Organizaes e Carreiras sem

Fronteiras
Joyce Ajuz Coelho1
Introduo

Reproduo parcial ou total proibida - antes de imprimir, pense no meio ambiente.

Professora Joyce Ajuz Coelho

Estilos de Liderana.

Formar-se numa faculdade de primeira linha e obter bom desempenho escolar

eram requisitos suficientes para ingressar numa boa empresa, desenvolver carreira e
quem sabe, nela aposentar-se. Durante muitos anos a permanncia num nico
emprego foi valorizada e bem vista na evoluo da carreira profissional. Havia
estabilidade, uma relao quase vitalcia do empregado com a empresa, que agia com
paternalismo, valorizava a lealdade, definia benefcios, treinamentos de
especializao e controlava o plano de carreira. Este padro alimentou por muitos anos
a esperana dos recm graduados que ingressavam no mercado de trabalho e
entregavam suas carreiras e, por que no dizer, suas prprias vidas s organizaes.
A difuso de um novo conceito de produo ou de um novo modelo de
especializao flexvel leva a uma outra maneira de pensar a diviso do
trabalho e a uma concepo renovada do lugar do indivduo na
organizao. O sistema fordista de produo em massa de bens
padronizados exigia o recurso a uma massa de trabalhadores semiqualificados, disciplinados e prestes a cumprir rigorosamente as tarefas
prescritas segundo normas operatrias codificadas. A no-comunicao
era exigida durante o trabalho (isolamento, proibio de dilogos etc.).
(Hirata, 1997, p.24)

As mudanas da economia, a expanso dos mercados globais, o avano da

tecnologia e a alta densidade demogrfica aumentaram a competitividade e muitos dos
antigos paradigmas mudaram, surpreendendo os profissionais que no perceberam e
no se prepararam para esta nova era.
As organizaes tornaram-se mais enxutas para serem mais geis e flexveis, passando a requisitar profissionais
generalistas, com viso do todo, enquanto durante anos tentaram especializ-los atravs de treinamentos exaustivos.
Com o processo de enxugamento e reduo dos nveis hierrquicos, as organizaes passaram a valorizar o profissional
com diferentes experincias, capaz de executar vrias tarefas. Da relao de emprego estvel passou-se a considerar
algumas trocas como importantes para o desenvolvimento da carreira que, tambm, assumiu, por vezes, movimentao
lateral como opo. Iniciava-se assim uma era de incertezas e mudanas. De emprego permanente para temporariedade,
de padres rgidos de trabalho para padres flexveis, de valorizao da lealdade para valorizao do desempenho, do
perfil, do aprendizado permanente, da auto-confiana e da responsabilidade.

O novo modelo produtivo implica uma diviso menos acentuada do

trabalho, integrao mais pronunciada de funes, emergncia de um
paradigma baseado na cooperao, na comunicao e na viso de
conjunto. (Hirata, 1997, p.24)

Doutora em Comunicao e Cultura pela UFRJ. Mestre em Psicologia Social e do Trabalho pela USP.
Psicloga e pedagoga com carreira desenvolvida na rea de Recursos Humanos em empresas de mdio e grande
porte. Diretora do Curso de Administrao da ESPM-RJ de 2006 a 2010. Docente em cursos de ps-graduao e
graduao. Consultora de R.H na rea de desenvolvimento organizacional.

Educao a Distncia

ESPM, 2012 Todos os direitos reservados.

Essas mudanas na organizao e na sua relao com o empregado tambm

influenciaram as caractersticas que passaram a ser exigidas do profissional que iria
acompanhar essa nova configurao. Esse, de empregado por toda vida, deveria
tornar-se empregvel por toda vida. Essa noo est traduzida no conceito de
empregabilidade.
Segundo Gazier (1990), este termo adotado pelo patronato francs, para
designar a capacidade de [um indivduo] obter um emprego ou de se manter
empregado. A discusso em torno do conceito de empregabilidade vai alm dos
limites do indivduo, pois est diretamente relacionada s condies econmicas e
sociais, que atualmente refletem instabilidade, insegurana e incerteza.

Reproduo parcial ou total proibida - antes de imprimir, pense no meio ambiente.

Professora Joyce Ajuz Coelho

Estilos de Liderana.

O termo revela semelhanas com a definio de competncia, ao referir-se s

caractersticas individuais necessrias permanncia ou obteno de emprego, ou
seja, conhecimentos, habilidades e atitudes que agregam valor para a organizao. Um
trabalhador no empregvel um trabalhador no formado para determinado
emprego, no competente num determinado momento. fato que estar ou no
empregado no pode vincular-se apenas s condies do indivduo, pois a conjuntura
econmica contribui decisivamente para esta situao individual. O indivduo no
perde competncias devido conjuntura econmica, mas perde a empregabilidade se
no ampliar e adequar suas competncias s exigncias do mercado. Essa discusso
pode tomar outros rumos se considerarmos o fim do emprego como tendncia atual,
distanciando-se dos padres tradicionais de emprego.
Segundo Bridges (1995), o conceito de emprego surgiu no comeo do sculo XIX,
para englobar o trabalho que precisava ser feito nas nascentes fbricas e nas
burocracias das naes em fase de industrializao. Antes de ter empregos, as pessoas
trabalhavam de uma forma igualmente rdua, mas em grupos mutveis de tarefas, em
localizaes variadas e com uma programao determinada pelas necessidades do dia.
O emprego moderno da poca surgiu como uma idia assustadora e foi muitas vezes,
duramente criticado, pela forma antinatural e at desumana de se trabalhar. A maioria
dos empregos se concentrava nas grandes organizaes que tinham como meta a
produo em massa. Atualmente o mundo do trabalho est mudando novamente. A
tecnologia possibilitou automatizar a linha de produo. As grandes empresas
terceirizaram ou arrendaram a pequenas empresas parte de suas atividades
manufatureiras e no apenas os servios de suporte. Os servios pblicos esto sendo
privatizados e as estatais esto enxugando seus quadros funcionais, por no mais
suportarem o peso das folhas de pagamento e a inrcia dos servios governamentais.
medida que essas condies que criaram os empregos esto desaparecendo, de se
esperar que esses tambm desapaream. Surgem, ento, novas maneiras de se
trabalhar, que no sero mais encontradas com rtulos de emprego.
Bridges (1995) enfatiza que embora as atuais maneiras de se trabalhar exijam
novas aprendizagens e habilidades tecnolgicas, na maioria das vezes exigiro algo
mais fundamental: a habilidade para descobrir e realizar trabalho num mundo sem
empregos bem-definidos e estveis.
Esse artigo tem como objetivo apresentar as mudanas que ocorreram nas
organizaes, provocadas pela conjuntura econmica, e suas implicaes para o
significado do trabalho e para um novo conceito de carreira.

Educao a Distncia

ESPM, 2012 Todos os direitos reservados.

A IMPORTNCIA DO TRABALHO E DA CARREIRA PARA O INDIVDUO

Carreira e trabalho tm sido assuntos de destaque na literatura cientfica, de
divulgao e de auto-ajuda, sendo que esta ltima, apresenta frmulas para a
escolha e sucesso profissionais, alm de receitas para a obteno de trabalho.

Reproduo parcial ou total proibida - antes de imprimir, pense no meio ambiente.

Professora Joyce Ajuz Coelho

Estilos de Liderana.

A principal dimenso o impacto das mudanas econmicas globais no

desenvolvimento da carreira e no comportamento do indivduo. Novas questes se
apresentam e precisam ser examinadas em profundidade, bem como suas implicaes
para o significado do trabalho e para um padro emergente de carreira (Herr, 1997): as
transformaes organizacionais, a diminuio do nmero de empregados na empresa, a
mudana no conceito de eficcia no trabalho, a expanso do uso de mo-de-obra
temporria e terceirizada, o desemprego e o subemprego, as possibilidades de
satisfao no trabalho.
Para Super (1994), o papel que o indivduo exerce na vida passou a ser o
conceito chave da sua teoria sobre carreira. Nesse novo modelo, o trabalho no o
principal papel do indivduo e sim um dos papis que exerce em seu espao.
Considerando as mudanas culturais numa era ps-industrial, Super (1984) convenceuse de que a vida na era da informao no poderia ser limitada aos papis
ocupacionais, mas ampliada para o arco-ris dos papis tambm representados na
famlia, na comunidade e nas instituies educacionais. Aprendizagem contnua e
capacidade de tomar decises passaram a fazer parte do processo de desenvolvimento.
Esses conceitos so componentes da adaptao2. O indivduo que procura desenvolverse, ou melhorar suas competncias, estar cada vez mais prximo do que deseja ser. A
raiz da palavra adaptao estar apto, rapidez para aprender ou entender, ter atitude
proativa diante da mudana.
Adaptabilidade significa a qualidade de estar apto a mudar, embora possa encontrar dificuldades, a ajustar-se s novas
circunstncias de imprevisibilidade e de condies de trabalho. Este conceito, em adolescentes ou adultos, envolve
atitudes, auto-conhecimento, meio ambiente e capacidade de tomar decises.

Apesar do choque que esse novo contexto pode trazer, o desenvolvimento da

carreira do indivduo, sem estar vinculado a uma nica empresa, passar a ser muito
mais freqente e mais compatvel com as condies atuais. Uma carreira sem
fronteiras prev o desenvolvimento de uma relao independente entre organizao e
indivduo e uma mobilidade profissional. O indivduo que no consegue ser dono de sua
prpria carreira ou decidir que caminho de desenvolvimento profissional deve seguir,
no est preparado para enfrentar as situaes do seu cotidiano. O paternalismo das
organizaes trazia um comodismo e formava um anteparo que impedia o funcionrio
de ver outras realidades. Todo o seu treinamento voltava-se para o foco da empresa e
ele no percebia que vivia numa redoma que podia quebrar-se a qualquer momento e o
deixar num mundo, para o qual no foi preparado, sem invlucro e sem o sobrenome
adquirido durante todos aqueles anos. O dia a dia no previsvel, a cada minuto h
situaes inesperadas exigindo respostas diferentes e imediatas. Aquele que no
diversificar seu foco de interesse, no estiver atento s constantes mudanas e no
desenvolver as competncias exigidas pela conjuntura estar fora no s do mercado

No latim a palavra ad aptare significa ajustar-se. O sentido corresponde idia de flexibilidade e rapidez em
responder s provocaes do ambiente, sem a conotao negativa de acomodao ou conformismo. Alm disso,
adaptao enfatiza a interao entre o indivduo e o meio.
2

Educao a Distncia

ESPM, 2012 Todos os direitos reservados.

de trabalho, mas tambm do convvio social, pois a comunidade exige que seus
membros sejam ativos, participantes e agentes transformadores do status quo.

A VISO EVOLUTIVA DAS ORGANIZAES

As organizaes passaram por diversas transformaes na sua relao com o
ambiente externo, com os consumidores e com os empregados. A anlise dessas
mudanas se faz necessria para a melhor compreenso das novas exigncias em
relao ao profissional que o mercado passou a valorizar.

Reproduo parcial ou total proibida - antes de imprimir, pense no meio ambiente.

Professora Joyce Ajuz Coelho

Estilos de Liderana.

Segundo Arthur e Rousseau (1996), o termo organizao pode ser definido como
o ato ou processo de organizar, o conceito mais tradicional, ou referir-se a um
grupo de pessoas que mantm uma associao mais ou menos constante. De acordo
com Drucker (1993) esta segunda definio conceitua a organizao como entidade,
termo utilizado desde 1950, representativo da era industrial. Esta organizao, no
sentido mais restrito da palavra, representou por muito tempo um conceito
hierrquico, estruturado em forma de pirmide, com organogramas rgidos e vrios
nveis de gerncia e superviso.
Toffler (1981) classificou como empresas de Segunda Onda aquelas que surgiram
entre a Revoluo Industrial e a segunda metade do Sculo XX. Durante esse perodo,
surgiram grandes corporaes nos Estados Unidos, cujo lema era: seja melhor
tornando-se maior. As tarefas complexas eram parceladas, uniformizadas e otimizadas
ao mximo, visando ao aumento da produtividade. O planejamento e o controle
deveriam ser rgidos para evitar falhas na linha de produo. Os empregados eram
selecionados de forma cientfica, atravs de testes e medies, e treinados at
alcanarem o grau mximo de especializao e rendimento.
os instrumentos criados pela Psicometria permitiram a aferio
cientfica (...) das condies pessoais apresentadas pelo trabalhador. A
defasagem entre o perfil e o indivduo indicava a necessidade de
treinamento. (...) Tudo deveria ser medido: o perfil de traos e o
resultado da aprendizagem. (...) Havia preocupao de materializar o
controle conforme diferentes teorias de inteligncia e de habilidade
especficas, como era o caso das teorias de Spearman, Thorndike e
Thurstone. (Malvezzi, 1994, p.23)

Os anos 80 e 90, que caracterizaram a Terceira Onda, marcaram a mudana

brusca de uma era de crescimento e abundncia para uma outra, cuja nica
constante foi a incerteza. Tractenberg (1999), em seu artigo, citou Naisbitt e
Aburdene(1982), que no livro Megatendncias, j apontavam as principais
transformaes globais que ocorreriam nesta dcada: a evoluo de uma sociedade
industrial para uma sociedade da informao e da alta tecnologia; a globalizao da
economia; a viso de longo prazo substituindo a de curto prazo; os movimentos de
descentralizao em diversas esferas; a substituio das estruturas hierrquicas das
organizaes por estruturas mais flexveis e em rede; a acentuao do
individualismo.

Educao a Distncia

ESPM, 2012 Todos os direitos reservados.

A busca das organizaes por modelos de administrao, que se adaptassem

melhor s mudanas globais e s necessidades de crescimento e competitividade,
no pararam por a. Foi uma fase de turbulncia econmica e de surgimento dos
chamados gurus da Administrao. As organizaes complexas passaram a adotar
como conceitos chaves a autonomia e a auto-organizao, a lgica nebulosa, a viso
dos sistemas abertos, o equilbrio instvel, flexvel e dinmico.

Reproduo parcial ou total proibida - antes de imprimir, pense no meio ambiente.

Professora Joyce Ajuz Coelho

Estilos de Liderana.

Diante dos cenrios instveis e de grandes transformaes, as organizaes

adotaram uma srie de modelos, estratgias e tticas gerenciais que se denominou,
genericamente, de reestruturao competitiva, segundo publicaes mais
atualizadas. Surgiu uma multiplicao de programas de planejamento estratgico,
reengenharia, qualidade total, capacitao profissional, entre outros. Proliferaram
tambm neologismos de todo tipo para acomodar conceitos, como: energizao,
downsizing, empowerment, learning organization, intrapreuner, coaching etc.
(Tractenberg, 1999)
Os administradores no estavam preparados para a lidar com tantos
conceitos, causando muitos prejuzos cultura organizacional e aos funcionrios que
se perceberam incapazes da noite para o dia, por no se adequarem ao novo
modelo vigente. Modelo que nem mesmo os dirigentes sabiam definir. Havia
consultores para tudo e cada qual com idias mais contraditrias do que os outros.
Muitas empresas que no analisaram conseqncias perderam pessoas preciosas para
a manuteno da integrao, da motivao e por que no dizer da alma da
organizao. Foram medidas de impacto que imitavam o modelo americano, pura e
simplesmente, sem adequao realidade nacional, destruindo alguns alicerces
fundamentais para a continuidade do negcio.
As conseqncias foram drsticas para algumas empresas e para seus
empregados. Para as empresas, porque no conseguiram encontrar a direo aps
uma destruio sem planejamento adequado e sem as anlises necessrias. Para os
empregados devido perda de seus referenciais, enfrentando o desemprego sem o
preparo para a nova conjuntura.
Percebe-se, entretanto, que as novidades e as mudanas parecem tem um
efeito espiralado, ou seja, aps momentos de verdadeira turbulncia h retornos e
acomodaes, permanecendo os conceitos mais adequados. Apesar dos prejuzos j
causados, so extrados os paradigmas verdadeiramente eficazes, fazendo com que
a transformao seja realmente positiva e contribua para o crescimento de todos:
organizao e indivduos.
Este novo paradigma, aparentemente mais humanizado, integrador e
sistmico, valoriza a criatividade, o auto-aprendizado, a diversidade, a
multiplicidade, a flexibilidade e os aspectos qualitativos.
Para que esta nova viso pudesse ser implantada, as organizaes sofreram as
seguintes reestruturaes: organograma achatado (reduo dos nveis hierrquicos),
estruturas e processos organizacionais evolutivos, liderana situacional, uso da

Educao a Distncia

ESPM, 2012 Todos os direitos reservados.

informao para a tomada de decises estratgicas, motivao com base no

estmulo cooperao, preocupao com o clima e cultura organizacionais,
implantao de clulas de trabalho ou trabalho por projetos, integrao do trabalho
(multi-especializao, multitarefa) viso ampla do processo de produo, jornada
de trabalho mais flexvel, descentralizao do local de trabalho (home-office),
remunerao varivel, transparncia das metas da organizao, valorizao das
pessoas (capital intelectual) e viso ampla da Qualidade Total (foco no cliente e na
qualidade de vida). Denominam-se estas organizaes de organizaes sem limites
ou sem fronteiras, caractersticas da Quarta Onda (a partir de 2000).
Nessas organizaes as armas competitivas so a informao e o
conhecimento. Em todos os setores as empresas bem sucedidas so aquelas que tm
as melhores informaes e o melhor capital intelectual (soma do conhecimento de
todos em uma organizao).

Reproduo parcial ou total proibida - antes de imprimir, pense no meio ambiente.

Professora Joyce Ajuz Coelho

Estilos de Liderana.

O capital intelectual constitui a matria intelectual conhecimento,

informao, propriedade intelectual, experincia que pode ser utilizada
para gerar riqueza. a capacidade mental coletiva. difcil identific-lo
e mais difcil ainda distribu-lo de forma eficaz. Porm, uma vez que o
descobrimos e o exploramos, somos vitoriosos. (Stewart, 1998, prefcio,
p.XIII)

a grande virada! Depois de tanta reduo de pessoal, sem critrios

adequados, as empresas descobriram que no a tecnologia que diferencia uma
organizao da outra, pois esta se torna obsoleta com facilidade e qualquer um
pode adquirir no mercado. Diferencial se faz com pessoas capazes, valorizadas e
reconhecidas. Os recursos humanos tornam-se o mais importante ativo da empresa e
o indivduo passa a considerar seus conhecimentos, habilidades e informaes seu
principal trunfo.
Nessa nova era a riqueza produto do conhecimento. O conhecimento e a
informao no apenas o conhecimento cientfico, mas a notcia, a opinio, a
diverso, a comunicao e o servio so as matrias-primas bsicas e os produtos
mais importantes da economia. Como diz Stewart (1998) compra-se e vende-se
conhecimento.
Organizaes de negcios no estilo antigo no gerenciam bem o
conhecimento, pois no foram projetadas para tal. Para entrar nessa nova era as
empresas alm do investimento do capital, tambm precisam fazer investimentos de
longo prazo, por exemplo em pesquisa, desenvolvimento e em treinamento. Ainda
no se pode medir bem as mudanas provocadas pela Revoluo da Informao
nas organizaes, mas uma empresa se torna realmente voltada para o
conhecimento quando busca informao por seu prprio valor intrnseco e no
apenas para automatizar e transmitir outras atividades, como define a professora
Zuboff (1998, p.20)
A tecnologia da informao caracteriza-se por uma dualidade
fundamental....Por um lado, a tecnologia pode ser aplicada a operaes

Educao a Distncia

ESPM, 2012 Todos os direitos reservados.

de automatizao segundo uma lgica que poucas diferenas apresenta

com relao lgica do sistema de mquinas do sculo XIX a
substituio do corpo humano por uma tecnologia que permite a
realizao dos mesmos processos com maior continuidade e controle. Por
outro lado, a mesma tecnologia gera simultaneamente informaes sobre
os processos produtivos e administrativos subjacentes usados pela
organizao para executar seu trabalho. Ela oferece um nvel mais
profundo de transparncia para as atividades que antes eram parcial ou
inteiramente opacas. Dessa forma, a tecnologia da informao supera a
lgica tradicional da automao.

A empresa para acompanhar esse paradigma atual dever envolver-se na

busca de detalhes valiosos, que lhe permitiro personalizar cada vez mais seu
atendimento, como por exemplo a realizao de simulaes, hoje a principal forma
utilizada pelos gelogos, para deteco de petrleo ou a gerao de um negcio a
partir do conhecimento em si, tornando-se distribuidora de informao.

Reproduo parcial ou total proibida - antes de imprimir, pense no meio ambiente.

Professora Joyce Ajuz Coelho

Estilos de Liderana.

Uma empresa tradicional um conjunto de ativos fsicos adquiridos por

capitalistas e operados por pessoas contratadas. Numa empresa voltada para o
conhecimento os principais ativos so intangveis e no est claro quem os possui ou
quem o responsvel por cuidar deles.
A estrutura fsica da organizao tambm apresenta diferenas significativas:
a sede, em geral, transferida para um espao alugado e reduzido; fabricantes
terceirizam o transporte de mercadorias em vez de usar a sua prpria frota de
caminhes; a integrao vertical cede espao para a organizao virtual.
preciso acompanhar as mudanas e tirar proveito delas. Se para muitos o
mundo acabou, para outros ressurgiu das cinzas quando descobriu nestas aberturas,
terceirizaes e novo modelo de organizao, a oportunidade de criar o seu prprio
trabalho. O emprego, como j discutido anteriormente, no seu sentido primrio,
realmente diminuiu e insistir no modelo antigo perder cada vez mais. No se pode
dizer que no haver um retorno, porm estar preparado considerar sempre a
possibilidade de mudar, de aproveitar as ocasies. De estar no lugar certo, no
momento certo e ter as condies necessrias.
A empresa paternalista, que surgiu no incio do sculo XX e dominou o
cenrio econmico desde ento, perdeu suas caractersticas. O conforto de uma
carreira longa em uma nica empresa se foi. A promoo anual numa hierarquia
estruturada em nveis verticais, no existe mais. Segundo Haswerner (1996), entre
1979 e 1994, o nmero de pessoas trabalhando nas maiores corporaes dos Estados
Unidos caiu aproximadamente um tero. As grandes corporaes adotaram outras
estruturas de organizao, usufruindo das franquias, das parcerias regionais e
distribuidores. Todos os servios que fazem uso intensivo do conhecimento.
Neste panorama as empresas precisam aprender a gerenciar o conhecimento
e contar com a participao de pessoas que saibam fazer uso de diferentes
habilidades. necessrio ter a mesma competncia para andar e correr, nadar e

Educao a Distncia

ESPM, 2012 Todos os direitos reservados.

mergulhar. Como? At ento as pessoas s aprendiam a andar guiadas e as

empresas s sabiam lidar com pessoas que seguissem ordens, normas e
regulamentos, sem question-las. A criatividade e o questionamento eram vistos
como insubordinao, no adequao aos padres vigentes e outros jarges
comportamentais.

DA CARREIRA TRADICIONAL PARA A CARREIRA SEM FRONTEIRAS

Com tantas mudanas e transformaes ocorrendo no meio organizacional era
de se esperar que o conceito de carreira e o preparo do profissional tambm se
modificassem.

Reproduo parcial ou total proibida - antes de imprimir, pense no meio ambiente.

Professora Joyce Ajuz Coelho

Estilos de Liderana.

O desenvolvimento da carreira apresentou ao longo desse perodo diferentes

enfoques e trajetrias. Para Arthur, Hall e Lawrence (1989) uma seqncia das
experincias de trabalho de uma pessoa ao longo do tempo. Uma carreira eficaz
beneficia o indivduo, a organizao e a sociedade. Na perspectiva do indivduo, o
permite desenvolver e utilizar seu potencial. Quanto organizao h uma
complementao entre as competncias individuais e as suas necessidades. No que
se refere sociedade, uma carreira bem sucedida integra o indivduo comunidade
e o ajuda a tornar-se um cidado melhor.
A palavra carreira provm da palavra latina estrada e significa o curso
sobre o qual qualquer pessoa ou coisa passa (Bridges, 1995). Foi a partir do sculo
XIX que o termo carreira foi aplicado ao caminho que uma pessoa toma na vida e,
somente no final daquele sculo, a palavra passou a significar um curso da vida
profissional ou emprego, que permite uma oportunidade de progresso ou avano no
mundo.
O termo carreira, entretanto, pode adquirir outras dimenses, de acordo com
o autor e o contexto. A partir deste enfoque distinguem-se quatro significados
extrados da literatura da cincia social: (Hall, 1976, p. 6,7)
carreira como progresso seqncia de promoes e outros movimentos
ascendentes em uma hierarquia de trabalho durante o curso da vida profissional
de uma pessoa
carreira como profisso referncia s ocupaes nas quais um claro padro de
sistemtica progresso evidente, como por exemplo: mdico, professor,
executivo.
carreira como a seqncia de ocupaes assumidas por um indivduo durante sua
vida histrico de trabalho de um indivduo, independente da ocupao ou nvel,
durante o curso de sua vida profissional.
carreira como uma seqncia de experincias relacionadas ao trabalho modo
como a pessoa vivencia a trajetria de empregos e atividades que constituem seu
histrico profissional.

Educao a Distncia

ESPM, 2012 Todos os direitos reservados.

Segundo Hall (1976), os dois ltimos significados so mais representativos dos

textos cientficos por no carregarem juzo de valor, ou seja, no qualificam as
ocupaes assumidas pelo indivduo durante sua vida no trabalho, nem apresentam um
sentido de direo em que estas ocupaes devam ocorrer. Alm disso, observa-se que
essas duas perspectivas incluem aspectos subjetivos e objetivos da carreira, presentes
na definio proposta por ele: Carreira a seqncia individualmente percebida de
atitudes e comportamentos associados a experincias e atividades profissionais ao
longo da vida da pessoa.
No apogeu dos empregos e das estruturas organizacionais em forma de pirmide
era comum dizer-se que um trabalhador que no subia na hierarquia organizacional
no tinha uma carreira. Os profissionais que ingressavam no mercado de trabalho
tinham a expectativa de alcanar postos cada vez mais elevados e de usufruir do status
e das prerrogativas destas posies.

Reproduo parcial ou total proibida - antes de imprimir, pense no meio ambiente.

Professora Joyce Ajuz Coelho

Estilos de Liderana.

Este artigo apresenta o enfoque de carreira usado nos anos 90 e que,

provavelmente, continuar sendo considerado ao longo do sculo XXI. Parafraseando
Bridges (1995), uma carreira no significa subir na vida. apenas a palavra para
nossa jornada individual, o caminho que cada um de ns segue para encontrar o
significado de nossas vidas.
O conceito adotado enfoca uma carreira autogerida, no mais limitada a
empregos substantivos3 e nem a promoes verticais. Cada indivduo dever compor a
sua carreira atravs da ampliao de suas competncias e das experincias acumuladas
ao longo de sua vida: ...uma carreira sem fronteiras uma seqncia de
oportunidades de trabalho que vo alm do cenrio de um simples emprego
(DeFillippi e Arthur, 1994, p.309). Uma carreira sem fronteiras est relacionada com a
motivao para o exerccio do trabalho e se sustenta em rede de relacionamentos ou
informao que esto, na maioria das vezes, fora da organizao.
Weick (1996) enfatiza que a principal ruptura das carreiras tradicionais,
relacionadas ao avano na hierarquia, o desaparecimento de um guia externo para
as experincias de trabalho. A carreira comea quando o indivduo define suas metas,
suas expectativas e seu caminho. Atualmente, a experincia de trabalho est
desvinculada de uma organizao especfica, ela mais proativa, mais porttil, mais
descontnua, menos previsvel e mais improvisada. A interrupo na trajetria da
carreira vista atravs do modelo organizacional (seqncia de promoes numa
hierarquia verticalizada) deve ser interpretada como oportunidade de improvisao e
aprendizagem, devendo ocorrer o triunfo da adaptao.
A transformao de um enfoque totalmente organizacional para um enfoque
mais individual ocorreu ao longo das ltimas dcadas, tendo em vista os fatores
econmicos j mencionados e as conseqentes alteraes na estrutura das empresas.
Como isto aconteceu e que ajustes o profissional precisou fazer para manter sua
empregabilidade e continuar competitivo no mercado de trabalho?

O CONCEITO DE CARREIRA ASSOCIADO S MUDANAS ORGANIZACIONAIS

Emprego em seu formato tradicional, conforme as leis trabalhistas.

Educao a Distncia

ESPM, 2012 Todos os direitos reservados.

A configurao da organizao, sua estratgia, estrutura e processos gerenciais

determinam as competncias apropriadas ao desenvolvimento da carreira numa certa
poca.
Fazendo uma correlao entre as caractersticas organizacionais e o perfil
profissional, associado ao desenvolvimento de competncias e de carreira, foi
observado que durante a Segunda Onda, as carreiras eram definidas nos termos
especficos de uma determinada empresa, considerando o tempo e as posies
ocupadas pelo funcionrio na estrutura piramidal, tpica deste perodo. O
desenvolvimento pessoal e as especializaes adquiridas tambm eram altamente
valorizadas, desde que acompanhadas pelo sucesso da organizao.

Reproduo parcial ou total proibida - antes de imprimir, pense no meio ambiente.

Professora Joyce Ajuz Coelho

Estilos de Liderana.

Antes de emergirem as carreiras das corporaes, considerava-se carreira a

trajetria das profisses liberais, construda na aquisio de conhecimento sistemtico,
atravs de longo perodo de educao e treinamento, e baseada nos interesses dos
clientes, acima de interesses pessoais ou comerciais. Ao longo de sua carreira, os
profissionais liberais agem dentro de um cdigo especfico de tica, exercem diversos
tipos de atividade e esto em toda parte do mundo. As profisses liberais existem
independentemente da burocracia das organizaes.
As carreiras corporativistas surgiram em meados de 1900 e as empresas de
estradas de ferro e de ao foram as pioneiras. Possuam estrutura funcional, na qual as
pessoas eram agrupadas em departamentos, tinham competncia tcnica especfica e
galgavam posies de jnior a snior. Para muitos funcionrios dentro de uma
organizao funcional era quase impossvel desenvolver habilidades de liderana ou
comerciais. Os programas de treinamento focavam rotinas e conhecimentos especficos
requeridos pela empresa.
Em meados de 1950, aps a II Guerra, com o crescimento da sofisticao do
consumidor e com o surgimento dos Estados Unidos como potncia industrial, a chave
para o sucesso das organizaes foi a expanso de mercado e a competncia
administrativa, alm da estruturao por divises, que podiam operar de forma
independente. Esta estrutura abriu caminhos para novas posies gerenciais que
exigiam competncias tcnicas, de liderana e comerciais. As carreiras neste tipo de
organizao tinham sua mobilidade na ascenso de pequenas para grandes divises e
na possibilidade de criarem novas divises.
O rpido crescimento da economia dos Estados Unidos exigiu respostas mais
rpidas e a mudana de mercados locais para mercados globais. As empresas
precisavam ser eficientes, geis e ter custos menores. Surgiu, ento, a organizao em
forma de matriz. Introduzida, inicialmente, na indstria aeroespacial, este tipo de
organizao incorporou elementos chaves das estruturas funcional e em divises. A
inovao ficou por conta do trabalho por projetos, para determinados clientes ou
grupo de clientes. Este tipo de organizao fez com que os funcionrios, alm de
competncia tcnica desenvolvessem liderana e habilidade comercial. Apesar das
transformaes na organizao das empresas, a carreira continuava a seguir o mesmo
caminho, ou seja, movimentao vertical ao longo da pirmide hierrquica na mesma
empresa ou em poucas empresas.
A reestruturao que as organizaes sofreram durante a Segunda Onda frustrou
e desmotivou muitos funcionrios que viram suas carreiras cortadas pela eliminao de
vrios cargos de mdia gerncia, assim como a reduo de pessoal, que atingiu,

Educao a Distncia

ESPM, 2012 Todos os direitos reservados.

principalmente, os especialistas tcnicos que no desenvolveram habilidades de

liderana e comercial.
Para Tofler (1981), os anos 70 marcaram o incio de uma nova era, com o
trmino da carreira construda numa nica empresa. A Terceira Onda foi marcada pela
globalizao, aumento da competitividade, reduo de custos, alta tecnologia e
qualidade. A estrutura transformou-se em redes e incluiu os fornecedores, clientes e
parceiros. Dos empregados exigiram que tivessem sua prpria rede de relacionamentos
e suas contribuies passaram a ser medidas em funo da sua capacidade de agregar
valor ao processo. Uma organizao estruturada em rede a soma das competncias
individuais com a sua habilidade em colocar em sinergia parceiros e recursos,
utilizando o seu potencial mximo.
Esta nova estrutura proporcionou a especialistas tcnicos a oportunidade de
montarem suas prprias firmas e aproveitarem suas caractersticas de
empreendedores, para prestar servios a vrias organizaes e ocupar posies de alta
responsabilidade.
O pequeno grupo da fora de trabalho que permaneceu nas empresas da
Segunda para a Terceira Onda passou a desenhar sua trajetria e a fazer investimentos
pessoais em seu treinamento, visando manter e at aumentar sua empregabilidade.

Reproduo parcial ou total proibida - antes de imprimir, pense no meio ambiente.

Professora Joyce Ajuz Coelho

Estilos de Liderana.

Se as organizaes de Segunda Onda construram e utilizaram as hierarquias, e

as de Terceira Onda as desagregaram, as de Quarta Onda as esto eliminando. As
empresas tendem a ter a menor estrutura possvel, incentivando os profissionais a se
tornarem empreendedores e a prestarem servios.
Estas empresas se organizam em clulas e funcionam no como empregadores,
mas como facilitadores da aplicao e enriquecimento das habilidades de seus
membros. Neste tipo de organizao os profissionais tomam conta integralmente de
suas carreiras, aproveitando as oportunidades de aprendizagem, adquiridas por sua
prpria iniciativa. Um vnculo mtuo promove seu auto-desenvolvimento to bem
quanto sua fidelidade profissional. Os trabalhadores aceitam compartilhar os valores
da organizao por que isso os interessa. A educao continuada um requisito tanto
para entrar como para continuar como membro da organizao.
Em suma, os indivduos tm que assumir a responsabilidade pelo planejamento e
desenvolvimento de suas carreiras, trabalhando proativamente com seus empregadores
na seqncia de experincias que lhes oferecero maiores oportunidades de
aprendizagem. Tecnologia, idiomas e relacionamentos so essenciais para o sucesso
pessoal, alm das competncias j mencionadas: tcnica, comercial, liderana e
cooperao. Os papis do indivduo e da organizao se invertero e a organizao
tornar-se- uma ferramenta para seus membros (Arthur, 1996).

O NOVO SIGNIFICADO DO TRABALHO E A CARREIRA SEM FRONTEIRAS

Considerando o que foi relatado na primeira parte deste artigo, organizaes
e carreiras sem fronteiras so paradigmas dos novos tempos. Os eventos que
acontecem no mundo atual fazem parte de um processo, que gera continuamente
novas formas de incerteza e, ao mesmo tempo, de oportunidades para serem
avaliadas pelos interessados no futuro. A mudana uma caracterstica de todas as

Educao a Distncia

10

ESPM, 2012 Todos os direitos reservados.

pocas, porm, o que a distingue em nosso tempo presente a sua particular

rapidez.
Durante processos de mudana, as estruturas enfraquecem e emergem
situaes de ambigidade e instabilidade, nas quais o indivduo perde os alicerces
que o sustentavam anteriormente, precisando preparar-se para um mundo cada vez
menos previsvel (Arthur, 1994). Nesse panorama, as caractersticas e
potencialidades individuais passam a ser vistas de modo diferente, pois o eixo de
ateno desloca-se da organizao para a pessoa. Quanto mais frgil for a estrutura
da organizao, mais fortalecido ser o papel dos recursos humanos.

Reproduo parcial ou total proibida - antes de imprimir, pense no meio ambiente.

Professora Joyce Ajuz Coelho

Estilos de Liderana.

A nica certeza diante deste quadro de mudanas constantes , como diz

Guest (1987), a necessidade de ser flexvel. Ele considera que a flexibilidade tem
trs componentes: o desenho da organizao, o desenho do emprego, a motivao e
atitudes do empregado. A flexibilidade da organizao se dar pela mudana da
estrutura, pela descentralizao e pela delegao do controle. O desenho do
emprego passa pela flexibilidade funcional (polivalncia e multifuncionalidade) da
fora de trabalho. Haver diferentes tipos de contrato, de local de trabalho e de
relao empresa x empregado ou empresa x trabalhador autnomo. Flexibilidade,
em organizaes e empregos, s ser atingida atravs de indivduos com alto nvel
de comprometimento e auto-confiana. Completando o quadro, Legge (1995)
escreve que as mudanas descontnuas refletem o fim e o comeo de diversas
situaes e que o tema central para quem quiser estar sempre pronto a acompanhlas, seja no nvel organizacional ou individual, a flexibilidade.
Para o desenvolvimento de uma carreira sem fronteiras preciso se adaptar a
esses novos formatos de relacionamento com a empresa e adotar um novo significado
para o trabalho. O modelo de carreira sem fronteiras pressupe uma alta identidade
com o trabalho, autonomia do trabalhador e mobilidade profissional.
Nas cadeias de comando da sociedade industrial as comunicaes eram lentas,
os padres de disciplinas eram rgidos, os empregados trabalhavam em departamentos
estanques e a criatividade no era valorizada, mas havia segurana e uma clara
separao entre trabalho e vida. O tempo de trabalho correspondia jornada de
trabalho.
Na sociedade do Conhecimento h uma valorizao do significado da vida e
do trabalho. Uma vida cheia de sentido fora do trabalho supe uma vida dotada de
sentido dentro do trabalho (Antunes, 1995). O trabalho o elemento mediador
entre a esfera da necessidade e da realizao. Ao se tornar autnomo, determinado
e livre, e por isso dotado de sentido, passa a ser o primeiro momento de realizao
do indivduo (Lukcs, 1980).
Trabalho e vida esto cada vez mais prximos e com fronteiras cada vez mais
tnues. A busca pela felicidade e sucesso, a partir da realizao de objetivos s
possvel atravs do trabalho. A reestruturao das empresas e as novas exigncias em
relao a funcionrios mais comprometidos e envolvidos trazem a questo da
satisfao com o trabalho e a busca pela resposta sobre o lugar que o trabalho ocupa
na vida de cada indivduo. Um trabalho que se qualifica ao mesmo tempo por suas

Educao a Distncia

11

ESPM, 2012 Todos os direitos reservados.

dimenses imateriais, comunicativas e por sua imediata socializao (Cocco, 1999). O

sucesso da atividade depender das competncias do trabalhador, que ter mais
prazer em realizar a sua tarefa, dando mais sentido ao seu trabalho.
Planejar uma carreira sem fronteiras encontrar no trabalho o caminho para
sua realizao, desenvolver competncias que lhe possibilitem ampliar as formas de
prestao de servios e de participao na sociedade, sem estar necessariamente
vinculado a uma organizao. focar seu desenvolvimento profissional no autoconhecimento e em aprendizado contnuo, estar consciente de suas escolhas, atento
s oportunidades de trabalho e no ter medo de mudanas.
OBS: Este texto est no Cap 6 do livro: Gesto de Carreiras: Dilemas e Perspectivas. Org:
BALASSIANO, Moiss & AFFONSO DA COSTA, Isabel de S, Editora Atlas, SP, 2006.

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
ANTUNES, R. Os Sentidos do Trabalho. So Paulo: Boitempo Editorial, 1999.
ARTHUR, M.; HALL, D.; LAWRENCE, B.
Cambridge University Press, 1989.

Handbook of Career Theory.

New York:

ARTHUR, M.; ROUSSEAU, D. The Boundaryless Career. Oxford University Press, 1996.
BRIDGES, W. Um Mundo sem Empregos. Makron Books, 1995.

Reproduo parcial ou total proibida - antes de imprimir, pense no meio ambiente.

Professora Joyce Ajuz Coelho

Estilos de Liderana.

CAVALCANTI, M & outros. Gesto de Empresas na sociedade do Conhecimento. Rio de

Janeiro: Campus, 2001.
CLARENCE, W. Building in Engineering Carrer. New York / London: Mc Graw Hill,
1934.
COCCO, G. Trabalho e Cidadania. So Paulo: Cortez Editora, 2001, 2 edio.
COELHO, J.A. Organizaes e Carreiras sem fronteiras A percepo de
formandos sobre a tendncia nas exigncias profissionais Dissertao de
mestrado USP 2000.
DEFILLIPI, R.J.; ARTHUR, M.
The boundaryless carrer: a competence-based
perspective. Journal of Organizacional Behavior, 1994, v.15, p.307-324.
DRUCKER, P.F. Postcapitalism Society. New York: Harper Collins, 1993.
GAZIER, B.
Lemployabilit: brve radiographie dun concept en mutation.
Sociologie du travail, 1990, v.4.
GUEST, D.E. In: Legge, K. Human Resource Management, Rhetorics and Realities.
London: Macmillan Business, 1995, p.139.
HAGEL, J. In: Arthur, M.B.; Rousseau, D.
University Press, 1996.

The Boundaryless Career.

Oxford

HALL, D.T. Careers in Organizations, 1976. In: Arthur M.B.; Rousseau, D.

Boundaryless Career. Oxford University Press, 1996.

The

HASWERNER, V.
Virtual Organizations: The Future is Now. Strategy and
Leadership. 1996, julho/agosto, p.14.
HERR, E. Supers life-span, life-space approach and its outlook for refinement. The
Career Development Quaterly. 1997, march, v.45.
HIRATA, H. In: Empregabilidade e Educao. Educ, 1997, p.24.

Educao a Distncia

12

ESPM, 2012 Todos os direitos reservados.

LEGGE, K. Human Resource Management, Rhetorics and Realities.

Macmillan Business, 1995.

London,

LUKCS, G. The Ontology of Social Being: Labour. Merlin Press, Londres, 1980.
MALVEZZI, S. Do taylorismo ao comportamentalismo: 90 anos de desenvolvimento de
recursos humanos. In: Boog, G.G. Manual de Treinamento e Desenvolvimento. SP,
Makron Books,1994, p.15-34.
MAYO, A. Managing careers: Strategies for organisations. London, IPM, 1991. In:
Fournier, V. GraduatesConstruction Systems and Career Development. Human
Relations, 1997, v.50, n.4.
MILES; SNOW. In: Arthur M.; Rousseau, D.
University Press, 1996, p.99.

The Boundaryless Career.

Oxford

MOURA, P.C. Construindo o Futuro: o impacto global do novo paradigma. RJ, Mauad
Consultoria, 1994.
NAISBITT, J; ABURDENE, P. Megatrends 2000, the new directions for 1990s. New
York. Avon Books, 1990. In: Tractenberg, L. A Complexidade das Organizaes.
Psicologia Cincia e Profisso, 1999, n.1, p14-29.
SAVICKAS, M.L.

Advancing life-span, life-space theory. In The career development

quaterly, 03/1997, vol. 45, p. 237-296.

Reproduo parcial ou total proibida - antes de imprimir, pense no meio ambiente.

Professora Joyce Ajuz Coelho

Estilos de Liderana.

STEWART, T.A. Capital Intelectual. RJ, Campus, 1998.

SUPER, D.E. Career and life development. 1984. In: Herr, E. Supers life-span, lifespace approach and its outlook for refinement. The Career Development Quaterly,
1997, march, v.45.
SUPER, D.E. A life-span, life-space, perspective on convergence. In: Savickas; Lent.
Convergence in career development theories: Implications for science and pratice.
Palo Alto, CPP Books, 1994.
TOFLER, A. The third wave. New York, Bantam Books, 1981.
TRACTENBERG, L. A Complexidade das Organizaes. Psicologia Cincia e Profisso,
1999, n.1, p.14-29.
WEICK, K.E. In: Arthur, M.; Rousseau, D.
University Press, 1996, p. 41.

The Boundaryless Career.

Oxford

ZUBOFF, S. The Age of the smart machine. In: Stewart, T. Capital Intelectual. RJ,
Campus, 1998, Cap.2.

Educao a Distncia

13

ESPM, 2012 Todos os direitos reservados.