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Belo Horizonte
Faculdade de Cincias Econmicas
2006
AGRADECIMENTOS
Aos meus pais, Evilasio e Dilza, que me deram, durante toda a minha vida, as
condies necessrias para que eu pudesse estudar, apesar de todas as
dificuldades inerentes a uma vida de trabalho rduo. Tambm aos meus irmos
Marco, Simone e Marcio que sempre me apoiaram apesar da distncia.
Ao meu orientador, Prof. Dr. Antonio Luiz Marques, por todo o seu empenho, sua
dedicao e principalmente por sua confiana de que o trabalho seria realizado no
prazo e com a qualidade requerida por to importante instituio.
Aos meus colegas de mestrado pelo seu convvio, pela pacincia e sua colaborao
irrestrita, principalmente quero agradecer ao Marco Antonio e a Silvia pelo grande
apoio, amizade e coleguismo demonstrado na minha necessidade.
SUMRIO
LISTA DE FIGURAS
1 - Anlise estrutural do conflito...............................................................................24
2 - Anlise dinmica do conflito.................................................................................25
3 - Anlise diacrnica do conflito...............................................................................33
4 - Impacto do nvel de conflito no resultado da organizao....................................37
5 - Dimenses das intenes para a administrao dos conflitos............................40
6 - Organograma da empresa...................................................................................62
LISTA DE GRFICOS
1 Distribuio de idades dos entrevistados.............................................................72
2 Distribuio de sexo dos grupos pesquisados.....................................................72
3 Distribuio do sexo do total dos pesquisados....................................................73
4 Relao entre a atuao em vendas e o tempo na empresa...............................78
5 proporo de promoes.....................................................................................79
6 Tamanho do grupo...............................................................................................80
7 vantagens do conflito...........................................................................................97
8 Desvantagens do conflito.....................................................................................98
LISTA DE TABELAS
1 Distribuio dos funcionrios na empresa......................................................... 61
2 Participao dos produtos na venda.................................................................. 64
3 Distribuio dos entrevistados por faixa etria.................................................. 71
4 Nvel de instruo dos entrevistados................................................................. 74
5 Estado Civil........................................................................................................ 74
6 tempo de servio................................................................................................ 76
7 relao tempo de experincia x atuao na rea de vendas............................ 77
8 tempo de empresa............................................................................................. 77
9 Situaes de conflitos........................................................................................ 83
10 Sintomas do conflito........................................................................................ 86
11 Causas do conflito........................................................................................... 88
12 Conseqncias do conflito............................................................................... 89
13 Atitude do gerente diante do conflito............................................................... 91
14 Ao do gerente diante do conflito.................................................................. 92
15 Dificuldades do gerente em atuar nas situaes de conflito............................ 94
16 atitudes gerenciais que podem provocar conflitos...........................................96
17 O papel das regras internas na soluo de conflitos.......................................99
RESUMO
ABSTRACT
1.
INTRODUO
capacidade do indivduo,
natureza do trabalho,
Diante dessa necessidade e do fato de esses recursos que devem ser geridos,
serem escassos, principalmente no que se refere a recompensas, o gestor,
invariavelmente, encontra situaes de conflito em sua responsabilidade de
administrar sua empresa ou uma rea especfica. Segundo Baron (1983, p. 374), em
pesquisa realizada com gestores de alto nvel e mdio nvel, estes gastam cerca de
20% de seu tempo cuidando de algum tipo de conflito.
agir como mediador, ou terceira parte, cujo trabalho resolver os conflitos de outras
pessoas. Em todos os casos, ele precisa ser um participante habilidoso na dinmica
do conflito interpessoal. Em suas funes, deve estar preparado para essa
importante atuao, no que diz respeito aos conflitos interpessoais, sob pena de
correr o risco de no exercer sua liderana de forma eficaz, e assim ter dificuldades
para atingir o melhor resultado desejado.
10
2. A JUSTIFICATIVA
12
13
3. OBJETIVOS
3.1.
Geral
3.2.
Especficos
14
4. REFERENCIAL TEORICO
Estudos atuais, que sero citados ao longo do trabalho, analisam uma situao
conflitiva no apenas pelo conflito em si, mas pela tentativa de perceber as
conseqncias de tal situao e a forma como se lida com ele. Segundo esta viso,
o conflito pode trazer vantagens ao grupo e agregar novos pontos de vista, fazendo
as pessoas pensarem mais, e no se fecharem somente em suas pr-concepes.
No entanto, nem toda situao conflitiva pode ser transformada em vantagem. Nem
sempre o conflito funcional ROBBINS (2002) entendendo-se por funcional aquele
que apia os objetivos do grupo e melhora seu desempenho. Alm do desgaste que
gera algumas vezes, o conflito desnecessrio e pode ser evitado se a organizao
oferecer as condies adequadas para as pessoas que nela trabalham. Ou seja, em
alguns casos, so as falhas na organizao que provocam a situao conflitiva, que
passa a ter motivos outros que vo alm daqueles que so intrnsecos a toda
relao grupal e social (LIKERT e LIKERT, 1979).
Xavier e Dias (2003, p. 3), citando March & Simon (1979, p.160), definem conflito
como um colapso nos mecanismos decisrios normais, em virtude do qual um
indivduo ou grupo experimenta dificuldades na escolha de alternativas de ao.
Eles enfatizam em seu conceito de conflito trs aspectos bsicos: a) em que
15
A partir dessas definies, o autor faz uma anlise mais aprofundada da literatura
sobre conflito, observando principalmente as caractersticas de ser um construto que
causa muita discusso quanto a sua definio. Porm, ao analisar-se suas
caractersticas processuais, v-se que existe um elevado grau de convergncia. Este
trabalho faz tambm uma reviso da funo do gerente, uma vez que o analisa em
sua atuao como gestor de conflitos.
4.1.
Funes do gerente
16
Embora Motta (1991, p.19) afirme que a definio da funo gerencial, apesar de
muitas pesquisas e estudos diversos, permanece ainda um tanto, e at mesmo
misteriosa para muitos dos que tentam se aproximar de seu contedo esse tpico
busca estruturar um breve referencial terico sobre a funo gerencial, com o
propsito de introduzir o tema e relacion-lo grande responsabilidade que o
gerente tem no que diz respeito administrao de conflitos interpessoais.
Foi Fayol (1990) quem pela primeira vez delineou as funes do administrador,
relacionando como atribuies da gesto: prever, organizar, comandar, coordenar e
controlar. Este autor definiu a atividade de comando como sendo responsvel por
fazer funcionar o corpo social de uma empresa. Para atingir este objetivo, descreve
os oito deveres do gerente, sendo que dois deles demonstram a preocupao com
as questes relacionadas gesto das relaes interpessoais na organizao. So
eles: ter conhecimento profundo de seu pessoal
Mintzberg (1973) procurou discutir a natureza do trabalho dos gestores tendo como
foco a pergunta: O que os administradores fazem? A base de sua pesquisa foi
observao direta, durante cinco semanas, do cotidiano de cinco gerentes nas suas
atividades de trabalho. Para Mintzberg (1973), coordenar, organizar, planejar e
17
controlar, dizem muito pouco sobre o trabalho dos gerentes em seu cotidiano. Esse
autor descreve as tarefas do executivo em termos de suas condutas especficas
referentes a determinada posio ou papis, distribuindo-os em: interpessoal,
informacional e decisional. De forma sucinta, tem-se que o papel interpessoal referese manuteno da imagem do chefe por meio da participao em eventos de
natureza cerimonial, do exerccio da liderana e do contato; o informacional
compreende o monitoramento e a disseminao da informao tanto dentro quanto
fora da empresa; e o decisional diz respeito
18
19
Neste tpico, pde-se observar a importncia de o gestor estar preparado para atuar
diante dos conflitos que existiro na sua equipe, uma vez que facilitar a conciliao
entre os membros de sua equipe, minimizando as conseqncias negativas do
conflito e otimizando suas conseqncias positivas, ser decisivo na consecuo de
seus objetivos. No prximo tpico, d-se incio anlise do conflito, suas definies,
principais caractersticas e tipologia, buscando esclarecer seu significado diante das
relaes entre as pessoas no trabalho e de que forma esse fenmeno se realiza.
4.2.
Abordagens do conflito
alguma coisa no estava funcionando bem dentro do grupo e que, portanto, era
necessrio observar o comportamento das pessoas para saber o que estava
gerando o conflito, para poder evit-lo. Assim, para melhorar o funcionamento do
grupo era necessrio apenas descobrir as causas do conflito e corrigir o mau
funcionamento (ROBBINS, 2002).
Do final dos anos de 1940 at metade dos anos de 1970, a Escola de Relaes
Humanas assume que o conflito uma conseqncia natural nos grupos e
organizaes e que, por ser natural, inevitvel e deve ser aceito. De acordo com
esta abordagem, o conflito no necessariamente ruim, sendo que sua existncia
pode ser racionalizada o conflito tem o potencial de ser uma fora positiva para o
desempenho do grupo, havendo ocasies em que ele pode ser benfico (ROBBINS,
2002).
da Abordagem
21
LIKERT, 1979),
b)
1996), (WHITE E
Ainda existe a classificao dos conflitos quanto aos seus resultados. Eles podem
ser: a) construtivo aquele que acarreta benefcios para as pessoas, para os
grupos e para a organizao; e b) destrutivo aquele que age prejudicando a
pessoa, o grupo e a organizao (SCHERMERHORN, HUNT & OSBORN, 1999, e
FUSTIER, 1975). Os conflitos construtivos, segundo Robins (2002), podem ser
chamados de funcionais e os destrutivos, de disfuncionais. Esse autor tipifica os
conflitos em : a) de tarefa diz respeito ao contedo e objetivo do trabalho; b) de
22
Para White e Bedmar (1986), o conflito um processo interativo e dinmico que para
acontecer necessrio que existam pelo menos duas partes. Segundo Morgan
(1996), deve haver tambm um relacionamento entre elas. Ou seja, um processo
relacional que aparece sempre que os interesses colidem.
QUADRO DE REFERNCIA
P
r
e
s
s
e
s
PARTE A
PARTE B
Predisposies
Predisposies
Comportamento
Foras
em
Jogo
Previses
Comportamento
P
r
e
s
s
e
s
Previses
23
bem conhecido em
A estrutura do conflito que interessa aqui analisar mais de perto est demonstrada
na Figura 2, e que ser analisada ao longo deste trabalho.
24
E
P
I
S
D
I
O
P
R
E
C
E
D
E
N
T
E
EPISDIO DE CONFLITO
A
C
O
N
T
E
C
I
M
E
N
T
O
PARTE A
Percepo
COMPORTAMENTO
MEDIADOR
PARTE B
COMPORTAMENTO
Percepo
R
E
S
U
L
T
A
D
O
E
P
I
S
D
I
O
S
E
G
U
I
N
T
E
Neste tpico, observou-se a evoluo dos pensamentos sobre o conflito dentro das
organizaes. Partiu-se da viso clssica de que o conflito era visto como um evento
pernicioso, que deveria ser evitado a todo custo pelos administradores, at chegar
viso mais contempornea de consider-lo como uma fonte de inovao necessria
s organizaes modernas. Apesar de ser to complexo definir
conflito, alguns
25
4.3.
Comunicaes
deficientes,
lateral
ou
verticalmente
falta
de
26
4.4.
De acordo com Walton & Dutton (1978, p. 343), o conflito resulta em grande medida
de fatores que se originam fora do relacionamento lateral especfico em
considerao, ou que antecedem o relacionamento. As principais causas
encontradas na reviso bibliogrfica realizada foram listadas em uma tabela que se
encontra na parte de anexos (Anexo 3).
Walton & Dutton (1978) apresentam um modelo que descreve nove principais tipos
de antecedentes de conflito:
27
depende
do
ambiente.
Tanto
subdiferenciao
quanto
28
29
Outro ponto importante que deve ser considerado que, muitas vezes, a prpria
organizao que proporciona situaes de perder ou ganhar, gerando a competio
entre seus empregados. Isso decorre da ausncia da coordenao. Ao invs disso,
a organizao deve agir de forma tal que haja maior nfase na juno de recursos, e
no na diviso dos mesmos. Quando
30
recompensas,
interdependncia
caractersticas pessoais e
para
conseguir
seus
objetivos,
suas
O modelo apresentado por Walton & Dutton (1978, p. 343) pode ser considerado
como bastante abrangente, reunindo de forma sinttica e geral as principais
categorias de fatores geradores de conflito encontrados na literatura. Por isso foi
utilizado como principal base terica para pesquisa deste trabalho.
4.5.
A dinmica do conflito
31
Segundo
32
D
A
Equilbrio
entre as
partes
Aprovao
de
Terceiros
Simplificao
Cognitiva
Vis
Perceptivo
Q
U
E
B
R
A
C
O
M
U
N
I
C
A
Incompatibilidade
Equilbrio
das
Perdas
Perda do
Objetivo
Principal
CATARSE
Novo
equilbrio
entre as
partes
RUPTURA
Escala
Desacelerao
33
resoluo do conflito no pode incluir a outra parte. Esta percepo provoca o risco
de ruptura total entre as partes, o que pode levar o conflito a uma situao de no
resoluo. Thomas (1976) demonstra que para que haja uma condio de resoluo
do conflito existe a necessidade de um mecanismo de catarse, que um meio de as
partes diminurem sua hostilidade a partir da inteno de ambas de espalharem
seus sentimentos em relao situao conflituosa e outra parte.
destes
mecanismos
permite
reconhecer
certo
nmero
de
34
deteriorem.
Neste tpico, observou-se que o conflito pode ser analisado de uma forma
processual, uma vez que se pode dividi-lo em etapas distintas, facilitando, assim, a
compreenso do fenmeno e permitindo s partes reconhecer em qual estgio se
encontram no processo. Na anlise feita, trabalhou-se com as idias dos autores
Schermerhorn, Hunt & Osborn (1999) e
principalmente, que existe uma fase no processo conflituoso em que as partes ainda
no reconhecem o conflito e que somente aps esse reconhecimento mtuo que o
conflito se instaura. Outro aspecto importante foi a definio do conflito como um
fenmeno cclico e dinmico, em que ele se modifica medida que o tempo de
conflito passa ou de acordo com a forma como tratado. Observou-se que o conflito
pode ter como conseqncia
4.6.
Conseqncias do conflito
Orientao competitiva,
35
36
Esteves (2002), citando Ivancevich & Matteson (1996, p.306), refere-se Figura 4,
que, mostra claramente os efeitos do nvel de conflito sobre o resultado
organizacional. Na situao A, com o nvel de conflito baixo, ter-se-ia limitada
capacidade de adaptao s mudanas no ambiente, pouco estmulo a novas idias,
apatia e estagnao com baixo resultado organizacional. A situao B representa o
nvel ideal de conflito, em que h um movimento positivo em direo inovao na
busca pela soluo de problemas, usando, portanto, a criatividade na adaptao s
mudanas ambientais. O resultado operacional elevado. Finalmente, na situao
C, com nvel excessivamente alto de conflito, h interferncias nas atividades e na
energia desperdiada, e existe dificuldade de coordenao, provocando um baixo
resultado para a organizao.
37
4.7.
importante observar que gerir conflitos no significa acabar com eles; gerir
significa tirar proveito do conflito para otimizar o resultado. ESTEVES (2002: p.22),
citando Follett (1982), salienta Como o conflito diferena est aqui no mundo, e
como no podemos evit-lo, ns devamos, eu acho, us-lo. Em vez de conden-lo,
devamos p-lo para trabalhar a nosso favor "(traduo do autor).
38
mesma fonte para apresentar a Figura 5, que sintetiza as idias sobre os estilos
pessoais de negociao. O eixo das ordenadas (eixo do X) representa a disposio
39
de uma das partes em satisfazer o interesse da outra. O eixo das abscissas (eixo do
Y) demonstra o grau em que uma das partes tenta satisfazer o seu prprio interesse.
Assertivo
Competio
Colaborao
Negociao
Afirmao
Evitao
No assertivo
Acomodao
No cooperativo
Cooperativo
Cooperao
Fonte: Adaptado de Thomas (1976:900)
40
De acordo com Moscovici (1975, p. 88), no h uma frmula para lidar com os
conflitos e resolv-los de forma correta. Assim, para lidar com o conflito
importante, primeiro, compreender sua natureza, sua dinmica e suas variveis.
Somente com o diagnstico da situao de conflito que ser possvel enfrent-lo
adequadamente.
podem, por exemplo, ser responsabilizados por uma tarefa nova que exija a
cooperao entre eles.
Metas superordenadas
Expanso de recursos
No-enfrentamento
Suavizao
Concesso
Comando autoritrio
Alterao
humanas
de
Alterao
estruturais
de
lncluso de estranhos
42
Concluso
Concluso
Reestruturao da organizao Realinhamento dos grupos de trabalho, alterao de regras e
regulamentos, aumento da interdependncia e outras
mudanas estruturais similares que rompam o status quo.
Nomear um advogado do diabo Designar um crtico que discuta, propositalmente, as
posies defendidas pela maioria do grupo.
Fonte: Baseado em S. P. Robbins, Managing Organizational Conflict: A Nontraditional Approach
(Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 1974), p. 59-89.
contra-ofertas
concesses
por
intermdio
de
representantes.
de que tiveram
43
Diante da nova realidade dos ambientes de trabalho, em que cada vez mais se
potencializam a necessidade do trabalho em grupo e a gesto compartilhada, em
que os indivduos esto participando de decises que afetam a si mesmos e aos
outros,
negociao
especialmente
importante
(MOTTA,
2002),
44
Dos muitos diferentes mtodos de negociao existentes, aquele que pareceu ser
mais apropriado para ser mencionado neste trabalho o mtodo desenvolvido na
Escola de Lei da Universidade de Harvard, apresentado por Fischer, Ury e Patton
(1994). Este mtodo pretende potencializar os resultados buscando sempre a
situao integrativa, independentemente de encontrarem-se diante de um problema
distributivo. tambm conhecido como Negociao baseada em princpios.
45
4.8.
Martinelli (2002, p. 25), citando Pinzon & Valero-Silva (1996), pondera que para um
individuo em conflito existem, basicamente, quatro maneiras para lidar com o outro:
a) o confronto direto; b) a possibilidade de abandonar seu objetivo em favor do outro;
c) negociar com a outra parte; e d) aceitar ou buscar a interveno de uma terceira
parte, que pode ter autonomia para impor uma soluo ou, ento, capacidade para
facilitar o processo.
46
Em algumas ocasies, as partes envolvidas no conflito no conseguiro administrlo por si mesmos, seja por qual for o motivo. Dessa forma, uma terceira parte,
neutra, pode ajudar a resolver os problemas mediante a
utilizao de mtodos
especficos para este fim. White e Bednar (1986) citam os papis da terceira parte,
que podem ser: conciliador, mediador e rbtro. Robbins (2002) acrescenta a funo
de consultor. O conciliador intervm quando existe paralisao no processo de
resoluo do conflito e age como um terceiro, que possui a confiana das partes,
estabelecendo comunicao informal, tendo por objetivo acompanhar o processo,
estreitando a comunicao e o relacionamento, alm de prover suporte emocional e
encorajamento (WHITE e BEDNAR 1986). O mediador um terceiro, neutro, que
facilita a soluo negociada por meio do emprego da razo e da persuaso.
Possuindo um papel mais destacado na administrao dos conflitos, ele um
pacificador (WHITE e BEDNAR 1986). rbitro um terceiro que age como um juiz,
que, depois de coletar as informaes relevantes e analisar as alternativas, ter
decidir pelo certo.
Umstot (1984, p. 248) diz que a terceira parte pode ser um colega de trabalho, um
especialista em resoluo de conflitos ou o chefe. Andrade, Alyrio E Macedo (2004,
p.64) afirmam que nas organizaes os administradores so comumente solicitados
para resolver uma variedade de conflitos e que eles podem utilizar muitas
estratgias diferentes para intervir nas disputas, inclusive usando o papel de terceira
parte no conflito. Nugent (2002) mostra que os gerentes so continuamente
confrontados com conflitos e despendem boa parte de seu tempo cuidando disso.
Existindo conflitos simples, estes podem ser administrados com as prticas normais
de gerncia. Porm, diante de conflitos mais complexos em
que no estejam
47
Esteves (2002, p.55), citando Ury (2000), apresenta um quadro das diversas facetas
da atuao do terceiro na administrao dos conflitos, com o objetivo seja de evitar o
conflito,
Professor
Capacitar as pessoas
resoluo de conflitos.
Relacionamentos
fracos
Construtor
de pontes
Estabelecimento de relaes
entre linhas de conflito.
para
a Eis
um
outro modo
Eu gostaria
de
lhe
apresentar
Resolver
Interesses
em Mediador
Conciliar interesses em
Vamos
conflito
conflito.
resolver
isso
Discusso
de Arbitro
Deciso de direitos em
O justo aqui
direitos
discusso.
seria...
Desigualdade
de Igualador
Democratizao do poder.
Vamos
forcas
nivelar
o
jogo.
Relacionamentos
Curandeiro
Reparar relacionamentos
Vamos
feridos
feridos.
reparar
os
danos.
Conter
Falta de ateno
Testemunha Prestar ateno na
Ei! Veja o
Intensificao.
que
eles
esto
fazendo.
Falta de limites
Juiz
Estabelecer limites para
Nada
de
a briga.
faca! Nada
de revolver!
Falta de proteo
Apaziguador Oferecer proteo.
Muito bem!
Parem com
isso!
Fonte: tabela montada a partir do contedo do livro Chegando a Paz, de William Ury adaptado de
Esteves 2002.
48
Algumas das razes para que o gerente busque desenvolver seu potencial como
uma terceira parte intervindo em um conflito so: a) formas mais democrticas de
participao de todos nas decises; b) melhoria do relacionamento social no
trabalho, (MOTTA, 2002); c) larga utilizao de trabalhos em equipe, e portanto
maior interao interpessoal;
Alguns cuidados devem ser tomados pelo administrador que ir agir como uma
terceira parte em um conflito. Nugent (2002) sugere que o gerente precisa garantir
que no ser visto como aliado de nenhuma das partes; ou seja, deve manter sua
imparcialidade e tomar cuidado para que as partes entendam bem o seu papel no
processo como facilitador e no como julgador caso esteja agindo como um
mediador ou conciliador. O gerente pode prejudicar sua atuao em decorrncia de
seu perfil pessoal de gesto, pois ele no pode agir com forte controle ou com forte
49
Para atuar como terceiro, o administrador deve lembrar-se de que nesse momento
deve agir como facilitador do entendimento entre as partes. Ele precisa ser capaz de
ler o ambiente, enfatizar os pontos principais e aceitar a expresso de emoo e a
tenso interpessoal que certamente existir, seno sua presena como mediador
no seria necessria. O administrador deve tambm focar o contedo e o processo,
ser reservado em seus julgamentos, uma vez que qualquer dvida quanto a sua
imparcialidade colocara por terra sua capacidade de atuar como terceiro, e lembrar
que essas situaes so sempre complexas, ambguas e que existem grandes
contradies na mesa (NUGENT, 2002).
Para ajudar o administrador a escolher seu melhor mtodo para agir como a terceira
parte, Andrade, Alyrio e Macedo (2004, p.64) sugerem que ele observe: seus
objetivos com a interveno; o nvel de conflito existente; a importncia do conflito; a
presso do tempo e o relativo poder do administrador e dos negociadores em
questo. Quanto aos objetivos, o administrador precisa estar atento, pois no poder
intervir se a questo referir-se a objetivos nos quais ele possua interesses diretos,
pois poder prejudicar sua imparcialidade (WALTON, 1972).
50
Facilite as comunicaes.
(Traduo do autor)
51
4.9.
O conflito um processo que decorre da percepo de uma das partes que ser
afetada negativamente pela outra, causando uma reduo da efetividade de seu
trabalho e constituindo-se em um problema para o gestor, uma vez que esse
procedimento retardar ou diminuir sua capacidade de gerar resultados.
frico interpessoal,
53
Sendo, pois, o conflito inevitvel, saber lidar com ele parece ser o grande desafio
das equipes e, principalmente, de seus lderes. Cada indivduo tem o seu prprio
estilo de lidar com os conflitos, de conhec-lo, e conhecer o estilo da outra parte
tende a facilitar sua atuao diante de tais situaes. Entre os estilos estudados, o
de negociao sempre aparece como o mais utilizado para lidar com as situaes
conflituosas, dada a sua condio de tentar buscar solues que sero benficas
54
queles
No prximo captulo, ser analisado o mtodo usado para a pesquisa e sua forma de
aplicao.
55
5. METODOLOGIA
5.1.
Tipo de pesquisa
Segundo os critrios apresentados por Vergara (1997), quanto aos fins, esta
pesquisa qualitativa, exploratria e descritiva. Exploratria, como decorrncia de
ser o varejo um setor da economia pouco estudado no que tange administrao de
conflitos e tambm pelo fato de os estudos sobre vendedores de varejo no serem
facilmente encontrados, principalmente quando o assunto o conflito. Descritiva,
porque visa conhecer as formas de atuao dos gestores dessa empresa na
administrao de conflitos, no mbito dos relacionamentos interpessoais, bem como
conhecer a percepo dos envolvidos no processo de administrao de conflitos.
Quantitativa, uma vez
aqui abordados no Brasil e no exterior. De campo, pois coletaram-se dados por meio
de entrevistas semi estruturadas e observao do pesquisador, uma vez que o
objeto desta pesquisa tratava-se da relao conflituosa entre os vendedores e a
atuao dos gerentes das lojas diante desses conflitos. A entrevista no local de
trabalho dos pesquisados permitiu ao pesquisador conhecer o dia a dia do trabalho
dos vendedores e dos gerentes, alm de ter favorecido a coleta as informaes
pelas respostas s questes apresentadas.
5.2.
Seleo de entrevistados
Quanto
aos
vendedores,
considerou-se
uma
amostra
no
57
A seleo dos vendedores foi feita por meio de um sorteio realizado na reunio
semanal de gerentes. Estes colocaram os nomes de todos os vendedores que
atuam em suas lojas, e dentre eles foram sorteados aqueles que seriam
entrevistados. Sem exceo, todos os selecionados foram entrevistados e para isso
o pesquisador precisou dirigir-se a todas as 14 lojas nos horrios em que os
selecionados estavam trabalhando. Esse procedimento requereu, em alguns casos,
mais de uma visita a determinadas lojas.
5.3.
Coleta de Dados
observaes do pesquisador.
Primeiro, as entrevistas foram realizadas com os gerentes, cujo roteiro foi composto
por questes semi-estruturadas. Os vendedores foram os prximos a serem
entrevistados, com o objetivo de comparar os resultados apresentados pelas
58
59
No prximo tpico, para que se possa proceder anlise dos dados, faz-se
necessrio apresentar a empresa tema desta realizada. Far-se- uma breve
descrio da empresa, caracterizando-a e exibindo as informaes obtidas pelo
pesquisador nos contatos que manteve com um de seus scios, e a gerente geral de
vendas.
5.4.
A empresa
A SKT uma empresa fundada em 1991. Tem como proposta aliar sofisticao,
contemporaneidade, qualidade dos produtos e atendimento especializado. Segundo
seu gestor principal, a Skt mostrou sua personalidade e tornou-se referncia em
moda masculina no estado de Minas Gerais. Ao ser questionado sobre como
chegou a tal concluso, respondeu:
Os produtos so desenvolvidos a partir de intensas pesquisas de tendncias e
materiais para oferecer sempre o melhor em estilo e qualidade. Direcionada a
profissionais liberais, empresrios e executivos, a SKT conquista tambm o pblico
jovem com seu conceito de conforto e usabilidade.
60
NMERO
DE
FUNCIONRIOS
Administrativo
20
Pontos de vendas
140
Total de Funcionrios
160
61
5.4.2. Organograma
Presidncia
Secretria
Programao
visual
Gerncia
estoque central
Assessoria de
marketing e
propaganda
Gerncia de
produto
Assessoria de
planejamento
Gerncia administrativa
e financeira
Gerncia geral
de vendas
possui
A Gerncia Geral realiza seu trabalho por meio de uma interao muito grande e
constante com os gerentes das lojas, fazendo reunies semanais de treinamento e
62
5.4.3. A estratgia
Sistema de
PRODUO
Camisaria
40%
Calcas
20%
Ternos
10%
Acessrios diversos
30%
TOTAL
100%
65
R$ 800,00. O
66
que so estabelecidas nas prprias lojas. Em geral, a fila anda com a entrada de
qualquer pessoa que possa demonstrar o interesse nos produtos da loja, ficando de
fora pessoas que entram para perguntar coisas que no esto relacionadas aos
produtos ou servios da empresa, por exemplo, quando perguntam a direo de
outro estabelecimento ou as horas. Quando o vendedor que est na ponta perde sua
vez, ele necessariamente retorna ao fim da fila, fazendo com que sua chance de
atender um cliente seja prorrogada por algum tempo, que depender do fluxo de
cliente na loja.
Cada vendedor responsvel por uma determinada rea fsica do salo de vendas,
denominada seo, composta de uma rea fsica onde se encontram prateleiras e
roupas nelas arrumadas de acordo com um critrio geral da loja.
67
68
No prximo captulo, ser feita uma anlise dos dados obtidos quando das
entrevistas realizadas, com o propsito de conseguir mapear suas percepes sobre
as situaes do conflito e de se alcanar os objetivos propostos pela pesquisa.
69
O captulo ser divido em trs partes. Na primeira, ser apresentada uma descrio
das informaes detalhadas sobre a composio dos elementos que foram
pesquisados, buscando caracteriz-los quanto a idade, sexo, formao acadmica e
estado civil. Na segunda etapa, observar-se-o os dados relativos atuao
profissional dos entrevistados, descrevendo sua funo, tempo de empresa, tempo
de atuao na rea de vendas, experincias anteriores, ascenso funcional dentro
da empresa pesquisada e tamanho de sua equipe de trabalho. Na terceira parte,
sero analisadas as informaes relativas ao construto conflito, suas causas,
conseqncias e forma de atuao, buscando atender ao objetivo da pesquisa que
pretende explorar a percepo dos gerentes e dos vendedores a respeito das
situaes de conflitos e o modo como os gerentes atuam sobre elas.
6.1.Descrio da amostra
Freqncia
total
5
11
12
5
3
1
37
%
13,51%
29,73%
32,43%
13,51%
8,11%
2,70%
100,00%
Freqncia
Gerentes
0
4
5
2
2
0
13
%
0,00%
30,77%
38,46%
15,38%
15,38%
0,00%
100,00%
Freqncia
vendedores
5
7
7
3
1
1
24
%
20,83%
29,17%
29,17%
12,50%
4,17%
4,17%
100,00%
invertendo a tendncia das outras faixas, (Grfico 1), nas demais existe uma maior
quantidade de homens que mulheres. A maior concentrao dos pesquisados
encontram-se na faixa de 26 a 33 anos, chegando a um total de 62,16%.
71
frequncia relativa
40%
32%
30%
30%
19%
20%
19%
14%
14%
14%
11%
10%
8%
5%
8%
5%
8%
5%
3%
3% 3%
0%
0%
22 a 25
26 a 29
30 a 33
34 a 37
38 a 41
42 a 45
faixa etria
Grupo
Masculino
Feminino
Este nmero pode no representar a realidade total da empresa, uma vez que no
foi feita a mensurao do grupo total de funcionrios e somente da seleo
estudada.
72
frequncia relativa
40%
32%
30%
30%
19%
20%
19%
14%
14%
14%
11%
10%
8%
5%
8%
5%
8%
5%
3%
3% 3%
0%
0%
22 a 25
26 a 29
30 a 33
34 a 37
38 a 41
42 a 45
faixa etria
Grupo
Masculino
Feminino
73
Freqncia
Vendedores
Freqncia
Gerentes
Freqncia
Total
1o. Grau
2o. Grau
Incompleto
8,33%
0,00%
5,41%
4,17%
0,00%
2,70%
2o. Grau
superior.
Cursando
superior
Incompleto
16
66,67%
61,54%
24
64,86%
12,50%
38,46%
21,62%
8,33%
0,00%
5,41%
Total
24
100,00%
13
100,00%
37
100,00%
No que diz respeito ao estado civil (TAB. 5) verifica-se que 69,23% dos gerentes e
58,33% dos vendedores entrevistados so casados, representando 62,16% do total.
Entre os vendedores, 8,33% so divorciados e 33,33% so solteiros. Os gerentes
solteiros representam 30,77%. O total de solteiros representam 32,43% do total da
amostra. Essa informao, de certa forma pode representar uma contradio em
termos da idade mdia relativamente baixa da populao e da natureza do setor,
que exige muitas horas de trabalho de seus ocupantes. Era de se esperar uma
maior incidncia de pessoas solteiras nas funes de vendedor e gerente em uma
empresa de vendas de varejo, cuja jornada diria muitas vezes pode ultrapassar as
oito horas de trabalho.
Vendedores
2
8
Solteiro
14
Casado
Total
24
Fonte: Dados da pesquisa
Divorciado
%
%
Total
Gerentes
8,33%
0
0,00%
2
33,33%
4
30,77%
12
58,33%
9
69,23%
23
100,00%
13
100,00%
37
%
5,41%
32,43%
62,16%
100,00%
74
componentes do grupo tem 2.grau e 21,62% esto cursando nvel superior. Quanto
ao estado civil, 62,16% so casados.
6.2.
Um aspecto a ser observado para que o gerente tenha condio de atuar nas
situaes de conflitos entre os vendedores o seu conhecimento prtico das
responsabilidades e atividades inerentes ao dia a dia do vendedor. Dessa forma,
75
A primeira anlise foi realizada em relao ao tempo que os pesquisados tem como
profissionais dentro e fora da empresa. Apurou-se que a maioria dos gerentes possui
mais de 10 anos de trabalho, com um percentual de 38,46%, e que na faixa de 15 a
19 anos o percentual se eleva para 46,15%, chegando a um total de 84,61% nessas
duas faixas. Com respeito aos vendedores, o tempo de experincia se reduz, tendo
a maior concentrao na faixa de 5 a 9 anos de servio, com 41,67% Constata-se
que os gerentes tm mais experincia profissional que os vendedores.
Freqncia
0a4
0
0,00%
5a9
2
15,38%
10 a 14
5
38,46%
15 a 19
6
46,15%
20 a 25
0
0,00%
Total
13
100,00%
Fonte: dados da pesquisa
Freqncia
vendedores
total
1
10
7
5
1
24
4,17%
41,67%
29,17%
20,83%
4,17%
100,00%
1
12
12
11
1
37
2,70%
32,43%
32,43%
29,73%
2,70%
100,00%
76
Freqncia
Gerentes
0a4
0
5a9
6
10 a 14
6
15 a 19
1
20 a 25
0
Total
13
Fonte: dados da pesquisa
Freqncia
Freqncia
vendedores
total
0,00%
46,15%
46,15%
7,69%
0,00%
100,00%
7
8
4
4
1
24
29,17%
33,33%
16,67%
16,67%
4,17%
100,00%
7
14
10
5
1
37
18,92%
37,84%
27,03%
13,51%
2,70%
100,00%
Freqncia
Gerentes
0a4
6
5a9
4
10 a 14
3
Total
13
Fonte: dados da pesquisa
Freqncia
%
46,15%
30,77%
23,08%
100,00%
Freqncia
vendedores
total
20
4
0
24
83,33%
16,67%
0,00%
100,00%
26
8
3
37
70,27%
21,62%
8,11%
100,00%
Prop Tempresa/Ttotal
48,6%
50,0%
40,0%
32,4%
32,4%
27,0%
30,0%
20,0%
16,2%
10,8%
5,4%
10,0%
8,1%
8,1%
10,8%
0,0%
0% a 19%
20% a 39%
40% a 59%
60% a 79%
80% a 100%
Outro aspecto importante foi o de que a empresa utiliza recrutamento interno para a
contratao de seus gerentes. Essa informao comprova-se quando se observa
que 100% dos gerentes foram promovidos dentro da prpria empresa, sendo que
dos 13 gerentes 11 iniciaram suas atividades na empresa como vendedores e
somente 2 em outras funes.
gerente, precisa primeiro ter tido experincia como vendedor. Essa situao
privilegia a pesquisa, uma vez que o grupo pesquisado pde possuir uma percepo
mais homognea dos conflitos existentes na atuao do vendedor em seu trabalho
dirio.
Trajetoria Profissional
Total
Promovidos
24
25
20
100%
13
13
15
16,66%
10
5
0
Gerentes
Vendedores
Xavier e Dias (2003), Rahin & Banoma(1979) e Robins(2002) listam como causa do
conflito, o tamanho do grupo, salientando que quanto maior o grupo maior o
potencial para a existncia do conflito. A empresa SKT caracteriza-se pela existncia
de vrias lojas com grupos de trabalhos relativamente pequenos e pela dinmica de
sua atuao. As lojas que possuem uma maior quantidade de funcionrios
distribuem-nos em turnos diferentes, permanecendo no mximo 6 pessoas ao
mesmo tempo na loja. Essa realidade s modificada em tempos de aumento
significativo de demanda, o que ocorre em ocasies especiais, como Natal e Dia
dos Pais.
79
Tamanho da Equipe
4; 11%
12; 32%
8; 22%
0a4
5a9
10 a 14
15 a 20
13; 35%
Em resumo, esta uma equipe com bastante tempo de servio, na qual 84,61%
dos gerentes esto na faixa de 10 a 19 anos de trabalho. Por sua vez, na equipe de
vendas 54,17% possuem mais de 5 anos de trabalho. Quando se trata de
experincia na profisso vendas, observa-se que 81,08% do grupo tm mais de 5
anos trabalhando na rea de vendas. Quanto ao tempo que os funcionrios
pesquisados possuem de empresa, varia muito entre os vendedores e a gerncia:
enquanto os 70,27% dos vendedores tm menos de 4 anos de empresa, 54,85%
dos gerentes possuem mais de 5 anos na empresa. Essa uma equipe de pessoas
que passaram a maior parte de seu tempo de trabalho profissional atuando na rea
de vendas, pois 48,6% passaram mais de 80% de seu tempo laboral atuando na
80
6.3.
Conforme afirmam Quivy e Campenhoudt (1998; 227), ``o lugar ocupado [...] na
investigao social cada vez maior, nomeadamente porque oferece a possibilidade
de tratar de forma metdica informaes e testemunhos que apresentam um certo
grau de profundidade e de complexidade, como, por exemplo, os relatrios de
entrevistas pouco directivas``.
A primeira busca deu-se a partir de questes que fizeram com que os pesquisados
refletissem sobre as situaes de conflitos existentes em seus grupos. A grande
maioria dos entrevistados considerou que no existiam situaes de conflitos nas
suas equipes. Se, por acaso existissem, ou as que existiam eram to incipientes que
no mereciam ser comentadas. Porm, ao serem instados a refletirem sobre o dia-adia do trabalho nas lojas, foram listadas diversas situaes em que podem ser
82
Gerentes
Vendedores
69,23%
62,50%
53,85%
25,00%
46,15%
29,17%
38,46%
8,33%
30,77%
20,83%
30,77%
37,50%
7 Flexibilizao de horrios
30,77%
8 Outros
23,08%
4,17%
23,08%
12,50%
23,08%
15,38%
12,50%
15,38%
25,00%
16,67%
20,83%
25,00%
Observa-se que os
83
84
(mau humor,
desanimo...)
85
Vendedores
53,85%
15,38%
15,38%
7,69%
-
50,00%
16,67%
12,50%
4,17%
16,67%
12,50%
lojas (TAB. 11). Para quase 100% dos vendedores e 76,92% dos gerentes. Aqui,
novamente, existe uma grande similaridade nas percepes dos gerentes e dos
vendedores, pois ambos os grupos citam praticamente as mesmas causas para os
conflitos, existindo somente trs causas no citadas pelos gerentes, que so elas:
presso sobre resultados, com 41,67%; problemas com o gerente, com 16,67%: e
perfil inadequado para atuar como vendedor no varejo, tambm com 16,67%. A
mudana no status ou nas responsabilidades de um colaborador dentro da empresa
foi considerada por 15,38% dos gerentes como uma causa de conflitos, com
nenhuma citao pelos vendedores.
aquela
87
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
Gerentes
Vendedores
76,92%
38,46%
53,85%
23,08%
46,15%
23,08%
23,08%
23,08%
23,08%
15,38%
30,77%
100,00%
33,33%
16,67%
29,17%
8,33%
41,67%
16,67%
12,50%
4,17%
4,17%
16,67%
16,67%
-
88
Gerentes
Vendedores
84,62%
84,62%
61,54%
30,77%
15,38%
30,77%
7,69%
7,69%
-
45,83%
37,50%
54,17%
25,00%
8,33%
12,50%
4,17%
4,17%
12,50%
8,33%
perda de funcionrios e
90
A percepo dos vendedores sobre essa situao diverge bastante, pois somente
50% deles concordam que o gerente tem uma postura de agir imediatamente;
37,50% percebem que o gerente age sim, porm somente depois de permitir aos
participantes dos conflitos que eles busquem resolv-lo primeiro; e 25% no
percebem a atuao dos gerentes diante das situaes de conflitos dentro da loja.
Este ltimo dado mostra que, embora o gerente pense estar atuando em todas as
situaes, alguns dos vendedores no conseguem perceber essa atuao, deixando
at a imagem de que o gerente omisso diante do conflito.
Vendedores
Age Imediatamente
92,31%
50,00%
53,85%
37,50%
No age
0,00%
25,00%
91
30,77% mencionaram que de vez em quando precisam agir como juzes, tomando o
partido de uma das partes e fazendo com que a outra aceite a deciso.
A percepo dos vendedores com relao a essa atuao muito semelhante, pois
29,17% percebem que o gerente conversa primeiro individualmente para depois
juntar as partes e que atua como um mediador buscando administrar os conflitos a
partir das partes envolvidas; e 8,33% mencionaram que os gerentes no interferem
quando existem conflitos, percepo que no foi reconhecida por nenhum gerente.
Entretanto, 7,69% mencionaram duas
situaes
que
os
vendedores
no
Vendedores
30,77%
16,67%
Conversa individualmente
76,92%
29,17%
84,62%
20,83%
23,08%
12,50%
38,46%
20,83%
Outros.
15,38%
8,33%
Usa o conflito.
No admite conflito
7,69%
7,69%
8,33%
No interfere.
93
30,77%
16,67%
Fatores emocionais
76,92%
29,17%
84,62%
20,83%
23,08%
12,50%
38,46%
20,83%
15,38%
8,33%
No tem competncia.
8,33%
No tem dificuldades.
23,08%
66,67%
No sabe.
Quando questionados sobre sua autonomia para resolver os conflitos dentro de suas
equipes, 61,54% dos gerentes afirmaram ter total autonomia e 38,46% mencionaram
94
ter uma autonomia parcial, tendo, em alguns casos mais graves, como por exemplo
situaes que em sua opinio exigem demisso, de dirigir-se Gerncia Geral de
Vendas para chegar a um consenso. A percepo de 100% dos vendedores que
os gerentes possuem total autonomia, podendo agir da melhor forma possvel diante
do conflito.
Esta questo foi de difcil resposta, pois estava sendo questionada sua atuao de
forma aparentemente negativa. Muitos gestores tiveram dificuldades em entender
objetivamente a questo, exigindo do pesquisador um posicionamento mais direto,
porm sem influenciar nas respostas. Quando, todavia, os vendedores foram os
respondentes, a situao inverteu-se. Quase que prontamente eles lembravam e
emitiam essa opinio, tanto que 8,33% chegaram a citar a utilizao de conflitos
95
para aumentar as vendas como outra atitude do gerente que poder vir a causar
conflitos dentro da equipe.
Tabela 16 Atitudes gerenciais que podem provocar conflitos
Gerentes
Vendedores
92,31%
79,17%
15,38%
12,50%
7,69%
12,50%
7,69%
8,33%
23,08%
23,08%
8,33%
8,33%
podem acelerar o
frequncia relativa
45%
38,46%
Vendedores
38,46%
37,50%
30,77%
30%
25,00%
23,08%
12,50%
15%
8,33%
8,33%
7,69%
ia
en
ra
c
v
vi
on
hu
nc
to
en
im
et
ho
el
M
co
be
So
ten
ad
ao
pr
om
so
ur
ec
bj
et
im
en
iv
o
to
0%
Piora no ambiente de trabalho foi mencionada por 76,92% dos gerentes como a
maior desvantagem oriunda do conflito, opinio compartilhada por 54,17% dos
vendedores. Uma proporo menor de gerentes e vendedores ainda percebem que
o conflito reduz os resultados da empresa e gera turn over. O resultado da loja
afetado para menor o segundo item citado pelos gerentes e vendedores, com
30,77% dos primeiros e 16,67% dos ltimos. Os gerentes ainda citaram que o
conflito potencializa problemas e que existe at perda de funcionrios em
97
Vendedores
90%
frequncia relativa
76,92%
75%
60%
54,17%
45%
30,77%
30%
16,67%
15%
15,38%
15,38%
8,33%
4,17%
0,00%
4,17%
0%
Piora o ambiente
Afeta resultados
Potencializa
problemas
Perda de
funcionrio
Totalmente ruim
98
o conflito o fato de existirem regras, porm 33,33% acreditam que essas regras
aumentam as situaes de conflitos dentro da empresa e 8,33% acreditam que no
interferirem em nada.
funes,
reduzem
ou
Gerentes
Vendedores
100%
58,335
33,33%
8,33%
Em resumo, viu-se neste tpico que, na sua atuao diante de conflitos, os gerentes
utilizam principalmente o mecanismo de reunies entre as partes, quer sejam
diretamente, juntas ou, primeiro, individualmente e, depois, as partes. Os gerentes,
como parte do processo, tambm podem causar conflitos com indivduos de sua
equipe de trabalho. Os pesquisados citaram que a principal ao do gerente para
causar conflitos a preferncia de um vendedor em detrimento dos outros. As
principais desvantagens do conflito listados na pesquisa foram: piora no ambiente de
trabalho, reduo de resultado, gerao de turn over e potencializao dos
problemas existentes. As principais vantagens so: amadurecimento da equipe,
ateno aos objetivos e elevao do comprometimento em relao aos resultados
da empresa.
100
7. CONCLUSO
O tipo de
pesquisa utilizada foi o estudo de caso, tendo como tratamento dos dados a anlise
de contedo.
como ponto de partida para outras pesquisas, porm nunca considerada sua
generalizao para outros casos.
A anlise das informaes coletadas revelou uma coerncia nas percepes dos
gerentes e dos vendedores tanto das situaes de conflitos existentes quanto das
condies que causam esses conflitos e as conseqncias que acabam por
acontecer em decorrncia delas. As divergncias encontradas no representaram
uma significativa incoerncia; pelo contrrio, observou-se uma harmonia nas
relaes entre os pesquisados maior do que a esperada pelo pesquisador
principalmente quando analisado o ramo em que a empresa se encontra.
O varejo tem passado por mudanas significativas nos ltimos anos, assim como
todas as atividades econmicas, porm com uma intensidade ainda maior
provocando a necessidade de uma profissionalizao, pois, devido ao acirramento
da concorrncia, existe um aumento na qualificao requerida dos profissionais que
atuam nesta rea. Na empresa SKT, um aspecto que precisa ser ressaltado o fato
de todos os gerentes terem muita experincia na rea de vendas e, mais
particularmente, terem atuado por vrios anos exercendo diretamente a funo de
vendedor, aspecto que os qualifica melhor para utilizarem a empatia quando do
tratamento das questes mais sutis no relacionamento entre os vendedores dentro
das lojas. Essa posio potencializada quando tambm se observa que todos os
profissionais que esto exercendo a funo de gestores nas lojas da SKT so
oriundos dos quadros da prpria empresa, tendo passado pela funo de vendedor.
102
As lojas da empresa pesquisada so fisicamente pequenas. Isso faz com que suas
equipes de trabalho nunca ultrapassem a 6 ou 7 pessoas por turno, contribuindo,
assim, para uma exposio menor a situaes de conflitos. Essa circunstncia,
aliada existncia de um sistema de regras que auxiliam a comunicao interna do
que esperado de cada colaborador, pode explicar o fato de ter-se encontrado um
ambiente com um reduzido nmero de situaes de conflito. O pesquisador tinha a
expectativa de encontrar um maior nmero de situaes de conflitos dentro das
lojas, pois a caracterstica do sistema de remunerao dos vendedores varivel em
relao a sua produo de vendas dirias, alm de o fato de o trabalho exigir
esforo fsico, pois os vendedores passam quase todo o expediente em p,
aumentando, assim, sua condio de estresse.
principal funo do gerente seria de acabar com ele o mais rpido possvel, fazendo
com que seus males tivessem pouca repercusso na empresa. A maioria dos
entrevistados, tanto do grupo de gerentes quanto do grupo de vendedores, percebe,
dessa forma, o que pode diminuir as possibilidades do aproveitamento do potencial
existente dentro dos indivduos em prol da performance da equipe, pois, como a
abordagem interacionista prev, o conflito indispensvel para o desempenho
eficaz do grupo.
103
Os gerentes, por sua vez, possuem uma viso mais ampla de sua atuao,
conseguindo ter uma percepo da necessidade de agir de forma isenta nos
conflitos interpessoais, ou seja, agir como facilitadores para que a situao existente
possa ser administrada entre as partes. Esta viso remete possibilidade de ele agir
como um terceiro, buscando a harmonia entre as partes envolvidas. Para isso,
precisa ter a confiana de que est agindo com total iseno e de que os
vendedores precisam perceb-lo como tal. Um dos gerentes entrevistados comentou
a respeito:
Nos casos que j tratei tenho a percepo de estar de fora, voc tem uma viso mais
ampla, esta escutando os dois lados, tem mais acerto do que vai falar, de como vai
se posicionar, de quem foi o erro, de quem no foi o erro ou se no houve erro. Se
voc no tiver muito prximo voc no tem essa viso. Eu me vejo mais de fora.
(Entrevista 3)
acaba dividindo a ateno com vrios clientes, o que diminui sua capacidade de
atendimento. Nessas ocasies, a regra da ponta acaba no funcionando
adequadamente dando abertura para situaes de conflitos. Outro aspecto
importante a ser destacado tanto pelos gerentes como pelos vendedores
questo relacionada ao no cumprimento da tarefa de arrumar a seo da qual o
vendedor responsvel. Lembre-se que esta tarefa deve ser realizada por quem
efetuou o atendimento, pois foi ele quem retirou as mercadorias do lugar que
estavam sendo expostas. Assim, conclui-se que, pela percepo do grupo
pesquisado, as maiores situaes de conflito esto diretamente relacionadas a
execuo da tarefa do dia-a-dia, o que a teoria chama de conflito substantivo.
Os gerentes percebem sua atuao imediata diante do conflito de uma maneira bem
mais necessria do que os vendedores. Eles afirmaram atuar imediatamente quando
do acontecimento de um conflito na equipe. Por sua vez, somente metade dos
105
vendedores tem essa mesma percepo. Nesse aspecto outro ponto importante
que na percepo de 25% dos vendedores o gerente no atua diante do conflito.
Nenhum gerente apresenta essa viso. O que se conclui que o gerente no tem
conhecimento de algumas situaes de conflito. Porm, quando sabe da ocorrncia
de um conflito atua imediatamente.
106
107
8. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
ADAMS, J. Stacy, Inequity in social exchanges, in BERKOWITZ L. Advances in
experimental social psychology, New York: Academic Press, 1965
FISHER, Roger, URY, William, PATTON, Bruce. Como chegar ao sim. Rio de
Janeiro:
Imago , 1994.
FUSTIER, Michel. O conflito na empresa. So Paulo: Martins Fontes, 1982.
KOHN, Alfie. Por que os planos de incentivo no funcionam. RAE EXECUTIVA Revista de Administrao de Empresas. So Paulo, v.35, n.6 p.12-19 Nov / Dez
1995.
110
SANTANNA,
Anderson
de
S.
MORAES,
Flvio
R.
KILIMNIK,
Zlia
M.
111
Denis
D.
Understanding
Organizational
Behavior:
Concepts
VROOM, Victor H. Work and motivation, New York, John Wiley & Sons, 1964.
112
parte.
So
Paulo:
Edgar
Blucher,
1972
(srie
Desenvolvimento
Organizacional.}
113
APNDICES
114
A) INFORMAES GERAIS
1) Idade:
2) sexo:
3) Estado Civil:
4) Formao acadmica:
5) Curso:
B) INFORMAES PROFISSIONAIS
6) Funo de ingresso na empresa:
7) Funo atual:
8) Tempo de servio:
9) Tempo de atuao na rea de vendas:
10) Tempo na empresa
11) Quantas pessoas na equipe?
C) QUESTES DA ENTREVISTA
12) Quais as situaes de conflitos que normalmente voc observa entre os
vendedores?
13) Quais so as causas desses conflitos?
14) Quais so as conseqncias que esses conflitos provocam ou podem
provocar para a empresa?
15) Como voc no papel de gerente tem se posicionado em relao aos
conflitos na sua equipe?
115
16) Qual a sua forma de atuao diante dos conflitos existentes em sua
equipe?
17) Quando o conflito apresentado no parece causar prejuzos para a
empresa, por ser um conflito interpessoal entre os vendedores, voc
interfere nele? Por que?
18) Na sua atuao diante dos conflitos voc encontra algum tipo de
dificuldade? Quais so?
19) Voc tem autonomia para tratar os conflitos de sua equipe ou precisa
recorrer superviso (gerncia geral) ?
20) O que voc pode fazer junto a sua equipe que mesmo involuntariamente
pode provocar conflitos entre os membros dela?
21) Se que existem, quais so as vantagens e desvantagens que o conflito
pode provocar?
22) O fato de em sua empresa existirem regras bem definidas para gerir as
funes dentro da loja, reduzem ou aumentam as situaes de conflitos?
23) Quais sinais voc pode perceber que te ajudam a prever que vai
acontecer um conflito?
24) Outras observaes sobre conflitos que voc pode perceber junto a sua
equipe:
116
A. INFORMAES GERAIS
1) Idade:
2) Formao Acadmica:
3) Curso freqentado:
4) Sexo:
5) Estado Civil:
B. INFORMAES PROFISSIONAIS
6) funo:
7) tempo de empresa:
8) tempo de atuao na rea de vendas
9) experincias anteriores:
10) trajetria profissional dentro da empresa:
11) Quantas pessoas fazem parte de sua equipe?
C. QUESTES DA ENTREVISTA
12) Quais as situaes de conflitos que normalmente voc observa entre os
vendedores em sua loja?
13) Quais so as causas desses conflitos?
14) Quais so as conseqncias que esses conflitos provocam ou podem
provocar para a empresa?
15) Como voc percebe a atuao do gerente em relao aos conflitos na sua
equipe?
117
16) Qual a forma de atuao do gerente diante dos conflitos existentes em sua
equipe?
17) Quando o conflito apresentado no parece causar prejuzos para a empresa,
por ser um conflito interpessoal entre os vendedores, o gerente interfere nele?
18) Voc percebe se na atuao do gerente diante dos conflitos ele encontra
algum tipo de dificuldade? Se sim, quais so?
19) O gerente tem autonomia para tratar os conflitos de sua equipe ou precisa
recorrer superviso (gerncia geral) ?
20) O que voc acha que o gerente pode fazer junto a sua equipe que, mesmo
involuntariamente, pode provocar conflitos entre os membros dela?
21) Se que existem, quais so as vantagens e desvantagens que o conflito
pode provocar?
22) O fato de em sua empresa existirem regras bem definidas para gerir as
funes dentro da loja, reduzem ou aumentam as situaes de conflitos?
23) Quais sinais voc pode perceber que te ajudam a prever que vai acontecer
um conflito?
24) Voc alguma vez j interferiu para ajudar a solucionar um conflito entre seus
colegas? De que forma?
118
Autores
Personalidade
/
Traos Xavier
e
Dias(2003),
pessoais / Habilidades
Mann(1995),
Rahin
&
Banoma(1979),
Walton e
Dutton (1978), Kahn (1964),
Dalton
(1959),
Thompson
(1960), Fustier (1982), Robins
(2002), Motta(2002)
Atitudes
Xavier e Dias(2003), Rahin &
Banoma(1979), Rewick (1975),
Mann(1995), Robins (2002)
Motivao
Xavier e Dias
(2003),
Likert&Likert (1980), Mann
(1995),
Liderana
Xavier e Dias
(2003),
Likert&Likert (1980), Mann
(1995),
Robins
(2002),
Morgan(1996)
Similaridade de Objetivos
Xavier e Dias (2003), Jehn
(1997; 1995), Growen III(1986),
Adler e Towne (1999), Robins
(2002), Handy (1978)
Mudana organizacional
Estrutura da Tarefa
Pensamento grupal
Como afeta o
relacionamento
Existncia de pessoas com
diferena de estilos interpessoais
no grupo. Ausncia de habilidades
comportamentais diminuindo o
potencial integrativo, diferenas de
preparao para a questo. A
existncia e um aumento de nvel
educacional
Diferenas
de
atitudes,
posturas de resistncia
mudana. Auto-estima baixa
As
necessidades
no
satisfeitas dos indivduos.
O comportamento do lder,
confiana e seu estilo de
liderana. O uso do poder
O grau de rotinizao e da
complexidade das tarefas e a
existncia de interdependncia
assimtrica na sua execuo.
Tamanho do grupo
Ameaas externas
Efeitos do Conflito
119
Insatisfao com
Organizacional
Ambigidades
Dependncia
comuns
de
Comunicao
Um
efeito de
psicolgica
O
aparecimento
incitador
A vontade poltica
saturao
de
um
Relaes interpessoais
Expectativas
Estrutura
organizacional,
regras e regulamentos
Gnero
Democratizao das relaes
sociais
Relacionamento contratual
Territrio
do grupo
Grau de responsabilidade em
relao tarefa, recompensas
individualizadas ou diferentes
pelas mesmas realizaes,
inclusive comparadas a outras
organizaes.
O no reconhecimento e falta
de
oportunidades
de
crescimento, a relao de
status dentro da organizao.
Hierarquia organizacional.
Ambigidade nos critrios de
avaliao de desempenho,
recompensas, culpas
120