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FACULDADE EDUCACIONAL DE MEDIANEIRA

UDC CAMPUS MEDIANEIRA


Professor: Damio Enias de Melo dos Santos

QUESTIONRIO de Planejamento Estratgico 1 BIMESTRE


Com base na bibliografia em anexo, responda as seguintes questes:
1. As mudanas tecnolgicas, sociais polticas, econmicas e legais esto sempre presente no
contexto organizacional. O ambiente que os administradores enfrentam muito dinmico e
tem um efeito muito grande na sobrevivncia da organizao para ser deixado ao acaso.
Desse modo, os amestradores contemporneos precisam planejar e planejar eficazmente.
O que significa o termo PLANEJAMENTO com base na definio de Robbins e Decenzo
(2004).
R: Planejamento envolve a definio dos objetivos ou metas da organizao, o
estabelecimento de uma estratgia geral para atingir esses objetivos, e o desenvolvimento
de uma hierarquia abrangente de planos para integrar e coordenar as atividades. Ele diz
respeito, portanto, ao fim (o que deve ser feito) assim como os meios (como deve ser feito).
(ROBBINS e DECENZO, 2004, p.54).

2. O Processo de planejamento faz com que os administradores se afastem da rotina


operacional e se concentrem no futuro da organizao. Com base nos conceitos de Sobral e
Peci (2013) apresente e explique as oito vantagens e benefcios do PLANEJAMENTO.
R: O processo de planejamento faz com que os administradores se afastem da rotina
operacional e se concentrem no futuro da organizao. Concretamente,
Podem ser destacadas as vantagens e beneficio do planejamento:

Proporciona senso de direo. O planejamento especifica um rumo para a

organizao, o que permite direcionar os esforos de seus membros para um objetivo


comum.

Focaliza esforos. O planejamento promove a integrao e a coordenao

das atividades dos membros organizacionais. Sem planejamento, a organizao no


passa de um grupo de indivduos, cada um agindo a sua maneira. Cabe ao
planejamento promover uma ao coletiva, que a essncia da organizao.

Maximiza a eficincia. O planejamento permite otimizar esforos e recursos

organizacionais. Ajuda a estabelecer prioridades, evitando os desperdcios e as


redundncias.

Reduz o impacto do ambiente. O planejamento obriga os administradores a

enfrentar as mudanas ambientais. Por meio dele, os gerentes interpretam as


mudanas ambientais e tomam as medidas necessrias para enfrent-las.

Define parmetros de controle. O planejamento proporciona critrios de

avaliao do desempenho organizacional. Ao estabelecer objetivos, o planejamento


define padres de desempenho que permitem o controle o controle das atividades e
aes organizacionais. Sem planejamento, impossvel conceber um sistema de
controle eficaz.

Atua como fonte de motivao e comprometimento. O planejamento facilita

a identificao das pessoas com a organizao. Os objetivos e planos reduzem a


incerteza e esclarecem o papel de cada pessoa desempenha na organizao,
motivando e comprometendo seus membros.

Potencializa o autoconhecimento organizacional. O planejamento cria um

clima propicio ao autoconhecimento. Durante o processo de planejamento, a


organizao busca conhecer o ambiente externo, suas ameaas e oportunidades, ao
mesmo tempo em que analisa seu ambiente interno.

Fornece consistncia a ao gerencial. O planejamento fornece um

fundamento lgico para a tomada de deciso. Ele permite criar uma estrutura
cognitiva coletiva que garante consistncia entre as decises e os resultados
desejados. Dessa forma todas as decises estaro em conformidade com o
planejado. (SOBRAL e PECI, 2013, p.196).

3. Planejar uma questo de atitude, trata-se de um processo associado a atitudes favorveis


a mudana. As organizaes de todos os tipos e as sociedades se transformam para crescer
e sobreviver, ou desaparecer. A atitude pode ser proativa ou reativa, dependendo da atitude
predominante dos administradores a organizao ser mais ou menos afetada pelos
eventos. Por isto, com base nos estudos de Maximiano (2011), cite e explique como estas
duas atitudes em relao ao PLANEJAMENTOpodem existir dentro de uma organizao em
equilbrio de foras.

R: Atitude Proativa.
representada pelas foras que desejam e impulsionam as mudanas. a atitude dos
administradores que processam de maneira positiva os inputs que vem do ambiente e de
dentro da prpria organizao. Essa informao, usada proativamente, provoca mudanas
que permite a organizao alterar dinamicamente seus sistemas internos e suas relaes
com o ambiente.
Atitude Reativa.
representada pelas foras que desejam e preserva a estabilidade, a manuteno do status
quo. a atitude dos administradores que processam negativamente as informaes que
vem do ambiente externo e de dentro da prpria organizao. Essa informao no capaz
de provocar nenhuma mudana, seja na forma como a organizao trata seus recursos, seja
na forma como se relaciona com o ambiente.
A estabilidade preservada por foras poderosas, que oferecem resistncia a mudanas.
So exemplos dessas foras: a comodidade da situao presente, a tradio e a fora dos
hbitos, o pensamento conservador, controles e os procedimentos padronizados, que
definem o comportamento aceitvel e fazem as pessoas agir de acordo com as convenes.
Esto nesse caso os ciclos contbeis, que foram os administradores a raciocinar em termos
de perodos, ao final dos quais as contas devem ser fechadas e os demonstrativos devem
ser preparados, mesmo que isso no seja conveniente para as operaes produtivas.

4. O planejamento tem sido praticado desde que as pessoas comearam a pensar nas
implicaes futuras das escolhas de hoje (Planeje antes para obter os resultados depois:
No estava chovendo quando NO comeou a construir a arca. Annimo.). Com base em
Megginson, Mosley ePietri Jr. (1998) apresente as dez vantagens e as cinco desvantagens
do PLANEJAMENTO.
R: O planejamento eficaz no surge automaticamente, nem sua presena assegura
necessariamente o sucesso. O planejamento tem muitas vantagens e desvantagens que
sero citadas a seguir:
Vantagens: (1) ajuda a administrao a se adaptar e ajustar-se as condies mutveis
do ambiente; (2) ajuda a solidificar acordos em itens primordiais; (3) os administradores tm
possibilidades de ver o quadro operacional total com mais clareza; (4) ajuda a definir
responsabilidade com mais preciso; (5) da mais origem a operaes; (6) ajuda na

coordenao das diversas partes da organizao; (7) tende a tornar os objetivos mais
especficos e mais conhecidos; (8) diminui as conjecturas; (9) economiza tempo, esforo e
dinheiro; e (10) ajuda a diminuir erros na tomada de deciso.
Desvantagens: (1) o trabalho necessrio para o planejamento pode ser maior que o
valor de sua contribuio; (2) o planejamento tem a tendncia de atrasar a execuo; (3) o
planejamento pode impedir a iniciativa e a inovao da administrao; (4) s vezes, os
melhores resultados so obtidos quando um individuo avalia a situao e enfrenta cada
problema a medida que surge; e (5) de qualquer forma poucos planos so seguidos com
coerncia. (MEGGINSON, MOSLEY e PIETRI Jr, 1998, p. 157).

5. Os objetivos so resultados, propsitos, intenes ou estados futuros que as organizaes


pretendem alcanar, por meio da alocao de esforos e recursos em determinada direo.
Eles se apresentam de forma hierrquica, de acordo com o nvel organizacional. No topo da
hierarquia de objetivos esto a MISSO e a VISO corporativa. A misso representa a razo
de ser da organizao, sua identidade, e uma declarao escrita que descreve o propsito,
os valores, os princpios e as linhas orientadoras dela. Com base nos conceitos de Sobral e
Peci (2013) apresente e explique as seis caractersticas que uma MISSO eficaz deve
possuir:
R: A misso representa a razo de ser da organizao, sua identidade, e uma
declarao escrita que descreve o propsito, os valores, os princpios e as linhas
orientadoras dela. Para ser eficaz a misso deve declarar:
O escopo de negcio da organizao: a misso deve explicitar de forma clara e
concisa o propsito fundamental do negcio.

As necessidades bsicas a ser atendidas: a misso deve explicitar produtos ou


servios, mas sim necessidades que a organizao pretende satisfazer.
As competncias centrais da organizao: a misso deve mostrar a competncia e
capacidades nicas que distinguem das outras organizaes.
O mercado-alvo: a misso deve explicitar quem so seus clientes ou os mercados
em que atua.
Os princpios e valores centrais: a misso deve indicar quais so os principais
compromissos e valores fundamentais que aliceram o negcio.

O papel da organizao na sociedade: A misso deve explicitar qual a


contribuio da organizao para a sociedade em geral. (SOBRAL e PECI, 2013, p.
200).

6. Planejamento um processo consciente e sistemtico de tomar deciso sobre objetivos e


atividades que uma pessoa, um grupo, uma unidade de trabalho ou uma organizao
buscaro no futuro. Planejamento no constitui uma resposta informal ou casual a uma
crise; constitui um esforo que tem um propsito, sendo liderado e controlado por
administradores, que freqentemente recorrem ao conhecimento e experincia dos
empregados em toda a organizao. o planejamento prov aos indivduos e unidade de
trabalho um mapa claro a ser seguido em suas atividades futuras, ao mesmo tempo em que
esse mapa pode levar em considerao circunstncias nicas e mutantes. Com base em
Bateman e Snell (1998) responda como seguir os passos bsicos de qualquer processo de
PLANEJAMENTO.
R: Planejamento um processo de tomada de deciso, a qual deve seguir um
processo formal:
Anlise situacional: como a abordagem contingencial defende, o planejamento inicia-se com
uma anlise situacional. Dentro de suas limitaes de tempo e de sintetizar todas as
informaes relevantes para a questo de planejamento em foco. Uma anlise situacional
abrangente estuda eventos passados, examina as condies atuais e tenta prever
tendncias futuras. Focaliza as foras internas que agem na organizao ou unidade de
trabalho e, seguindo a abordagem de sistemas abertos, examina as influncias do ambiente
externo. O resultado desse passo a identificao e o diagnstico de hipteses, questes e
problemas de planejamento.
Objetivos e planos alternativos: com base na anlise situacional, o processo de
planejamento deve gerar objetivos alternativos que possam ser buscados no futuro e os
planos alternativos que podem ser utilizados para atingir esses objetivos. Esse passo no
processo de enfatizar a criatividade e encorajar os administradores e empregados a
assumirem uma perspectiva ampla sobre o prprio trabalho. A avaliao dos mritos desses
objetivos e planos alternativos deve ser postergada at que se desenvolva uma gama de
alternativas.
Objetivos so alvos ou fins que o administrador deseja atingir. Quando
apropriado, os objetivos devem ser tambm quantificados e associados a um horizonte
temporal. Elas devem ser aceitveis para os administradores e para os empregados
encarregados de atingi-los, devendo tambm ser consistentes tanto dentro quanto entre as
unidades de trabalho.
Planos so as aes ou os meios de que o administrador dispe para atingir
objetivos. No mnimo, esse passo deveria delinear aes alternativas que podem conduzir
realizao de cada objetivo, recursos necessrios a seu alcance por meio desses meios e
obstculos que podem aparecer.
Avaliao de objetivos e planos: em seguida, os tomadores de deciso devem avaliar as
vantagens, desvantagens e efeitos potenciais de cada objetivo e de cada plano alternativos.

O tomador de deciso deve priorizar os objetivos ou mesmo eliminar alguns aps


consideraes adicionais. Ao mesmo tempo, o administrador precisa considerar as
implicaes dos planos alternativos projetados para atingir objetivos de alta prioridade.
Em algumas empresas, equipes especiais de administradores em diferentes
posies conduzem essa avaliao. Muitas vezes, as perspectivas e idias diferentes que
esses grupos apresentam, conduzem a revises mais equilibradas e abrangentes dos
objetivos e planos da empresa. Essa abordagem permite sempre identificar novas
alternativas e refina as existentes.
Seleo de planos e metas: o planejador est agora pronto para selecionar objetivos e
planos mais apropriados e viveis. O processo de avaliao deve identificar as prioridades
alm dos ganhos e perdas relativos entre objetivos e planos, e deixar a deciso final para o
tomador de deciso. O bom-senso de pessoas experientes sempre desempenha um papel
importante.
Normalmente, um processo de planejamento formal conduz a um conjunto de
metas e planos escritos que so adequados e viveis dentro de um conjunto de
circunstncias previstas. Em algumas organizaes, os passos de gerao, avaliao e
seleo de alternativas conduzem os cenrios de planejamento. Um plano de contingncia
diferente vinculado a cada cenrio. O administrador persegue os objetivos e implementa
os planos associados com o cenrio mais provvel. Entretanto, a unidade de trabalho estar
preparada para outro conjunto de planos se as contingncias situacionais se modificarem e
outro cenrio tornar-se relevante. Essa abordagem auxilia a evitar crises e permite maior
flexibilidade e melhor nvel de respostas.
Implementao: uma vez que os administradores tenham selecionados os objetivos e os
planos, devem implement-los. Os melhore planos sero inteis a menos que sejam
implementados adequadamente. Administradores e empregados devem compreender o
plano, possuir os recursos necessrios para implement-lo e estar motivados a faz-lo. Se
administradores e empregados tiverem participado dos passos anteriores do processo de
planejamento, a fase de implementao provavelmente ser mais eficaz e eficiente. Os
empregados normalmente estaro mais bem informados, mais compromissados e mais
altamente motivados quando houverem auxiliado no desenvolvimento de um objetivo ou
plano. Por fim, uma implementao bem sucedida requer que o plano esteja ligado a outros
sistemas na organizao, particularmente os sistemas oramentrio e de recompensas. Se o
oramento no fornece ao administrador recursos financeiros suficientes para que execute o
plano, ele provavelmente fracassar. Do mesmo modo, o atingimento de metas deve estar
ligado ao sistema de recompensas da empresa. Muitas organizaes utilizam programas de
incentivo para encorajar os empregados a atingir as metas e a implementar os planos
adequadamente. Comisses, salrios, promoes, bnus e outras recompensas so
baseados em desempenho bem-sucedido.
Monitorao e controle: embora seja muitas vezes ignorado, o passo final no processo
formal de planejamento, monitorar e controlar, essencial. Como o planejamento se
constitui num processo contnuo e repetitivo, os administradores devem monitorar
continuamente o desempenho efetivo de suas unidades de trabalho de acordo com os
objetivos e planos de cada unidade. Devem tambm desenvolver sistemas de controle que
permitam a adoo de aes corretivas para ocasies em que os planos forem
inadequadamente implementados ao quando a situao se modificar. (BATEMAN e SNELL,
1998, p. 122, 123 e 124).

7. Os planos variam com a poca e de acordo com sua importncia e complexidade.


Entretanto, apesar de suas diferenas, h alguns critrios gerais que um bom planejamento

deve seguir. Com base em Megginson, Mosley ePietri Jr. (1998) apresente os seis requisitos
para a eficcia do PLANEJAMENTO.
R: Os planos variam com poca e de acordo com sua importncia e complexidade,
apesar de suas diferenas, h alguns critrios gerais que o bom planejamento deve seguir
que se referem a:
(1) utilidade;
(2) preciso e objetividade;
(3) extenso;
(4) eficcia do custo;
(5) responsabilidade; e
(6) capacidade de reconhecer e prever eventos futuros. (MEGGINSON, MOSLEY e
PIETRI Jr, 1998, p. 142).

8. O planejamento eficaz pode ser obstrudo por vrias barreiras. Com base em Megginson,
Mosley e Pietri Jr. (1998) apresente as cinco barreiras ao PLANEJAMENTO eficaz.
R: O planejamento eficaz pode ser obstrudo por varias barreiras. Algumas delas so:
(1) a impossibilidade de se prever com eficcia;
(2) a presena de fatores no repetitivos e de operaes difceis de planejar; (3) a
tendncia a inflexibilidade ao administrar os planos;
(4) o custo em tempo, esforo e dinheiro ao elaborar os planos;
(5) uma possvel inibio da criatividade e inovao. (MEGGINSON, MOSLEY e
PIETRI Jr, 1998, p. 145).
9. Os autores Stoner Freeman (1985), afirmam que para realizar nossos sonhos precisamos
determinar objetivos especficos e mensurveis com prazos finais realistas e alcanveis.
Estes fatos so verdadeiros para as organizaes tambm. Logo, cite e explique as quatro
razes porque os OBJETIVOS so importantes para as empresas.
R: Destacam quatro razes porque os objetivos so importantes para as empresas:

Os objetivos proporcionam um censo de direo: sem um objetivo, os indivduos e as


organizaes tendem a andar sem rumo, reagindo s mudanas ambientais sem um
sentido claro do que realmente desejam alcanar. Estabelecendo objetivos, as
pessoas e as organizaes reforam sua motivao e obtm uma fonte de inspirao
que as ajuda a superar os inevitveis obstculos que encontram;
Os objetivos focalizam nossos esforos: toda pessoa e toda organizao tem recursos
limitados, que podem ser utilizados para alcanar vrios objetivos. Ao selecionar
apenas um objetivo ou um conjunto de objetivos relacionados, comprometemo-nos

com a forma atravs da qual usaremos os nossos recursos escassos e comeamos


estabelecer prioridades;
Os objetivos guiam nossos planos e aes: as organizaes se deparam com
decises semelhantes, que so simplificadas e se perguntam: qual nosso objetivo?
Esta ao vai levar a organizao para perto ou para longe de seu objetivo?
Os objetivos nos ajudam a avaliar nossos progressos: um objetivo claramente
estabelecido e mensurvel com um prazo final especfico facilmente se torna um
padro de desempenho que permitem aos indivduos e aos administradores
avaliarem seu progresso. Assim os objetivos so uma parte essencial do controle, o
processo de garantir que as aes correspondam aos objetivos e aos planos criados
para alcan-los. (STONER e FREEMAN, 1998, p. 136).

10. Desde os primeiros tempos da histria dos negcios e das empresas, muitas organizaes
tem se concentrado em um nico objetivo: OBTER LUCRO. Entretanto, atualmente, muitas
empresas no esto mais colocando o lucro na frente de tudo. Em vez disto, essas
prioridades se transformam medida que os ambientes da concorrncia e a economia
mudam. Por isto, com base nos estudos de Certo et al. (2005) apresente e explique as oito
reas-chave que devem ser abordadas pelos OBJETIVOS organizacionais.
R: (1) Posicionamento no mercado: o posicionamento de uma organizao, onde
ela se encontra em relao a seus concorrentes. Um dos objetivos deve indicar exatamente
isso.
(2) Inovao: qualquer mudana feita para aprimorar os mtodos de conduo dos
negcios. Os objetivos organizacionais devem indicar metas que a organizao esteja
tentando atingir em termos de inovao.
(3) Produtividade: a quantidade de bens e servios produzidos pro uma organizao
em relao aos recursos usados no processo de produo. As organizaes que usam
menos recursos para produzir uma quantidade especfica de produtos so consideradas
mais produtivas do que as precisam de mais recursos para produzir o mesmo volume.
(4) Nveis de recursos: as quantidades relativas dos diversos recursos mantidos pela
organizao, como estoque, equipamento e caixa. Muitas organizaes devem especificar
objetivos que indiquem as qualidades relativas de cada um dos ativos que devem ser
mantidos.

(5) Lucratividade: a capacidade da organizao de obter receitas em dinheiro


maiores que as despesas necessrias para ger-las. Normalmente, as empresas tm
objetivos que indicam o nvel de lucratividade desejado.
(6) Desempenho e desenvolvimento do administrador: a qualidade do
desempenho administrativo e o ndice de desenvolvimento dos administradores em termos
pessoais. Como ambos os pontos so fundamentais para o sucesso da organizao em
longo prazo, muito importante enfatiz-lo, estabelecendo objetivos organizacionais a eles
relacionados e esforando-se para alcan-los.
(7) Desempenho e atitude do funcionrio: a qualidade do desempenho no
administrativo e seus sentimentos com relao ao trabalho. Esses pontos tambm so
fundamentais para o sucesso da organizao em longo prazo. A importncia dessas
consideraes deve ser enfatizada estabelecendo-se objetivos organizacionais.
(8) Responsabilidade social: obrigao que o negcio tem de ajudar a melhorar o
bem-estar da sociedade, ao mesmo tempo em que se esfora para alcanar os objetivos
organizacionais. (CERTO ET AL, 2005, p. 55).

11. Os objetivos desempenham uma funo importante no processo de planejamento porque


por meio de sua especificao adequada que os membros organizacionais conseguem um
senso de direo, antecipam estgios futuros desejados e se mobilizam para alcan-los.
Por isto, com base nos conceitos de Sobral e Peci (2013) apresente e explique as seis
caractersticas para que os OBJETIVOS possam desempenhar este importante papel
organizacional.
R: Especficos: os objetivos devem transmitir com clareza e foco qual o resultado
esperado, qual o nvel de desempenho desejado ou o alvo a ser atingido.
Mensurveis: os objetivos devem ser especificados de forma quantitativa, para que
seja possvel transformar as idias em aes concretas e para facilitar o processo de
avaliao do feedback.

Desafiadores, porm alcanveis: os objetivos devem ser percebidos como um


desafio para motivar, mas devem ser realistas,ou seja, possveis de ser alcanados com os
recursos e tempo disponveis, para no desmotivar.
Definidos no tempo: os objetivos devem especificar o horizonte temporal pra sua
realizao, de forma a permitir avaliar se foram ou no alcanados. Por sua vez, a
especificao do horizonte temporal possibilita definir que as aes sero mais apropriadas
para alcanar tal objetivo.
Coerentes: os objetivos devem ser consistentes entre si, mesmo que digam respeito
a unidades distintas na organizao. fundamental que os objetivos no se contradigam.
Hierarquizveis: visto que os objetivos no tm a mesma importncia para a
organizao, devem ser estabelecidas prioridades entre eles. Dessa forma, em caso de
necessidade, os administradores podem tomar decises que priorizem alguns objetivos em
relao a outros. (SOBRAL e PECI, 2013, p. 202).

12. Os objetivos organizacionais poder ser visualizados em uma hierarquia que vai desde os
objetivos globais da organizao at os objetivos operativos ou operacionais que envolvem
simples instrues para a rotina cotidiana. Com base em Chiavenato (2011) apresente e
explique os sete desdobramentos dos OBJETIVOS organizacionais.
R: Polticas: So afirmaes genricas baseadas nos objetivos organizacionais e que
funcionam como guias orientadores de ao administrativa. Proporcionam marcos ou
limitaes, embora flexveis e elsticos, para demarcar as reas dentro das quais as aes
administrativas dever se desenvolver.
Diretrizes: princpios estabelecer para possibilitar o alcance dos objetivos
pretendidos pela organizao. Como os objetivos so fins, as diretrizes servem para balizar
os meios adequados para atingi-los e canalizar as decises.
Metas: So alvos a atingir em curto prazo, podem ser confundidas com objetivos
imediatos ou com objetivos operacionais. As metas mais comuns so: produo mensal,
faturamento mensal, cobrana diria etc.

Programas: So as atividades seqenciais necessria para atingir uma meta. O


alcance das metas planejado por meio de programas. Os programas so planos
especficos. So muito variveis e podem incluir um conjunto integrado de planos menores.
Procedimentos: So os modos pelos quais os programas devero ser executados ou
realizados. Os procedimentos so planos que prescrevem a seqncia cronolgica de
tarefas especficas, requeridas para realizar determinados trabalhos e tarefas.
Mtodos: So planos prescritos para o desempenho de uma tarefa especfica. Em
geral, o mtodo atribudo a cada pessoa que ocupa um cargo ou realiza uma tarefa para
indicar exatamente como faz-lo. O mtodo detalha como o trabalho deve ser realizado.
Normas: So regras ou regulamentos que cercam e que asseguram os
procedimentos. So comandos diretos e objetivos de cursos de ao a seguir.
As normas surgem quando uma determinada situao reclama por uma ao
especfica e nica. So guias especficos de ao, quando um curso de ao ou de conduta
deve ser seguido fielmente. Em geral, define o que deve e o que no deve ser feito.
(CHIAVENATO, 2011, p. 161 e 162).

13. O ambiente constitui o conjunto de todos os fatores externos que tenham alguma influncia
sobre um sistema. Com base em Chiavenato e Sapiro (2003) apresente e explique as duas
dimenses do AMBIENTE ORGANIZACIONAL.
R: Existem duas dimenses do ambiente:
1. Macroambiente: o ambiente mais amplo e genrico com que esto todas as
organizaes envolvidas direta ou indiretamente na atividade da organizao que se
pretende estudar. o ambiente genrico e que influenciam de maneira semelhante
todas as organizaes.
2. Setor de negcios: o setor especfico de negcios da organizao. constitudo por
clientes ou consumidores, fornecedores, concorrentes e agncias reguladoras. o
ambiente mais prximo e imediato da organizao e onde ela obtm seus recursos
e coloca seus produtos e servios. (CHIAVENATO e SAPIRO, 2003, p. 81).

14. As empresas necessitam de uma estrutura confivel e firme, para poderem funcionar
adequadamente, e que proporcione um arcabouo para conter e integrar todos os rgos,
pessoas, tarefas, relaes, recursos e competncias em um sistema global. Logo, o que

significa os termos ARQUITETURA ORGANIZACIONAL e DESENHO ORGANIZACIONAL


com base nas definies de Chiavenato e Sapiro (2003).
R: Desenho organizacional: o processo de construir, ajustar e reajustar continuamente a
estrutura organizacional para alcanar objetivos estabelecidos. Ele representa a definio da
estrutura organizacional mais adequada ao ambiente, estratgia, tecnologia, pessoas,
atividades e tamanho da organizao. o processo de escolher e implementar estruturas
capazes de organizar e articular os recurso e servir a misso e aos objetivos globais. O
propsito principal colocar a estrutura a servio do ambiente, da estratgia, da tecnologia e
das pessoas da organizao.
Arquitetura organizacional: O desenho organizacional no um dado imutvel, mas
um conjunto de variveis complexas sobre as quais se podem fazer muitas escolhas. A
arquitetura organizacional envolve os aspectos centrais, como o trabalho da organizao
ser dividido e designado entre posies, grupos, unidades e departamentos, e a
coordenao para atingir de maneira sincronizada os objetivos organizacionais. As escolhas
feitas sobre esses aspectos so geralmente divulgadas e comunicadas atravs de
organogramas e descries de cargos. (CHIAVENATO e SAPIRO, 2003, p. 116 e 117).

15. Os recursos so constitudos por ativos organizacionais e podem ser tangveis e intangveis.
Recursos intangveis so ativos desenvolvidos ao longo da histria da organizao e que
so difceis para competidores entenderem e imitares, como KNOW-HOW, competncias,
cultura organizacional, confiabilidade ou capacidade de inovao. Descreva o conceito e
qual a importncia da CULTURA ORGANIZACIONAL para uma empresa com base nas
definies de Chiavenato e Sapiro (2003).
R: A cultura organizacional envolve todos os aspectos da atividade da organizao e pode
de modo imperceptvel, alavancar ou minar as possibilidades competitivas da organizao.
Ela extremamente difcil de ser mudada, entretanto, a mudana da cultura
freqentemente a chave para a bem-sucedida implementao de uma estratgia. A maioria
das pessoas tem dificuldades de encontrar palavras que descrevem esse conceito fugaz, qu
e alguns definem como a experincia, as histrias, as crenas e as normas compartilhadas
que caracterizam uma organizao. Mas ao entrar em qualquer organizao, o que se nota
primeiro a cultura, a maneira pela qual as pessoas se vestem como se dirigem umas as
outras e como cumprimentas seus clientes e etc. (CHIAVENATO e SAPIRO, 2003, p. 113).

16. Planejamento tanto uma necessidade organizacional como uma responsabilidade


administrativa. Por meio do planejamento, a organizao escolhe metas baseadas em
estimativas e previses futuras, dando forma e direo aos esforos de administradores e
trabalhadores dos demais nveis organizacionais. Os objetivos do planejamento podem ser
englobados em dois: determinar objetivos adequados e preparar para mudanas adaptadas
e inovativas. Logo, com base em Kwasnicka (2009) apresente a definio da FUNO
PLANEJAR.
R: Para melhor entender a natureza do planejamento, deve-se conceituar trs termos
importantes, planejamento, plano e tomada de deciso do processo administrativos

A funo de planejar definida como a anlise de informaes relevantes do


presente e do passado e a avaliao dos provveis desenvolvimentos futuros, de
forma que um curso de ao seja determinado e que tome possvel organizao
atingir seus objetivos j determinados. Segundo ackoff, planejamento pode ser
definido como: O projeto de um estado futuro desejado e de meios efetivos para
torn-los realidade.

O autor ainda completa dizendo que o planejamento um tpico processo de tomada


de deciso, embora nem toda a tomada de deciso seja planejamento.
Plano: A recomendao de um curso de ao estabelecida no planejamento o
plano. atravs do plano que o planejamento se torna se torna operacional.
Tomada de deciso: Tomada de deciso uma atividade inerente ao processo de
planejamento como um todo. Tomar uma deciso fazer uma escolha entre duas
ou mais alternativas.
A alternativa escolhida a deciso.
O processo de tomada de deciso uma tentativa racional, por parte do
administrador, de atingir os objetivos propostos pela organizao. Ele obedece ao seguinte
roteiro bsico.
a) Determinao do problema;
b) Desenvolvimento de alternativas possveis para melhor solucionar o problema;
c) Analise das alternativas. Essa anlise ser feita em funo dos pontos fracos e fortes
de cada alternativa;
d) Seleo da melhor alternativa.
O processo inicia e termina exigindo do administrador bom julgamento, adicionando
experincia, anlise quantitativa e criatividade. Adicionalmente, o processo da deciso feito
em um ambiente onde certas suposies so assumidas e implicam o conhecimento do
ambiente em que a empresa est operando.
Planejamento tanto uma necessidade organizacional como uma responsabilidade
administrativa. Atravs do planejamento a organizao escolhe metas baseadas em
estimativas e previses futuras, dando forma e direo aos esforos de administradores e
trabalhadores dos demais nveis organizacionais. Os objetivos do planejamento podem ser
englobados em dois: determinar objetivos adequados e prepara e preparar para mudanas
adaptadas e inovadoras.

Nenhuma organizao livre de mudana, assim todas devem planejar efetivamente


para sobreviver e crescer. Quer envolvendo foras internas ou externas, o planejamento
auxilia a organizao a evitar ficar em situao crtica quando surge uma mudana em um
desses dois ambientais.
Planejamento definido como a atividade pela qual administradores analisam
condies presentes para determinar formas de atingir um futuro desejado.
O planejamento em uma organizao deve ser dividido em Planejamento Estratgico
e Planejamento Ttico ou Operacional. Para uma questo meramente didtica de definio,
planejamento estratgico envolve uma atividade em longo prazo, que quando detalhada em
nvel de tempo mais curto, passa a ser considerado planejamento operacional, ou seja, o
planejamento ttico ou operacional deriva sempre do planejamento estratgico. As
atividades que envolvem um repetem-se em outro, com diferentes nfases.(KWASNICKA,
2009, p. )

17. Se os gerentes desempenhassem seu trabalho em organizaes que nunca enfrentaram


mudanas ambientais, haveria pouca necessidade de planejamento. Com base nos
conceitos de Robbins e Decenzo (2004), apresente os quatro motivos que os gerentes
devem se envolver no PLANEJAMENTO.
R: O planejamento estabelece esforo coordenado. Este proporciona, igualmente, direo a
gerentes e no gerentes. Quando todos os membros da organizao entendem para onde
ela esta indo e o devem fazer para contribuir com a chegada aos objetivos, eles podem
comeara a coordenar suas atividades, promovendo desse modo a cooperao e o trabalho
em equipe.
O planejamento reduz a incerteza, forando os gerentes a olhar para frente, a antecipar as
mudanas, a considerar o impacto destas e a elaborar respostas apropriadas. Ele tambm
esclarece as conseqncias das aes dos gerentes s mudanas.
O planejamento tambm reduz o desperdcio de atividades e evita redundncia. A
coordenao antes do fato provavelmente descobrir o desperdcio e a redundncia. Alm
disso, quando os meios e os fins so claros, as ineficincias se tornam bvias.
Por ltimo, os planejamentos estabelecem objetivos ou padres que facilitam o controle. Na
funo de controle da gerncia, o desempenho comparado em relao aos objetivos
estabelecidos. Se e quando desvios significativos so identificados, tornam-se as medidas
corretivas. Assim, sem planejamento no pode realmente haver um controle eficaz.
(ROBBINS e DECENZO, 2004, p. 54).

18. Alice no Pas das Maravilhas a obra mais conhecida de Charles Lutwidge Dodgson,
publicada a quatro de julho de 1865. uma das obras mais clebres do gnero literrio. O
livro conta a histria de uma menina chamada Alice que cai numa toca de coelho que a
transporta para um lugar fantstico povoado por criaturas peculiares e antropomrficas,
revelando uma lgica absurda, caracterstica dos sonhos. Quando se achava em uma
bifurcao da estrada, Alice perguntou ao Gato qual direo seguir, e obteve como resposta
outra pergunta: Para onde voc quer ir? Quando Alice falou que no importava o Gato lhe
respondeu. Ento qualquer das estradas a levar at l... Para as organizaes a analogia
pertinente. Sem saber para onde se pretende que a organizao v, chegar a um objetivo
pode ser impossvel. Muitos estudos exploraram a relao
PLANEJAMENTO/DESEMPENHO, logo, com base nos conceitos de Robbins e Decenzo
(2004), apresente as trs concluses que chegaram estes estudos.

R: Primeira concluso: o planejamento formal em uma organizao geralmente significa


mais lucros, retornos mais altos sobre os ativos e outros resultados financeiros positivos.

Segunda concluso: a qualidade do processo de planejamento e a implementao


apropriada dos planos provavelmente contribuem mais para o alto desempenho do que a
extenso do planejamento.
Terceira concluso: nas organizaes onde o planejamento formal no levou a um
desempenho mais alto, geralmente o ambiente foi ocupado. As regulamentaes
governamentais e restries ambientais similares reduzem o impacto do planejamento no
desempenho de uma organizao. (ROBBINS e DECENZO, 2004, p. 56).

19. Os meios mais comuns de descrever os planos so em termos de sua amplitude, estrutura
de tempo, especificidade e freqncia de uso. Mas tenha em mente que essas
classificaes do planejamento no so independentes. Com base nos conceitos de
Robbins e Decenzo (2004), apresente o que so PLANOS estratgicos e tticos e como o
PLANEJAMENTO estratgico e o ttico se difere.
R: Plano estratgico: So planos que se aplicam a organizao como um todo, os que
estabelecemos objetivos gerais da organizao e os que procuram posicionar a organizao

em termos de seu ambiente, eles impulsionam os esforos da organizao, servem de base


para os planos tticos.
Plano ttico: Especificam os detalhes de como os objetivos gerais so alcanados.
Os planos estratgicos e tticos se diferem em trs pontos fundamentais, suas estruturas
de tempo, escopo, e se incluem um conjunto conhecido de objetivos organizacionais.
(ROBBINS e DECENZO, 2004, p. 57).

20. O planejamento em uma organizao abrangente, alm da hierarquia de objetivos, existe


tambm uma hierarquia do planejamento em trs nveis distintos. Com base em Chiavenato
(2011) cite, explique e apresente as caractersticas dos trs nveis distintos de
PLANEJAMENTO.
R: Planejamento estratgico.
o planejamento mais amplo e abrange toda a organizao. Suas caractersticas so:

projetado no longo prazo, tendo seus efeitos e conseqncias estendidas h

vrios anos pela frente.

Envolve a empresa como uma totalidade, abrange todos os recursos e reas


de atividades, e preocupa-se em atingir os objetivos em nvel organizacional.

definido pela cpula da organizao (no nvel institucional) e corresponde ao


plano maior ao qual todos os demais esto subordinados
Planejamento ttico.
o planejamento que abrange cada departamento ou unidade da organizao. Suas
caractersticas so:

projetado para mdio prazo, geralmente para o exerccio anual.


Envolve cada departamento, abrange seus recursos especficos e preocupa-se

em atingir os objetivos departamentais.

definido no nvel intermedirio, em cada departamento da empresa.


Planejamento operacional.
o planejamento que abrange cada tarefa ou atividades especificas. Suas caractersticas
so:

projetado em curto prazo, para o imediato.

Envolve cada tarefa ou atividade isoladamente e preocupa-se com o alcance

de metas especficas.

definido no nvel operacional, para cada tarefa ou atividade. (CHIAVENATO,


2011, p. 162 e 163).

21. Os trs principais tipos de administradores e de subsistemas que compem as organizaes


so: estratgico, ttico e operacional. Como o planejamento uma funo administrativa
importante, utilizada por administradores dos trs nveis. Porm, o escopo e as atividades
do processo de planejamento normalmente so especficas de cada nvel da organizao.
Com base em Bateman e Snell (1998) responda como o PLANEJAMENTO estratgico
difere do PLANEJAMENTO ttico e do operacional.
R: O planejamento estratgico se difere dos demais por ser um planejamento que envolve a
tomada de decises sobre o objetivo e estratgia em longo prazo, tem uma orientao
externa forte e envolve as partes principais da organizao. Seus objetivos constituem os
alvos principais ou resultados finais, ao valor e crescimento da organizao.
J o planejamento ttico e operacional por terem objetivos mais amplos e especficos
envolve perodos de tempo menores medida que o planejamento caminha.
Planejamento ttico traduz os objetivos e planos estratgicos mais amplos em objetivos e
planos especficos que so relevantes pra uma parte definida da organizao, geralmente
uma rea funcional, como marketing ou recursos humanos, focaliza as principais aes que
a unidade deve empreender. E o planejamento operacional identifica os procedimentos e
processos especficos requeridos nos nveis inferiores da organizao, geralmente
desenvolvem planos para perodos de tempo bastante curtos e focalizam tarefas rotineiras,
como lotes de produo, roteiros de entrega e requisitos de recursos humanos. (BATEMAN
e SNELL, 1998, p. 124 e 125).

22. Muitas empresas hoje esto ajudando seus funcionrios a estabelecer objetivos de
desempenho, na tentativa de atingir os objetivos organizacionais. Com base nos conceitos
de Robbins e Decenzo (2004), apresente o conceito do processo chamado
ADMINISTRAO POR OBJETIVOS (APO).
R: um sistema em que os objetivos especficos de desempenho so determinados em
conjunto pelos subordinados e seus supervisores, o progresso em direo aos objetivos

periodicamente revisto e as recompensas so alocadas com base nesse progresso.


(ROBBINS e DECENZO, 2004, p. 58).

23. A APO tem seu atrativo na nfase em converter objetivos gerais em especficos para as
unidades organizacionais e membros individuais. Com base nos conceitos de Robbins e
Decenzo (2004), quais so os quatro elementos comuns em um programa de
ADMINISTRAO POR OBJETIVOS (APO).
R: Os quatros elementos comuns da administrao por objetivos. So: especificidade dos
objetivos, tomada de deciso participativa, um perodo de tempo explicito e feedback do
desempenho.
Os objetivos na APO deveriam ser as declaraes concisas das realizaes esperadas.
No adequado, por exemplo, simplesmente declarar o desejo de cortar custos, melhorar o
servio ou elevar a qualidade. preciso converter esses desejos em objetivos tangveis que
possam ser medidos e avaliados.
Na APO, os objetivos no so estabelecidos unilateralmente pelo chefe e atribudos aos
funcionrios, como caracterstico no estabelecimento tradicional de objetivos. Em vez
disso, a APO substitui esses objetivos impostos por objetivos determinados em participao.
Gerente e funcionrio, em conjunto, escolhem os objetivos e concordam como seres
alcanados. Todos os objetivos tambm tm um perodo de tempo determinado em que
precisa ser completado. Normalmente, o perodo de tempo de trs meses, seis meses ou
uno ano.
O ingrediente final o feedback contnuo sobre o desempenho e os objetivos.
Idealmente, este alcanado mediante fornecimento de feedback constante aos indivduos
para que eles possam monitorar e corrigir suas prprias aes. Esse feedback constante
suplementado por reunies peridicas de avaliao formal, em que superiores e
subordinados podem rever o progresso em direo aos objetivos, que levam a um feedback
posterior. (ROBBINS e DECENZO, 2004, p. 59).

24. A organizao como funo administrativa e parte integrante do processo de administrar,


tem em seu gestor o principal articulador estratgico para o ato de organizar, estruturar e
integrar os recursos e os rgos incumbidos de sua administrao e estabelecer suas
atribuies e as relaes entre eles. Com base em Chiavenato (2011) apresente as
caractersticas do ADMINISTRADOR como organizador e como dirigente de pessoas.

R: Um administrador no apenas analisado pelas organizaes por seus


conhecimentos tecnolgicos de administrao, mas, principalmente, por seu modo de agir,
suas atitudes, conhecimentos, habilidades, competncias, personalidade e filosofia de
trabalho. A finalidade verificar se essas qualidades se coadunam com os novos padres de
cultura e de trabalho, com a competitividade da empresa e com o pessoal que vai trabalhar
com ele, pois no existe uma nica maneira certa de um administrador agir ou de conduzir.
Pelo contrrio, existem vrias maneiras de levar a cabo as tarefas nas empresas, em
condies especficas, por dirigentes de temperamentos diversos e modos de agir prprios.
Vejamos algumas caractersticas especficas dos administradores:

Habilidades tcnicas: envolve o uso de conhecimento especializado e facilidade na


execuo de tcnicas relacionadas com o trabalho e com os procedimentos de
realizao. o caso de habilidades em contabilidade, em programao de
computadores, engenharia e etc. as habilidades tcnicas esto relacionadas ao fazer,
isto , ao trabalho com coisas, como processos materiais ou objetos fsicos e
concretos. relativamente fcil trabalhar com coisas e com nmeros porque eles so
estticos e inertes, no contestam nem resistem ao do administrador;
Habilidades humanas: esto relacionadas ao trabalho com pessoas e referem-se
facilidade de relacionamento interpessoal e grupal. Envolvem a capacidade de
comunicar, motivar, coordenar, liderar e resolver conflitos pessoais ou grupais. As
habilidades humanas esto relacionadas com a interao com as pessoas. O
desenvolvimento da cooperao dentro da equipe, o encorajamento da participao,
sem medos ou receios e o envolvimento das pessoas so aspectos tpicos de
habilidades humanas. Saber trabalhar com pessoas e por meio das pessoas.
Habilidades conceituais: envolvem a viso da organizao ou da unidade
organizacional como um todo, a facilidade em trabalhar com ideias e conceitos,
teorias e abstraes. Um administrador com habilidades conceituais est apto a
compreender as vrias funes da organizao, complement-las entre si, entender
como a organizao se relaciona com seu ambiente e como as mudanas em uma
parte da organizao afetam o restante dela. As habilidades conceituais esto
relacionadas com o pensar, com o raciocinar, com o diagnstico das situaes e com
a formulao de alternativas de soluo dos problemas. Representam as capacidades
cognitivas mais sofisticadas do administrador e que lhe permitem planejar o futuro,
interpretar a misso, desenvolver a viso e perceber oportunidades onde ningum
enxerga nada. Na medida em que um administrador faz carreira e sobe na
organizao, ele precisa, cada vez mais, desenvolver as suas habilidades conceituais
para no limitar a sua empregabilidade. Empregabilidade significa a capacidade que
uma pessoa tem para conquistar e manter um emprego. Conquistar um emprego
pode at ser fcil, o mais difcil mant-lo a longo prazo. A combinao dessas
habilidades importante para o administrador. Na medida em que se sobe para os
nveis mais elevados da organizao, diminui a necessidade de habilidades
conceituais. Os nveis inferiores requerem considerveis habilidades tcnica dos
supervisores para lidar com os problemas operacionais concretos e cotidianos da
organizao. Em um mundo em constante mudana e transformao, a aquisio de
uma nova competncia necessria, significa quase sempre, o abandono de outra que
se tornou velha e ultrapassada. O segredo est em adquirir competncias durveis:
aquela que, mesmo em tempos de rpida mudana, no se tornam descartveis nem
obsoletas. Diante de todos estes desafios, o administrador, para ser bem-sucedido
profissionalmente, precisa desenvolver quatro competncias durveis, o
conhecimento, a perspectiva o julgamento e a atitude.
Conhecimento: significa todo o acervo de informaes, conceitos, ideias,
experincias, aprendizagens que o administrador possui a respeito de sua

especialidade. Como o conhecimento muda a cada instante em funo da mudana e


da inovao que ocorre com intensidade cada vez maior, o administrador precisa
atualizar-se constantemente e renov-lo continuamente. Isso significa aprender a
aprender, a ler, a ter contato com outras pessoas e profissionais e, sobretudo,
reciclar-se continuamente para no tornar-se obsoleto e ultrapassado em seus
conhecimentos. Todavia, as empresas esto repletas de profissionais com excelentes
currculos e um enorme cabedal de conhecimentos, mas que no so capazes de
transformar a sua bagagem pessoal em contribuies efetivas ao negcio e criar valor
para a organizao. Eles tm o conhecimento para si e no disponvel para a
organizao. Tm o conhecimento, mas no sabem como utiliz-lo ou aplic-lo. O
conhecimento necessrio e fundamental, mas no suficiente para o sucesso
profissional. Ele precisa ser adicionado a duas outras competncias durveis, a
perspectiva e a atitude.
Perspectiva: significa a capacidade de colocar o conhecimento em ao, saber
transformar a teoria em prtica, aplicar o conhecimento na anlise das situaes, na
soluo dos problemas e na conduo do negcio. No basta apenas possuir o
conhecimento, ele pode ficar apenas em estado potencial. Torna-se necessrio saber
como utiliz-lo e aplic-lo nas diversas situaes e na soluo dos diferentes
problemas. A perspectiva representa a habilidade de colocar em ao os conceitos e
ideias abstratas que esto na mente do administrador. Em visualizar as oportunidades
que nem sempre so percebidas pelas pessoas comuns e transform-las em novos
produtos, servios ou pessoais. Na realidade, a perspectiva a condio pessoal que
torna o administrador capaz de diagnosticar situaes e propor solues criativas e
inovadoras. a perspectiva que d autonomia e independncia ao administrador, que
no precisa perguntar ao chefe o que deve fazer e como fazer nas suas atividades.
Contudo, o conhecimento e a perspectiva so fundamentais, mas carece de outra
competncia durvel, o julgamento.
Julgamento: no basta ter conhecimento e habilidade. O administrador precisa saber
analisar e avaliar a situao com clareza, obter dados e informao suficiente para
julgar os fatos com esprito crtico, ponderar com equilbrio e definir prioridades. Isso
fundamental para tomar decises. O administrador um tomador de decises.
Atitude: significa o comportamento pessoal do administrador frente s situaes com
que se defronta no seu trabalho. A atitude representa o estilo pessoal de fazer as
coisas acontecerem, a maneira de liderar, de motivar, de comunicar e de levar as
coisas para frente. Envolver o impulso e a determinao de inovar e a convico de
melhorar continuamente, o esprito empreendedor, o inconformismo com os
problemas atuais e, sobretudo, a facilidade de trabalhar com outras pessoas e fazer
as suas cabeas. esta competncia durvel que transforma o administrador em um
agente de mudana nas empresas e organizaes e no simplesmente um agente de
conservao e manuteno do status quo.Essas quatro competncias durveis
constituem a plataforma que conduz o administrador ao sucesso nas suas atividades.
(CHIAVENATO, 2011, p. 3, 4, 5, 6 e 7).

25. Os funcionrios de uma organizao devem ter um claro entendimento daquilo que esto
tentando alcanar como objetivo. Logo cabe ao administrador certificar de que essa tarefa
ser efetivamente alcanada, ajudando seus funcionrios a estabelecer metas de trabalho.
O estabelecimento de objetivos um talento que cada administrador precisa
constantemente aperfeioar. Por isto, com base nos conceitos de Robbins e Decenzo

(2004), apresente e explique as seis diretrizes que um administrador pode utilizar para
facilitar o cumprimento dos objetivos de um FUNCIONRIO de sua organizao.
R: Identificar as tarefas- chave do cargo de um funcionrio: O estabelecimento de
objetivos comea com a definio do que voc que seus funcionrios alcancem. A melhor
fonte para esse tipo de informao a descrio do servio de cada funcionrio.
Estabelecer objetivos especficos e desafiadores para cada tarefa-chave: Identificar
o nvel de desempenho que se espera de cada funcionrio. Especificar o alvo a ser atingido
pelo funcionrio. Especificar os prazos para cada objetivo assim reduzindo a ambigidade.
No entanto os prazos no devem ser estabelecidos arbitrariamente.
Permitir que o funcionrio participe ativamente: Quando os funcionrios participam do
estabelecimento dos objetivos, mais provvel que eles os aceitem. No entanto, essa deve
ser uma participao sincera. Isto , os funcionrio precisam sentir que esto
verdadeiramente buscando seus pontos de vista.
Priorizar os objetivos: Quando voc passa a algum mais de um objetivo, importante
classific-los em ordem de importncia. A priorizao encoraja o funcionrio a agir e a se
empenhar em cada objetivo de forma proporcional a sua importncia, classificando os
objetivos por dificuldades.
Construir mecanismos de feedback para avaliar o progresso do objetivo: O
feedback permite aos funcionrios saber se seu esforo suficiente para alcanar o objetivo,
ele deveria ser auto-gerado e tambm gerado pelo supervisor. Deve ser freqente e
recorrente.
Ligar as recompensas ao cumprimento dos objetivos: natural que os funcionrios
perguntem o que eu ganho com isso?, ligar as recompensas ao comprimento dos objetivos
ajudar a responder essa pergunta. (ROBBINS e DECENZO, 2004, p. 61).

26. A GENERAL ELECTRIC COMPANY, tambm conhecida por GE, uma empresa
multinacional americana de servios e de tecnologia. A empresa atua como fornecedora de
solues de infraestrutura nos setores de energia, iluminao, transporte e diagnstico por
imagem. Foi fundada por Thomas Edison em 1878 com o nome de EDISON ELECTRIC
LIGHT COMPANY. Um ano depois, em Nova Jersey (EUA), Edison inventa a

primeira lmpada incandescente com filamento de carbono comercialmente vivel. Ainda em


1879, Edison e sua equipe desenvolvem o primeiro dnamo, capaz de fornecer energia
eltrica para um bairro inteiro. Nos dias de hoje a marca GE se tornou forte, competitiva e
muito mais valiosa (o valor de mercado da empresa de US$ 410 bilhes). Em quase 120
anos a GE se tornou um mito corporativo, ajudou a iluminar o mundo e ensinou a vrias
geraes de executivos o valor da inovao. Com base em Bateman e Snell (1998)
apresente as seis REGRAS DE SUCESSO de WELCH para tornar a GE, estrategicamente,
a empresa mais competitiva do mundo.
R: As seis regras de Welch so:

Controle seu destino, ou algum far.


Encare a realidade com ela , no como ela era ou como voc gostaria que ela

fosse.

Seja honesto com todos.

No administre, lidere.

Mude antes que seja necessrio faz-lo.

Se voc no possuir uma vantagem competitiva, no compita. (BATEMAN e


SNELL, 1998, p. 121).

27. A anlise interna fornece aos administradores que so tomadores de deciso estratgica um
panorama das habilidades e recursos da organizao, bem como de seus nveis de
desempenho gerais e funcionais. Com base nos conceitos de Bateman e Snell (1998) defina
o que significa BENCHMARKING e apresente o seu principal objetivo.
R: Benchmarking o processo de avaliar quo bem as funes e habilidades de uma
empresa esto sendo desempenhadas em comparao a alguma outra empresa ou conjunto
de empresas. O principal objetivo entender completamente as melhores praticas de
outras empresas e empreender aes para atingir tanto o melhor desempenho quanto os
menores custos. (BATEMAN e SNELL, 1998, p. 129).

28. Cenrios representam situaes, critrios e medidas para a preparao do futuro da


empresa. Esses cenrios devem ser montados com base nos dados e informaes
fornecidos pelo sistema de informaes estratgicas da organizao. O administrador busca
desenvolver cenrios que retratem determinado momento futuro ou que detalhem a

evoluo e a seqncia de eventos, desde o momento atual da empresa at determinado


momento em seu futuro. O administrador deve tambm considerar que, medida que o
ambiente fica mais turbulento, os cenrios tornam-se mais importante para o processo de
planejamento estratgico das empresas. Os CENRIOS podem ser analisados em suas
situaes em: mais provvel, otimista e pessimista. Com base nos estudos de Oliveira
(2012) apresente as cinco fundamentaes para elaborao dos cenrios.
R: A elaborao de cenrios pode ter como fundamentao:

O pensamento estratgico com a idealizao de situaes futuras possveis

que, no necessariamente, tenham alguma interligao com o presente e o passado;

O estabelecimento de base de dados socioeconmicos e de infra-estruturas;

Debates com o setor empresarial e estreita interao com a comunidade


tcnica - cientifica;

Uma abordagem sistmica e multidisciplinar; e

Uma metodologia estruturada e especialmente desenvolvida para o debate e


estabelecimentos de cenrios. (OLIVEIRA, 2012, p. 118 e 119).

29. A mdia e a intensa circulao da informao no mundo moderno esto fazendo com que as
organizaes se tronem verdadeiras vitrines de vidro para a opinio pblica. em outras
palavras, as organizaes esto se tornando demasiado visveis e vulnerveis e precisam
definir um comportamento irrefutvel frente aos seus STAKEHOLDERS no sentido de
manter sua imagem e conceito na sociedade. Desde o final do sculo passado, a questo
tica tronou-se um imperativo para as organizaes, sejam pblicas ou privadas. J existe
uma conscincia social que impe a prtica da TICA EMPRESARIAL, bem como da
responsabilidade social, pois a sociedade quer que as organizaes realizem seus negcios
e alcancem o lucro por meio de procedimento corretos e transparentes que respeitem os
princpios ticos e a comunidade dentro da qual elas esto inseridas. Logo, tendo por base
os estudos de Chiavenato e Sapiro (2003) apresente os quatro conceitos de tica e tica
empresarial.
R: tica.

tica so o cdigo de princpios morais ou valores que estabelecem certo ou

errado, na conduta de uma pessoa, grupo ou organizao e, desse modo, guia seu
comportamento.

o estudo das avaliaes do ser humano em relao a suas condutas ou as


dos outros. Essas avaliaes so feitas sobre tica do bem e do mal, de acordo com
um critrio que geralmente ditado pela moral.

tica empresarial o comportamento da organizao, entidade lucrativa,


quando ela age de conformidade com os princpios morais e as regras do bem
proceder aceitas pela coletividade.

tica empresarial o estudo da forma pela qual as normas morais pessoais se


aplicam as atividades e aos objetivos da organizao. No se trata de um padro
moral separado, mas do estudo de como o contexto dos negcios cria seus
problemas prprios e exclusivos.
tica empresarial.
A mdia e a intensa circulao da informao no mundo moderno esto fazendo com que
as organizaes se tornem verdadeiras vitrines de vidros para a opinio pblica. Em
entre outras palavras, as organizaes esto se tornando demasiado visveis e
vulnerveis e precisam definir um comportamento irrefutvel frente aos seus
stakeholders no sentido de manter sua imagem e conceito. Desde o final do sculo
passado, a questo tica tornou-se um imperativo para as organizaes, sejam pblicas
ou privadas. J existe uma conscincia social que impe a prtica da tica empresarial,
bem como da responsabilidade social, pois a sociedade quer que as organizaes
realizem seus negcios e alcancem o lucro por meio de procedimentos corretos e
transparentes que respeitem os princpios ticos e a comunidade dentro da qual elas
esto inseridas. (CHIAVENATO e SAPIRO, 2003, p. 325 e 326).

30. SUSTENTABILIDADE significa consumir os diversos recursos hoje sem prejudicar o


consumo destes recursos pelas geraes no amanh. Em outras palavras, sustentabilidade
um conceito sistmico relacionado com a continuidade e preservao dos aspectos
econmicos, sociais e ambientais da sociedade. Uma administrao focada na
sustentabilidade baseia suas aes em trs aspectos: a) a prosperidade da organizao; b)
a equidade social das comunidades onde ela atua e a qualidade ambiental. Em outras
palavras, uma organizao sustentvel quando olha para si mesma, para a comunidade e
para o meio ambiente com o fito de ter longevidade e lucratividade, alm de contribuir

eficazmente para a melhor utilizao e conservao dos recursos naturais e o bem estar de
seus colaboradores e consumidores. Investir em sustentabilidade bom par ao negcio,
para a comunidade e para o planeta, pois promove resultados como reduo de custos,
melhoria da imagem corporativa e da reputao, identificao e gerao de novas
oportunidades de negcios. Logo, com base nos estudos de Chiavenato (2011) apresente e
descreva as trs atitudes que envolvem a sustentabilidade organizacional.
R: (1) Sustentabilidade econmica:

Busca a eficincia para gerar resultados para proprietrios, acionistas,

dirigentes, funcionrios, clientes, fornecedores e para sociedade.

(2) Sustentabilidade social:

Incentivo para a atitude consciente das pessoas que nela trabalham.


Melhoria nas comunidades onde est localizada e aes comunitrias no

sentido de melhorar a qualidade de vida das pessoas.

Adequao da remunerao e das condies de trabalhos dos seus


colaboradores.

Busca de alternativas para a organizao se inserir em outras cadeias


produtivas.

(3) Sustentabilidade ambiental:

Preservao do ecossistema e da biodiversidade.


Reduo de perdas no processo atravs de medidas simples como

organizao, limpeza, higiene, ordem e tcnicas de produo mais limpas a fim de


incrementar ganho em eficincia, qualidade e reduo de custos.

Reduo de emisso de resduos e de seu descartamento correto

Reduo do consumo de gua e energia atravs do uso consciente desses


recursos. (CHIAVENATO, 2011, p. 580)

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