ESTRATGIA DE NEGCIO POR PRTICAS DE BPM: UM ESTUDO

DE CASO NA UPE CONSULTORIA JR.

Aridnes N. D. Rodrigues1, Ivaldir H. de Farias Jnior1, Hgor R. M. Santos1, Jos
Gilson Teixeira Filho1
1

Centro de Informtica (CIn) -- Universidade Federal de Pernambuco (UFPE)

RESUMO

Atualmente, as presses econmicas e sociais sobre as empresas esto exigindo uma maior
capacidade de adaptao s necessidades e requisitos das diversas partes interessadas, sejam
acionistas, colaboradores, parceiros, comunidade e principalmente o cliente. Podemos
perceber que essa rpida adaptao as mudanas do meio externo, produtividade elevada com
baixo custo, maior qualidade com a padronizao de produtos e servios, so exigncias que,
se bem resolvidas, revelam aos clientes uma relao de benefcios recebidos por custos
assumidos (agregao de valor) superior a dos concorrentes. Agregar valor aos produtos e
servios pode garantir a preferncia em meio s tantas transaes disponveis no mercado e
uma ao que recai tambm sobre os processos de negcio. Existem diversas disciplinas tais
como BPM, SixSigma, Workflow que definem a gesto de processos de negcio como a fora
motriz do sucesso das organizaes e a proposta deste estudo analisar especificamente a
eficincia da metodologia de gesto de processos BPM na formao da cadeia de valor da
empresa jnior (UPE Consultoria Jr) com intuito de inserir uma melhoria continua no
processo da empresa estudada.
Palavras-chave: processos, negcio, estratgia, valor, metodologia, BPM.

1. INTRODUO

As interaes entre os clientes e as empresas, sejam elas caracterizadas pela predisposio a

uma compra ou sua real concretizao, implicam na percepo por parte dos clientes da troca
de benefcios por custos. Segundo (Kotler, 1998) o valor percebido o valor atribudo pelos

clientes aos produtos e/ou servios, baseado na relao entre os benefcios que estes traro, e
os custos percebidos para a sua aquisio, comparativamente concorrncia.
Para a formao de seus produtos e/ou servios, as organizaes realizam atividades que
permeiam vrias sees de sua estrutura, e d-se o nome de cadeia de valor ao somatrio dos
benefcios e custos elaborados a cada seo da estrutura empresarial sobre o produto ou
servio at chegar s posses do cliente. Uma cadeia de valor genrica de uma organizao
formada, de acordo com (Porter, 2004), pelo conjunto de atividades primrias e de apoio,
como segue na Figura 1.

Figura 1. Cadeia de valor genrica. Fonte: (Porter, 2004).

O conjunto de atividades executadas pelas vrias sees da empresa est associado ao

conceito de processos de negcio, que segundo a (ABPMP, 2009) um fluxo de tarefas
coordenadas, ativadas por eventos especficos, conduzida por participantes que agem com
dados, informaes e conhecimento para atingir uma meta especfica.
Existem diversas disciplinas que tratam a gesto de processos como sendo a fora motriz do
sucesso das empresas. Uma dessas disciplinas referenciadas mundialmente a Business
Process Management (BPM), que a (ABPMP, 2009) a define como uma abordagem de
gerenciamento para operar o negcio com alta eficincia, agilidade, inovao e adaptabilidade
para exceder o que j alcanado com abordagens tradicionais de administrao de empresas.
Mtodos que visam o aperfeioamento da cadeia de valor podem garantir a sobrevivncia e o
destaque no mercado e podem ser extremamente teis para alavancar a participao de
empresas juniores (EJ) dentro do mercado das grandes corporaes. Este estudo deteve sua
ateno a uma EJ pernambucana denominada UPE Consultoria Jr, cujas caractersticas que
comprometem a oferta de valor entregue aos clientes so: baixa experincia em atividades

gerenciais, alta rotatividade de seus membros, ausncia de processos padronizados e pouca

agilidade de aplicao do contedo tcnico em prtica.
O objetivo geral da pesquisa consistiu em analisar a eficincia da metodologia de gesto de
processos de negcio BPM no suporte formao da cadeia de valor da UPE Consultoria Jr
no que tange s caractersticas que comprometem uma oferta de valor superior, refletido
diretamente na vantagem competitiva da UPE Consultoria Jr no mercado.

2. ESTRATGIA DE NEGCIO COM A GESTO DE PROCESSOS DE NEGCIO

Gerir processos de negcio nessa dinmica de economia globalizada para ofertar a melhor
cadeia de valor dentre os concorrentes tarefa aconselhvel. Como confirmado por
(Davenport, 1994): nota-se a necessidade da ateno sobre os processos empresariais, uma
vez que a efetiva coordenao e cooperao interfuncional (entre os departamentos),
necessrias produo do produto ou servio, esto essencialmente em processos que
funcionam bem.
Segundo a (ABNT 2001), processo um conjunto de atividades inter-relacionadas ou
interativas, que transformam insumos (entradas) em produtos (sadas). (Antunes, 2006) define
processos como sendo uma constituio de fluxo de objetos no tempo e no espao. Estes
objetos podem ser materiais, idias, informaes e etc.
A (ABPMP, 2009), Associao dos Profissionais de Gerenciamento de Processos de Negcio,
define BPM como sendo uma abordagem de gerenciamento para operar o negcio com alta
eficincia, agilidade, inovao e adaptabilidade para exceder o que j alcanado com
abordagens tradicionais de administrao de empresas.
De modo similar, a OMG (Object Management Group) atravs do documento (BPMCONSORTIUM, OMG) afirma que um conjunto de tcnicas para a melhoria contnua e
iterativa dos processos de negcio de uma organizao. E para (JESTON e NELIS, 2006) a
realizao dos objetivos de uma organizao atravs da melhoria, gesto e controle de
processos de negcio essenciais.
A metodologia BPM, segundo (ABPMP, 2009) combina procedimentos, pessoas, tecnologia e
a prpria organizao para criar uma viso nica, sistmica e integrada aos negcios. Atrelado
a esse contexto, as atividades principais que se sobressaem, tambm vistas na Figura 2, so:
modelagem, anlise, desenho, gerenciamento de desempenho e transformao de processos.

Figura 2. reas de conhecimento da metodologia BPM. Fonte: (ABPMP, 2009).

Modelagem de Processos: entendimento do processo como est sendo executado

atualmente na organizao. Em organizaes menos maduras em BPM, pode ser a
primeira vez que os processos de negcio esto sendo documentados.
Anlise de Processos: tem a finalidade de entender os atuais processos
organizacionais no contexto das suas metas e objetivos desejados. Utiliza-se de
informaes provenientes de planos estratgicos, modelos de processos, medio de
desempenho, mudanas de ambientes externos e etc.
Desenho de Processos: define o que a organizao quer que o processo seja e
responde a questes como: o qu, quando, onde, quem e como o trabalho ponta a
ponta realizado.
Gerenciamento de desempenho de processo: provem informaes chaves do
desempenho dos processos atravs de mtricas relacionadas s metas e ao valor para a
organizao. A anlise de informaes de desempenho de processos pode resultar em
atividades de melhoria, redesenho ou reengenharia.
Transformao: implementa o resultado da anlise iterativa e o ciclo de desenho.

3. TRABALHOS RELACIONADOS

Muitas empresas investiram ou esto investindo tempo e recurso na elaborao de projetos de

BPM para a melhoria contnua dos seus processos de negcio. Segue abaixo uma comparao
entre alguns trabalhos encontrados na literatura.

3.1. INAZAWA, 2009

O estudo de caso objetivou a implantao de BPM como a abordagem capaz de auxiliar a

gesto e otimizao dos seus processos de negcio. Algumas reas de conhecimento
apontadas pela ABPMP foram realizadas no processo crtico de Atendimento de Chamados
(Service Desk) da empresa. Ao final do estudo, concluiu-se que a metodologia era capaz de
oferecer uma viso ampla da estrutura de trabalho da organizao. Os modelos do processo
foram vistos como informaes relevantes para ser utilizada em atividades de treinamentos de
funcionrios, aproximao das equipes dos setores correlacionados s prprias atividades do
processo crtico, bem como a padronizao e melhoria contnua do servio prestado.

3.2. ROCHA, 2007

O estudo de caso foi realizado em uma empresa pblica, com o objetivo de analisar a
eficincia de BPM no que se refere ao suporte do alinhamento dos processos de negcio com
as estratgias da empresa. Foram utilizadas tcnicas de apresentao, entrevistas,
levantamentos e reunies para a coleta dos dados dos macro-processos que fizeram parte do
estudo. Os processos crticos identificados (a citar, Atendimento ao Cliente, Racionalizao
da Infra-Estrutura Tecnolgica e Treinamento ao Usurio) esto associados ao departamento
de TI. O departamento escolhido contm pessoas terceirizadas e classificado como com um
grau de grande relevncia para a empresa. Ao final do estudo, concluiu-se que o BPM foi
vlido para o alinhamento estratgico com os processos de negcio, uma vez que reduz custos
da execuo, aumentando a eficincia e qualidade dos servios.

3.3. COMPARATIVO DOS TRABALHOS RELACIONADOS

Logo abaixo, segue um quadro comparativo da aplicao das etapas de um ciclo de BPM nos
projetos descritos acima
Projeto
Ciclo de BPM

INAZAWA

ROCHA

Sim

Sim

UPE Consultoria
Jr

Planejamento e Estratgia
Identificao de processos crticos

Sim

Modelagem e Desenho

Modelagem AS IS

Sim

Sim*

Sim

Modelagem TO BE

Sim

Sim*

Sim

No

Sim

Sim

No

No

Sim

No

No

No

Implementao do Processo
Montagem de equipes de BPM
Monitoramento e Controle de Processos
Definio de Indicadores de Desempenho
Refinamento dos Processos

* No foi utiliza notao de modelagem de processos de negcio, e sim linguagem natural

descrevendo as tarefas, os responsveis e artefatos de entrada e sada do processo.
Apesar dos trabalhos relacionados executarem reas de conhecimento da metodologia de
gesto de processos, em ambos os casos no indicado a utilizao de um dos ciclos formais
de BPM ditado pela literatura.
A respeito da fase Definio de Indicadores de Desempenho, nenhum dos trabalhos
relacionados apresentou posicionamento a respeito.
A definio de mtricas de processos extremamente importante, ao ponto que os indicadores
so mais uma informao que apia a tomada de deciso das empresas rumo ao alcance de
seus objetivos estratgicos. Diante deste contexto, este trabalho apresenta uma etapa de
definio de indicadores de desempenho considerado pelos pesquisadores como uma etapa do
ciclo de BPM muito relevante para as empresas.

4. MTODO

A metodologia de pesquisa se deu por uma reviso literria juntamente com um estudo de
caso de carter exploratrio e descritivo. O estudo de caso aplicou um ciclo de BPM
(mapeamento, modelagem, anlise, desenho e melhoria de processos) nos processos de
recrutamento e seleo da empresa. Ambos os processos so considerados crticos pela alta
rotatividade de colaboradores debilitando o capital humano da organizao ( prprio das
empresas juniores serem formadas por alunos que em um curto espao de tempo no estaro
mais vinculados faculdade). Entrevistas e observaes sistmicas caracterizaram as tcnicas
de coleta de dados, utilizando formulrios como instrumentos.

5. ANLISE E DISCUSSO DOS RESULTADOS

A Empresa Jnior (EJ) uma associao civil educativa, multidisciplinar e sem fins
lucrativos, polticos ou religiosos, com prazo de durao indeterminado, formada e gerida
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nica e exclusivamente por alunos da graduao (Cunha, 2005). No sentido informal,

costuma-se definir a EJ como um grande laboratrio prtico do conhecimento tcnico e gesto
empresarial.
A UPE Consultoria Jr uma EJ que existe h um pouco mais de trs anos e seus
colaboradores esto vinculados aos cursos de Sistemas de Informao e Administrao com
nfase em Marketing da Moda pela Universidade de Pernambuco, Campus Caruaru.
Essa empresa Jnior foi escolhida para ser o objeto de um estudo de caso de carter
exploratrio e descritivo para anlise da atuao da metodologia de gesto de processos BPM
na formao da cadeia de valor da empresa. As etapas se deram da seguinte forma:
1) Percepo de caractersticas e dinmica ambiente de trabalho da UPE Consultoria
Jr.
2) Aplicao de um ciclo de BPM (mapeamento, modelagem, anlise, desenho e
melhoria de processos) nos processos de recrutamento e seleo da empresa, tendo
em vista que esses processos so considerados crticos na cadeia de valor pela alta
rotatividade de colaboradores da organizao.

5.1. DINMICA E CARACTERSTICAS DO FLUXO DE TRABALHO DA

EMPRESA

Quanto a sua estrutura organizacional, a empresa formada pelo Conselho Administrativo

(professores da Universidade e ex-participantes da EJ), 4 Diretores Executivos e 5 Gerentes
de Ncleos.
Os ncleos existem comparativamente aos departamentos e planejam atividades especficas
para o alcance de metas prprias, e quando recebida uma demanda de cliente alocada uma
equipe com integrantes de cada ncleo para o projeto.
Apesar de haver um escritrio de projetos, os projetos so executados e geridos tambm de
maneira despadronizada pela falta de experincia com atividades gerenciais dos integrantes.
Como os integrantes da empresa so vinculados universidade por perodos de ingresso
distintos, isso faz com que os ncleos funcionem de forma assncrona, justificado pela
adaptao a disponibilidades distintas dos alunos que precisam estudar e se dedicar as
atividades da empresa.
A comunicao entre os integrantes enfraquecida e debilita a coordenao das atividades ao
ponto que no se tem conhecimento imediato da concluso de tarefas para que as prximas
tarefas do fluxo do processo continuem a ser executadas assim como tambm a passagem de
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artefatos, isto , documentos necessrios para a sequncia de atividades e/ou processos interrelacionados.
De acordo com esse cenrio, os integrantes comprometem a oferta de valor entregue aos
clientes, refletindo a de queda de qualidade percebida por eles.

6. APLICAO DO CICLO BPM

Segundo a (ABPMP, 2009) um ciclo de BPM um conjunto gradual e interativo de atividades

(Figura 3) necessrias para a realizao de um projeto na metodologia de gesto de processos,
que na prtica, nada mais que a aplicao das reas de conhecimento da metodologia
(Figura 2) em uma determinada ordem.

Figura 3. Ciclo de BPM. Fonte: (ABPMP, 2009).

1 FASE: PLANEJAMENTO E ESTRATGIA - IDENTIFICAO DE PROCESSOS

CRTICOS DA CADEIA DE VALOR
De maneira geral, os processos crticos so aqueles que tm sua execuo acompanhada de
iminncia de problemas e os referidos problemas tm grande impacto no alcance de objetivos
estratgicos da agregao de valor aos produtos/e ou servios.
Os processos crticos identificados na UPE Consultoria Jr foram os de recrutamento e seleo.

Processo de Recrutamento: consiste na atrao de candidatos potencialmente

qualificados, capazes de assumirem cargos dentro da organizao.

Processo de Seleo: consiste na captao de candidatos qualificados para

assumirem cargos dentro da organizao.

Na verdade, caracterstico de EJ, em geral, ter processos de recrutamento e seleo como

crticos, pois o tempo de permanncia de cada integrante em empresas desse tipo geralmente
curto, que o mesmo possvel pelo vnculo com a Universidade (em mdia de 4 anos). So
empresas com alto nvel de rotatividade de pessoal, cujos conhecimentos a cerca do
funcionamento da empresa so debilitados a cada desligamento dos integrantes. A contar
ainda que geralmente no sejam alunos do 1 perodo que componham sempre a UPE
Consultoria Jr.
Na empresa, atualmente no existe nada que formalize o fluxo de atividades que cada pessoa
realizava em seus ncleos antes de seus desligamentos incluindo os processos de
recrutamento e seleo que so executados de maneiras diferentes a cada necessidade de mais
integrantes. Uma formalizao desses processos pode favorecer a atrao e captao
eficientes de novos colaboradores, a fim de que a cadeia de valor no fique debilitada por
tempo demasiado.
2 ETAPA: MODELAGEM E DESENHO DOS PROCESSOS - MODELOS AS IS E TO
BE
Essa etapa do ciclo de BPM caracterizada por duas reas de conhecimento da metodologia:
Modelagem do processo atual (modelo AS IS) e Desenho de processo futuro (modelo TO BE)
dos processos crticos identificados.
As modelagens dos processos crticos foram elaboradas aps observao da execuo das
tarefas dos processos e entrevistas com participantes dos processos (colaborador e gerente dos
ncleos). Durante a entrevista com gerentes houve discusses que decidiram a incluso ou
retirada de tarefas no processo para que este ficasse cada vez mais alinhado s estratgias da
empresa.

Figura 4. Processo de recrutamento no modelo AS IS. Fonte: autores.

De acordo com a Figura 4, foram identificadas atividades que permeiam 3 executores: os

ncleos que necessitam da atrair novos integrantes para as equipes de trabalho, bem como o
consultor em RH que acompanha e auxilia o processo e um autor externo a organizao que
so os candidatos s vagas disponveis.
Nas reunies com os gerentes para analisar o processo atual, conclui-se que:

Aps a percepo da necessidade de recrutar novos integrantes o gerente do

ncleo, deveria informar sobre a necessidade para o consultor de RH. O consultor
dever validar essa necessidade com a aprovao de um plano de recrutamento.
Caso o plano no seja aceito dever ser documentado os argumentos de rejeio do
plano;

Dever ser aproveitado o potencial de comunicao do site empresarial para

informar as vagas disponveis.

As melhorias percebidas no processo de negcio foram desenhadas no modelo TO BE (Figura

5).

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Figura 5. Processo Recrutamento no modelo TO BE. Fonte: autores.

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Essas modificaes podem atuam no ambiente de trabalho da empresa:

Criando condies para a adequada realizao dos trabalhos dirios: as

atividades para o recrutamento j esto todas estabelecidas, ocasionando reduo
de esforo e tempo para estabelecer um roteiro vlido e padronizado para atrair
novas pessoas para as equipes de trabalho. Todo esforo dever ser concentrado
para execuo propriamente dita das atividades;

Reduzindo o tempo em que o capital humano da UPE Consultoria Jr ficar

debilitado: porque a explicitao dos processos simboliza uma maneira relevante
para a passagem do funcionamento da empresa necessrio aos novos gerentes dos
ncleos e consultores em RH;

Desenvolvendo a habilidade dos integrantes para a defesa de argumentos: o

processo estimula que os gerentes dos ncleos defendam as motivaes para o
aumento das equipes de trabalho, contidas no plano de recrutamento, e estimula o
consultor de RH para definir argumentos para a recusa do plano, contidas no
relatrio de avaliao do plano de recrutamento.

No modelo AS IS (Figura 6) do processo de seleo, foram identificadas atividades que

permeiam 3 executores: os ncleos que participam do processo apenas com a observao da
listagem dos candidatos aprovados para as vagas disponveis, enquanto que o consultor em
RH se responsabiliza por quase todo processo, desde a elaborao das provas tericas, que
constituda com contedo que conceitua e caracteriza empresas juniores, passando pela
aplicao e correo dessa prova at o contrato dos candidatos aprovados; os candidatos
realizam a prova e recebem seu desempenho.

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Figura 6. Processo Seleo no modelo AS IS. Fonte: autores.

13

Nas reunies com os gerentes para analisar o processo atual, conclui-se que:

Para avaliar com mais eficincia se o perfil do candidato preenche as qualificaes

da vaga, percebeu-se que devero ser incorporadas questes especficas e prticas
dos ncleos, quando necessrio.

As melhorias percebidas no processo de negcio foram desenhadas no modelo TO BE (Figura

7) e essas modificaes podem atuam no ambiente de trabalho da empresa:

Criando condies para a adequada realizao dos trabalhos dirios:

atividades de seleo de integrantes j esto todas estabelecidas, ocasionando
reduo de esforo e tempo para estabelecer um roteiro vlido e padronizado para
selecionar novas pessoas para as equipes de trabalho. Todo esforo dever ser
concentrado para execuo propriamente dita das atividades;

Reduzindo o tempo em que o capital humano da UPE Consultoria Jr ficar

debilitado: porque a explicitao dos processos simboliza uma maneira relevante
para a passagem do funcionamento da empresa necessrio aos novos gerentes dos
ncleos e consultores em RH;

Na captao de integrantes potencialmente qualificados para ncleos

especficos: a execuo de provas prticas e/ou a incluso de questes especficas
de cada ncleo far com que o perfil do componente selecionado se aproxime cada
vez mais do perfil da equipe de trabalho do ncleo.

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Figura 7. Processo Seleo no modelo TO BE. Fonte: autores.

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3 FASE: IMPLEMENTAO DOS PROCESSOS - MONTANDO EQUIPES DE

TRABALHO E REALIZANDO TREINAMENTO NO PROCESSO
Aps a identificao dos processos crticos e a realizao da sua modelagem, anlise e
desenho, os processos precisam ser divulgados para que a empresa possa trabalhar baseada no
modelo. A divulgao dos processos se deu na forma de reunies com os integrantes da
empresa na qual foi revelado todo o fluxo das atividades, bem como os artefatos surgidos nas
atividades dos processos. A disponibilizao contnua do modelo se deu em quadros de
exibies da empresa, porm foi percebida a necessidade de implantao de uma maneira
eficiente para essa disponibilizao.
4 FASE: MONITORAO DOS PROCESSOS DEFININDO INDICADORES DE
DESEMPENHO
Atravs de entrevistas com os gerentes dos ncleos foram identificados dois indicadores de
desempenho para os processos de recrutamento e seleo:

Eficincia: de maneira geral, o indicador de desempenho mensura os recursos

necessrios (tempo, por exemplo) para obteno do resultado pretendido.
eficiente aquele processo cujo tempo de execuo obedece ao padro, ou inferior
ao tempo estimado para execut-lo, por exemplo.

Eficcia: de maneira geral, o indicador de desempenho equipara resultados

recebidos com resultados esperados. Se o resultado recebido no obter o objetivo
para o qual foi planejado, o processo dito no eficaz;

Para a medio dos indicadores de eficincia e eficcia, conclui-se que seria suficiente:

Em curto prazo: preencher, durante a execuo de cada processo de seleo e

recrutamento, um formulrio que deve conter campos para dados tais como: data
de incio e fim do processo, uma flag para auditar a existncia de cada artefato que
deveriam ser gerados em cada tarefa.

Em longo prazo: manter uma base histrica dos indicadores de processos

medidos. O tempo de execuo mdia pode compor o valor base para a
classificao do processo como eficiente ou no.

7. CONCLUSES E LIMITAES

O bom posicionamento no mercado estabelecido pela oferta de uma satisfatria relao

entre custos e benefcios (valor percebido). Como parte do valor agregado nos produtos ou

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servios recai sobre os processos de negcio, as abordagens da gesto de processos pela

metodologia BPM se tornam justificveis.
A etapa de Planejamento e Estratgia influencia a organizao a classificar as atividades da
empresa em grupo de aes que adicionam valor aos produtos e servios e isso caracteriza a
metodologia como um motivador modelo de gesto empresarial. Na etapa de Modelagem e
Desenho, os processos entregues no modelo TO BE expressaram melhorias de execuo em
relao forma que so executados atualmente. Por isso entende-se que os esforos da
metodologia BPM pode ser usada para otimizar a cadeia de valor, ao ponto que possvel
absorver as melhores prticas a serem utilizadas para sanar determinada necessidade.
De maneira geral, o conhecimento explcito em documentos atravs das modelagens dos
processos crticos, implementa a poderosa capacidade de retomar a uma cadeia da valor
adequada quando os integrantes saem da empresa. Logo, a maneira como BPM melhora e
explicita as atividades da organizao revela que BPM se torna uma ferramenta estratgica de
negcio.
Uma das limitaes presentes no desenvolvimento do trabalho refere-se ao fato da
metodologia relacionar-se com a mudana na cultura organizacional e requer um tempo de
aceitao e amadurecimento. Com a proposta da pesquisa vieram os receios dos integrantes da
empresa quanto nova forma de tratar as atividades da organizao: os processos modelados
e desenhados estariam representando um instrumento de burocracia na execuo das nossas
atividades?

REFERNCIAS

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PORTER, M. E. (2004). Estratgia competitiva: tcnicas para anlise de indstrias e da
concorrncia / Michael Porter; traduo de Elizabeth Maria de Pinho Braga. 2 ed. Rio de
Janeiro: Elsevier.
ROCHA, A, ET AL. (2007). A Modelagem de Processos de Negcio em empresa pblica A
Experincia da Comisso Nacional de Energia Nuclear CENEN na modelagem dos
processos de negcio do Servio de Tecnologia da Informao SETIN. Rio de Janeiro: 2
Congresso Cientfico da UniverCidade.

AUTORES
Aridnes, Rodrigues.
Universidade Federal de Pernambuco
Centro de Informtica (CIn)
Av. Jornalista Anibal Fernandes, s/n - Cidade Universitria (Campus Recife)
50.740-560 - Recife - PE
Fone: + 55 81 2126-8430 / Fax: + 55 81 2126-8438
andr@cin.ufpe.br

Ivaldir, Ferreira Jnior.

Universidade Federal de Pernambuco
Centro de Informtica (CIn)
Av. Jornalista Anibal Fernandes, s/n - Cidade Universitria (Campus Recife)
50.740-560 - Recife - PE
Fone: + 55 81 2126-8430 / Fax: + 55 81 2126-8438
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Hgor, Santos.
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