobre isso, vale a pena relembrarm-mos:
Composio dos salrios
Fatores Internos ( organizacionais)
Fatores externos (ambientais)
- Tipologia dos cargos na organizao
- Situao do mercado de trabalho
- Poltica de RH da organizao
- Poltica salarial da organizao
recesso, custo de vista etc.)
Conjuntura
econmica
(inflao,
- Desempenho e capacidade financeira - Sindicatos e negociaes coletivas

da organizao
- Legislao trabalhista
- Competitividade da organizao
- Situao do mercado de clientes

- Concorrncia no mercado
CESPE - 2012 - IBAMA - Tcnico Administrativo

Com relao rea de gesto de pessoas em organizaes pblicas e privadas,
julgue os itens que se seguem.
Se os aplicativos da rea de gesto de pessoas forem integrados a outros
sistemas de informao organizacionais, a qualidade do processo administrativo
decisrio melhorar.
( ) Certo
( ) Errado
Gabarito: C
54
Aula 2
Comentrios: Essa uma em que o CESPE forou a interpretao. Poderia

discorrer por duas laudas sobre o perigo dessa generalizao ou a relao de causa
e efeito que no foi clarificada. No entanto, prefiro repetir a interpretao
adequada que um de nossos alunos desenvolveu: "se uma ferramenta utilizada
na rea de gesto de pessoas for integrada a outros sistemas de informaes
organizacionais, a qualidade na tomada de deciso destes sistemas melhorar".
8. CESPE - 2012 - MPE-PI - Analista Ministerial - rea Administrativa - Cargo 1

A gesto de pessoas, alm de concentrar-se no alcance de objetivos
organizacionais, contribui para satisfao de objetivos individuais. Acerca desse
assunto, julgue os itens que se seguem.
Apesar de sua indiscutvel relevncia para as rotinas de gesto de folha de
pagamento, sistemas de informaes gerenciais agregam pouco valor s atividades
estratgicas de gesto de pessoas que interessam aos tomadores de deciso.
( ) Certo
( ) Errado
Gabarito: E
Comentrios: Pouco? Nam.
CESPE/ANTAQ-ANALISTA ADM/2009
Uma empresa de eventos desenvolve atividades na rea de promoo de
congressos e demais atividades da rea de turismo de negcios. Para o ano de
2010, esto programados 15 eventos, sendo que dois envolvem a participao
direta de duas entidades internacionais. A partir da elaborao do planejamento
do evento, detectou-se a necessidade de contratao e treinamento de
profissionais. Com base na sua experincia pessoal, o dono da empresa identificou
algumas caractersticas pessoais, alguns cursos, e alguma experincia profissional
que os candidatos a serem contratados deveriam ter. Os candidatos contratados
foram submetidos a um perodo de experincia de trs meses. Ao final do perodo,
os candidatos foram avaliados pelo presidente e aqueles que
apresentaram
desempenho satisfatrio foram efetivados. Aos candidatos desligados, os gerentes

se encarregaram de informar que eles no possuam um perfil adequado e nem a
55
Aula 2
competncia necessria para atuarem na instituio.
Tendo como referncia
inicial a situao hipottica apresentada acima, julgue os seguintes itens.
9. Os dados sobre desempenho no trabalho servem para aferir os nveis de

produtividade individual, como no caso apresentado.
( ) Certo
( ) Errado
Gabarito: C
Comentrios: Correto. O desempenho tem estrita relao com a produtividade.
10. A anlise dos requisitos essenciais e desejveis para os cargos e a

elaborao do perfil profissiogrfico so etapas preliminares realizao do
recrutamento e da seleo e aconteceram de forma efetiva no relato
apresentado.
( ) Certo
( ) Errado
Gabarito: E
Comentrios: A primeira parte da assertiva est correta, mas no esto
apresentados de forma efetiva no caso apresentado. O perfil profissiogrfico
profissional (PPP) elucida a descrio da funo, as tarefas a serem realizadas pelo
trabalhador, os riscos ocupacionais e o perfil esperado para esse cargo.
11. A concepo de gesto do desempenho no foi usada na situao

apresentada, pois ela envolve um processo cclico que consiste em:
planejamento, desenvolvimento, reviso e avaliao.
( ) Certo
( ) Errado
Gabarito: C
Comentrios: Assertiva perfeita. Pode at ter sido realizada uma avaliao de
desempenho, mas certamente no temos os traos bsicos da Gesto por
Desempenho.
12. Os mtodos de seleo permitem a avaliao das habilidades dos

candidatos e, tm por objetivo a previso do comportamento deles nos
56
Aula 2
cargos a serem efetivamente ocupados, o que pode ser analisado durante

as etapas de escolha dos candidatos e o perodo em que eles estiverem
contratados em regime de experincia.
( ) Certo
( ) Errado
Gabarito: C
Comentrios: Isso mesmo. Destaco ainda que esse alinhamento entre as
competncias do candidato e as que esperamos que ele desempenhe no trabalho
em si so prospectivas e que devem ser reavaliado no perodo de experincia.
As organizaes cada vez mais acreditam e apostam no potencial e no

desenvolvimento dos seus profissionais, o que se traduz em mais investimentos
em
formao
capacitao
de
pessoal.
Com
relao
treinamento,
desenvolvimento, educao e aprendizagem nas organizaes, julgue os itens a

seguir.
13. A avaliao de desempenho do trabalhador no cargo, aps o treinamento,

tem por objetivo avaliar o grau de satisfao inicial do treinando com o
treinamento e com as condies do treinamento.
( ) Certo
( ) Errado
Gabarito: E
Comentrios: A avaliao da satisfao a avaliao de reao e no a avaliao
do desempenho em si.
14. Dentro de uma organizao, a aprendizagem das prticas relevantes para o

exerccio de suas funes por um trabalhador s ocorre se esse for
submetido a situaes formais de instruo ou treinamento.
( ) Certo
( ) Errado
Gabarito: E
Comentrios:
Cuidado
aqui.
Situaes
informais
tambm
conduzem
aprendizagem.
57
Aula 2
15. A avaliao de treinamento pode ser definida como uma coleta sistemtica
de informaes descritivas e valorativas necessrias para tornar eficazes as
decises relacionadas seleo, adoo, valorizao e modificao de
vrias atividades instrucionais.
( ) Certo
( ) Errado
Gabarito: C
Comentrios: Correto! Grife essa assertiva.
16. A meta, ao se elaborar os objetivos de um treinamento, que eles sejam

mensurveis, especficos, que estabeleam datas limite e visem a obter
resultados relevantes para aspectos essenciais do trabalho.
( ) Certo
( ) Errado
Gabarito: C
Comentrios: Perfeito. Metas sempre objetivas e mensurveis!
CESPE/ANTAQ-TCNICO/2009
Julgue os itens seguintes acerca de administrao de recursos humanos.
17. O treinamento produzir impacto positivo e utilidade para a organizao
independentemente do perfil dos treinandos.
( ) Certo
( ) Errado
Gabarito: E
Comentrios: E se os treinandos no tm relao com o que est sendo treinado?
Obviamente que o treinamento ser intil. preciso pertinncia.
18. A efetividade do processo de seleo est diretamente ligada, entre outros

aspectos, qualidade da anlise e descrio do cargo a ser ocupado.
( ) Certo
( ) Errado
Gabarito: C
Comentrios: Correto. Destaco que a qualidade da anlise do cargo apenas uma
das variveis no processo de seleo.
58
Aula 2
19. Na rea de recursos humanos, o modelo de recompensar pessoas baseia-se

em metas e valores variveis e flexveis.
( ) Certo
( ) Errado
Gabarito: C
Comentrios: Perfeito mais uma vez. Estudamos isso em nossa aula.
CESPE/DFTRANS ADMINISTRADOR/2008
Acerca da administrao de pessoal e recursos humanos, julgue os itens
seguintes.
20. Para que o processo de recrutamento seja bem-sucedido, deve haver
definio prvia das caractersticas e competncias desejveis para o
exerccio do cargo disponvel.
( ) Certo
( ) Errado
Gabarito: C
Comentrios: Correto! da definio do perfil que se busca que montada a
estratgia de recrutamento de pessoas.
21. Entre os objetivos do processo de seleo de pessoal esto a garantia de

adequao das pessoas ao cargo e o aumento do ndice de rotatividade
funcional.
( ) Certo
( ) Errado
Gabarito: E
Comentrios: Dois erros aqui. A seleo no garante a adequao das pessoas ao
cargo (apenas a melhor pessoa dentro das que foram recrutadas) e nem podemos
estabelecer relao positiva com a rotatividade.
22. A avaliao e a classificao de cargos fornecem subsdios para a construo

de uma estrutura salarial equilibrada entre os diversos cargos da
organizao.
( ) Certo
( ) Errado
Gabarito: C
59
Aula 2
Comentrios: Essa a funo correta da gesto de cargos. Destaco, ainda, que na

esfera pblica ela deve orientar tanto as orientao das funcionalidades dos cargos
quanto as discusses de plano de carreira e remunerao do servidor.
23. As atuais tcnicas de administrao de desempenho por objetivos

preconizam a definio consensual de metas, o comprometimento pessoal
do funcionrio, a atuao do gerente na alocao dos recursos necessrios e
a constante medio dos resultados, comparando-os aos objetivos
formulados.
( ) Certo
( ) Errado
Gabarito: C
Comentrios: Definio perfeita e digna de grifo!
24. Como forma de evitar distores, a avaliao de desempenho dos membros

de uma equipe deve ser realizada sempre por funcionrios que no
integram a equipe.
( ) Certo
( ) Errado
Gabarito: E
Comentrios: Apesar de no termos abordado isso em nossas aulas, voc deve
saber que existem vrios tipos de avaliao de desempenho e a maioria delas
envolve os funcionrios da prpria equipe. Desconfie da palavra sempre nas
questes do CESPE.
25. Enquanto o treinamento conceitual prepara os funcionrios para a execuo

imediata das tarefas do cargo, o treinamento de habilidades diz respeito
melhoria do relacionamento interpessoal dos funcionrios.
( ) Certo
( ) Errado
Gabarito: E
Comentrios: Os conceitos esto invertidos. O treinamento conceitual conduz
melhora do relacionamento interpessoal dos funcionrios (mais baseado em
constructos tericos) enquanto que o treinamento de habilidades mais tcnico e
voltado para a imediata execuo de tarefas.
60

Gestao de Pessoas - Aula 02

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Concurso do Ministrio da Integrao

O sucesso uma consequncia e no um objetivo.

Tpicos da Lei 8.112

unicamente Representa um caso mais amplo, pois

na nomeao decorrente de aprovao so

em concurso pblico de provas ou concurso

o diversas hipteses definidas na lei e na

concurso pblico o diferencial nesse constituio. A ausncia do concurso

possua com a administrao, ou seja,

so formas secundrias de acesso ao

cargo pblico. Compem o rol de

Alm disso, devemos diferenciar os tipos de nomeao. Como voc tambm

Nomeao em carter efetivo

Ocorre com os cargos necessariamente Ocorre com os chamados cargos de

precedidos de concurso pblico e que, confiana,

aps trs anos, o seu ocupante poder exonerao

adquirir a estabilidade, se ainda no a competente, portanto, no necessrio

o concurso pblico, seus ocupantes no

servidores pblicos em cargo efetivo,

Sobre esta parte de provimento e da nomeao em si, devemos adentrar um

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Entende-se por "nacionalidade brasileira" os brasileiros natos e

o naturalizado que teve a naturalizao cancelada por

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o que estiver com condenao criminal transitada em

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Lembre-se que no Brasil vedada a cassao de direitos polticos, cuja

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que objetiva explorar o potencial de de pessoal. Visa o aperfeioamento de

comportamentos e atitudes bem como a relaes interpessoais.

e prepara o potencial humano frente s

meta inovaes tecnolgicas e as constantes

maximizar o desempenho profissional e mudanas do mercado de trabalho,

resultados para a buscada qualidade total. O

e consequentemente gerando um bom treinamento comea

clima organizacional. um processo de resposta a uma necessidade ou a uma

para aperfeioaras oportunidade

empregados a fim de torn-los futuros sistemtico

conceitos ou atitudes que resultem em

uma melhoria da adequao entre as

exigncias dos papis funcionais.

Uma distino til feita para diferenciarmos Treinamento de

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