A importncia do processo de alinhamento da estratgia com projetos

Seis Sigma: um estudo multicasos em operadores logsticos

Bianca Soares de Oliveira Gonalves

Marcel Andreotti Musetti

Resumo
Alm do fato do programa Seis Sigma e a logstica estarem em evidncia no ambiente organizacional, soma-se a importncia de se obter sucesso na implantao
do programa, caracterizando como um fator crtico o alinhamento da estratgia
dos projetos de melhoria. Sendo assim, este artigo prope a sistematizao do alinhamento da estratgia com o processo de seleo de projetos Seis Sigma. Dessa
forma, esta pesquisa est estruturada, primeiramente, com uma breve descrio dos
modelos conceituais utilizados e sobre operadores logsticos, os quais so os casos
desta pesquisa. Com o embasamento terico, proposta uma sistematizao conceitual do alinhamento da estratgia do processo de seleo de projetos Seis Sigma
detalhado em um passo a passo. Com o objetivo de analisar a proposta conceitual,
realizaram-se trs estudos de casos em operadores logsticos. Podem-se notar a
importncia do processo de seleo de projetos Seis Sigma e seu alinhamento com
a estratgia, bem como a validao da sistematizao proposta.
Palavras-chave: Projetos Seis Sigma. Estratgia e alinhamento.

1 Introduo
As teorias administrativas utilizadas nos tempos atuais
invariavelmente citam a necessidade de implantao de
melhorias nas empresas. Sejam motivadas pelos clientes,
ou pelos competidores, elas so consideradas fundamentais para a sobrevivncia da empresa em um ambiente de
contnua mudana como o que se apresenta atualmente.
Uma alternativa de melhoria pode surgir de programas
que apiam a competitividade e o desempenho organizacional como o programa Seis Sigma. Segundo Santos e
Martins (2005), o programa Seis Sigma vem ganhando
fora nas organizaes como um programa de qualidade
que promove a elevao do desempenho organizacional
e, por isso, est ficando cada vez mais inserido no plano
estratgico das organizaes. Segundo Gerolamo (2003),
para que as aes de melhoria estejam coerentes com a
estratgia preciso desdobr-la e estabelecer prioridades
de investimentos nas reas que impulsionem a estratgia
pretendida. No Seis Sigma, a priorizao pode ser alcanada por meio da seleo de projetos Seis Sigma, pois
este processo direciona a fora de melhoria (WERKEMA,
2004).
A literatura pesquisada, porm, no apresenta como o
alinhamento entre o programa Seis Sigma e a estratgia

ocorre em detalhes, sendo este o principal objetivo deste

artigo. Assim, este artigo prope uma sistematizao do
processo de alinhamento estratgico de projetos Seis
Sigma e busca uma validao junto a operadores logsticos. A amostra de empresas se justifica, pois uma das
atividades que vem sendo transformada radicalmente
a logstica, a qual, de parte acessria e complementar ao
processo produtivo, passa a se inserir como fundamental
no posicionamento estratgico das empresas, tendo em
vista o processo de criao de valor e atendimento s
necessidades dos clientes, cada vez mais exigentes em
termos de prazos, preos e servios (BOWERSOX et al.,
2001).
Existem vrios conceitos para Seis Sigma. Pode
ser uma estratgia de negcio que procura identificar
e eliminar causas de erros ou defeitos nos processos
de negcio, focando as caractersticas do produto que
so crticas para o consumidor (ANTONY, 2004). J
para Harry et al. (1998), Seis Sigma um processo de
negcio que permite s organizaes aumentarem seus
lucros por meio da otimizao das operaes, melhoria
da qualidade e eliminao de defeitos. Harry e Crawford
(2005) entendem o Seis Sigma como uma ferramenta
Gest. Prod., So Carlos, v. 15, n. 3, p. 551-562, set.-dez. 2008

552

Gonalves e Musetti

que agrega valor ao produto para o cliente. Para Senapati

(2004), o Seis Sigma um mtodo para melhoramento de
processos. Segundo Bisgaard, Hoerl e Snee (2002), Seis
Sigma uma abordagem que visa melhorias no negcio,
por meio da eliminao das causas de erros e defeitos
nos processos de negcio, com foco nas necessidades do
consumidor. Rotandaro (2002) acrescenta que Seis Sigma
uma filosofia de trabalho para alcanar, maximizar e
manter o sucesso comercial, por meio da compreenso
das necessidades do cliente.
Seguindo a classificao de Gil (1993), a pesquisa
realizada foi caracterizada como exploratria, j que
busca uma maior familiarizao com o problema. A
abordagem adotada neste trabalho qualitativa, pois,
para o desenvolvimento do tema, preciso compreender
em profundidade, o contexto que envolve o problema
de pesquisa (BRYMAN, 1989). Alm disso, as evidncias devem ser coletadas com a ajuda de entrevistados
internos s empresas pesquisadas. A realizao deste
trabalho pautou-se pela utilizao do mtodo de estudo
de casos mltiplos, alm de uma reviso bibliogrfica.
Para isso, foram selecionadas empresas que fossem
operadores logsticos e que utilizassem o programa Seis
Sigma para otimizao da logstica. Foram selecionadas
trs empresas, Amrica Latina Logstica (ALL), Companhia Vale do Rio Doce e MasterDis (nome fictcio, pois
a empresa no autorizou a divulgao de seu nome), por
estas atenderem s necessidades especficas para a realizao desta pesquisa.

2 Embasamento terico: apresentao dos

modelos utilizados

Para o desenvolvimento da proposta de sistematizao

supracitada, foram utilizadas as propostas dos autores:
Gerolamo (2003); Werkema (2004); Kaplan e Norton
(1990); Yip (1995); e Santos e Martins (2004).
2.1 Modelo conceitual para o processo de gesto de melhoria e mudana de desempenho
Esta abordagem prope um modelo conceitual para
o processo de gesto de melhoria e mudana de desempenho. Desdobrando o modelo, so descritos os principais
passos existentes nele, ilustrados pela Figura 1, que
podem ser divididos em trs processos-chave: revisar;
formular e atualizar a estratgia; desdobrar aes de
melhoria e mudana; e avaliar e medir o desempenho
organizacional. Este modelo tem como principal objetivo
direcionar a fora de melhoria para os objetivos estratgicos da empresa.
O primeiro passo analisar os aspectos-chave que so
levados em considerao para se analisar uma estratgia, a
fim de que a empresa no seja surpreendida por eventuais
ameaas que coloquem em risco sua sobrevivncia. So
Gest. Prod., So Carlos, v. 15, n. 3, p. 551-562, set.-dez. 2008

exemplos de aspectos-chave: ambiente externo (poltica,

legislaes, etc.); expectativas financeiras dos stakeholders; concorrentes; valores e princpios organizacionais;
pontos fortes, fracos, ameaas e oportunidades; estratgias emergentes; etc. A seguir, analisam-se os indicadores
e ndices de desempenho da organizao, os objetivos
estratgicos e a misso e viso atuais da organizao.
A etapa anterior alimenta este processo. A partir desta
anlise da estratgia e dos aspectos-chave relacionados
a ela, identificam-se e priorizam-se os fatores crticos de
sucesso, os processos de negcio e as reas funcionais
crticas que so importantes para se atingir a estratgia
formulada.
O prximo passo consiste na elaborao de um plano
de divulgao, comunicao e implementao da estratgia para diferentes nveis hierrquicos da empresa.
Para propor e priorizar aes de melhoria e mudanas,
necessrio mapear os processos de negcio da organizao, analisar diagnsticos dos processos, avaliar os
indicadores de desempenho atuais. A etapa posterior
consiste em gerenciar a implementao das aes de
melhoria. Para isso, deve-se modelar e validar o processo
de negcio futuro; planejar e detalhar as aes implementadas. Sendo assim, necessrio um sistema de
medio de desempenho para suportar a transformao
e avaliar o desempenho das aes de melhoria ao longo
da mudana.
1

Analisar aspectos chave relacionados estratgia

Analisar/desenvolver/atualizar as estratgias,
os objetivos e as metas

Identificar e priorizar os FCS e as reas funcionais crticas

Comunicar a reviso da estratgia

Propor e priorizar aes para melhoria e mudanas

Gerenciar a implementao das aes de

melhoria e mudana

7 Desenvolver/atualizar sistema de medio de desempenho

8

Implementar e gerenciar sistemas de

medio de desempenho

Avaliar e medir o desempenho organizacional

Figura 1. Proposta de sistematizao para o processo de gesto de

melhorias e mudanas de desempenho (GEROLAMO, 2003).

A importncia do processo de alinhamento da estratgia com projetos Seis Sigma: um estudo multicasos...

Deve-se desenvolver e/ou atualizar o sistema de

medio de desempenho. Deve-se identificar o sistema
de medidas de desempenho atual da organizao e sua
relao com os fatores crticos de sucesso, a fim de avaliar
o quanto o SMD est suportando os objetivos estratgicos
da empresa.
Aps esta avaliao, preciso implementar e gerenciar o SMD. Por ltimo, deve-se avaliar e medir o
desempenho organizacional, no qual a empresa retrata
seu desempenho.
2.2 Desdobramento da estratgia
Segundo este modelo, a primeira etapa para o desdobramento da estratgia analisar e entender a misso da
empresa. A partir deste entendimento, deve-se estabelecer
uma estratgia compatvel com a misso da empresa, isto
, deve-se estabelecer como a empresa ir cumprir sua
misso. Aps este passo, devem-se desenvolver metas
estratgicas, ou seja, desmembrar a estratgia em metas
e definir quais indicadores iro medir estas metas. Por
fim, necessrio desenvolver aes para a concretizao
da estratgia e, conseqentemente, o alcance das metas
estratgicas (Figura 2).
Misso
Estratgia
Metas e medidas de desempenho
Aes

Figura 2. Modelo de planejamento estratgico.

553

2.3 Balanced scorecard

Segundo Niven (2002), pode-se descrever o BSC como
um conjunto cuidadosamente selecionado de medidas
derivadas da estratgia. Essas medidas representam um
instrumento essencial para os gestores utilizarem na
comunicao dos resultados e do comportamento dos
direcionadores de desempenho para os empregados e
acionistas das organizaes, contribuindo para que elas
atinjam sua misso e objetivos estratgicos.
Kaplan e Norton (2002) definem o balanced scorecard
da seguinte forma:
[...] o balanced scorecard conjunto de indicadores que proporciona aos gestores uma viso
rpida, embora abrangente, de toda a empresa.
O balanced scorecard inclui indicadores financeiros, que mostram o resultado das aes do
passado, e os complementa com indicadores
operacionais, relacionados com a satisfao dos
clientes, com os processos internos e com a capacidade da organizao de aprender e melhorar
atividades que impulsionam o desempenho
financeiro futuro. (KAPLAN; NORTON, 2002).

Niven (2002) ressalta que o problema fundamental no

o desenvolvimento de uma estratgia e, sim, sua implementao atravs da traduo dessa estratgia em termos
que facilitem o entendimento de todos os componentes da
organizao, os quais podero direcionar suas aes individuais para o alcance dos objetivos organizacionais. Assim,
o balanced scorecard constitui-se em um mtodo de gesto
estratgica, que pode ser utilizado para administrar a estratgia a longo prazo, viabilizando processos gerenciais
crticos que se interligam (conforme a Figura3), como:
a) traduzir a estratgia da unidade de negcios em
objetivos estratgicos especficos;

A estratgia o ponto de referncia para todo o processo de gesto

A viso compartilhada o fundameto do aprendizado estratgico
Traduzir
a viso
Alinhamento de metas existe
do topo base
Educao e comunicao aberta
sobre estratgia so a base do
empowerment funcionrios
A compensao est vinculada
estratgia

Comunicar
e articular

Feedback e
aprendizado

Balanced
scorecard

Sistema de feedback usado

para testar as hipteses nas
quais a estratgia baseada
Resoluo de problemas em
equipe
Desenvolvimento de estratgias
um processo contnuo

Planejamento
empresarial
Metas para elevar o desempenho so propostas e aceitas
Iniciativas estratgicas so alinhadas com a estratgia
Investimentos so racionalizados pela estratgia
Oramento anual vincuado ao plano estratgico de longo prazo

Figura 3. O BSC como estrutura para ao estratgica (KAPLAN et al., 2002).

Gest. Prod., So Carlos, v. 15, n. 3, p. 551-562, set.-dez. 2008

Gonalves e Musetti

554

b) comunicar os objetivos e medidas estratgicas

empresa como um todo;
c) estabelecer metas;
d) alinhar iniciativas estratgicas (de qualidade) para
objetivos extraordinrios; e
e) melhorar feedback e aprendizado estratgico.
2.4 Processo de seleo de projetos Seis Sigma
De acordo com Pyzdek (2003), Arthur (2000), Adams
et al. (2003), Basu (2003), Pande et al. (2001), Rotandaro
(2002), Eckes (2001) e Snee e Rodenbaugh (2002), a seleo
de projetos Seis Sigma um fator crtico para o sucesso
do programa Seis Sigma, pois projetos bem selecionados
contribuiro para o sucesso e a consolidao da cultura Seis
Sigma na empresa. A seguir, demonstra-se, na Figura 4, o
processo de seleo de projetos segundo Werkema (2004).
A primeira etapa do processo de seleo de projetos
Seis Sigma consiste na determinao dos objetivos
estratgicos determinados por parte da alta gerncia. Os
projetos devero contribuir para o alcance de pelo menos
um desses objetivos. Logo aps, dever ser estabelecida
uma relao de potenciais projetos Seis Sigma.
Na etapa de seleco de potenciais projetos, a equipe
diretora realiza brainstorms com o objetivo de selecionar
projetos de acordo com os problemas atuais da empresa.

Determinar os objetivos estratgicos da empresa

Estabelecer uma relao dos potenciais projetos Seis Sigma

Elaborar a matriz de priorizao em
relao aos objetivos estratgicos
Elaborar a matriz priorizao em relao aos critrios
Elaborar a matriz priorizao em
relao aos principais projetos
Selecionar os projetos que sero executados
Definir os responsveis por cada projeto
Definir a equipe que trabalhar no projeto
Elaborar o Business Case

Ganhos significativos ?

No

Sim

Arquivar projeto
para
avaliao futura

Indicar o desenvolvimento do projeto

Figura 4. Processo para seleo de projetos Seis Sigma

(WERKEMA, 2004).
Gest. Prod., So Carlos, v. 15, n. 3, p. 551-562, set.-dez. 2008

Estabelecidos os projetos potenciais, a prxima etapa

elaborar e aplicar a matriz de priorizao para a avaliao
do impacto dos potenciais projetos sobre os objetivos
estratgicos (PATTTERSON; BERTELS, 2003). Um
exemplo desta matriz pode ser observado na Tabela 1.
Para a avaliao do impacto dos potenciais projetos
sobre os objetivos estratgicos, primeiramente, deve-se
ponderar a intensidade com que cada objetivo estratgico
relacionado com o projeto. Sendo assim, estabelecese uma escala de 0 a 5, na qual 0 significa que no h
relacionamento entre o projeto e o objetivo estratgico;
1significa que o relacionamento fraco; 3, que o relacionamento moderado; e 5, que o relacionamento forte.
Para cada projeto, multiplicar o nmero resultante da
intensidade do relacionamento pelo grau de importncia
do objetivo estratgico correspondente e somar os resultados das multiplicaes. O resultado deve ser alocado
na coluna Impacto estratgico, na linha correspondente
ao projeto diagnosticado. Cada soma deve ser transformada em um nmero na escala de 0-1-3-5 e registrada na
coluna Contribuio para o alcance dos objetivos estratgicos. Por fim, para cada potencial projeto, identificar
a durao mdio prazo (MP) ou longo prazo (LP).
A quarta etapa consiste em elaborar a matriz de priorizao para seleo de projetos a partir de critrios para
definio de um bom projeto Seis Sigma.
O mtodo para elaborar a matriz de priorizao o
mesmo descrito para a matriz anterior, porm cada
coluna da matriz de priorizao para seleo de projetos
apresenta um critrio ou filtro que a empresa utiliza para
definir um bom projeto Seis Sigma. O grau de importncia atribudo a cada critrio (escala de 5 a 10) uma
conseqncia das estratgias da empresa. Assim, para
cada projeto listado, identificar a intensidade com que
cada critrio atendido, utilizando a mesma escala da
matriz priorizao anterior. Para cada projeto, multiplicar
o nmero resultante da etapa anterior pelo grau de importncia de critrio correspondente e somar os resultados
das multiplicaes, registrando este resultado na coluna
Total, na linha correspondente ao projeto. Quanto
maior for o nmero na coluna Total, maior ser a prioridade do projeto como um projeto Seis Sigma.
2.5 Proposta de um modelo para alinhamento
estratgico de projetos Seis Sigma
Segundo Santos e Martins (2005), o programa Seis
Sigma vem ganhando fora nas organizaes como
um programa de qualidade que promove a elevao do
desempenho organizacional e, por isso, est cada vez mais
inserido no plano estratgico das organizaes, estabelecendo uma ligao com a infra-estrutura que a organizao
dispe para medir o desempenho. O que, muitas vezes,
tem como resultado um mau aproveitamento do programa,
j que todo e qualquer problema que venha a surgir vira

555

A importncia do processo de alinhamento da estratgia com projetos Seis Sigma: um estudo multicasos...

um projeto Seis Sigma, problemas estes que poderiam ser

resolvidos com uma metodologia mais simples.
Selecionar corretamente os processos crticos carentes
de melhoria, para que se alcance a elevao de desempenho organizacional, um dos desafios primrios do Seis
Sigma (SANTOS; MARTINS, 2005). Como o alinhamento um fator-chave para a consistncia de propsitos
e aes diante das iniciativas de melhoria, o programa
Seis Sigma um catalisador desse alinhamento por ser
um programa estratgico que promove a melhoria de todo
o negcio a partir do alcance dos objetivos estratgicos.
O processo de seleo e priorizao de projetos Seis
Sigma est diretamente relacionado ao alinhamento, isto
, a seleo de projetos dirige a fora de melhoria para os
processos crticos da empresa.
Santos e Martins (2005) propem uma estrutura que
expressa a relao dos indicadores de desempenho com
o programa Seis Sigma, como reflexo do alinhamento
estratgico. A estrutura descrita sob nove pontos:
a) A organizao interage com o ambiente para definio da estratgia;
b) Construo do sistema de medio de desempenho
que esteja alinhado estratgia;
c) As mltiplas categorias do sistema de medio de
desempenho direcionam aes do programa Seis
Sigma por meio do alinhamento na seleo de
projetos Seis Sigma;
d) Os projetos Seis Sigma devem estar alinhados com
a estratgia por meio de seus objetivos;
e) Os resultados oriundos da implantao dos projetos
Seis Sigma podem promover a melhoria da eficincia e eficcia dos processos da empresa;
f) Os projetos Seis Sigma podem precisar de reviso
dos seus objetivos para assim alcanar um maior
alinhamento;
g) Os projetos Seis Sigma tm um papel de direcionadores de desempenho pela ligao que estabelecem

1
3
0

5
5
0

3
3
5

Prazo

3
6

Contribuio para o alcance dos

objetivos estratgicos

2
7

Impacto estratgico

Reduo dos custos

1
10

Caracterizao do projeto

Reduo do ndice de
chamadas de campo

Nmero do objetivo
Peso para cada objetivo (5 a 10)
Potenciais projetos
Reduzir em 50% as devolues dos clientes por problemas na embalagem, at 30/10/05
Reduzir em 70% o ndice de anomalias nos motores importados at 31/12/05
Reduzir em 30% o custo de material comprado, at 21/12/05

Reduo do prazo de
atendimento aos
consumidores

Legenda
O objetivo :
0 - No relacionado;
1 - Fracamente relacionado;
3 - Moderadamente relacionado;
5 - Fortemente relacionado

Objetivos estratgicos

Tabela 1. Matriz prioridade para avaliao da relao entre o objetivo estratgico e os projetos (WERKEMA, 2004).

63
83
30

3
5
1

MP
LP
MP

com as medidas de desempenho que compem o

sistema de medio de desempenho;
h) A satisfao dos clientes alcanada medida que
bens e servios so melhorados; e
i) O sucesso da implementao de projetos Seis Sigma
possibilita um feedback estratgico importante para
a reviso dos objetivos estratgicos.
Pode-se perceber nesta estrutura que a seleo de
projetos tem uma forte relao com os indicadores e com
o direcionamento estratgico da empresa, sendo os pontos
trs e quatro desta estrutura, listados anteriormente.
Esta sistematizao, porm, no descreve com detalhes
o processo de seleo de projetos Seis Sigma, contudo
detalhou o desdobramento da estratgia e a importncia
do seu alinhamento com os projetos Seis Sigma, por meio
do processo de seleo de projetos Seis Sigma.
2.6 Considerao sobre as abordagens
Segundo Gerolamo (2003), embora a questo estratgia seja complexa e dependa de inmeras reas e de
uma dispersa fonte literria, importante que as organizaes busquem mtodos para auxiliar em seus processos
de anlise, formulao, desenvolvimento e reviso da
estratgia. Assim, as metas e os objetivos estratgicos
tero maior probabilidade de serem alcanados se a estratgia direcionar a fora de melhoria, e a fora de melhoria
para este artigo so os projetos Seis Sigma.
Analisando as abordagens propostas sobre desdobramento da estratgia e alinhamento estratgico,
percebe-se que a abordagem de Kaplan e Norton (1990)
descreve o desdobramento da estratgia, mas no detalha
o alinhamento com a fora de melhoria, enquanto que a
abordagem de Gerolamo (2003) descreve com detalhes o
alinhamento da estratgia com a fora de melhoria sem
analisar o desdobramento da estratgia. A abordagem de
Yip (1995) simples e sem muitos detalhes. No entanto,
estes autores retratam a importncia de se ter um SMD
Gest. Prod., So Carlos, v. 15, n. 3, p. 551-562, set.-dez. 2008

Gonalves e Musetti

Esta proposta aqui apresentada est embasada nas abordagens apresentadas no referencial terico, so elas: Gerolamo
(2003); Werkema (2004); Kaplan e Norton (1990); Yip
(1995); e Santos e Martins (2005). A primeira abordagem
citada apresenta um modelo conceitual sobre o processo
de gesto de melhoria e mudana de desempenho de uma
forma geral, faltando uma contextualizao no programa
Seis Sigma. J a abordagem de Werkema (2004) no detalha
o processo de alinhamento, mas destaca a sua importncia,
apresentando, assim, uma lacuna, que o foco desta pesquisa.
Kaplan e Norton (1990) deixam claro o desdobramento da
estratgia, mas no explicitam seu alinhamento com a fora
de melhoria e, como dito anteriormente, Yip (1995) traz uma
abordagem sem muitos detalhes. Assim, a maior motivao
desta proposta juntar e/ou adaptar as abordagens citadas
preenchendo as lacunas supracitadas, sendo este um diferencial desta proposta, pois considera a sistematizao do
alinhamento da estratgia (o que as proposta de Werkema
(2004) e Yip (1995) no apresentam) dos projetos Seis Sigma
(o que as abordagens de Gerolamo (2003) e Kaplan e Norton
(1990) no contextualizam especificadamente, levando
em considerao a importncia da seleo de projetos Seis
Sigma). A proposta de Santos e Martins (2005) ressalta a
importncia do uso de indicadores de desempenho, mas no
detalham o processo de seleo de projetos Seis Sigma. A
Figura 5 ilustra a proposta de sistematizao.
Cabe ressaltar que os passos um, dois e trs so bsicos
para a implantao de um programa de qualidade como o
Seis Sigma, isto , o Seis Sigma s ter sucesso se for implantado em uma empresa com um mnimo de organizao e
maturidade em relao ao desdobramento da estratgia, por
isso, estes passos iro focar o resgate e a atualizao dos
conceitos apresentados e no seu desenvolvimento.
Faz-se necessrio ressaltar que esta pesquisa no ir
detalhar o processo de definio da estratgia, pois este
processo no faz parte do escopo deste trabalho.
3.1 Resgate/atualizao da misso da
organizao
O primeiro passo da sistematizao proposta fazer
um resgate da misso da organizao. Neste processo,
deve-se rever a misso da empresa e atualiz-la.
Muitos entendem mal a natureza e importncia da
misso, enquanto outros nem sequer a consideram. Drucker
Gest. Prod., So Carlos, v. 15, n. 3, p. 551-562, set.-dez. 2008

Resgatar/atualizar objetivos estratgicos

Definir/avaliar

Resgatar/atualizar a estratgia

Resgatar/atualizar metas

Desenvolver e atualizar SMD

Implementar e gerenciar o SMD

Priorizar e identificar FCS

Medir

mento estratgico de projetos Seis Sigma

Resgatar a viso

Analisar

3 Proposta de sistematizao do alinha-

Resgatar a misso

Estabelecer uma relao de

potenciais projetos Seis Sigma
Elaborar uma matriz priorizao
em relao aos FCS
Elaborar uma matriz priorizao
em relao aos critrios
Elaborar uma matriz priorizao
em relao aos critrios

Melhorar

que motive melhorias em reas crticas, o que a autora

Werkema (2004) no deixa claro sobre a utilizao destes
na seleo de projetos Seis Sigma.
Desta forma, justifica-se um mtodo sistemtico que
apresente com detalhes o alinhamento da estratgia com
os projetos Seis Sigma.

Selecionar os projetos
que sero executados
Implantar o projeto

Comparar os resultados dos

projetos com as metas
Analisar e atualizarestratgias,
objetivos e metas
Comunicar a revisodas metas

Figura 5. Proposta da pesquisa.

Controlar

556

A importncia do processo de alinhamento da estratgia com projetos Seis Sigma: um estudo multicasos...

(1973) observou: A finalidade e a misso da empresa so

to raramente consideradas, que talvez essa seja a principal causa da frustrao e fracasso das empresas.
A misso de uma organizao pode ser definida como
sua funo principal, preferencialmente relatada em
uma frase, deixando claro por que a organizao existe
(CHIAVENATO, 2004).
Os objetivos essenciais do negcio esto envolvidos
na misso da organizao. A misso a razo de ser
de uma organizao, na qual se procura determinar seu
negcio. E cada organizao tem sua misso especfica,
da qual decorrem seus objetivos organizacionais principais (CHIAVENATO, 2004).
3.2 Resgate/atualizao da viso e estratgia
Nesta fase, a organizao deve rever sua estratgia para
resgatar sua viso, isto , a organizao deve analis-la e
atualiz-la para que ela contemple a realidade atual da
empresa.
Deve-se obter um conjunto de princpios e crenas
que, juntamente com a declarao da misso, ajudar
a alcanar essa viso (CHIAVENATO, 2004). Sendo
assim, a viso o estado futuro desejvel, relacionado
com a mxima satisfao dos clientes.
A partir do resgate da misso e da viso organizacional,
o prximo passo rever para resgatar a estratgia. Uma
estratgia bem definida que retrate o atual contexto organizacional necessria para que se tenha um programa
Seis Sigma em andamento, pois este tipo de programa
necessita de uma estrutura gerencial bem definida.
3.3 Resgate/atualizao dos objetivos estratgicos e das metas da organizao
A estratgia deve ser desdobrada em objetivos estratgicos, isto , as organizaes so entidades orientadas
para objetivos. Os objetivos estratgicos so objetivos
globais e amplos da organizao. Em alguns casos, os
objetivos estratgicos so desdobrados em objetivos
tticos e operacionais ou em metas. (CHIANENATO,
2004). Estes objetivos devem ser sempre revisados para se
obter o desempenho da organizao em relao aos objetivos estipulados; nesta fase se realizar esta reviso.
Uma meta, qualquer que seja ela, s pode ser assim
conceituada quando traada segundo algumas variveis
(CAMPOS, 2002). Seu objetivo deve ser muito bem definido, pois quanto mais especfica for a definio de seu
propsito, mais direcionado estar seu caminho.
A meta deve ser quantificvel, tornando-se objetiva,
palpvel. Uma meta tem que ser alcanvel, possvel,
vivel. Alm disso, a meta tem que ser importante, significativa, desafiadora. Finalmente, as metas devem ser
bem definidas, mensurveis, possveis, importantes e
definidas num horizonte de tempo.

557

necessrio resgatar as metas, verificar quais foram

alcanadas e quais tero que ser alcanadas, e as que no
foram alcanadas podem ser os objetivos de um projeto
Seis Sigma, j que a meta surgiu do desdobramento da
estratgia.
3.4 Desenvolver, atualizar e implementar o
Sistema de Medio de Desempenho
Fazendo uma reviso dos passos anteriores, pode-se
afirmar que determinar a direo estratgica significa criar
a misso e definir os objetivos estratgicos, levando em
considerao a viso e os valores da organizao. Alm
disso, a direo estratgica est relacionada a escolher o
destino e o caminho corretos para a organizao. Essa
escolha requer um alto grau de compreenso do ambiente
externo bem como uma avaliao correta das capacidades
e competncias da organizao (GEROLAMO, 2003).
Uma vez escolhida a estratgia, necessrio escolher
as metas e os indicadores de desempenho que mostraro
se a organizao est no caminho planejado e, por meio de
uma avaliao, o quanto de progresso foi feito na direo
dos objetivos estratgicos. Sendo assim, o prximo
passo desenvolver e atualizar o sistema de medio de
desempenho. Nesta fase, deve-se identificar o sistema de
medidas de desempenho, as quais iro mensurar quanto a
organizao est ou no alcanando suas metas. necessrio desenvolver e atualizar o Sistema de Medio de
Desempenho (SMD) para que este esteja apoiando os
objetivos estratgicos da empresa. Para tanto, deve-se
identificar o relacionamento entre os indicadores, definir
as medidas das metas, identificar os indicadores conflitantes, detalhar os indicadores.
Nesta fase, deve-se operacionalizar o SMD, buscando
sempre validar a operacionalizao e avaliando periodicamente o SMD.
3.5 Priorizar e identificar o Fator Crtico para o
Sucesso
Segundo Chiavenato (2004), os fatores crticos de
sucesso (FCS) so os elementos condicionantes no
alcance dos objetivos da organizao e esto ligados
diretamente com o sucesso da empresa. Para identificar
os FCS, existem duas maneiras. A primeira dissecar
os recursos organizacionais e o mercado a fim de identificar os segmentos que so mais decisivos e importantes.
A segunda descobrir o que distingue as organizaes
mal sucedidas das organizaes bem sucedidas e analisar
a diferena entre elas, isto , fazer um benchmarking
(CHIAVENATO, 2004).
Aps a identificao, os FCS devem ser priorizados.
Para priorizar, deve-se analisar, por meio do SMD, em
quais FCS a organizao est mal sucedida e focar a
fora de melhoria neles (BROWN, 2000).
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Gonalves e Musetti

3.6 Estabelecer uma relao de potenciais projetos Seis Sigma

Tendo j identificado e priorizado os FCS, deve-se
estabelecer uma lista de possveis projetos Seis Sigma
focados nos FCS priorizados anteriormente, isto , os
projetos Seis Sigma de melhoria devem solucionar os
problemas das FCS.
3.7 Elaborar uma matriz de priorizao em relao aos FCS
Esta matriz uma ferramenta para relacionar o projeto
com os objetivos estratgicos da empresa.
3.8 Elaborar uma matriz de priorizao em relao aos critrios
Esta matriz pretende relacionar os projetos que
passaram pelo filtro da matriz anterior com outros critrios. Tais critrios so caractersticas importantes que os
projetos tm que ter para serem selecionados, como prazo
de execuo do projeto, facilidade dos dados, custo do
projeto, aumento da satisfao do cliente, disponibilidade
da equipe envolvida, retorno financeiro dos projetos, etc.
3.9 Selecionar os projetos que sero executados
Nesta fase, os projetos que passaram pelos filtros das
matrizes anteriores sero selecionados para sua execuo.
3.10 Implantar o projeto
Aqui, desenvolver-se- o projeto baseado na metodologia DMAIC, a qual no o foco desta pesquisa.
3.11 Comparar os resultados dos projetos com
as metas pretendidas
Pretende-se, nesta fase, comparar os resultados realmente
alcanados com os projetos com os resultados esperados
na fase de planejamento e seleo de projetos Seis Sigma.
Sendo assim, esta fase realizar um monitoramento do
desempenho dos projetos e dos processos de seleo de
projetos, ou seja, se as metas e objetivos da organizao
foram alcanados por meio dos resultados dos projetos, isto
significa que os projetos foram bem selecionados e esto
realmente alinhados estratgia da empresa.
O monitoramento do desempenho o processo administrativo que garante que aquilo que uma organizao
est fazendo est consistente com o que ela decidiu fazer.
Os indicadores de desempenho que constituem o monitoramento de desempenho devem garantir este processo
de monitoramento.
3.12 Analisar e atualizar estratgias, objetivos,
metas e comunicao
Nesta fase, devem ser analisados os indicadores e
ndices de desempenho da organizao, a estratgia, a
misso, viso, objetivos e metas atuais da organizao.
Gest. Prod., So Carlos, v. 15, n. 3, p. 551-562, set.-dez. 2008

Os objetivos e metas j alcanados devem ser substitudos ou atualizados de acordo com os novos resultados
obtidos com os projetos Seis Sigma.
O ltimo passo consiste na elaborao de um plano
de divulgao, comunicao das novas metas e objetivos
determinados na etapa anterior.

4 Estudo de caso
4.1 Amrica Latina Logstica
A Amrica Latina Logstica (ALL) oferece servios de
logstica de grande porte, com operaes de transporte
porta-a-porta intermodal, domstico e internacional,
distribuio urbana, servios de terminal porturio, frota
dedicada, servios de armazenamento, incluindo a gesto
de estoques e centros de distribuio.
O alinhamento dos projetos Seis Sigma na ALL uma
responsabilidade da diretoria e feito por meio da seleo
de projetos Seis Sigma. Presidente e diretores analisam
os pontos fracos que a ALL possui hoje por meio de um
sistema de medio de desempenho que aponta vermelho
para indicadores crticos, amarelo para indicadores que
podem se tornar crticos em um futuro bem prximo e
verde para indicadores que esto dentro da meta proposta
pela empresa. importante ressaltar que este sistema de
medio de desempenho da empresa mede o desempenho
em relao estratgia adotada pela empresa, isto , ele
est diretamente interligado com a estratgia.
Tendo o conhecimento dos indicadores crticos, ou seja,
os vermelhos, aqueles cujas metas propostas a companhia
ainda no conseguiu atingir, os projetos Seis Sigma so
direcionados a estes indicadores para que se tornem verdes.
Dentro das reas crticas, so apontados alguns projetos
pela diretoria. Dentro dos projetos propostos so escolhidos
os colaboradores que iro desenvolver os projetos, os quais
passam por uma nova avaliao que contempla alguns
requisitos que os projetos devem apresentar, como: tempo
mximo de execuo de um ano, custo de no mximo
30% do ganho estimado do projeto, ter um colaborador j
envolvido nesta rea para oferecer treinamento e o que est
dentro da estratgia da empresa naquele momento.
Os selecionados para desenvolver projetos Seis
Sigma passam a ter uma relao direta com os diretores
da empresa, que fiscalizam a operacionalizao dos
projetos. Os melhores projetos green belt so premiados
e validados pela empresa Wekema Consultoria, e os colaboradores responsveis recebem treinamento para black
belt. Normalmente so treinados cinco green belts por
ano. O projeto do black belt um aprofundamento do
projeto de green belt na mesma linha do projeto anterior. Sendo assim, h uma remunerao varivel que
oferecida no fim do ano em que traada uma meta por
colaborador at certo nvel da empresa, que, no caso de

A importncia do processo de alinhamento da estratgia com projetos Seis Sigma: um estudo multicasos...

green belts e black belts, maior e atrelada aos resultados

dos projetos desenvolvidos.
A proposta apresentada por este artigo semelhante
ao processo de alinhamento da estratgia com projetos
Seis Sigma desenvolvido na empresa. Isso porque o
processo de alinhamento da empresa possui as etapas:
definir, medir, analisar, melhorar e controlar. E, aps a
apresentao, os entrevistados reconheceram as semelhanas, como por exemplo: de incio deve-se comear
pela anlise da estratgia, a necessidade de um sistema
de medio de desempenho que aponte as reas crticas
ajustado estratgia e, a partir de ento, selecionar os
projetos direcionados a estas reas.
A ALL afirma ter tido problemas com projetos que no
atingiram a meta estabelecida ou no se desenvolveram no
prazo determinado. A causa principal no um processo de
seleo de projetos mal direcionado ou mal desenvolvido e
sim o fato das pessoas envolvidas no terem tempo disponvel somente para realizarem os projetos, tendo que, alm
de fazerem as tarefas do dia-a-dia, alcanarem as metas
dos projetos Seis Sigma. Isso significa que a empresa
se encontra satisfeita com os resultados do processo de
alinhamento da estratgia com projetos Seis Sigma.
A empresa relatou que o estabelecimento de um modelo
formal para este processo pode melhorar o alinhamento
da estratgia com projetos Seis Sigma e que no teria dificuldade nenhuma em adotar a proposta desta pesquisa,
pois j est inserida na cultura da empresa a metodologia
DMAIC e, principalmente, a medio de desempenho
que teve seu incio bem antes do programa Seis Sigma,
com o gerenciamento pelas diretrizes. A empresa, perante
o modelo proposto, no mudaria nenhuma etapa e no
adicionaria nenhum passo, pois este se assemelha ao
modelo existente e traz resultados satisfatrios.
4.2 Companhia Vale do Rio Doce
Os servios de logstica oferecidos pela Companhia Vale do Rio Doce (CVRD) incluem diagnstico,
modelagem e implementao de operaes logsticas
completas. A rea de Logstica suportada por 9.306 km
de malha ferroviria e dez terminais porturios prprios,
que oferecem solues para a gesto logstica e o transporte de mercadorias porta-a-porta, complementando
operaes com a utilizao intensa do modal rodovirio.
O programa Seis Sigma na CVRD hoje a maior e
melhor ferramenta de solues de problemas existentes na
empresa segundo o entrevistado. O programa teve incio
em janeiro de 2004, quando foram treinados 470colaboradores de todas as unidades.
Na CVRD, o projeto de melhoria um pr-requisito
para o treinamento, isto , recebe o treinamento aquele
colaborador que apresentar um projeto de melhoria.
Portanto, no so todos os colaboradores que podem
escrever projetos em suas reas e que recebero trei-

559

namento, somente aqueles que apresentam projetos

relacionados s metas estratgicas da empresa.
O entrevistado considera que o programa Seis Sigma
formado por projetos de melhoria drstica e se esta
melhoria no estiver vinculada s metas da organizao,
no far sentido o projeto Seis Sigma.
A Diretoria de Gesto de Desempenho detecta as
necessidades da organizao pelo sistema de medio de
desempenho, alertando para as reas que mais necessitam
de projetos e traando as metas. A partir de ento, os
colaboradores envolvidos nas reas escrevem o projeto e
ele analisado pela mesma diretoria, que faz a avaliao
e a seleo de projetos.
Esta avaliao feita principalmente sob um critrio:
o alinhamento da estratgia com o projeto, isto , quanto
mais o projeto contribuir com as metas da organizao,
mais chances ele tem de ser o escolhido, reconhecendo
que o alinhamento da estratgia com projetos Seis Sigma
crtico para o sucesso do programa.
Aps a avaliao da proposta de sistematizao do
alinhamento da estratgia com projetos Seis Sigma, o
entrevistado realizou algumas observaes. A primeira
foi ressaltar a importncia deste alinhamento da estratgia e as conseqncias que a organizao pode ter se
no tiver projetos Seis Sigma comprometidos com suas
metas. A segunda, analisando a proposta, o entrevistado
sugeriu uma mudana de termos, a substituio do termo
reviso nos cinco primeiros passos para conhecer, pois,
no seu entendimento, revisar pode sugerir a idia de fazer
de novo ou atualizar, o que no compete aos envolvidos
no programa Seis Sigma.
Outra observao que esta sistematizao deve ser
top down, isto , as decises devem partir da alta gerncia.
Alm disso, os problemas na seleo de projetos Seis
Sigma quase sempre so oriundos do processo de estabelecimento de metas e desdobramento da estratgia.
Portanto, o entrevistado concorda com a proposta
apresentada, em vista das observaes feitas.
4.3 MasterDis
A MasterDis uma grande empresa distribuidoraatacadista, sendo uma das maiores da Amrica Latina. Na
central de distribuio, a mercadoria alojada segundo
um mapa que divide as prateleiras em quarteires,
avenidas, ruas e apartamentos.
A MasterDis um nome fantasia atribudo a um dos
casos, pois o nome real no pode ser divulgado segundo
a empresa pesquisada. Esta empresa operacionalizada
pela Diviso de Logstica, que armazena, movimenta,
fraciona, aglutina, transporta e distribui os produtos.
Na empresa, j foram encerrados aproximadamente
cem projetos Seis Sigma. Na MasterDis, segundo o entrevistado, no h um mtodo bem estruturado para a seleo
de projetos Seis Sigma, pois o programa foi paralisado
Gest. Prod., So Carlos, v. 15, n. 3, p. 551-562, set.-dez. 2008

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Gonalves e Musetti

em 2004. Nem mesmo o entrevistado conseguiu identificar o relacionamento entre os projetos e a estratgia da
empresa, apontando que este pode ser um dos motivos
do no comprometimento da alta gerncia de projetos,
pois faltam objetivos claros e concisos com a realidade
da empresa, resultando na paralisao do projeto, como
aconteceu em 2004.
Na MasterDis, de acordo com o entrevistado, normalmente no h uma seleo de projetos e sim a identificao
de que este necessrio pela alta diretoria e que trar
reduo de custos. Assim sendo, um green belt ou black
belt alocado para conduzir o projeto.
H, na empresa, o desdobramento da estratgia e a
identificao das reas crticas para o sucesso, porm
nem sempre os projetos so alocados nestas reas, pois
deveria haver o comprometimento do gerente da rea, o
que nem sempre ocorre.
Outros critrios que influenciam na seleo de projeto
Seis Sigma na MasterDis so principalmente retorno
financeiro (quanto maior melhor) e disponibilidade
operacional, isto , se existe mo-de-obra qualificada
para o desenvolvimento do projeto.
A MasterDis, segundo a anlise das respostas do
entrevistado, no possui um mtodo sistemtico para o
alinhamento da estratgia dos projetos Seis Sigma, o que
foi apontado pela prpria empresa como uma dificuldade
do programa.
Aps a apresentao da proposta de sistematizao desta pesquisa, o coordenador do programa Seis
Sigma apresentou algumas dificuldades em adot-la: a
MasterDis no apresenta um sistema de desdobramento
da estratgia em metas como foi proposto e no possui
um sistema de medio de desempenho que auxilie o
processo de alinhamento da estratgia dos projetos.
A empresa ressalta, porm, que no a proposta apresentada que deve ser alterada, e sim a empresa que deve
buscar este desdobramento e ajustar o sistema de medio
de desempenho ao programa Seis Sigma, concluindo que
a proposta, na opinio da empresa, parece ser eficaz e
pode gerar melhores resultados do que a forma atual que
a empresa possui de selecionar projetos Seis Sigma.
Na verdade, no existe um sistema de metas j estabelecidas, existem metas por departamento e os projetos Seis
Sigma no esto vinculados. Os colaboradores selecionados
para realizar o treinamento devero fazer um projeto em sua
respectiva rea, no importando se esta crtica ou no.
Na empresa, esforos e capital so investidos em
projetos que no fazem parte da estratgia da empresa, o
que ocasionou uma desmotivao em relao ao programa
Seis Sigma e, posteriormente, sua paralisao em 2004.
Ainda que, de acordo com a anlise de documentos apresentados pela empresa, muito capital foi investido, ou seja,
cerca de R$ 415.310, por outro lado, a empresa obteve
muito lucro com o programa, cerca de 27milhes. Logo,
Gest. Prod., So Carlos, v. 15, n. 3, p. 551-562, set.-dez. 2008

como o programa gerou muitos benefcios, houve um

retorno ao programa em 2005, mas ainda no possui um
foco definido. Durante a visita s instalaes, foi perguntado aos colaboradores que participam do programa, se
eles sabiam da contribuio do projeto de melhoria Seis
Sigma, que eles estavam desenvolvendo naquele momento
para a estratgia da empresa. Muitos no souberam
responder, e a empresa no permitiu divulgar nmeros.
4.4 Anlise dos casos
A anlise dos casos apresentados permite que se
destaquem alguns pontos, tais como: imprescindvel
que a organizao que esteja implantando o Seis Sigma
seja madura em relao aos programas de qualidade e
ao desdobramento da estratgia, pois este ltimo indispensvel para o alinhamento da estratgia com projetos.
De acordo com os casos apresentados, observa-se que
nas organizaes que antes do Seis Sigma j haviam
implantado programas de qualidade tais como ISO 9000,
gerenciamento pelas diretrizes, controle da qualidade,
entre outros, o resultado do programa Seis Sigma foi mais
satisfatrio. o caso da Vale do Rio Doce e da Amrica
Latina Logstica.
Alm disso, os conceitos misso, viso, metas e objetivos devem estar difundidos na organizao, bem como
j definidos e tendo origem na estratgia da empresa,
visto que os projetos Seis Sigma, para estarem alinhados
estratgia, misso, aos objetivos e metas, tambm
devem estar alinhados estratgia para que os projetos
Seis Sigma passem a ser ferramentas para o alcance
destes itens j citados.
Sabe-se tambm que, por intermdio das metas e objetivos derivados da estratgia, possvel determinar os
fatores crticos para o sucesso (FCS) e priorizar os projetos
que mais contribuiro para se atingir a estratgia.
Outro aspecto a ser observado : apresentar um sistema
de medio de desempenho que quantifique os objetivos e
metas e que seja capaz de refletir a estratgia da empresa.
Sendo assim, um sistema de indicadores de desempenho
deve conter dados para monitorar o passado e planejar o
futuro. Os indicadores de desempenho tradicionais e os
no financeiros devem ser integrados dentro de um sistema
nico, no qual se devem considerar informaes dos
vrios sistemas para fornecer o nvel necessrio de dados
em termos de acuracidade e confiabilidade. Ao longo do
tempo, o desenho de qualquer sistema de indicadores de
desempenho deve refletir as operaes bsicas do suporte
organizacional, sempre lembrando a importante relao
intrnseca entre indicadores de desempenho e estratgia.
Por meio do monitoramento de indicadores-chave
possvel, por este sistema, identificar lacunas de desempenho e, ento, sugerir projetos de melhoria Seis Sigma.

A importncia do processo de alinhamento da estratgia com projetos Seis Sigma: um estudo multicasos...

5 Concluso
Esta pesquisa apresentou a importncia do alinhamento da estratgica com projetos Seis Sigma para o
sucesso do programa, alm de uma proposta de sistematizao deste alinhamento com o objetivo de responder
seguinte questo: Qual a importncia de se alinhar o
processo de seleo de projetos Seis Sigma estratgia e
como este alinhamento alcanado?
Os casos estudados apontaram o que a literatura j
tinha constatado, ou seja, a importncia do alinhamento
da estratgia com projetos Seis Sigma e a forma de se
obter este alinhamento deve ser por meio dos passos da
proposta apresentada, pois, nos casos em que se obtiveram
sucesso neste alinhamento, os entrevistados identificaram
os passos da proposta apresentada em suas respectivas
empresas, considerando a proposta vivel e til, obtendo
aqui uma relao entre os casos e a proposta apresentada.
Quanto proposta de sistematizao apresentada,
deve-se ressaltar a importncia de se ter na literatura uma
sistematizao do alinhamento da estratgia com projetos
Seis Sigma, visto que, este alinhamento essencial para
o sucesso do programa. Alm disso, a proposta contribui
para as empresas que estejam implantando o programa
Seis Sigma para que elas tenham sucesso na seleo dos
projetos de melhoria.
A anlise dos estudos de casos apresentados permitiu a
apresentao da proposta de sistematizao. Numa viso
geral, a proposta apresentada no difere da realidade
observada nas empresas Companhia Vale do Rio Doce e
Amrica Latina logstica.

561

J no caso da empresa MasterDis, porm, constatou-se

a necessidade de alinhar os projetos Seis Sigma estratgia da empresa, o que no estava ocorrendo de forma
coesa, sendo este ponto apontado pelo entrevistado como
crtico para o sucesso do programa que, em 2004, teve uma
paralisao pela falta de objetivos claros e bem definidos.
Alm disso, observou-se, por meio dos casos, que,
quanto melhor estruturado e sistematizado o processo de
seleo de projetos Seis Sigma, melhores so os resultados, pois o MasterDis que no possua um mtodo
conciso para o alinhamento da estratgia com projetos
Seis Sigma teve o programa estagnado por um ano
dentro da empresa, enquanto as outras empresas colhiam
resultados satisfatrios. Essa constatao foi a principal
contribuio dos casos, pois, por meio da comparao
entre as empresas, concluiu-se que a estruturao deste
processo aumenta sua eficincia e eficcia.
Cabe ressaltar que, embora os casos desta pesquisa
tenham sido operadores logsticos, a concluso que a
importncia do processo de alinhamento da estratgia
com projetos Seis Sigma para o sucesso do programa no
restrito somente a este tipo de empresa, mas para todas
as empresas que utilizam o programa Seis Sigma.
No era o objetivo apresentar uma proposta abrangente para todas as aes de melhoria, o foco eram os
projetos Seis Sigma. O alinhamento entre projetos Seis
Sigma e a estratgia pode ser atingido por um processo
sistematizado de alinhamento, que maximizar o sucesso
do programa Seis Sigma, como o apresentado por esta
pesquisa. Para pesquisas posteriores, recomenda-se a
aplicao desta proposta apresentada.

The importance of the process of alignment the strategy with

Six Sigma projects: a study multicases in logistic operator
Abstract

Besides being in evidence in the organizational environment, the Six Sigma programs and logistics implementation
has also been achieving success pointing out the importance of the strategy alignment of project improvements. Therefore, an analysis of the strategy alignment process with Six Sigma projects is necessary. Hence, this paper proposes a
systematization of the alignment of the organizational strategy with the process of selecting Six Sigma projects. This
study includes a brief description of the conceptual models used and the logistics operators. Based on theoretical
considerations, a conceptual systematization of the alignment of the organizational strategy with a detailed process of
selecting Six Sigma projects is proposed. Aiming at analyzing the conceptual proposal, three case studies in logistics
operators were carried out. It can be said that the alignment of the process of selecting Six Sigma projects with the
organizational strategy proved important and the systematization proposed proved efficient.
Keywords: Six Sigma projects. Strategy and alignment.
Gest. Prod., So Carlos, v. 15, n. 3, p. 551-562, set.-dez. 2008

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Gonalves e Musetti

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Sobre os autores
Bianca Soares de Oliveira Gonalves
Departamento de Engenharia de Produo, Universidade Federal de Gois,
Campus Catalo, Av. Dr. Lamartine Pinto de Avelar, 1120, CEP 75700-000, St. Universitrio, Catalo, GO, Brasil,
Programa de Ps-graduao de Engenharia de Produo,
Escola de Engenharia de So Carlos EESC, Universidade de So Paulo USP,
Av. Trabalhador So-carlense, 400, CEP 13566-590, Pq. Arnold Schimidt, So Carlos, SP, Brasil,
e-mail: opbianca@yahoo.com.br

Marcel Andreotti Musetti

Programa de Ps-graduao de Engenharia de Produo,
Escola de Engenharia de So Carlos EESC, Universidade de So Paulo USP,
Av. Trabalhador So-carlense, 400, CEP 13566-590, Pq. Arnold Schimidt, So Carlos, SP, Brasil,
e-mail: musetti@sc.usp.br
Recebido em 19/3/2007
Aceito em 10/4/2008

Gest. Prod., So Carlos, v. 15, n. 3, p. 551-562, set.-dez. 2008