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Administrao da Produo
Prof. Ana Karina Lessa
Apresentao
Ana Karina Marques da Cunha Lessa
-Engenheira civil e Especialista em Gesto Empresarial
(Poli-UPE)
- Mestre em Administrao (PROPAD-UFPE).
- Coordenadora dos cursos de Engenharia Civil e
Engenharia Ambiental e Sanitria da FBV/Devry.
-Experincia profissional em Construo Civil e Gesto da
Manuteno Predial.
- Autora dos livros:
Gesto da Manuteno Predial: uma aplicao
prtica. Rio de Janeiro: Ed. Qualitymark, 2010.
A Responsabilidade Social Empresarial e a
Qualidade Percebida do Servio: Um estudo sobre o
Gerenciamento de Impresses em Empresas hoteleiras de
Pernambuco (Recife: EDUFPE, 2009);
Apresentao da turma
Nome e curso?
O que entende por Administrao da Produo?
Qual o conhecimento da disciplina?
O que espera aprender na disciplina?
Qual rea de atuao profissional?
EMENTA
O aluno estudar em sala os elementos conceituais sobre a administrao da
produo, conceito e origens na administrao cientfica, identificando formas
de contextualizar na prtica da gesto da produo no contexto global e
mobilizao das diferentes reas da empresa para aumento da
competitividade. A disciplina proporcionar o conhecimento das tcnicas e
ferramentas de apoio a gesto dos processos produtivos permitindo a
experimentao em sala. O aluno ter oportunidade de identificar instalaes e
layout de linhas de montagem. Sero tratados ao longo da disciplina os
diferentes arranjos fsicos e o uso de aplicativos MRP e ERP no
acompanhamento dos processos. A disciplina exercitar o uso de tcnicas e
ferramentas que auxiliam na melhoria dos processos de gesto da produo,
com um olhar crtico sobre os parmetros ergonmicos que devem ser
observados nas instalaes, linhas de montagem e arranjos.
OBJETIVOS
Implementar plano de mudanas em uma esteira de produo tradicional,
proporcionando o enriquecimento desse processo atravs do uso de novas
tecnologias e robotizao.
Construir sistema de avaliao de processos de produo, permitindo
processo de melhoria contnua de organizaes produtivas e ampliao do
potencial competitivo.
Construir plano de implementao da gesto da qualidade, com observncia
dos parmetros ergonmicos, que possibilitem melhoria em processos de
gesto da produo.
Selecionar sistemas de gesto corporativa que permitam o uso de novas
tcnicas e ferramentas no processo produtivo.
Alterar, em processos produtivos reais ou simulao no laboratrio, processos
de entrada-transformao-sada, que impliquem no uso de tcnicas e sistemas
de gesto especficos.
CONTEUDO
1. Globalizao e a busca da competitividade. A qualidade nos processos produtivos
como diferencial competitivo. Conceitos elementares de administrao da produo
e operaes. Os estudos de tempo e movimento no contexto dos processos de
produo.
2. Administrao cientifica e o papel de Taylor na proposio da esteira de produo.
entrada-transformao e sada como etapas fundamentais nos processos produtivos.
A escola de relaes humanas e sua contribuio. O fordismo, taylorismo e volvismo.
3. O planejamento do controle da produo - PCP e Plano Mestre de Produo (MPS).
Uso das tcnicas e ferramentas dinamizando os processos de produo. Previso de
demanda e previso de venda. Produo em massa, lotes, bateladas. Ordens de
produo.
4. Produo e gesto de estoque. Tipologias, codificao e avaliao de estoques.
logstica de suprimento, requisio de materiais e empenho. uso de MRP (Material
Requirement Planning). Uso de kanban de abastecimento.
5. Gesto da qualidade na produo. Registro dos procedimentos de qualidade (PQs)
e instrues de trabalho (ITS) na qualidade. Operacionalizao com base nos
procedimentos. Auditoria interna e externa. Uso de normas ISO nos sistemas de
produo.
CONTEUDO
6. Ergonomia nos processos de produo. Parmetros ergonmicos norteadores
para instalao de unidades produtivas. Segurana nos processos de produo.
Plano de preveno de riscos ambientais (PPRA) e mapas de risco.
7. Produo e industrializao do Brasil: a) Teoria dos choques adversos: b) tica da
industrializao liderada pelas exportaes: c) viso do capitalismo tardio. d) tica
da industrializao intencionalmente promovida por polticas do governo.
8. Integrao da administrao da produo com outras rea da organizao:
marketing, engenharia de produto e administrao financeira. Engenharia
simultnea (ES) na administrao produo como ferramenta facilitadora para a
escuta do mercado.
9. Administrao da produo e montagem de instalaes industriais. Layout
funcional, layout em linhas de montagem, layout em clulas de manufatura.
Capacidade produtiva e Organizao de turnos de trabalho.
10. Desenho de produtos e servios. Melhoria continua dos sistemas de produo.
Alteraes em componentes que formam produtos, reduzindo custos e otimizando
a performance. Reduo do nmero de partes facilitando o processo de montagem.
CONTEUDO
11. Software de gesto corporativa parametrizado para o controle do sistema de
produo. Automao da produo: projeto auxiliado por computador (CAD),
manufatura auxiliada por computador (CAM), manufatura integrada por
computador (CIM). Uso da robtica.
12. Estudo de capacidade produtiva e gesto da necessidade de equipamentos.
Balanceamento de linhas de montagem. Identificao de gargalos. Controle de
qualidade nas diferentes etapas da produo. Regras de priorizao e programao
de atividades.
13. Administrao da produo e gesto de pessoas. Mapeamento de
competncias (conhecimento, habilidades,atitudes). Alinhamento dos
colaboradores com os objetivos estratgicos e do sistema de organizao da
produo. Seleo, treinamento e motivao.
14. Tecnologia de gesto de processos produtivos. Tcnicas de apoio ao PCP. Uso de
aplicativos MRP e ERP. Arranjos fsicos flexveis e outros tipos de arranjos. Teoria
das restries (TOC). Controle de cadeias de suprimento e avaliao de
fornecedores.
Procedimentos Metodolgicos
Aulas expositivas / dialogadas;
Atividades em grupo, Estudos de caso,
Debates sobre assuntos selecionados;
Exerccios em sala de aula;
Vdeos;
Palestras com profissionais;
Visitas tcnicas;
Seminrios.
Acordo de Convivncia:
Respeitar o horrio;
Assiduidade (realizao de chamada e exerccios);
Participao nas aulas e realizao das atividades;
Ateno aos prazos das atividades;
Material de aula no Academus e livros;
Contato alessa@fbv.edu.br
Cronograma 21
Estudos independentes.
Procedimentos de avaliao
Sero realizadas AP1 e AP2.
SUB AP1 e SUB AP2 (em caso de falta da AP1 e AP2)
Exame Final (quando o aluno no alcana media 7,0)
AP1 (04/10/2016) e AP2 (29/11/2016)
1. Atividades em sala, valendo 10% da nota;
2. Seminrio valendo 20% da nota;
3. Prova escrita, valendo 70% da nota.
SUB AP1 e SUB AP2 - 13/12/2016
Final 20/12/2016
Bibliografia
BSICA
AQUILANO, Nicholas J. Fundamentos de Administrao da Produo. So
Paulo: Bookman, 2001.
RITZMAN, Larry P. Administrao da Produo e Operaes. So Paulo:
Pearson, 2003.
SLACK, Nigel et al. Administrao da Produo. So Paulo: Atlas, 2009.
COMPLEMENTAR:
CHIAVENATO, Idalberto. Administrao nos Novos Tempos. Rio de Janeiro :
Campus, 2010.
FRAZIER, Greg ; GAITHER, Norman . Administrao da Produo e Operaes.
So Paulo: Cengage, 2001.
GOLDRATT, Eliyahu M.; COX, Jeff . A Meta: Um Processo de Aprimoramento
Contnuo. So Paulo: Educator, 1997.
MARTINS, Pedro. Administrao da Produo. So Paulo: Saraiva, 2007.
MOREIRA, Daniel A. Administrao da Produo e Operaes. So Paulo:
Pioneira, 1999.
O que administrao ?
Administrar um processo de planejar, organizar, dirigir e
controlar a aplicao de recursos visando atingir os
objetivos.
Recursos
Pessoas
Dinheiro
Informaes
Materiais
Administrao
Planejar
Organizar
Dirigir
Controlar
O que administrao ?
Planejamento : Definir objetivos, atividades e recursos.
Organizao : Definir trabalho a ser realizado,
responsabilidades, alocao de recursos.
Direo : Mobilizar e acionar os recursos (pessoas) para
realizao das atividades.
Controle : Definio de padres e identificao das

possveis necessidades de correo.
O que A FUNO PRODUO?
A FUNO PRODUO
A funo produo: reunio de recursos destinados

produo de bens e servios da organizao.
Gerentes de produo: exercem responsabilidade

particular de administrar algum ou todos os recursos
envolvidos pela funo produo.
Administrao da produo: termo utilizado para as
atividades, decises e responsabilidades dos gerentes
de produo.
Fonte: Slack; Chambers e Johnston, 2002
Administrao da produo - Exemplo

Aeroporto Internacional do Recife/Guararapes Gilberto Freyre
Gesto da produo e operaes

Administrao estratgica das operaes;
Gesto de produtos e processos oferecidos ao cliente;
Projeto e gesto de instalaes;
Planejamento e controle da rede de operaes;
Gesto da qualidade e confiabilidade dos processos.
Fonte: Corra; Corra, 2004
Gesto da produo e operaes

Ocupa-se da atividade de gerenciamento dos recursos escassos
(humanos, tecnolgicos, de informao e outros), de sua
interao e dos processos que produzem e entregam bens e
servios visando atender necessidades e/ou desejos de
qualidade, tempo e custo de seus clientes.
Compatibilizar este objetivo com as necessidades de eficincia

no uso dos recursos que os objetivos estratgicos da
organizao requerem.
Fonte: Corra; Corra, 2004
Cinco desafios para os gestores de produo
Globalizao
Responsabilidade
Social
Responsabilidade
ambiental
Gestores da
produo/
0000
operaes
Tecnologia
Gesto do
conhecimento
https://www.youtube.com/watch?v=loHWj181GTc
Fonte: Slack; et al 2002
Globalizao e a busca da competitividade
Economia Global
A medida que as empresas expandem seus negcios
para mercados estrangeiros, a funo da
Administrao da Produo deve adotar uma
perspectiva mais ampla e global.
A empresas precisam se superar em vrias dimenses
competitivas.
No esto limitadas com relao a onde podem fazer
ou comprar seus produtos e componentes.
Natureza mutvel dos negcios mundiais
Empresas internacionais
Compartilhamento de produo
Flutuao de condies financeiras internacionais
Fonte: Slack; et al 2002
Modelo geral da Administrao da Produo

Inputs
Recursos a
serem
transformados
Materiais
Informaes
Consumidores
Input
Instalaes
Pessoal
Inputs
Recursos de
Transformao
Ambiente
Estratgia
da produo
Projeto
Administrao
da Produo
Objetivos
Estratgicos
Estratgia
da Produo
Posio
Competitiva
da produo
Melhoria
Output
Bens
e
Servios
Planejamento
e Controle
Ambiente
A qualidade como
diferencial competitivo.
Estudo de tempos e movimentos no contexto

dos processos de produo
Movimentos
Contabilizar
Consiste em
analise
Trabalhadores
Tempo
Movimento
Estudo de
tempos e
movimentos
Maquinas
Equipamentos
Objetivos
Quantificar
Taylor
Tempo padro
Frank e
Lilian
Gilbreth
https://www.youtube.com/watch?v=k6XPQRxTbXE Ford
Medida do
trabalho
Projeto de
mtodos
Evoluo da Administrao da Produo

Sistema Fabril
Revoluo Industrial
Mudana do Sistema artesanal
por sistemas mecanizados

Diviso do Trabalho
Anlise de Mtodos
Administrao Cientfica Estudos de tempos e movimentos

Padres de Desempenho
(Taylor)
Planejamento e Controle
Ford Grande Marco
https://www.youtube.com/watch?v
=WQWrItnxHAQ

Sistemas de PRODUO EM MASSA - linha de produo
Revoluo na indstria automobilstica a partir de janeiro de 1914,
- Ford introduziu a primeira linha de montagem automatizada.
Seguiu risca os princpios de padronizao e simplificao
de Taylor e desenvolveu outras tcnicas avanadas para a poca.
Fbricas totalmente verticalizadas (desde a fbrica de vidros, a
plantao de seringueiras, at a siderrgica.)
Ford Modelo T
Grandes investimentos em mquinas e instalaes,
Produo de mais de 2 milhes de carros por ano,
durante a dcada de 1920.
Ford Modelo T

Relaes Humanas
(Hawthorne e
Elton Mayo)
Percepo de que os aspectos
humanos afetam a produo

atravs de fatores
motivacionais.
Maslow, Herzberg, Peter Drucker
e outros conhecidos como
behavioristas
https://www.youtube.com/watch?v=oFPm7fzuDrw
Pesquisa Operacional Deciso atravs de modelos

matemticos.
Migrao da fora de trabalho
Revoluo nos Servios
na indstria para o servio.

Toyota
- Na dcada de 1970: choques do
petrleo e entrada de competidores
japoneses no mercado automobilstico.
- Fordismo e a produo em massa em
crise
-Surge a produo enxuta, modelo de produo baseado no Sistema Toyota de

Produo ou toyotismo..
- Criado na fbrica da Toyota no Japo aps a Segunda Guerra Mundial,
elaborado pelo japons Taiichi Ohno, adquirindo uma projeo global.

Volvo
Surgiu no fim do sculo passado organizando e gerenciando a produo industrial.
Estabeleceu mdulos de montagem, com trabalho menos repetitivo e menor nvel
hierrquico gerando maior motivao ao trabalhador que volta a conhecer todo o
processo produtivo e participar dele.
O Volvismo surgiu como resultado

de vrias inovaes conjuntamente
postas em prtica, com a
particularidade da participao
constante dos trabalhadores.
O Volvismo foi criado por Emti Chavanmco engenheiro
da Volvo nos anos 60.

Surgiu na manufatura e voltada para detalhes da produo
Expandiu-se para tornar-se estratgica
Incorporou o tratamento de servios
Passou a tratar de redes de operaes
Produo na organizao
Produo na organizao
Funes
principais
Funo Engenharia /
Suporte Tcnico
Funes
de
suporte
Funo
contbil-financeira
Desenvolvimento de
produtos / servio
Outras
Produo
Marketing
Funo
Recursos Humanos
Funo
informao/tecnologia
Produo na organizao
Funes centrais
Funo
Engenharia /
Suporte Tcnico
Anlise financeira para

medida de desempenho e
tomada de decises
Funo
Recursos
Humanos
Comunicar as capacitaes e
restries de processos de
operaes
Proviso de dados
relevantes
Comunicar as
necessidades de recursos
humanos
Recrutamento,
desenvolvimento e
treinamento
Desenvolvimento
de
produtos / servio
Necessidades de
tecnologia de
processo
Opes de
tecnologia de
processo
Funo
Contbil e
financeira
Funes de apoio
Funo
de
operaes
Comunicar as
necessidades de
sistemas de
informao
Novas idias de
produtos e servios
Comunicar as capacitaes e
restries de processos de operaes
Marketing
Requisitos de mercado
Sistemas para projeto,
planejamento e controle e
melhoramento
Funo
Informao
/ Tecnologia
A Funo Produo
Atividades
funcionais centrais
Provedor de servios de
internet
Cadeia de fast-food
Marketing e vendas Promover servios a

usurios e obter
assinaturas
Vender espao de
propaganda
Fazer propaganda em televiso

Inventar material promocional
Relao com o cliente
Desenvolvimento
de produto ou
servio
Criar novos servios e

comissionar novo contedo
de informao
Inventar hambrgueres, pizzas,

etc.
Projetar a decorao dos
restaurantes
Produo
Manter equipamentos,
programa e informao
Implantar novos links e
servios
Fazer hambrgueres, pizzas,

etc.
Servir aos clientes
Fazer a limpeza
Manter os equipamentos
A Funo Produo
Atividades
funcionais centrais
ONG (Servios de
Caridade)
Fabricante de mveis
Marketing e vendas
Desenvolver contratos
Enviar mala direta com
pedidos de doaes
Fazer propaganda em
revistas
Determinar a poltica de
preos
Vender para lojas
Desenvolvimento de
produto ou servio
Desenvolver novas
campanhas de apelo
Projetar novos programas
de assistncia
Projetar novos mveis

Coordenar com cores da
moda
Produo
Prover servios para os

beneficirios da caridade
Fazer peas
Montar mveis
A Swatch revoluciona a fabricao de relgios

No incio dos anos 80, a indstria sua de relgios, estava prxima a morte. A
concorrncia de relgios baratos, embora freqentemente com alta qualidade, de
fabricantes do leste asitico, como Seiko e Casio, havia quase eliminado a indstria
sua. Na tentativa de proteger seus investimentos, os bancos suos organizaram a
fuso das duas maiores empresas, atendendo a solicitao de Nicolas Hayek, agora
presidente do conselho e executivo principal da empresa-me da Swatch, a SMH, fruto
da fuso. Ele viu o potencial de um novo relgio todo em plstico que j estava sendo
desenvolvido em uma das empresas. Uma de suas principais vantagens era que podia
ser fabricado em grande volume e a custo muito baixo. O mecanismo de quartzo era
montado dentro da caixa plstica, usando poucos itens, na verdade menos da metade
da maioria dos outros relgios. Poucos componentes tambm significavam que a
fabricao do relgio podia ser totalmente automatizada. Isso tornou a produo dos
Swatch barata, mesmo na Sua, que possui um dos mais altos custos de mo-de-obra
do mundo.

O design inovador, algum trabalho criativo de marketing, e acima de tudo, o sucesso
da operao de produzir um relgio mais barato trouxeram recompensas significativas
para a empresa. No incio dos anos 80, a participao de mercado de todos os relgios
suos estavam em torno de 25%; 10 anos aps, j havia mais do que dobrado. A
habilidade em oferecer um bom relgio a preo baixo fez com que ele se tornasse um
acessrio de moda tendncia que significou colheita de alto volume de produo,
embora a empresa tivesse que enfrentar o desafio crescente de oferecer variedade de
designs do produto. Por meio da automao e da padronizao rgida do mecanismo
interno do relgio, a empresa enfrentou o crescimento da variedade sem afetar os
custos. O sucesso dos gerentes de produo da empresa em manter seus custos baixos
permitiu o sucesso da Swatch. Isso no quer dizer que a empresa tenha sido bemsucedida em todas as operaes; alguns designs nunca atraram o interesse do pblico
e alguns erros de distribuio e marketing foram cometidos, principalmente nos
Estados Unidos. Entretanto, a inovao contnua, a alta qualidade e o custo baixo
tornaram muito mais fcil a superao de tais problemas.

Questes
1.Qual foi a contribuio da funo de marketing, da funo de
projeto de produto e da funo de produo para o sucesso do
relgio Swatch?
2.Como voc acha que a Swatch se compara com a maioria dos
fabricantes de relgios?
Sistema de Produo - Modelo de Transformao

Recursos Transformados:
Materiais,
Informaes,
Consumidores Ambiente
Input
Processo de
Transformao
Recursos de Ambiente
Transformao:
Instalaes
Funcionrios
Bens e Servios
Output
Consumidores
Slack et al., 1996
Modelo de Transformao
Inputs
Recursos Transformados: Aqueles que so tratados,
transformados ou convertidos de alguma forma.
Materiais, Informaes e Consumidores
Recursos Transformadores: Aqueles que agem sobre os

recursos transformados.
Instalaes e Funcionrios
Modelo de Transformao
Processo de Transformao
Processamento de Materiais:
Transforma as propriedades dos materiais.
Ex.: maioria das operaes de manufatura; minerao e extrao,
operaes de varejo.
Processamento de Informaes:
Mudana da forma da informao. Ex.: Contadores, Pesquisas de mercado,
analistas financeiros, servios de notcias, empresas de telecomunicaes.
Processamento de Consumidores:
Mdicos, Cabeleireiros, Psiclogos, Servios de entretenimento,
Universidades, Hotis, Hospitais, etc.

Pensar em modelos de transformaes para as seguintes
operaes:
Operao
Linha area
Loja de
departamento
Grfica
Polcia
Fabricante de
comida
congelada
Recursos de
input
Processo de
transformao
Outputs

Operao
Recursos de input
Processo de
transformao
Outputs
Linha area
Avio
Pilotos e equipe de
trabalho
Equipe de terra
Passageiros e carga
Transportar
Passageiros e
passageiros e
cargas
cargas pelo mundo transportados
Loja de
Produtos a venda
Departamento Equipes de vendas
Registros
computadorizados
Clientes
Dispor os bens
Consumidores e
Fornecer conselhos produtos juntos
de compras
Vender os bens
Grfica
Projeto grfico
Impresso
Encadernao
Impressoras e desenhistas
Prensas de impresso
Papel, tinta , etc.
Material
desenhado e
impresso

Operao
Recursos de input
Processo de
transformao
Outputs
Polcia
Oficiais de polcia
Sistemas de
computador
Informao
Pblico (defensores da
justia e criminosos)
Prevenir crimes
Solucionar crimes
Prender
criminosos
Sociedade
justa
Pblico com
sentimento de
segurana
Fabricante
de comida
congelada
Comida fresca
Operadores
Equipamento de
processamento de
alimentos
Congeladores
Preparao da
comida
Congelamento da
comida
Comida
congelada
Diferentes tipos de processos de transformao

Input
Propriedades
fsicas
Materiais
Consumi
dores
Matriz de
banco
Contadores
Arquitetos
Centros de
beleza
Cirurgies
plsticos
Localizao
Estocagem/
acomodao
Operaes de
varejo
Servios
postais
Distribuio
de cargas
Operaes
porturias
Armazns
Analistas
financeiros
Empresas de
pesquisa de
mercado
Universidades
Consultores
Servios de
notcia
Empresas
de
telecomuni
caes
Bibliotecas
Arquivos
Transporte
pblico
Txis
Hotis
informativas
Todas as
operaes
de
manufatur
a
minerao
e extrao
Informa
es
Posse
Estado
fisiolgico
Estado
psicolgico
Hospitais
Outras
assistncias
de sade
Educao
Psicanalista
s
Teatros
Parques
temticos
Outputs
Bens e Servios
Podem ser diferenciados segundo alguns fatores:
Tangibilidade;
Estocabilidade;
Transportabilidade;
Simultaneidade;
Contato com o consumidor, e
Qualidade.
Produto Bens e Servios
Clnica de psicoterapia
Consultoria gerencial
Servios de sistemas de
informtica
Tangveis
Podem ser estocados
A produo precede o consumo
Baixo nvel de contato com o
consumidor
A qualidade evidente
Restaurante
Fabricante de mquinas
ferramentas especiais
Fundio de alumnio
Produo de petrleo
Bens puros
Intangveis
No podem ser estocados
A produo e o consumo so
simultneos
Alto nvel de contato com o
consumidor
No podem ser transportados
difcil julgar a qualidade
Servios puros
Hierarquia do sistema de produo

Macrooperao e microoperaes
Empresa de produo de vdeo e programas de televiso
Madeira, ao,
plstico,etc.
Carpinteiros
Mquinas
Produo de
cenrios e
instalaes
Equipamentos de
transmisso e de produo
de programas
Teste e reparo de
equipamentos
Funcionrios
Cenrios e
instalaes
Engenharia
Informaes dos
consumidores
Sistemas de
computadores
Funcionrios de
pesquisa e anlise
Marketing e
vendas
Previso de
mercado,
planos e
propostas de
vendas
Equipamento
adaptado,
mantido e
consertado
Hierarquia do sistema de produo

Macrooperao e microoperaes
Todas as partes da organizao so operaes
Projetistas
Software de projeto
Projetos
adequados ao
prometido e ao
oramento.
Produzindo novos
produtos e servios
eficazes
Funo
desenvolvimento de
produtos/servios
Funo
Produo
Recursos
transformados / de
transformao
Produzindo valor
de servio para
consumidores
Produtos
(bens e
servios
Funo
marketing
Equipes de vendas
Profissionais de
marketing
Informao do
mercado
Produzindo
planos de
vendas
Pedidos
Planos de marketing
conforme prometido e
dentro do oramento
Papel estratgico e
Objetivos da produo
A funo produo contribui para a
competitividade; d a organizao uma
vantagem baseada em produo.
Gesto de operaes pode fazer qualquer negcio
acontecer ou quebrar.
Fonte: Slack et al, 2009.
O trs papis da funo produo

Estratgia
Produo
Produo
Produo
Estratgia
Produo
Estratgia
Produo
Seguidora
Executora
A produo deve apoiar

A produo deve fazer a
a estratgia
estratgia acontecer,
desenvolvendo objetivos
e polticas apropriados transformando as decises
estratgicas em realidade
aos recursos que
operacional
administra.
Impulsionadora
A produo deve
fornecer os meios para
obteno de vantagem
competitiva.
Aumento de impacto estratgico
O papel e a contribuio da funo produo

Redefinir as
expectativas do
setor industrial
Fornecer
vantagem baseada
em produo
Ser claramente
melhor no
setor
Ligar estratgia
e produo
Corrigir erros
graves
Apoio
interno
Ser to bom
quanto os
concorrentes
Adotar melhores
prticas
Apoio
externo
Neutralidade
externa
Parar de
atrapalhar a
organizao
Neutralidade
interna
Estgio 1
Estgio 2
A habilidade
de
implementar
Estgio 3
A habilidade
de ser
adequado
Estgio 4
A habilidade
de direcionar
estratgias
Aumento de capacitaes em operaes

Objetivos estratgicos para uma operao aplicados a

grupos de interesse - stakeholders
Sociedade
Aumentar o nvel do emprego
Aumentar o bem estar da
comunidade
Produzir produtos sustentveis
Garantir um meio ambiente limpo
Consumidores
Fornecedores
Especificao apropriada do
produto
Qualidade consistente
Entrega rpida
Entrega confivel
Flexibilidade Preo aceitvel
Continuar o negcio
Desenvolver capacidade de
fornecimento
Fornecer informao
transparente
Acionistas
Empregados
Valor econmico / retorno sobre o

investimento
Valor tico / retorno sobre o
investimento
Continuidade do emprego
Pagamento justo
Boas condies de trabalho
Desenvolvimento de pessoal
Cinco objetivos de desempenho bsicos

da funo produo
Fazer certo as coisas
Proporciona
Vantagem em qualidade
Fazer as coisas com rapidez
Proporciona
Vantagem em rapidez
Fazer as coisas em tempo
Proporciona
Vantagem em confiabilidade
Mudar o que voc faz
Proporciona
Vantagem em flexibilidade
Fazer as coisas mais baratas
Proporciona
Vantagem em custo
Qualidade
Hospital
Fbrica de automveis
Pacientes recebem o tratamento mais apropriado

O tratamento conduzido de maneira correta
Os funcionrios so corteses, amigveis e
solcitos
Todos os componentes so fabricados conforme

a especificao
A montagem atende s especificaes
O produto atraente e
sem defeitos
Empresa de nibus urbanos
Supermercado
Os nibus so limpos e arrumados

Os nibus so silenciosos e no emitem gases
poluentes
O horrio atende as necessidades dos usurios
solcitos
Os produtos esto em boas condies

A loja limpa e organizada
A decorao adequada e atraente
solcitos
Qualidade dentro da operao:

Reduz custo
Aumenta a confiabilidade
Rapidez
Hospital
Fbrica de automveis
O tempo entre o pedido de tratamento e sua

realizao mnimo
O tempo para entrega de resultados de exames,
raios X,
etc. mnimo
O tempo entre o pedido de um carro

encaminhado por um revendedor e sua entrega ao
consumidor mnimo
O tempo de espera na assistncia tcnica
mnimo
Supermercado
O tempo total da viagem para o usurio atingir

seu destino mnimo
O tempo total do ciclo (chegada loja, compras e

retorno a casa) do consumidor mnimo
Imediata disponibilidade de bens
Atendimento rpido
e sem filas
Rapidez dentro da operao:

Reduz estoques
Reduz o risco
Confiabilidade
Hospital
Fbrica de automveis
A proporo de consultas canceladas mnima

As consultas ocorrem no horrio programado
Os resultados de exames so entregues como
prometido
Entrega de veculos aos revendedores no tempo

previsto
Entrega de peas de reposio
aos centros de servios no
tempo previsto
Supermercado
Fixa o horrio em todos os pontos do trajeto

Mantm assentos disponveis para os passageiros
Expe o horrio de funcionamento

A proporo de bens em falta mnima
O tempo de fila mnimo
H disponibilidade de vagas
no estacionamento
Confiabilidade dentro da operao:

Economiza tempo
Economiza dinheiro
D estabilidade
Flexibilidade
Hospital
Produto / servio introduo de novos tipos

de tratamento
Composto (mix) ampla variedade de
tratamentos disponveis
Volume habilidade de se ajustar ao nmero
de pacientes atendidos
Entrega habilidade de reprogramar consultas
Produto / servio introduo de novas rotas

ou excurses
Composto (mix) grande nmero de locais
servidos
Volume habilidade de se ajustar a frequencia
dos servios
Entrega habilidade de reprogramar as viagens
Fbrica de automveis
Produto / servio introduo de novos modelos

Composto (mix) ampla variedade de opes disponveis
Volume habilidade de se ajustar ao nmero de veculos
fabricados
Entrega habilidade de reprogramar as prioridades de
produo
Supermercado
Produto / servio introduo de novos bens ou

promoes
Composto (mix) ampla variedade de bens disponveis
Volume habilidade de se ajustar ao nmero de
consumidores atendidos
Entrega habilidade de fazer
reposio de estoque
Flexibilidade dentro da operao:
Agiliza a resposta
Maximiza o tempo
Mantm confiabilidade
Custo
Custo de
tecnologias e
instalaes
Hospital
Custo de
materiais e
servios
Custo de
materiais e
servios
Custo de
funcionrios
Custo de tecnologias e
instalaes
Custo de
funcionrios
Fbrica de automveis
Custo de
materiais e
servios
Custo de
funcionrios
Supermercado
Custo de
materiais e
servios
Custo de
tecnologias e
instalaes
Custo de
tecnologias e
instalaes
Custo de
funcionrios
O custo afetado por outros objetivos de desempenho:

Operaes de alta qualidade
Operaes rpidas
Operaes confiveis
Operaes flexveis
Cinco objetivos da funo produo

Preo baixo, margem alta
ou ambos
Efeitos externos dos 5 objetivos

de desempenho
Entrega confivel
Tempo de
entrega
reduzido
Custo
Alta produtividade
total
Rapidez
Produo
rpida
Confiabilidade
Operao
confivel
Efeitos internos dos 5

objetivos de desempenho
Processos isentos
de erro
Qualidade
Produtos/Servios
sob especificao
Habilidade para
mudar
Flexibilidade
Freqncia de novos produtos/Servios
Ampla variao de produtos/Servios
Ajustamentos de volume e entrega
Produtividade
a razo entre o que produzido por uma operao e o que
necessrio para essa produo
Pr odutividade
Output( sada) da operao

Input(entrada) na operao
Produtividade de Fator parcial

Pr odutividade

Um Input(entrada) na operao
Produtividade multifatorial
Pr odutividade

Todos os Input(entrada) na operao
Produtividade
Uma empresa possui cinco funcionrios e atende 275 clientes por
semana. Cada funcionrio trabalha 35 horas por semana. O total
da folha de pagamento semanal da empresa $4.300 e o custo
fixo total de $2200 por semana. Qual a produtividade de fator
parcial (para mo-de-obra) e sua produtividade multifatorial?
Pr odutividade de mo de obra
275
55clientes / funcionrio / senama
5
Pr odutividade de mo de obra
275
1,571clientes / hora de trabalho
5x35
Pr odutividade de multifatorial
275
0,042cliente / $
4.300 2200
Questes para discusso

1. Muitas organizaes vem o papel da produo como restrito ao trabalho
de fabricar bens ou fornecer servios aos consumidores. Discuta as
implicaes dessa viso da funo produo.
2. Usando um exemplo de sua escolha, descreva como o custo de produo
pode ser afetado pela mudana dos nveis de desempenho de qualidade,
rapidez, confiabilidade e flexibilidade.
3. Muitos bancos de varejo esto reduzindo o tamanho de suas agncias e

mudando para outras formas de fornecimento de servio, como internet e
banco por telefone. Discuta as implicaes dessas tendncias tanto em termos
dos objetivos amplos dos stakeholders, como dos objetivos especficos da
operao qualidade, rapidez, confiabilidade, flexibilidade e custo.
Cinco objetivos da funo produo e subobjetivos

Objetivos
Subobjetivos
Descrio
Preo / Custo
Custo de Produzir
Custo de produzir o produto
Custo de servir
Custo de entregar e servir o cliente
Acesso
Tempo e facilidade para ganhar acesso a instalao
Atendimento
Tempo para iniciar o atendimento
Cotao
Tempo para cotar preo, prazo, especificao
Entrega
Tempo para entregar o produto
Pontualidade
Cumprimento de prazos acordados
Integridade
Cumprimento de promessas feitas
Segurana
Segurana pessoal ou de bens do cliente
Robustez
Manuteno do atendimento mesmo que algo d

errado
Velocidade
Confiabilidade
Fonte: Corra e Corra, 2004

Objetivos
Subobjetivos
Descrio
Qualidade
Desempenho
Caractersticas primrias do produto
Conformidade
Produto conforme as especificaes
Consistncia
Produto sempre conforme especificaes
Recursos
Caractersticas acessrias do produto
Durabilidade
Tempo de vida til do produto
Confiabilidade
Probabilidade de falha do produto no tempo
Limpeza
Asseio das instalaes das operaes
Conforto
Conforto fsico do cliente fornecido pelas instalaes
Esttica
Caractersticas (das instalaes e produtos) que afetam os

sentidos
Comunicao
Clareza, riqueza, preciso e seqncia de informao
Competncia
Grau de capacitao tcnica da operao
Simpatia
Educao e cortesia no atendimento
Ateno
Atendimento atento

Objetivos
Subobjetivos
Descrio
Flexibilidade
Produtos
Habilidade de introduzir/modificar produtos

economicamente
Mix
Habilidade de modificar o mix produzido

economicamente
Entregas
Habilidade de mudar datas de entrega

economicamente
Volume
Habilidade de alterar volumes agregados de

produo
Horrios
Amplitude de horrios de atendimento
rea
Amplitude de rea geogrfica na qual o atendimento

pode ocorrer
Trade-offs entre critrios competitivos
importante identificar e analisar possveis relaes de conflito e apoio

entre os critrios de desempenho da operao.
Trade-offs podem ser trabalhados
Produo na organizao
Tipos de
Baixa Repetio
Cada funcionrio partici-pando
mais do trabalho
Menor sistematizao
Alto custo unitrio
Flexvel
Completo
Atende as necessidades dos
consumidores
Custo unitrio alto
Capacidade Varivel
Antecipao
Flexibilidade
Ajustado com a demanda
Alto custo unitrio
Tolerncia de espera
limitada
Satisfao = Percepo
do Consumidor
Habilidade de Contato
Alta variedade recebida
Alto custo unitrio
Operaes de Produo implicaes dos 4Vs

Baixo
Volume
Alta
Variedade
Alta
Variao da
demanda
Alto
Visibilidade
Alto
Alta Repetitividade
Especializao
Sistematizao
Capital Intensivo
Custo unitrio baixo
Baixa
Bem definida
Rotineira
Padronizada
Regular
Baixo custo unitrio
Baixa
Baixo
Estvel
Rotineira
Previsvel
Alta Utilizao
Baixo custo unitrio
Tempo entre produo e consumo
Padronizao
Pouca habilidade de contato
Alta utilizao de funcionrios
Centralizao
Baixo custo unitrio
Volume e variedade afetam todos os aspectos de projeto

Tipos de processo em operaes
Variedade
Alto
Diversas /
complexas
Intermitente
Baixo
Volume
Baixo
Alto
Projeto
Variedade
Alto
Volume
Baixo
Baixo
Alto
Servios
Profissionais
processo
Fluxo do
Tarefas do
processo
Jobbing
Lotes ou bateladas
Loja de Servios
Em massa
Servios de massa
Contnuo
Repetidas/
Divididas
Contnuo
Manufatura
Servios
Fonte: Slack et al, 2009

Processo de Projetos
Produto nico e exclusivo, bastante customizado
Perodo de tempo para fazer o produto ou servio bastante longo.
O intervalo de tempo entre a concluso de cada produto tambm longo.
O processo de projeto caracterizado por baixo volume e alta variedade.
As atividades envolvidas na produo so pouco sistematizadas e incertas.
Requer trabalhadores bem treinados em uma ampla variedade de tarefas.
Os recursos de produo podem ser organizados exclusivamente para o
projeto.
Cada trabalho tem incio e fim bem definidos.
Exemplos:
Construo de navios
Instalao de sistemas de computadores
Fonte: Slack, Chambers e Johnston, 2009

Processo de Jobbing
Uma quantidade especfica de um produto produzida apenas uma
vez.
A maior parte dos trabalhos nica.
Variedade alta e baixo volume.
Cada produto deve compartilhar os recursos da operao
com
diversos outros diferentemente do processo de projeto no qual
recursos exclusivos podem ser alocados para um produto.
Os recursos de produo so flexveis e so utilizados para diversos
produtos.
Baixo grau de repetio de tarefas
Ex.: grficas que produzem ingressos para shows;
restauradores de imveis
Processo em lotes ou bateladas

Produz o mesmo item vrias vezes, geralmente em tamanhos de lotes
especificados.
Menor variedade do que o processo de jobbing.
Produo em lotes quantidades pr-definidas.
Se os lotes forem pequenos, a operao parecida com o processo de jobbing.
Se os lotes forem grandes e se os produtos forem familiares operao, os
processos em lotes podem ser relativamente bem repetitivos.
Exige alta qualificao dos funcionrios, porm menos flexibilidade do que
nos processos de projeto e de jobbing.
Ex.: manufatura de mquinas e ferramentas
Produo de produtos congelados
Fabricao de roupas
Fabricao de peas de conjuntos montados em massa autopeas

Processo de produo em massa
Produz bens em alto volume e variedade relativamente
estreita, em termos dos aspectos fundamentais do projeto
do produto e do processo bsico de produo.
Atividades essencialmente repetitivas e amplamente previsveis.
Ex.: fbrica de automveis
fbrica de aparelhos de TV e DVDs
maior parte de processos de alimentos
Obs.: Pode haver variaes nos produtos, mas a Produo em si
no afetada

Processo contnuo
Alto volume e baixa variedade;
Normalmente operam por perodos de tempos bem longos;
Muitas vezes associados a tecnologias relativamente
inflexveis , de capital intensivo e com fluxo altamente previsvel;
Ex.: Refinarias petroqumicas

Centrais eltricas
Siderrgicas
Algumas fbricas de papis

Servios Profissionais
Organizaes de alto contato;
Altos nveis de customizao;
Processo altamente adaptvel as necessidades do cliente;
Baseado em pessoas;
nfase no processo;
Ex.: Consultores de gesto
Advogados
Arquitetos
Cirurgies
Lojas de servios
Nveis de contato com o cliente, customizao e volumes
de clientes e liberdade de deciso do pessoal, em posio
intermediria;
Combinao entre escritrios de linha de frente e
retaguarda;
Ex.: Bancos
Lojas
Operadores de viagens
Escola,
Grande parte dos restaurantes
Hotis
Servios de massa
Compreendem muitas transaes de clientes, envolvendo
tempo de contato limitado e pouca customizao;
Podem ser baseados em equipamentos e orientados para o
produto;
Maior parte do valor adicionada no escritrio de
retaguarda;
Ex.: Supermercados
Aeroportos
Servios de telecomunicaes
Livrarias
Emissoras de TV
Cinco objetivos da funo produo

Preo baixo, margem
alta ou ambos
Efeitos externos dos 5

Tempo de
entrega
reduzido
Entrega
confivel
Custo
Rapidez
Produo
rpida
Alta
produtividade
total
Confiabilidade
Operao
confivel
Efeitos internos dos 5

Processos
isentos de erro
Qualidade
Produtos/Servios
sob especificao
Habilidade
para mudar
Flexibilidade
Freqncia de novos produtos/Servios
Ampla variao de produtos/Servios
Ajustamentos de volume e entrega
Competitividade
Ser competitivo ser capaz de superar a concorrncia naqueles
aspectos de desempenho que os nichos de mercado visados mais
valorizam:
Custo percebido pelo cliente
Velocidade de entrega
Confiabilidade de entrega
Flexibilidade das sadas
Qualidade dos produtos

Servios prestados ao cliente
Fonte: CORREA, GIANESI,
CAON,2001.
O papel estratgico dos sistemas de

Administrao da produo
Planejar as necessidades futuras de capacidade produtiva
Planejar os materiais comprados

Planejar os nveis adequados de estoques
Programar atividades de produo
Ser capaz de saber e de informar a respeito da situao
dos recursos e das ordens
Ser capaz de prometer os menores prazos possveis ao cliente e
cumpr-los
Ser capaz de reagir eficazmente
CAON,2001.
Planejamento e Controle da Produo

A funo de Planejamento e Controle concilia o fornecimento dos
produtos e servios de uma operao com sua demanda
Demanda por
produtos e servios
Fornecimento de
Planejamento
produtos e servios e controle
Recursos da
operao
As atividades que
conciliam
fornecimento e
demanda
Consumidores da
operao
produtiva
Os recursos produtivos devem estar disponveis:
Na quantidade adequada;
No momento adequado;
No nvel de qualidade adequado.

Planejamento X Controle
Um plano uma formalizao do que se pretende
que acontea em determinado momento no futuro.
baseado em expectativas e sofre interferncia de
diversas variveis.
Controle o processo de lidar com essas variveis.
O controle faz ajustes que permitem que a operao
atinja os objetivos que o plano estabeleceu.

- Planejar entender como a considerao
conjunta da situao presente e da viso de
futuro influencia as decises tomadas no
presente para que se atinjam determinados
objetivos no futuro.
- Planejar projetar um futuro que diferente do
passado, por causas sobre as quais se tem controle.
Limitaes a tarefa de Planejamento e Controle
Limitaes de custos produo dentro de custos

determinados
Limitaes de capacidade produo dentro de

limites de capacidade projetado para a operao
Limitaes de tempo produo dentro de um

intervalo de tempo, no qual os produtos ainda tem valor
para o cliente
Limitaes de qualidade produtos em

conformidade aos dados limites de tolerncia projetados
Planejamento e Controle em funo do tempo

(a longo, mdio e curto prazos)
Dias/Semanas/Meses Meses/anos
Horas/dias
Horizonte de tempo
Importncia do
planejamento ou controle
Planejamento
Planejamento e controle de longo prazo

Usa previses de demanda agregada
Determina recursos de forma agregada
Objetivos estabelecidos em grande parte em
termos financeiros
Planejamento e controle de mdio prazo
Usa previses de demanda desagregada
Determina recursos e contingncia
Objetivos estabelecidos tanto em termos
financeiros quanto operacionais
Controle
Planejamento e controle de curto prazo

Usa previses de demanda totalmente
desagregada ou real
Faz intervenes nos recursos para corrigir
desvios dos planos
Consideraes de objetivos operacionais ad
hoc (caso a caso)
Dinmica do Planejamento
hoje
horizonte de planejamento
apontamento
ESTADO
ATUAL
tempo
previses
PREVISES DE VENDAS E
OUTROS PARMETROS
SAP
Dinmica do processo de Planejamento

DECISO
amanh
horizonte de planejamento
apontamento
perodo de
replanejamento
SAP
NOVA DECISO

CAON, 2001.
previses
tempo
Planejamento Hierrquico
H o r iz o n te d e p la n e ja m e n to
P ra z o d e e fe tiv a o
d a s d e c is e s
U m p e ro d o d e
re p la n e ja m e n to
H o riz o n te d e in fo rm a e s
te is
H o r iz o n te s d e p la n e ja m e n to
h o je
te m p o
c u rto p ra z o
m d io p r a z o
lo n g o p r a z o
A - e fe ito
B - e fe ito
C - e fe ito
d e c is e s
A
B
C
D e c is e s t m d ife r e n te s in r c ia s , p o r t a n t o n e c e s s r io c o n s id e r a r v r io s h o r iz o n te s

CAON, 2001.
Planejamento Hierrquico
Perodo de Replanejamento
CURTO
Ambientes Dinmicos
LONGO
Ambientes Estaveis
Lead times curtos

Demanda instvel
Processo pouco confivel
Fornecedores pouco confiveis
Lead times longos

Demanda estvel
Processo confivel
Fornecedores confiveis

CAON, 2001.
As incertezas das previses

aumentam com o horizonte
Incertezas de previso aumentam

com o
previso
horizonte
tempo

CAON, 2001.
Previso das vendas de sanduche

Sanduche
Quarteiro com queijo
Big Mac
Hamburguer
Cheeseburger
Fil de peixe
MacChicken
Previso de vendas de sanduche

Previso de vendas para o ms passado
(feita h um ano e meio)
2500
5000
4500
3000
1200
1800
Total
Sanduche
Quarteiro com queijo
Big Mac
Hamburguer
Cheeseburger
Fil de peixe
MacChicken
Total
CAON,2001.
18000
Quanto
mais
desagrega
da a
demanda
maior a
incerteza
Vendas efetivas de sanduche e erros percentuais de previso

Vendas efetivas no % erro de
ms passado
previso
1930
22,8%
6324
26,5%
Mdia dos
4980
10,7%
erros das previses
2730
9,0%
por sanduche
1429
19,1%
21,6%
1050
41,7%
18443
2,5%
O conceito de hierarquia de decises de planejamento.

Longo
prazo
Mdio
prazo
Curto
prazo
Curtssimo
prazo
ms 1
ms 2
ms 3
ms 12
Famlias
sem 1
sem 2
sem 3
sem 4
sem 5
sem 6
sem 11
sem 12
Produtos
sem 1
sem 2
sem 3
sem 4
Componentes
seg
ter
qua
qui
sex
desagregao

CAON,2001.
sab
Operaes
Prazos, Atividades e Objetivos na

Tomada de Decises
Prazos
Atividades
Objetivos
Plano de Produo
(Estratgico)
Previso de
Vendas de LP
Previso de
Capacidade de
Produo
Mdio Prazo
Plano-mestre
(Ttico)
Previso de
Vendas de MP
Pedidos em
Carteira
Planejamento da
Capacidade
Curto Prazo
Programao
(Operacional)
Vendas
Produo
Longo Prazo
Fonte: Tubino, 2009
Sistema de Planejamento da Produo

5 nveis principais
PLANO ESTRATGICO DOS
NEGCIOS
PLANO DE PRODUO
(de vendas e operaes)
MPS Master production schedule
(Programa mestre de produo)
PLANO
MESTRE
PLANEJAMENTO
MRP Material requirements plan
CONTROLE DA ATIVIDADE DE
PROJETO E COMPRAS
IMPLEMENTAO
Fonte: Arnold, 1999.
Sistema de Planejamento da Produo 5 nveis

principais
ACP
MRP
Nvel de detalhe
MPS
PLANO DE
PRODUO
PLANO
ESTRATGICO
DOS NEGCIOS
Horizonte de planejamento (tempo)

PCP como Funo de Apoio

Engenharia de Produto
lista de materiais
desenhos
Engenharia de Processo
roteiros de fabricao
lead times
Marketing
plano de vendas
pedidos firmes
Finanas
plano de investimentos
Fluxo de caixa
Recursos Humanos
programa de treinamento
Planejamento Estratgico
Da Produo
Planejamento-mestre
Da produo
Programao
da Produo
ordens de compra
ordens de fabricao
ordens de montagem
Controle e Acompanhamento
Da Produo
Manuteno
plano de manuteno
Fonte: Tubino, 2009
Planejamento e Controle da Produo:

Teoria e Prtica
Fluxo de Informaes e PCP

Pedidos em
Carteira
Planejamento-mestre da
Produo
Engenharia
Plano-mestre de
Produo
Estrutura do
Produto
Roteiro de
Fabricao
Compras
Programao da Produo
Administrao dos Estoques
Seqenciamento
Emisso e Liberao
Ordens de
Fabricao
Ordens de
Compras
Avaliao de Desempenho
Previso de
Vendas
Acompanhamento e Controle da Produo
Planejamento Estratgico da
Produo
Plano de
Produo
Marketing
Ordens de
Montagem
Pedidos de
Compras
Fornecedores
Estoques
Fabricao e Montagem
Fonte: Tubino, 2009

Clientes
31
Sistemas Produtivos e PCP
Fonte: Tubino, 2009
MP
PA
Processo Produtivo
+ -
Estoques
de PA
Estoques
de MP
Sistemas Contnuos e PCP
Dinmica do PCP
PMP define Velocidade do Fluxo
Foco na Logstica de Abastecimento de MP e
Distribuio de PA
Fonte: Tubino, 2009
Sistemas de Produo em Massa e PCP

Supermercados
ROP = TC
ROP = TC
ROP = TC
MP
PA
TC = TD/D
ROP = TC
ROP = TC
ROP = TC
Estoques
de PA
Estoques
de MP
ROP = TC
ROP = TC
Dinmica do PCP
PMP define Velocidade do Fluxo
Foco na Logstica de Abastecimento (MP e SM) e de Entrega de PA
Fonte: Tubino, 2009
ROP Rotina operacional

padro
TC - Tempo de ciclo
TD tempo disponvel de
Sistemas Repetitivos em Lotes e PCP

Estoque s PC e MP
PA1
PA 2
SM
SM
SM
Estoques de PA
SM
Dinmica do PCP
PMP definenecessidades de
PA
MRP define nece ssidades de
OC/OF/OM
Focono seqenciamento das
ordens
OC Ordem de compra
OF - Ordem de fabricao
OM Ordem de montagem
Fonte: Tubino, 2009
Programao
Empurrada
Programao
Puxada
Previso da Demanda
Programao Empurrada x Puxada

Planejamento-mestre da Produo - PMP
Planejamento das Necessidades de Materiais - MRP
Emitir OC - OF - OM
Seqenciar - APS
Dimensionar SM
Operar Sistema Kanban

Fonte: Tubino, 2009
APS Sistema de
programao avanada
Programao Empurrada
1
OF6
OF5
OF2
OF7
OF1
OF3
Empurra
OF8
APS
OF4
Fornecedor
APS
Cliente
2
OF6
OF3
OF7
OF2
OF4
Empurra
OF8
APS
OF5
Fornecedor
APS
Fonte: Tubino, 2009
Cliente
Programao Puxada
1
K1
K1
Puxa
K2
Retira
K3
Cliente
Supermercado
Fornecedor
2
K3
K1
Puxa
Fornecedor
K3
K2
Retira
Supermercado
Fonte: Tubino, 2009
Cliente
Produo Focalizada em Clulas

Kanban MP
TC
PA1
TC
PA 2
TC
Kanban PC
Kanban PC
TC
TC
Kanban PA
Produo Enxuta
Produo em Fluxo Unitrio
Reduo dos Setups
Reduo dos Lotes
Reduo do s Lead Time s
Reduo dos Estoques
Polivalncia da MOD
Padro de Operao (TC)
Fonte: Tubino, 2009
Produo Sob Encomenda e PCP

Estoques PC e MP
PA ?
Dinmica do PCP
Vendas negocia com Cliente
APS (capacidade finita)
visualiza carregamento do
sistema
Foco no atendimento da data
de entrega
Com tempos de atividades altos PERT/CPM para gerenciamento de projetos

Fonte: Tubino, 2009
Questes
1. Qual a relao entre o plano de produo, o plano mestre de
produo e o programa de produo?
2. Comente os principais fatores que tornam mais complexos os
sistemas de planejamento e controle da produo.
3. Apresente trs sistemas de produo, definindo quais so seus
horizontes de planejamento de longo, mdio e curto prazo.
Por que em geral as empresas que produzem altos volumes de
poucos produtos tendem a fazer planejamentos com horizontes
mais longos?
4. Discuta os possveis motivos pelos quais as empresas no
Brasil tm muita dificuldade de conseguir bom desempenho em
cumprimento de prazos.
Gesto da demanda
A Demanda da empresa deve ser

gerenciada!
Por que?

A funo de Planejamento e Controle concilia o fornecimento dos
produtos e servios de uma operao com sua demanda
Planejamento
Fornecimento de e controle da
produtos e servios capacidade
Recursos da
operao
Demanda por
produtos e servios
Conciliao da
capacidade agregada
Consumidores da
da produo com sua
operao produtiva
demanda agregada
Planejamento da capacidade e
demanda
necessrio ter capacidade suficiente para atender clientes e
produzir bens quando necessrio;
Questes de capacidade afetam o desempenho dos custos dos
sistemas de operaes (investimento e manuteno);
Afeta a maior ou menor facilidade de programar a produo;
Afeta o desempenho em relao ao tempo (velocidade de
atendimento, capacidade de cumprir prazos).
Gesto de Demanda
Habilidade para prever a
demanda
Canal de comunicao
com o mercado
Poder de influncia sobre
a demanda
Habilidade de prometer
prazos
Habilidade de priorizao
e alocao
CAON,2001.
Previso de
Demanda
Influncia
sobre o
Mercado
Promessa
de Prazos
Gesto de
Demanda
Comunicao
com o
Mercado
Priorizao
e Alocao
Principais processos operacionais

da funo de gesto de demanda
Processo de previso de vendas;
Processo de cadastramento de pedidos;
Processo de promessa de data de entrega;
Processo de definio e avaliao do nvel de
servio ao cliente;
Processo de planejamento de necessidades;
Processo de distribuio fsica dos produtos aos
clientes.
CAON,2001.
Previso da Demanda / Vendas

As previses tm uma funo muito importante nos
processos de planejamento dos sistemas de produo,
pois permite que os administradores destes sistemas
antevejam o futuro e planejem adequadamente suas
aes.
So usadas pelo PCP em dois momentos distintos:

para planejar o sistema produtivo;
para planejar o uso deste sistema produtivo.
Fonte: Tubino, 2009
Previso da Demanda
A responsabilidade pela preparao da previso da
demanda normalmente do setor de Marketing ou
Vendas. Porm, existem dois bons motivos para que o
pessoal do PCP entenda como esta atividade realizada:
A previso da demanda a principal informao empregada
pelo PCP na elaborao de suas atividades;
Em empresas de pequeno e mdio porte cabe ao pessoal do
PCP (geralmente o mesmo de Vendas) elaborar estas previses.
Fonte: Tubino, 2009
Previso da Demanda
A previso da demanda dos produtos no uma
cincia exata, envolve uma boa dose de experincia e
julgamento pessoal do planejador sujeita a erros;
Ser sempre mais vantajoso basear os planos de

longo e de mdio prazo em informaes confiveis,
vindo diretamente dos clientes parceiros, do que
fazer previses sujeita a erros (manufatura enxuta).
Fonte: Tubino, 2009
Modelo de Previso da Demanda

Objetivo do Modelo
Coleta e Anlise dos Dados
Seleo da Tcnica de Previso
Obteno das Previses
Monitorao do Modelo
Fonte: Tubino, 2009
Objetivo do Modelo
Consiste em definir a razo pela qual se necessita de

previses
Que produto (ou famlias de produtos) ser previsto, com

que grau de acuracidade e detalhe a previso trabalhar,
e quais os recursos disponveis para esta previso;
A sofisticao e o detalhamento do modelo dependem da

importncia relativa do produto (ou famlia de produtos) a
ser previsto e do horizonte ao qual a previso se destina;
Itens pouco significativos podem ser previstos com maior margem

de erro, empregando-se tcnicas simples, assim como se admite
margem de erro maior para previses de longo prazo,
empregando-se dados agregados de famlias de produtos.
Fonte: Tubino, 2009
Coleta e Anlise de Dados
Cuidados bsicos devem ser tomados na coleta e

anlise dos dados:
Quanto mais dados histricos forem coletados e analisados, mais

confivel a tcnica de previso ser;
Os dados devem buscar a caracterizao da demanda pelos produtos

da empresa, que no necessariamente igual as vendas passadas,
pois podem ter ocorrido falta de produtos, postergando as entregas
ou deixando de atend-las;
Variaes extraordinrias da demanda, decorrentes de promoes

especiais, por exemplo, devem ser analisadas e substitudas por
valores mdios, compatveis com o comportamento normal da
demanda.
Fonte: Tubino, 2009
Coleta e Anlise de Dados
O tamanho do perodo de consolidao dos dados (semanal,

mensal, trimestral, anual, etc.) tem influncia direta na escolha
da tcnica de previso mais adequada, assim como na anlise
das variaes extraordinrias.
1.200
1.000
800
600
400
200
0
Jan.
Fev.
Mar.
Abr.
Mai.
Jun.
A (mensal)
sazonalidade
Jul.
Ago. Set.
Out.
Nov.
Dez.
B (trimestral)
mdia
Fonte: Tubino, 2009
Uma vez coletados e analisados os dados passados,

pode-se decidir pela tcnica de previso mais
apropriada:
Existem tcnicas qualitativas e quantitativas;

Cada uma tendo o seu campo de ao e sua
aplicabilidade;
No existe uma tcnica que seja adequada a todas as
situaes.
Fonte: Tubino, 2009

15
Fatores que merecem destaque na escolha da tcnica

de previso:
Custo e acuracidade;
Disponibilidade de dados histricos;
Experincia passada com a aplicao de determinada
tcnica;
Disponibilidade de tempo para coletar, analisar e preparar
os dados e a previso;
Perodo de planejamento para o qual se necessita da
previso.
Fonte: Tubino, 2009
16
Obteno das Previses e

Monitorao do Modelo
Com a definio da tcnica de previso e a aplicao dos dados

passados, pode-se obter as projees futuras da demanda;
Quanto maior for o horizonte pretendido, menor a
confiabilidade na demanda prevista.
medida que as previses forem sendo alcanadas pela demanda
real, deve-se monitorar a extenso do erro entre a demanda real e
a prevista para verificar se a tcnica e os parmetros empregados
ainda so vlidos
Em situaes normais, um ajuste nos parmetros do modelo;
Em situaes crticas, um estudo desde o primeiro passo.
Fonte: Tubino, 2009
17
Tcnicas de Previso
A definio da tcnica de previso que melhor se adapte a uma
situao especfica - o passo mais importante.
Caractersticas gerais presentes em todas as tcnicas de

previso:
Supe-se que as causas que influenciaram a demanda
passada continuaro a agir no futuro;
As previses no so perfeitas, pois no se capaz de prever
todas as variaes aleatrias que ocorrero.
A acuracidade das previses diminui com o aumento do
perodo de tempo auscultado;
A previso para grupos de produtos mais precisa do que
para os produtos individualmente, visto que no grupo os erros
individuais de previso se minimizam.
Tcnicas de previso
As tcnicas de previso podem ser subdivididas em dois
grandes grupos:
As tcnicas qualitativas: privilegiam principalmente dados
subjetivos, os quais so difceis de representar numericamente.
Baseadas na opinio de especialistas (Mtodo Delphi tcnica
interativa), Pesquisa de mercado (testar hipteses) e Analogia
histrica (relao com similares).
As tcnicas quantitativas: envolvem a anlise numrica dos
dados passados, isentando-se de opinies pessoais ou palpites.
Sries Temporais
Correlaes
Fonte: Tubino, 2009
19
Tcnicas de previso
Caractersticas da Demanda
-Demanda Pontual
-Demanda Regular (estvel)
-Demanda Sazonal e com Tendncias
-Demanda Independente ou Dependente
Distribuio da Demanda
- Geogrfica (mercados regionais)
- Produtos (famlias / itens)
- Clientes (canais de distribuio)
- Temporal (tendncias e sazonalidades)
Fonte: Tubino, 2009
Questes p/ discusso
1. Por que o gestor de PCP precisa aprender a entender sobre o
modelo de previso de demanda?
2. Quais as caractersticas que diferenciam as previses

qualitativas das quantitativas? Onde cada uma empregada?
3. Descreva a importncia de fracionar os diversos tipos de
demanda para fazer a previso, e para o planejamento da
produo.
4. Defende-se a necessidade de uma previso de demanda a
curto, mdio e longo prazo, com a aplicao de tcnicas de
demanda diferentes. Argumente concordando ou discordando.
Fonte: Tubino, 2009
21
S&OP - Planejamento de
vendas e operaes (Sales
and operations planning)
S&OP integrando as principais

funes da empresa
Estratgia
Estratgiade
de
Manufatura
Manufatura
Estratgia
Estratgiade
de
Marketing
Marketing
Estratgia
Estratgiade
de
Finanas
Finanas
Estratgia
Estratgiade
de
P&D
P&D
Polticas
Polticasdas
das
reas
de
reas de
Deciso
Decisoda
da
Manufatura
Manufatura
Polticas
Polticasdas
das
reas
de
reas de
Deciso
Decisode
de
Marketing
Marketing
Polticas
Polticasdas
das
reas
de
reas de
Deciso
Decisode
de
Finanas
Finanas
Polticas
Polticasdas
das
reas
de
reas de
Deciso
Decisode
de
P&D
P&D
Decises
Decises
Operacionais
Operacionais
da
daManufatura
Manufatura
Decises
Decises
Operacionais
Operacionais
de
deMarketing
Marketing
Decises
Decises
Operacionais
Operacionais
de
deFinanas
Finanas
Decises
Decises
Operacionais
Operacionais
de
deP&D
P&D
sales & operations planning
S&OP no processo de planejamento

global
Planejamento
Estratgico do
Negcio
Plano
Planode
de
desenvolvimento
desenvolvimento
de
denovos
novosprodutos
produtos
Plano
Planode
devendas
vendas
agregado
agregado
Plano
Planode
devendas
vendas
detalhado
detalhado
S&OP
Plano
Planofinanceiro
financeiro
(Oramento)
(Oramento)
Plano
Planode
deproduo
produo
agregado
agregado
Plano
Planomestre
mestrede
de
produo
(MPS)
produo (MPS)
Objetivos do S&OP
Suportar o planejamento estratgico do negcio
Garantir que os planos sejam realsticos
Gerenciar as mudanas de forma eficaz
Gerenciar os estoques de produtos finais
Gerenciar a carteira de pedidos
Avaliar o desempenho
Desenvolver o trabalho em equipe
Pr-requisitos do S&OP
Entendimento do processo
Comprometimento dos participantes
Definio de uma poltica de S&OP
Objetivo
Processo
Cronograma
Participantes
Definio das famlias
de produtos
Horizonte de
planejamento
Time fences
Responsabilidades
Resultados
Reviso Crtica
Perodos de congelamento (time fences)

Perodo de Congelamento
(time fence)
apenas A
mudanas de
extrema
emergncia
(custo muito
alto)
Hoje
B
apenas
mudanas de
emergncia
(custo alto)
regio de
mudanas
livres
Horizonte de planejamento
Exemplo da planilha S&OP para produo

HISTRICO
Meses Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul
Dias no ms 20
17
20
21
19
21
23
PLANEJAMENTO
Ago Set Out Nov Dez Jan Fev Mar
21
22
22
20
17
20
17
22
Plano de Vendas
Plano Atual
Novo Plano
Dif erena
Dif erena Acumulada
320 280
328 300
8
20
8
28
360 360 400 400 400

374 380 410 410 410
14
42
360 360 320 320

370 370 320 320
280 320 320

300 340 340
380
340 310
328 300
-12 -10
-12 -22
340 360 400 400 400

336 360 400 420 420
-4
-26
400 320 320 320

400 400 320 320
300 340 340

300 360 360
360
200 230
210 210 210 210 210

142 122 112 122 132
-68
250 210 210 210

162 192 192 192
230 250 270

192 212 232
212
Plano de Produo
Plano Atual
Novo Plano
Dif erena
Dif erena Acumulada
Estoque Acabados
Plano Atual
Novo Plano
Dif erena
180 180 180
-20
-50
450
400
350
300
250
200
150
100
50
0
Mar
Abr
Mai
Jun
Jul
Estoque
Ag o
Set
Out
Vendas
No v
Dez
Produo
Jan
Fev
Mar
Exemplo de estrutura de planilhas para apoio

tomada de deciso no S&OP
HISTRICO
PLANEJAMENTO
Meses Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Jan Fev Mar
Dias no ms 20
17
20
21
19
21
23
21
22
22
20
17
20
17
22
HISTRICO
PLANEJAMENTO
Dias no ms 20
17
20
21
19
21
23
21
22
22
20
17
20
17
22
Plano de Vendas
Plano Atual
Novo Plano
Diferena
Diferena Acumulada
320
328
8
8
280
300
20
28
360
374
14
42
360
380
400
410
400
410
400
410
360
370
360
370
320
320
320
320
280
300
320
340
320
340
Plano de Vendas
Plano Atual
Novo Plano
Diferena
Diferena Acumulada
380
Plano de Produo
320
328
8
8
280
300
20
28
360
374
14
42
360
380
400
410
400
410
400
410
360
370
360
370
320
320
320
320
280
300
320
340
320
340
Plano Atual
Novo Plano
Diferena
Diferena Acumulada
380
Plano de Produo
Plano Atual
Novo Plano
Diferena
Diferena Acumulada
340
328
-12
-12
310
300
-10
-22
340
336
-4
-26
360
360
400
450
400
400
420
400
420
400
400
320
400
320
320
320
320
300
300
340
360
340
360
300
180
200
180
-20
230
180
-50
210
142
-68
210
122
340
328
-12
-12
310
300
-10
-22
340
336
-4
-26
360
360
210
150
100
112
210
122
210
132
Abr
Mai
250
162
210
192
210
192
210
192
230
192
250
212
270
232
Plano Atual
Novo Plano
Diferena
212
50
0
Mar
Jun
Jul
Ago
Estoque
Set
Out
Nov
Vendas
Dez
Jan
Fev
400
450
400
400
420
400
420
400
400
320
400
320
320
320
320
300
300
340
360
340
360
Plano Atual
Novo Plano
Diferena
Diferena Acumulada
360
400
350
300
Estoque Acabados
250
200
320
328
8
8
280
300
20
28
360
374
14
42
360
380
400
410
400
410
400
410
360
370
360
370
320
320
320
320
280
300
320
340
320
340
380
340
328
-12
-12
310
300
-10
-22
340
336
-4
-26
360
360
400
450
400
400
420
400
420
400
400
320
400
320
320
320
320
300
300
340
360
340
360
360
210
122
210
132
210
192
210
192
230
192
250
212
270
232
Abr
Mai
Plano de Produo
Plano Atual
Novo Plano
Diferena
Diferena Acumulada
360
400
350
Estoque Acabados
Plano Atual
Novo Plano
Diferena
HISTRICO
PLANEJAMENTO
Dias no ms 20
17
20
21
19
21
23
21
22
22
20
17
20
17
22
Plano de Vendas
180
200
180
-20
230
180
-50
210
142
-68
210
122
210
150
100
112
210
122
210
132
Abr
Mai
250
162
210
192
210
192
210
192
230
192
250
212
270
232
Plano Atual
Novo Plano
Diferena
212
50
0
Mar
300
Estoque Acabados
250
200
Mar
400
350
Produo
Jun
Jul
Estoque
Ago
Set
Out
Nov
Vendas
Dez
Jan
Fev
250
200
180
200
180
-20
230
180
-50
210
142
-68
210
122
210
150
100
112
250
162
210
192
212
50
0
Mar
Mar
Jun
Produo
Jul
Ago
Estoque
Set
Out
Nov
Vendas
Dez
Jan
Fev
Mar
Produo
Conjunto
Conjunto de
de planilhas
planilhas com
com planos
planos de
de todas
todas as
as famlias
famlias
CONSOLIDAO
Meses Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Jan Fev Mar
Dias no ms
Meses Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Jan Fev Mar
Dias no ms
Plano de Vendas
Plano Atual
Novo Plano
Diferena
Diferena Acumulada
180
190
200
205
200 200
205 205
180
185
180
185
160
160
160
160
140
150
160
170
160
170
Plano de Vendas
190
Plano Atual
Novo Plano
Diferena
Diferena Acumulada
Plano de Produo
Plano Atual
Novo Plano
Diferena
Diferena Acumulada
180
180
200
200
200 200
210 210
200
200
160
200
160
160
160
160
160
160
170
180
170
180
Carteira
Plano Atual
Novo Plano
Diferena
Diferena Acumulada
Faturamento
Plano Atual
Novo Plano
Diferena
Diferena Acumulada
155
150
120
155
147
15
29
10010
15
31
155 155
142 137
15
21
15
11
175
152
15
11
155
167
15
11
155
167
15
11
155
167
15
11
175
177
15
11
185
187
195
197
15
11
Plano Atual
Novo Plano
Diferena
200
203
200 200
215 215
180
185
180
185
160
160
160
160
140
150
160
170
160
170
180
185
160
160
160
160
140
150
160
170
160
170
190
180
180
200
200
200 200
210 210
200
200
160
200
160
160
160
160
160
160
170
180
170
180
180
11
Plano Atual
Novo Plano
Diferena
Diferena Acumulada
161
155
150
155
147
155 155
142 137
175
152
155
167
155
167
155
167
175
177
185
187
195
197
187
Jul
A go
S et
O ut
Nov Dez
10
11
10
15
29
15
31
15
21
15
11
15
11
15
11
15
11
15
11
15
11
15
11
15
11
11
180
185
180
185
160
160
160
160
140
150
160
170
160
170
190
180
180
200
200
200
210
200
210
200
200
160
200
160
160
160
160
160
160
170
180
170
180
180
161
155
150
155
147
155
142
155
137
175
152
155
167
155
167
155
167
175
177
185
187
195
197
187
10
15
29
15
31
15
21
15
11
15
11
15
11
15
11
15
11
15
11
15
11
15
11
11
180
185
200
203
200
215
200
215
180
185
180
185
160
160
160
160
140
150
160
170
160
170
190
P la n o A t u a l
N o v o P la n o
D ifer e n a
D i f e r e n a A c u m u la d a
P la n o A t u a l
N o v o P la n o
D ifer e n a
P la n o A t u a l
N o v o P la n o
D ifer e n a
F a tu ra m e n to
180
185
200
203
200 200
215 215
180
185
180
185
160
160
160
160
140
150
160
170
160
170
190
12
Planilhas de Recursos
F ev M ar
200
205
P la n o A t u a l
N o v o P la n o
D ifer e n a
0
1
Jan
200
205
C a rt e ira
Faturamento
Plano Atual
Novo Plano
Diferena
Diferena Acumulada
190
20
Jun
200
205
E s to q u e A c a b a d o s
Carteira
15
11
60
180
185
180
185
Estoque Acabados
187
80
40
200 200
205 205
M ai
180
190
P la n o d e P ro d u o
Plano Atual
Novo Plano
Diferena
Diferena Acumulada
161
200
205
Plano de Produo
180
Estoque Acabados
Plano Atual
Novo Plano
Diferena
180
190
M eses A br
D ia s n o m s
P la n o d e V e n d a s
P la n o A t u a l
N o v o P la n o
D ifer e n a
Planilhas de Anlise
de Desempenho
Econmico
Fluxo de Caixa
Informaes importantes para S&OP
Desempenho passado
Estado atual
Parmetros
Previses
Relaes externas importantes
Rolagem do S&OP
Planejamento estratgico anual
Planejamento S&OP (contnuo)
um ano
um ano
Ciclo mensal do S&OP

Ms
Anterior
Ms
Corrente
Levantamento
Levantamentode
de
Dados
Dados
Prximo
Ms
Levantamento
Levantamentode
de
Dados
Dados
Planejamento
Planejamentode
de
Demanda
Demanda
Planejamento
Planejamentode
de
Demanda
Demanda
Planejamento
Planejamentode
de
Produo
Produo
Planejamento
Planejamentode
de
Produo
Produo
Reunio
ReunioPreliminar
Preliminar
de
deS&OP
S&OP
Reunio
ReunioExecutiva
Executiva
de
deS&OP
S&OP
Ciclo do S&OP
Preparao dos dados histricos

Planejamento de demanda
Planejamento de produo
Pr-reunio de S&OP
Reunio executiva de S&OP
Polticas opostas de produo

Plano de Vendas
meses
Ociosidade
Capacidade
Formao de estoque
Capacidade
Plano de Produo = constante
Plano de Produo = Plano de Vendas
meses
Acompanhar a Demanda
meses
Nivelar a Produo
Questes
1. Quais os objetivos especficos a serem alcanados
com o S&OP?
2.Qual a importncia da qualidade das informaes
utilizados no S&OP? Que informaes devem merecer
especial ateno?
3. Quais os benefcios que o uso adequado do S&OP
traz para a empresa?
MPS - Planejamento
mestre da produo
Que planejamento-mestre?
Planejamento-mestre um plano
operacional, parte de um plano amplo
e abrangente, que o plano de vendas
e operaes.
Programa-mestre uma declarao de
quantidades planejadas que dirigem os
sistemas de gesto detalhada de
materiais e capacidade.
MPS no MRPII
S&OP
S&OP
plano de
vendas
agregado
oramento
lista de
recursos,
tempos
RCCP
RCCP
Motor
poltica de
estoques
MPS
MPS
estruturas,
parmetros
CRP
CRP
MRP
MRP
plano detalhado
de materiais e
capacidade
Compras
Compras
Rodas
Gesto
Gestode
de
Demanda
Demanda
plano de
produo
agregado
plano mestre
de produo
Comando
centros
produtivos,
roteiros,
tempos
estratgias
programa de
fornecedores
posio de
estoques
SFC
SFC
programa
detalhado de
produo
Funcionamento do MPS
Item de MPS Lapiseira P207
Atraso
Previso de demanda independente
200
200
200
200
200
Demanda dependente
20
Pedidos em carteira
20
Demanda total
Estoque projetado disponvel
Registro
Disponvel para promessa
280
bsico do MPS
Programa mestre de produo MPS
Estoque mnimo - 40
Lote de produo - 400 unid.
O MPS dirige o MRP

Lapiseira P207
LT=1
atraso
Previso de dem. independ.
200
200
200
200
200
200
200
200
200
200
200
200
200
200
200
200
40
240
40
240
40
240
40
240
Demanda dependente
Pedidos em carteira
Demanda total
Estoque projet. disponvel
240
Disponvel para promessa

Programa mestre (MPS)
400
400
400
400
Corpo externo
Lote min=50; LT=2; ES=80
atraso
Necessidade brutas
400
Recebimentos programados
400
Estoque projetado
80
80
400
80
Recebim. Ordens Planej.

Liberao Ordens Planej.
400
80
400
80
80
400
400
400
400
400
80
80
80
400
Presilha de bolso
atraso
Necessidade brutas
400
Estoque projetado
400
400
400
400
550
550
550
500
500
350
350
500
500
400
400
500
500
400
400
Miolo
atraso
Necessidade brutas
400
Estoque projetado
400
400
400
350
120
70
70

60
60
390
390
60
60
400
400
60
400
400
60
Gerenciamento com MPS

Exemplos de mensagens de ao (ou de exceo)
converter ordens firmes planejadas(OFPs) em ordens
liberadas(Ols)
converter ordens planejadas(Ops) em ordens firmes
planejadas(OFPs)
antecipao, postergamento ou cancelamento de OFPs ou
de OLs
anlise da existncia de balano negativo
anlise de atrasos identificados de OFPs ou Ols
aumento ou diminuio de quantidade de OFPs ou OLs
Questes-chave a serem analisadas

para decidir modificar o MPS
A demanda realmente mudou?
Qual o impacto da mudana no plano de vendas e
operaes?
H capacidade suficiente para suportar a alterao?
H materiais suficientes para suportar a alterao?
Quais so os riscos e custos envolvidos na mudana?
Possibilidade de manuteno de estoques

para vrios ambientes de manufatura
Produtos finais
MTS
Make to
Stock
Semi acabados
ATO
Assembly
to Order
MTO
Make to
Order
Matrias primas
Incertezas e
variabilidades da
demanda
ETO
Engineer
to Order
estabilidade
estabilidade
alta
altautilizao
utilizaode
de
capacidade
capacidade
excesso
excessode
decapacidade
capacidade
velocidade
velocidade
flexibilidade
flexibilidade
MPS em Produo para estoque

(MTS- Make to stock)
Nivelamento do MPS
Nivelamento do MPS por blocos
Seguimento da demanda
Questes
1. Qual a funo MPS dentro do sistema de PCP?
2. Explique, com base no registro do MPS, de que
forma o planejador mestre pode cumprir sua tarefa de
conciliar suprimento e demanda de produtos.
3. Descreva as diferenas dos tipos de produo MTO
(make-to-order manufatura sob encomenda) e
MTS (make-to-stock fazer para estoque) em
termos do uso do MPS?
Gerenciamento de
Estoques
Conceitos bsicos de estoque

Estoques: acmulo de recursos materiais em um sistema de
transformao
Fase 1
chuvas sazonais
mquina que
quebra
fornecedor incerto
processo estvel
estoque
represa
estoque em
processo
estoque de m.p.
estoque de p.f.
Fase 2
consumo contnuo
processo seguinte no
interrompido
processo estvel
demanda instvel /
sazonal
O grau de independncia entre as fases de um processo

proporcional quantidade de estoque entre elas
Planejamento, Programao e
Controle da Produo
MRPII/ERP, 4a Edio
Estoques - conceitos
necessidade
de acomodar
taxas diferentes
Fase 1
Fase 2
consumo de gua da
cidade
suprimento de gua
taxa
taxa
Controle da Produo
MRPII/ERP, 4a Edio
Estoques - conceitos
Estoque
Fase 1
suprimento de gua
consumo de gua da
cidade
represa
taxa
taxa
t
Controle da Produo
MRPII/ERP, 4a Edio
Fase 2
Conceitos bsicos de estoque

Impossvel ou invivel coordenar
suprimento e demanda:
capacidade
informao
custo de
obteno
restries
tecnolgicas
Especular com os
estoques:
escassez
oportunidade
Controle da Produo
MRPII/ERP, 4a Edio
Por que
surgem os
estoques?
??
Incerteza de
previses de
suprimento e/ou
demanda:
estoques de
segurana
Preencher o
pipeline canais de
distribuio:
ramp up
de
produto
Gesto de Estoques
Administrao de estoque agregado
Lida com a administrao dos estoques de acordo

com sua classificao (matria-prima, produtos em
processo e mercadorias finalizadas e com as funes
que eles desempenham.
A administrao de estoques agregados envolve :
-Fluxos e tipos de estoques necessrios
-Padres de suprimento e demanda
-Funes desempenhadas pelo estoque
-Objetivos da administrao de estoques
-Custos associados aos estoques
Gesto de Estoques
Administrao de estoques por item
Os estoques no so administrados apenas no

nvel agregado, mas tambm no nvel de itens.
Estabelecidas regras de deciso concernentes por
item. Essas regras incluem:
-Que itens individuais do estoque so mais importantes
-Como os itens individuais devem ser controlados
-Quanto pedir de cada vez
-Quando emitir um pedido
Gesto de Estoques
Estoques e fluxo de materiais
Fornecedor
Fornecedor
Fornecedor
Matrias-primas
Produtos em processo
Produtos acabados
Estoques de distribuio
Suprimentos de
manuteno, reparo e
operao (MRO)
Materias-primas, peas
compradas e materiais
Produtos em processo
Produtos acabados
Depsito
Depsito
Depsito
Demanda de
clientes
Demanda de
clientes
Demanda de
clientes
Gesto de Estoques
Funes dos estoques
Na produo, o propsito bsico dos estoques separar o
suprimento da demanda. O estoque serve como um
armazenamento intermedirio entre:
-Oferta e demanda
-Demandas dos clientes e produtos acabados
-Produtos acabados e a disponibilidade dos componentes
- Exigncias de uma operao e resultados a operao anterior
-Peas e materiais necessrios ao incio da operao e
fornecedores de materiais.
Gesto de Estoques
Funes dos estoques
Os estoques podem ser classificados de acordo com as funes que
desempenham:
Estoque de antecipao criados antecipando-se a uma demanda futura
(antes de uma poca de pico de vendas, de promoes )
Estoques de flutuao (de segurana) para cobrir flutuaes aleatrias
e imprevisveis do suprimento, demanda ou do lead time. mantido para
proteger a empresa da possibilidade de esvaziamento do estoque.
Tambm conhecido como estoque de armazenamento intermedirio ou
estoque de reserva.
Estoque de tamanho do lote (ou estoque de ciclo) os itens comprados
ou fabricados em quantidades maiores que o necessrio criam
imediatamente estoques de tamanho de lote.
Gesto de Estoques
Funes dos estoques
Estoques de transporte existem devido ao tempo necessrio de
transportar as mercadorias de um lugar para outro, como no caso dos
produtos que saem de uma fbrica para um centro de distribuio.
Estoques hedge os preos de produtos como minerais e commodities
flutuam de acordo com a oferta e demandas mundiais. Se os
compradores tem uma expectativa de que os preos iro subir, podem
adquirir um estoque quando os preos esto baixos.
Suprimentos de manuteno, reparo e operao (MRO) itens
utilizados para dar suporte a operaes gerais e manuteno.
Suprimentos para manuteno, peas sobressalentes e itens
consumveis tais como produtos de limpeza, lubrificantes, lpis e
borrachas.
Gesto de Estoques
CUSTO DOS ESTOQUES
Custo por item o preo pago por um item comprado consiste no custo
desse item e de qualquer outro custo direto associado com a traz-lo at
a fabrica
Custo de manuteno custo de capital (o dinheiro investido em
estoque), custos de armazenamento (espao, funcionrios e
equipamentos), custos de risco (obsolescncia, danos, pequenos furtos,
deteriorao).
associados a emisso de um pedido
Custos de pedidos (custos de controle de produo, custos de preparao
e desmontagem, custos de capacidade perdida, custos de pedidos de
compra.
Gesto de Estoques
CUSTO DOS ESTOQUES
Exemplos
1. Uma empresa mantm um estoque anual mdio de $ 2.000.000. Se a empresa
estima que o custo de capital 10% do valor do estoque, os custos de
armazenamento so de 7% e os custos de riscos so da ordem de 6%, quanto
custa manter esse estoque?
2. Dados os seguintes custos anuais, calcule o custo mdio da emisso de um

pedido.
Salrios de controle de produo = $60.000
Despesas operacionais e com suprimentos para o departamento de controle de
produo = $15.000
Custo da preparao de centros de trabalho para um pedido = $120
Pedidos emitidos por ano = 2.000
Custo mdio = (custos fixos/nmero de pedidos)+custo varivel
Gesto de Estoques
CUSTO DOS ESTOQUES
Custo da falta de estoque pedidos no atendidos, vendas perdidas e

clientes possivelmente perdidos.
Custos associados a capacidade quando necessrio alterar os nveis
de produo, pode haver um aumento de custos devido a horas-extras,
contrataes, treinamentos, turnos-extras e demisses.
Gesto de Estoques
Sistema ABC de controle de estoques
O controle de estoque exercido pelo controle de itens individuais , chamados
unidade de armazenamento em estoques (SKUs)
Baseado na Lei dE Pareto
Observa-se que geralmente a relao entre porcentagem da

utilizao anual em valores monetrios segue um padro que:
-Cerca de 20% dos itens correspondem a aproximadamente 80% da
utilizao
-Cerca de 30% dos itens correspondem a aproximadamente 15%da
utilizao em valores monetrios
-Cerca de 50% dos itens correspondem a aproximadamente 5%da
utilizao em valores monetrios
Conceito de Curva ABC

Seq.
Itens tm importncia
relativa diferente
Devem merecer
ateno gerencial
diferente
Controle da Produo
MRPII/ERP, 4a Edio
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
Uso anual
(unid)
117
27
212
172
60
94
100
48
33
15
210
50
12
Custo
mdio
49
210
23
27
57
31
28
55
73
160
5
20
86
Uso
anual ($)
5.840
5.670
5.037
4.769
3.478
2.936
2.820
2.640
2.423
2.407
1.075
1.043
1.038
Uso anual
acum ($)
5.840
11.510
16.547
21.317
24.796
27.732
30.552
33.192
35.616
38.023
39.098
40.142
41.180
Uso anual
acum (%)
11,3
22,3
32,0
41,2
48,0
53,7
59,1
64,2
68,9
73,6
75,6
77,7
79,9
39
40
41
42
43
44
45
46
47
2
2
4
2
2
1
1
1
3
59
51
19
37
29
48
34
28
8
119
103
79
75
59
48
34
28
25
51.230
51.333
51.412
51.488
51.547
51.596
51.630
51.659
51.684
99,1
99,3
99,5
99,6
99,7
99,8
99,9
99,9
100,0
Conceito de Curva ABC

% acumulada de valor de uso
Curva de Pareto ou curva ABC ou curva 80-20

100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
Regio
C
Regio Regio
B
A
25
50
75
100
itens (%)
Poucos Itens
Planejamento,
Programao e Controle importantes
da Produo MRPII/ERP,
4a Edio
Editora Atlas, So
Paulo
Importncia
mdia
Muitos itens menos

importantes
Gesto de Estoques
Uma empresa fabrica uma linha de 10 itens. Sua
utilizao e custo por unidade esto mostrados na tabela
abaixo, juntamente com a utilizao anual em valores
monetrios (obtidos pela multiplicao da utilizao da
unidade pelo custo da unidade)
a. Calcule a utilizao anual em valores monetrios para
cada item.
b. Faa uma lista dos itens de acordo com sua utilizao
anual em valores monetrios
c. Calcule a utilizao anual em valores monetrios
acumulados e a porcentagem acumulada dos itens
d. Agrupe os itens em uma classificao ABC
Gesto de Estoques
Nmero da pea
Utilizao por
unidade
Custo por unidade
1.100
600
40
100
1.300
100
60
10
25
100
1.500
200
10
500
Total
5.510
Utilizao anual em
valores monetrios
Gesto de Estoques
Nmero da
pea
Utilizao anual
em valores
monetrios
Utilizao
acumulada em
valores
monetrios
Porcentagem
acumulada de
utilizao em
valores monetrios
Porcentagem
acumulada de itens
Classe
Gesto de Estoques
Classifique os itens de estoque dados a seguir, de acordo com a
classificao ABC.
Nmero da pea
Consumo Anual
Custo por unidade
10.000
7.000
13
4.000
1.200
500
700
20
300
45
250
5.000
60
400
25
10
4.000
17
11
1.000
12
8.000
13
750
14
4.000
15
12.000
Utilizao anual em
valores monetrios
Gesto de Estoques
Nmero da
pea
Utilizao anual
em valores
monetrios R$
Utilizao
acumulada em
valores
monetrios
Porcentagem
acumulada de
utilizao em
valores monetrios
Porcentagem
acumulada de itens
Classe
Atividade
1. Dados os seguintes custos percentuais de manuteno de
estoques, calcule o custo anual de manuteno se o estoque
mdio de $1.000.000. Os custos de capital so de 10%, os
custos de estocagem so de 5% e os custos de risco so de 8%
2. Um importador opera um pequeno depsito e tem os seguintes
custos anuais. Os salrios para o setor de compras so de
$45.000, despesas de compras so de R$30.000, custos de
alfndega e corretagem so de R$25 por pedido, e custos de
financiamento do estoque (capital) equivalem a 8%, os custos de
armazenamento a 6% e os custos de risco a 10%. O estoque
mdio de $250.000, e 5.000 pedidos so emitidos em um ano .
Qual o custo anual com pedidos? Qual o custo mdio de um
pedido? Qual o custo de estocagem?
POLTICA DE ESTOQUES
A razo de manter estoques est

relacionada com a previso de seu uso
em um futuro imediato.
Modelo do ponto de reposio

Nvel de estoque
Como desenhar um sistema de gesto de estoques? ou seja...
Quando comprar?
Ponto de
reposio
PR
tempo
Lead time (LT)
ou tempo de ressuprimento
PR = d . LT
Conceito de Lead time: tempo decorrido desde a colocao

de um pedido de ressuprimento at que o material esteja
disponvel para utilizao.
Planejamento, Programao
e Controle da Produo
MRPII/ERP, 4a Edio
Editora Atlas, So Paulo

Quanto comprar? Tamanho de lote L?
Mas pedir lotes muito

baixos pode ter alto custo
(pedidos, fretes, etc.)
Lote
Estoque mdio
lote
Pedir lotes altos pode ter alto

custo de armazenagem...
Poucos pedidos
Muitos pedidos
Como determinar o tamanho de lote? Variveis:

Custo de armazenagem Ca
Custo de fazer pedidos Cp
Nmero de pedidos feitos N
Demanda D
Controle da Produo
MRPII/ERP, 4a Edio

Custo = Custo de armazenagem
total CT Estoque
CA
Custo unitrio
mdio
Tamanho de lote L
CT =
2
X Ce
Custo
de estocagem
Ce
D
X Cf
L
Custo de fazer pedidos CP

Nmero de
pedidos feitos
Custo unitrio por

pedido (fixo)
Demanda D
Tamanho
de lotequando
L
LE ocorre
X Ce
Cf
CA = CP
D X Cf
L
2 X D X Cf
CT
LE
=
Ce
Lote econmico LE
Controle da Produo
MRPII/ERP, 4a Edio
CP
Lote
PR=D x LT + Eseg

Cf = R$ 20; Ce = R$2; DA = 8.000
L
CA = Ce x (L/2)
CP = Cf x (DA/L)
CT = CA + CP
Tamanho de lote
Custo de carregar
estoque
Custo anual de fazer

pedidos
Custo total
10
50
100
150
200
300
400
500
600
700
800
10
50
100
150
200
300
400
500
600
700
800
16.000
3.200
1.600
1.067
800
533
400
320
267
229
200
16.010
3.250
1.700
1.217
1.000
833
800
820
867
929
1.000
Controle da Produo
MRPII/ERP, 4a Edio

Parmetros:
Custo unitrio de
armazenagem: linear
com a quantidade?
valor?
Custo de fazer um
pedido: varia com
nmero de pedidos?
como
calcular?
Demanda:
constante?
Pressuposto
Limitao
Constancia da
demanda
Se a demanda no for constante, o

estoque mdio no pode ser
calculado como tamanho do lote
dividido por 2 e, portanto , todo o
calculo do custo mdio de
manuteno de estoques deixa de
aderente a situao modelada. E o
lote econmico encontrado no
ser o lote com o custo mnimo.
Possibilidade de Nem sempre simples ou possvel

determinao
determinar esses custos.
dos custos
econmicos
envolvidos
Exerccio
Um novo gerente de materiais de uma atacadista identificou as seguintes caractersticas do
item pasta de dente Dentex:
DA=demanda anual = 20.000 itens, relativamente estvel
Cf = custo de pedir o item do fornecedor = R$35.00
Ce = custo anual de carregar em estoque uma unidade do item R$ 0.35 (o custo do item
R$1,00 e a taxa de carregamento de estoques de 35 % do seu valor por ano).
O gerente calculou o LEC (lote econmico de compra) do item e comparou o resultado com
o tamanho de lote que estava sendo usado pela empresa. Ele ficou chocado porque
descobriu que o tamanho do lote em uso era 75% maior que o tamanho do lote econmico
calculado.
a) Calcule o tamanho do LEC e os custos anuais totais de estoque correspondentes.

b) Calcule o tamanho do lote em uso (75% maior que o LEC) e os custos anuais totais de
estoque correspondentes.
D) Compare percentualmente os custos anuais totais dos dois tamanhos de lotes . O que
possvel aprender com este exerccio?
Estoque de segurana - probabilstico

Nvel de estoques
Eseg FS
Demanda
assumida
constante
LT
LT
PP
FS = fator de seg.,
funo do nvel de
servio
=desvio-padrao
estimaddo p/
demanda futura
Variao 1
LT = lead time de
ressuprimento
Variao 2
Nvel de estoque
de segurana
para variao 1
PR = d . LT+ Eseg
Controle da Produo
MRPII/ERP, 4a Edio
Nvel de
estoque
Tempo
de
segurana
para
variao 2
PP = periodicidade
a qual se refere o
desvio padro
Modelo de reviso peridica

Q=M-(E+QP)
Q = Quantidade a pedir
M = Estoque mximo
E = estoque presente
QP = quantidade pendente (j
pedida) - eventual
Est. Max
Unidades
em
Estoque
Q2
Q1
Q3
Q4
M=Dx(P+LT)+ES
M = Estoque mximo
D = Taxa de demanda
P = perodo de reviso
TL = Lead time
ES = Estoque de Segurana
PE
P
R1
P
R2
P
R3
R4
Reposio dos estoques em intervalos regulares.

Verifica-se o nvel do estoque no instante da reviso e
ordena-se um lote com quantidade suficiente para
repor o estoque ao nvel mximo projetado.
Controle da Produo
MRPII/ERP, 4a Edio
tempo
Q=Dx(P+LT)+ES-(E+QP)
Es FS
( P LT )
PP
FS = Fator de segurana (nvel de servio =

Desvio-padro dos erros da previso
requerido tabela)
LT = Lead Time
PP = perodo a que se refere o desvio-padrao
dos erros de previso.
Exerccio
A situao de um determinado produto tal que o perodo de
reviso de um sistema de reviso peridica P=15 dias, o lead
time LT=3 dias, a taxa de demanda D=6litros/dia, o estoque de
segurana foi definido em 8 litros, o estoque presente de 18litros
e a quantidade pendente 0, ou seja, no h pedidos pendentes.
a) De quanto seria a quantidade a pedir se fosse feita agora a
reviso?
b) Suponha que se pretenda um nvel de servios de 95%. Isso
significa que o FS=1,645. Considere o desvio-padrao dos erros de
previso como 1litro/dia, que o perodo de previso seja de 15
dias, e o lead time de 3 dias. Qual seria o estoque de segurana
necessrio?
Q=Dx(P+LT)+ES-(E+QP)
Es FS
( P LT )
PP
Pressupostos e limitaes do
Sistema de Reviso peridica
Pressuposto
Limitao
Reviso de nveis de
estoque em intervalos
fixos
Risco associados a falta so normalmente maiores

Menor rapidez de resposta a aumentos de demanda
repentinos
Manuteno de nveis mais altos de estoques de
segurana
Menor custo com a operao do sistema de reviso peridica

Se aplica a itens de custa de falta alto, mas custo de manuteno baixo
Planejamento das Necessidades de

Materiais
Liberao de Ordens
Itens Pais
Necessidade Bruta
Item
Previso de Demanda
Item
Demanda Independente
Item
Dinmica de clculo das necessidades

lquidas e liberao de ordens do item
Recebimento ProgramadoItem
Estoque Final
Item
Estoque Final
<
Estoque Seg.
Estoque Final
Item
No
Sim
Estoque Segurana
Item
Estoque Final
Item
Necessidade Lquida
Item
Lead Time
Liberao de Ordens
Item
Planejamento e Controle da Produo:

Teoria e Prtica
Necessidade Lquida
Item = 0

Material Requirements Plan - MRP
um plano para a fabricao e compra de componentes
utilizados para a produo dos itens do MPS.
Horizonte de tempo - to longo quanto os lead times
combinados de compras e de fabricao (3 a 18 meses).

Material requirements plan
MRP
Lista de Materiais
Descrio: Mesa
Nmero de pea: 100
Nmero da
pea
Lista de Materiais
Mesa
100
Base
Pernas (4) Pinos (4) Estrutura (1)

220
Lados (2)
622
Quantidade
requerida
203
Perna de madeira
411
Cantos de madeira
622
Lados de madeira
023
Tampo
722
Kit de armao
Tampo
023
200
203
Descrio
300
Tbua (3)
Cola
030
066
Cantos (2) Suportes de Cola

066
411
perna (4)
533

Material requirements plan MRP
Plano de exigncia de materiais
Semana
Exigncias Brutas
100
50
100
150
200
50
150
Recebimentos agendados
Disponvel projetado
300
150
50
200
Exigncias lquidas
150
Recebimento planejado de
pedido
300
Liberao planejada de pedido
300
A quantidade de pedido de 300 unidades e o lead time de 3 semanas.

Exerccio
Complete o registro de MRP a seguir. O lead time de quatro
semanas e o tamanho do lote de 200 unidades.
MRP Original
Semana
Exigncias Brutas
50
125
100
60
40
Disponvel projetado
200
200
100
Exigncias lquidas
Recebimento planejado de pedido

Exerccio (continuao)
O que aconteceria se as exigncias brutas na semana 3
aumentassem para 150 unidades? Como planejador, quais aes
voc executaria?
MRP revisado
Semana
Exigncias Brutas
50
125
100
60
40
Disponvel projetado
200
200
100
Exigncias lquidas
Recebimento planejado de pedido
Tcnicas de planejamento e controle Just in time

PRODUO PUXADA - controle KANBAN
Uma Sistema de produo puxada produz somente o que for vendido, evitando a
superproduo.
Kanban: um sistema de sinalizao entre cliente e fornecedor que informa ao processofornecedor exatamente o que, quanto e quando produzir, com o objetivo de controlar e
balancear a produo, eliminar perdas, permitir a reposio de estoques baseado na
demanda. um mtodo simples de controlar visualmente os processos.
Existem diversos tipos de sistema kanban.
http://www.abepro.org.br/biblioteca/enegep2010_TN_STP_113_745_15156.pdf
Tcnicas de planejamento e controle Just in time

KANBAN
https://www.you
tube.com/watch
?v=hb_9m53Yk
uo

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