1

Nvel de Servio

Segmentao em logstica
2.1
H vrios anos, muito se fala que o servio proporcionado pela logstica uma das
grandes oportunidades para as empresas que desejam diferenciar seus produtos/servios no
mercado. O servio ao cliente cada vez mais valorizado, tanto pelos consumidores finais
quanto pelos clientes institucionais, pois apenas bons produtos e bons preos no so
suficientes para atender as exigncias de uma transao comercial.

Segmentao em logstica
3.1
Isso porque, embora produto e preo sejam fatores essenciais, a rapidez na entrega, a
disponibilidade de produto, o bom atendimento, a ausncia de avarias, entre vrios outros
itens de servio criam valor ao reduzir os custos para o cliente e/ou aumentar sua vantagem
competitiva.

Segmentao em logstica
4.1
Para que seja possvel oferecer um servio de qualidade, necessrio estar capacitado
para atender as expectativas dos clientes. Entretanto, tais expectativas de servios podem
variar significativamente de cliente para cliente.

Entendendo a segmentao
5.1
Segmentar significa dividir.
5.2
A segmentao de mercado trata da subdiviso dos clientes (e potenciais clientes) em
grupos distintos. Aqueles que pertencem a um mesmo grupo, devem apresentar
caractersticas semelhantes, oque implica um comportamento de compra similar, com
expectativas similares.

Segmentao e servio
6.1
Para que seja possvel utilizar essa forma de segmentao, mais do que clara a
necessidade de conhecer as expectativas dos clientes. Vale ressaltar que se trata da
expectativa no sentido de desejo do cliente sobre como os fornecedores deveriam estar
atuando, e no da previso deste cliente de como os fornecedores iro atuar.

Segmentao e servio
7.1
A identificao das expectativas do mercado um dos passos mais importantes de
todo o processo, pois essas informaes sero base para as anlises a serem realizadas
posteriormente. E para que seja possvel obter essas informaes, indispensvel a
realizao de pesquisa com clientes.

Prazo

Prazo
9.1
Uma das anlises obtidas dos dados da pesquisa realizada pelo Centro de Estudos em
Logstica do COPPEAD/UFRJ indicou que 19% dos varejistas entrevistados consideram
baixa/mdia a importncia de elevadas freqncias de entrega para o processo de suprimentos
9.2

10

Prazo
10.1 Foram 11% dos varejistas que consideraram baixa a importncia da consistncia do
prazo de entrega (entregas sem atraso). Este exemplo mostra que existem possibilidades de
segmentao e que pesquisas so importantes para indicar essas oportunidades.

11

Prazo
11.1 (*) A pesquisa Benchmark - Servio ao Cliente avalia as expectativas e percepes dos
varejistas quanto ao servio a ser prestado pelas indstrias de bens de consumo. Ao todo
foram cerca de 600 questionrios realizados em 1999 nas regies de So Paulo, Rio de
Janeiro, Belo Horizonte, Curitiba e Recife. A pesquisa peridica e no ano de 1999 foi
patrocinada pelas seguintes indstrias: Coca-Cola, Johnson e Johnson, Lever, Nestl,
Perdigo, Sadia, Santher, Unio e Van den Bergh Alimentos.

12

Servio ao cliente
12.1 Disponibilidade no estoque e continuidade do suprimento
12.2 Tempo entre pedido e recebimento
12.3 Consistncia do prazo de entrega
12.4 Pedidos complementares supridos
12.5 Freqncia de entrega
12.6 Entregas de emergncia quando necessrias

13

Servio ao cliente
13.1 Auxlio na no-disponibilidade
13.2 Auxlio comercializao na loja
13.3 Monitoramento, pelo fornecedor, dos nveis de estoque no varejo
13.4 Telefonemas regulares dos representante de vendas
13.5 Convenincia na execuo do pedido
13.6 Aviso do recebimento do pedido

14

Servio ao cliente
14.1 Manuseio das consultas do cliente
14.2 Coordenao entre produo, distribuio e marketing
14.3 Qualidade da embalagem interna para o manuseio e exposio na loja
14.4 Qualidade da embalagem de transporte
14.5 Datas e validade legveis nos recipientes
14.6 Revises regulares da gama de produtos

15

Servio ao cliente
15.1 Consultas sobre o desenvolvimento de novos produtos/ pacotes
15.2 Exatido das fatura
15.3 Ofertas de prazos de crdito
15.4 Paletizao bem feita
15.5

15.6 Fonte: CRISTOPHE, Martin. Creating Effective Policies for Customer Service.
International Journal of Physical Distribuition and Material Management, v. 13, n. 2, 1983.
16

Etapas da segmentao

17

Dificuldades
17.1 Erros de deciso sobre segmentos podero levar a empresa a uma m elaborao de
recursos, ofertando servios pouco valorizados pelos segmentos e consequentemente
perdendo a oportunidade de ganho e competitividade por meio da oferta dos servios mais
valorizados. Alguns dos problemas na identificao de segmentos baseados na expectativa
podem surgir devido a pesquisa de campo mal feita, erros nas anlises de dados e inexistncia
de segmentos operacionalmente viveis para a segmentao dos servios.

18

Consideraes
18.1 Segmentao dos servios logsticos no deve passar apenas pela considerao das
expectativas dos clientes. necessrio que se observe a importncia de cada cliente para
afirma, tanto no que diz respeito a rentabilidade, quanto aos ganhos estratgicos. Lambert
(1983) apresenta um mtodo de classificao ABC para clientes, indicando possibilidades de
diferenciao dos nveis de servio.

19

Rentabilidade
19.1 O aumento dos custos logsticos e a reduo dos custos de fabricao fizeram com
que, em termos percentuais, os primeiros passassem a ter uma participao muito maior nos
custos totais. Em outras palavras, isso significa dizer que o produto tornou-se mais barato,
mas o custo do servio associado ao produto ficou mais caro.

20

Rentabilidade
20.1 Mas ser que sabemos quais so os clientes rentveis?
20.1.1 So os que compram mais?
20.1.2 So os que exigem menos?
20.1.3 Quando se diz que sai mais barato manter os clientes atuais, essa afirmao se
refere a todos os clientes?

21

Clculo da rentabilidade

22

Rentabilidade
22.1 Oportunidades estratgicas:
22.1.1 Atender melhor aos clientes existentes que so altamente rentveis;
22.1.2 Conhecer o custo de servio ao cliente e ento poder cobrar pelo nvel de
servio proporcionado;
22.1.3 Oferecer descontos, se necessrio, nas operaes com clientes aos quais
possvel servir com custos reduzidos;
22.1.4 Tentar atrair clientes que proporcionam grandes lucros para os concorrentes;
22.1.5 Negociar relaes ganha - ganha entre fornecedores e compradores;

23

Caractersticas de clientes

24

Estratgias
24.1 Melhorar o servio e a rentabilidade dos clientes valiosos. A estratgia para esses
clientes tratar de propor um relacionamento que afaste de fornecedores alternativos. Ao
mesmo tempo, podem-se vislumbrar oportunidades e aumentar o volume de negcios,
mantendo o controle dos custos. Lembrar que, assim como podemos querer atrai clientes
rentveis de nossos concorrentes, preciso proteger aqueles que nos so rentveis.

25

Estratgias
25.1 Identificar formas de reduzir o custo do servio para aqueles clientes caros de servir,
mas que esto dispostos a pagar pelo que recebem.
25.2 A idia no reduzir o servio.
25.2.1 Ser que as entregas podem ser consolidadas?
25.2.2 Se novos clientes fossem conquistados na mesma rea, as entregas poderiam

ser mais baratas?

25.2.3 Ser que no existe uma forma mais barata de receber / processar os pedidos?
26

Estratgias
26.1 Aumentar o volume de vendas, sem aumento proporcional nos custos de servir, para
aqueles clientes sensveis a preo que so baratos de servir. Os esforos poderiam ser
direcionados para conseguir de tais clientes um perfil mais rentvel em suas compras.

27

Estratgias
27.1 E o que fazer com clientes no rentveis?
27.1.1 Clientes relativamente novos. possvel que a empresa tenha gasto muito
dinheiro para atra-los. Alm disso, possvel que esteja provando o novo fornecedor,
dando -lhe apenas uma pequena poro do negcio total e que isso ocorra exatamente
com operaes mais exigentes de modo a examinar a capacitao do novo fornecedor.
Assim, essas perdas iniciais no deveriam ser imputadas como um alto custo de servir
esse novo cliente e sim parte do investimento necessrio para consegui-lo com tempo
possvel que esse novo cliente venha a tornar-se rentvel.

28

Estratgias
28.1 E o que fazer com clientes no rentveis?
28.1.1 Clientes que do prestgio. O fato de atender as exigncias pode ser um boa
publicidade, e as possveis perdas podem ser compensadas com a atrao e novos
clientes.

29

Estratgias
29.1 E o que fazer com clientes no rentveis?
29.1.1 Clientes que proporcionam o aprendizado. Trata-se de um benefcio difcil de
quantificar. Empresas japonesas, como Toyota, Nissan e Honda, exigiram atuao de
seus fornecedores norte - americanos e europeus comparvel com as condies que
demoraram muito tempo para conseguir de seus fornecedores japoneses

30

Servio ao cliente
30.1 A logstica considerada hoje na maioria dos mercados, como uma das principais
armas competitivas a disposio dos gerentes. A prestao de um servio a um cliente de
excelncia tem sido, portanto, o objetivo competitivo de inmeras empresas fabricantes de
bens, que enxergam no atendimento das expectativas dos clientes uma forma de garantir
lealdade e conquistar novas contas.

31

Servio ao cliente
31.1 Entendemos por recuperao do servio o conjunto de atividades que uma empresa
realiza com o fim de resolver reclamaes e tentar mudar a atitude de clientes insatisfeitos,
procurando fazer com que eles se mantenham como clientes. Apesar de reconhecer que as
falhas ocorridas tm implicaes negativas, a efetiva aplicao de mecanismos de recuperao
do ser-vio pode, inclusive, aumentar a lealdade do cliente.

32

Servio ao cliente
32.1 Todo prestador de servio tem duas oportunidades de conseguir que o cliente fica
satisfeito: A primeira, quando seu desempenho atende ou at mesmo supera as expectativas
do cliente. A segunda, quando o cliente no satisfeito com o servio que recebe se queixa,
verbalmente ou por escritrio, e recebe uma resposta satisfatria. Essa resposta pode ser de
um sincero pedido de desculpas at aes que compensem o cliente pelos custos ou

incmodos causados pela falha cometida

33

Servio ao cliente
33.1 A importncia da recuperao do servio passou a ganhar evidncia a partir de vrias
pesquisas feitas nos Estados Unidos, por diferentes entidades, que mostraram a vinculao
existente entre recuperao de falhas e lealdade de clientes e entre lealdade e lucratividade.

34

Servio ao cliente
34.1 Apenas um cliente em cada 20 ir reclamar se estiver insatisfeito. Os demais mudam de
fornecedor;
34.2 Dos clientes que se queixam, 06 em cada 10 comentam com outras pessoas quando o
resultado da queixa negativo e apenas 03 em cada 10 o fazem quando o resultado
positivo;

35

Servio ao cliente
35.1 70% dos clientes voltaro a negociar com a empresa fornecedora se a reclamao for
resolvida satisfatoriamente. Esse percentual sobe para 95%, se o motivo da reclamao for
resolvida na hora;
35.2 Em alguns setores, o percentual de lealdade do cliente maior para aqueles que
tiveram seus problemas resolvidos do que para os que nunca vivenciaram o problema.

36

Servio ao cliente
36.1 Conquistar novos clientes custa mais que manter os clientes fiis;
36.2 Os clientes que permanecem esto dispostos a gastar mais; comprar servios adicionais
e mostram maior disposio a pagar um preo prmio por um servio melhor;
36.3 mais barato servir os clientes habituais, particular-mente no que se refere a custos
administrativos e de vendas;

37

Servio ao cliente
37.1 Boa parte dos clientes habituais tem o hbito de recomendar os servios da empresa da
qual so clientes;
37.2 Um aumento de 5% no investimento com instrumentos de fidelizao pode
incrementar a lucratividade entre 25 e 125%.

38

Servio ao cliente
38.1 Exemplos de programas de fidelizao do cliente:
38.1.1 Programas de milhagem em companhias areas
38.1.2 Coupons de desconto para produtos de supermercado
38.1.3 Presentes ou descontos por volume de compras