MBA CarlosSantos

Ps-venda e CRM: A importncia para o cliente como estratgia de diferenciao
Mestrado em Gesto / MBA - 6 edio
Ministrio da Educao e Cincia

2012-2014
Dissertao de Mestrado
Ps-venda e CRM:
A importncia para o cliente como estratgia de diferenciao
Mestrando: Carlos Alberto da Costa Santos, Aluno n 1200893
Orientador: Professor Doutor Pedro Teixeira Isaas
Universidade Aberta
Lisboa, 2014
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Mestrado em Gesto / MBA 2012-2014
Resumo
A longevidade na relao com os clientes, assume cada vez mais uma maior
importncia na sustentabilidade das empresas, a sua continuidade no mercado depende
destes, desta forma a aposta estratgica em fatores de diferenciao na conquista de
vantagem competitiva so cada vez mais comuns, todos os pormenores assumem
relevante importncia, no entanto alguns tm sido menos explorados, como o servio
ps-venda e o CRM, que deveriam ser a base estratgica de diferenciao no
acompanhamento e fidelizao dos clientes. Estes servios no existem em todas as
empresas, e nas que existem, gerem questes relacionadas com reclamaes e sugestes
de melhoria de qualidade do servio.
Este trabalho pretende demonstrar, que o servio ps-venda e o acompanhamento
CRM, deveria ser usado pelas empresas como um meio para medir a satisfao dos seus
clientes, recolher opinies, partilhar experincias, fidelizar e atrair novos clientes.
Na reviso de literatura, foram descritas e abordadas as teorias e os conceitos que
melhor se aplicavam ao contexto da investigao em estudo.
Da amostra fazem parte 269 inquiridos, de ambos os sexos com idades
compreendidas entre os 20 e os 69 anos. Utilizou-se o mtodo da anlise fatorial em
componentes principais com rotao varimax, e assumiu-se com base na anlise do
valor do teste de Keiser-Meyer-Olkin (KMO=0,902), que a dimenso da amostra ra
adequada para a realizao da anlise fatorial exploratria.
Os resultados obtidos, demonstram que os oito primeiros fatores explicam cerca de
62,05% da varincia, em que a varincia total explicada do primeiro fator, designado
por Satisfao do Cliente foi de 23,50%.
Devemos ter principalmente em conta que 40,1% dos inquiridos referiu que gostava
de ser sempre contactado a questionar sobre a qualidade e o profissionalismo do servio
prestado aps efetuar uma reparao (apenas 13% referiu nunca gostava de ser
contactado), no entanto, conclumos que apenas 16% dos inquiridos que responderam
que gostavam de ser sempre contactados o so.
Palavras-chave: Ps-venda, CRM, Estratgia de Diferenciao, Fidelizao.
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Abstract
Longevity in the relationship with customers , is becoming increasingly more

important in sustainable enterprises , its continuity in the market depends on these , so
the strategic focus in differentiating factors in competitive advantage achievement are
increasingly common , all details assume great importance , however some have been
less explored , such as after-sales service and CRM , which should be the strategic basis
for differentiation in monitoring and customer loyalty. These services do not exist in all
companies , and in that there are , manage issues related complaints and suggestions for
improvement of quality of service.
This work aims to demonstrate that the after-sales service and the CRM monitoring
should be used by companies as a means to measure customer satisfaction , gather
opinions , share experiences , loyalty and attract new customers.
In the literature review , have been described and discussed the theories and
concepts that best applied to the investigation of the context under study.
The sample part 269 respondents of both sexes aged between 20 and 69 years. We
used the method of factor analysis in principal components with varimax rotation, and it
was assumed based on the analysis of the test value Keiser -Meyer- Olkin ( KMO =
0.902 ) , the sample size was adequate to carry out the exploratory factor analysis .
The results show that the first eight factors explain about 62.05% of the variance in
the total explained variance of the first factor , referred to as " Customer Satisfaction"
was 23.50% .
We should note in particular that 40.1% of the respondents indicated liked always
be contacted to ask about the quality and professionalism of service after you repair (
only 13 % reported never liked to be contacted ) , however , we conclude only 16 % of
respondents who liked to be contacted always are.
Key-words: Post-sale, CRM, Differentiation Strategy, Loyalty
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Agradecimentos
O incio da presente investigao, coincidiu com o facto de ter ficado
desempregado, foram momentos difceis e complicados mas tambm de grande
introspeo que deram ainda mais fora e alento na construo desta pesquisa. Um
obrigado incondicional a todos os que me apoiaram e viveram comigo esta fase da vida.
Aos Meus Pais, um eterno obrigado por acreditarem sempre em mim, naquilo que
fao e por todos os ensinamentos de vida, desejo que esta etapa, agora terminada, possa,
de alguma forma, retribuir e compensar todo o carinho, apoio e dedicao incondicional
que me tm dado ao longo da vida. A eles, dedico todo este trabalho.
minha Esposa, por todo o apoio e pacincia nos momentos de maior cansao e
ausncia, que todos os momentos que no passamos juntos, possam de alguma forma
ser agora compensados
Aos meus Sogros por todo o apoio, fora e carinho que me deram ao longo de toda
a presente investigao, sempre preocupados e com uma palavra de fora e carinho nos
momentos mais complicados
Minha Tia Nor por todo o apoio e preocupao, a toda a minha Famlia, em
especial aos que viveram este perodo mais de perto e me apoiaram com carinho e
amizade, um muito obrigado, um obrigado especial por simplesmente quererem saber
Aos Meus Amigos, em particular a todos os que divulgaram incansavelmente e

responderam prontamente ao questionrio da presente investigao, sem Eles nunca
teria sido possvel obter um nmero to elevado de respostas.
Ao Professor Doutor Pedro Teixeira Isaas, o meu sincero agradecimento pela

orientao na presente investigao, obrigado pelo seu profissionalismo e pela total
disponibilidade que sempre revelou para comigo, o seu apoio foi determinante.
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Contedo
RESUMO ................................................................................................................................................... II
ABSTRACT ............................................................................................................................................. III
AGRADECIMENTOS ............................................................................................................................ IV
NDICE DE ILUSTRAES ............................................................................................................. VIII
NDICE DE QUADROS ......................................................................................................................... IX
LISTA DE ACRNIMOS E SIGLAS UTILIZADOS ........................................................................ XII
GLOSSRIO ........................................................................................................................................ XIII
CAPTULO I INTRODUO ............................................................................................................... 1
1.1. ESTRUTURA DO PROJETO......................................................................................................... 1

1.2. CONTEXTUALIZAO DO ESTUDO .............................................................................................. 3
1.3. OBJETIVOS GERAIS DO ESTUDO ................................................................................................. 4
1.4. IMPORTNCIA DO ESTUDO ....................................................................................................... 5
CAPTULO II - REVISO DE LITERATURA ..................................................................................... 7
2.1. O CLIENTE ............................................................................................................................ 8

2.1.1 TIPOS DE CLIENTES E SEGMENTAO DE MERCADO .................................................................... 8
2.1.2. FOCO NO CLIENTE ............................................................................................................. 11
2.1.3. IMPORTNCIA DO CLIENTE NA SUSTENTABILIDADE DA EMPRESA ................................................ 13
2.1.4. A IMPORTNCIA ESTRATGICA DA DIMENSO DE CLIENTES DO BALANCED SCORECARD ................. 15
2.2. ESTRATGIAS DE FIDELIZAO E VANTAGEM COMPETITIVA .......................................................... 17
2.3. RECLAMAO...................................................................................................................... 21
2.4. QUALIDADE E TQM/GESTO DA QUALIDADE TOTAL ................................................................. 22
2.4.1. QUALIDADE NA PRESTAO DE SERVIOS .............................................................................. 26
2.4.2. A MEDIO DA QUALIDADE NA PRESTAO DE SERVIOS ......................................................... 29
2.4.3. RELAO ENTRE A QUALIDADE NA PRESTAO DE SERVIOS E FIDELIZAO ................................. 33
2.5. SERVIO PS-VENDA ........................................................................................................... 36
2.5.1. SERVIO PS-VENDA NO SECTOR DA REPARAO AUTOMVEL ................................................. 40
2.5.2. SERVIO PS-VENDA, ESTRATGIA E VANTAGEM COMPETITIVA NO SECTOR AUTOMVEL ............... 42
2.6. CONCEITO DE EVOLUO DIGITAL ........................................................................................... 45
2.6.1 EVOLUO DIGITAL (WEB 1.0, WEB 2.0 E WEB 3.0) .............................................................. 46
2.6.2. EMPRESA DIGITAL E MARKETING DIGITAL ............................................................................... 48
2.7. CONCEITO CRM .................................................................................................................. 49
2.7.1 CONCEITO DE MARKETING RELACIONAL ................................................................................. 51
2.7.2. CRM COMO VANTAGEM COMPETITIVA NO SECTOR DA REPARAO AUTOMVEL......................... 54
2.8. ESTUDOS APLICADOS S OPERAES DE PS-VENDA NO SECTOR .................................................. 55
CAPTULO III - CARACTERIZAO DO MERCADO DA REPARAO AUTOMVEL ...... 61
3.1. PERSPETIVA HISTRICA ......................................................................................................... 61

3.2. MERCADO EUROPEU ............................................................................................................ 63
3.3. MERCADO NACIONAL ........................................................................................................... 65
3.4. ESTRUTURA DO MERCADO PORTUGUS ................................................................................... 67
3.5. PRINCIPAIS PLAYERS DE MERCADO .......................................................................................... 73
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3.6. REGULAMENTO (UE) N 461/2010 DA COMISSO, DE 27 DE MAIO ........................................... 75

3.7. PERSPETIVAS FUTURAS DO MERCADO ...................................................................................... 77
3.8 PESO DO SECTOR .................................................................................................................. 79
3.9 SERVIOS, PROCESSOS E PROCEDIMENTOS DA FIDELIZAO, NO SERVIO PS-VENDA ....................... 80
CAPTULO IV A INVESTIGAO................................................................................................... 84
4.1 QUESTES DE INVESTIGAO .................................................................................................. 84

4.2 FUNDAMENTAO PARA AS QUESTES DE INVESTIGAO ............................................................ 84
4.3 OS PRINCIPAIS ARGUMENTOS QUE SUSTENTAM A IMPORTNCIA E A ORIGINALIDADE DA INVESTIGAO84
4.4 O OBJETIVO DA INVESTIGAO ................................................................................................ 85
4.5 AS IMPLICAES PRTICAS DA INVESTIGAO ............................................................................ 86
4.6 OPERACIONALIZAO DOS CONCEITOS...................................................................................... 88
4.7 DESENHO DA INVESTIGAO ................................................................................................. 89
4.8 FORMULAO DAS HIPTESES DE TRABALHO ............................................................................ 90
4.9 PROCEDIMENTOS E METODOLOGIAS ESCOLHIDAS ....................................................................... 91
4.10 AMOSTRA .......................................................................................................................... 93
4.11 INSTRUMENTO DE RECOLHA DE DADOS ................................................................................... 94
4.12 RESULTADOS ESPERADOS ..................................................................................................... 94
CAPTULO V APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS ...................................... 96
5.1 CARACTERIZAO DA AMOSTRA .............................................................................................. 96

5.2 CARACTERIZAO DESCRITIVA DAS RESPOSTAS DOS INQUIRIDOS.................................................... 99
5.2.1 CARACTERIZAO DESCRITIVA DOS ELEMENTOS TANGVEIS ........................................................ 99
5.2.2 CARACTERIZAO DESCRITIVA DA CAPACIDADE DE RESPOSTA ................................................... 101
5.2.3 CARACTERIZAO DESCRITIVA DO FOCO NO CLIENTE .............................................................. 104
5.2.4 CARACTERIZAO DESCRITIVA DA QUALIDADE ....................................................................... 107
5.2.5 CARACTERIZAO DESCRITIVA DO PS-VENDA ...................................................................... 111
5.2.6 CARACTERIZAO DESCRITIVA DO CRM (CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT) .................. 119
5.2.7 CARACTERIZAO DESCRITIVA DO SEGUIMENTO FEITO AO CLIENTE ........................................... 124
5.2.8 CARACTERIZAO DESCRITIVA DA CONFIANA ...................................................................... 132
5.2.9 CARACTERIZAO DESCRITIVA DA SUGESTO E ACONSELHAMENTO A OUTROS CONSUMIDORES POR
PARTE DOS CLIENTES SATISFEITOS ................................................................................................ 133
5.3 ANLISE ESTATSTICA........................................................................................................... 135
5.3.1 TESTE DE BARTLETT E KMO ............................................................................................... 135
5.3.2 MATRIZ DE CORRELAO .................................................................................................. 136
5.3.3 TABELA DE TABELA DE COMUNALIDADES .............................................................................. 138
5.3.4 VARINCIA TOTAL EXPLICADA ............................................................................................ 141
5.3.5 MATRIZ DE COMPONENTES ............................................................................................... 143
5.4 TESTE DAS HIPTESES EM ESTUDO ......................................................................................... 147
5.4.1 HIPTESE SEENTO - SE O CONSUMIDOR SE SENTIR MOTIVADO PELO ACOMPANHAMENTO APS A
COMPRA ENTO IR ADOTAR O COMPORTAMENTO DE VOLTAR A COMPRAR ........................................ 147
5.4.2 HIPTESE NO DIRECIONAL - H UMA RELAO ENTRE A EFICCIA DO ACOMPANHAMENTO E A
CAPACIDADE ORGANIZACIONAL DE GESTO DA INFORMAO NO ACOMPANHAMENTO DOS CLIENTES...... 149
5.4.3 HIPTESE DIRECIONAL - QUANTO MAIOR FOR A RELEVNCIA DO ACOMPANHAMENTO PARA O CLIENTE,
MAIOR SER A SUA MOTIVAO PARA VOLTAR A COMPRAR .............................................................. 151
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5.4.4 HIPTESE NO DIRECIONAL - H UMA RELAO ENTRE O INTERVALO DE TEMPO DO

ACOMPANHAMENTO E A RELEVNCIA QUE ESTE TM PARA OS CONSUMIDORES ................................... 152
5.4.5 HIPTESE NULA - O ACOMPANHAMENTO MOTIVA OS CLIENTES TANTO, QUANTO A GESTO EFICIENTE
DAS RECLAMAES ................................................................................................................... 154
5.4.6 HIPTESE ALTERNATIVA - A GESTO EFICIENTE DAS RECLAMAES MOTIVA MAIS OS CLIENTES A
REALIZAR NOVA COMPRA DO QUE O ACOMPANHAMENTO ................................................................ 156
CAPTULO VI CONCLUSO .......................................................................................................... 158
6.1 CONCLUSES FINAIS ............................................................................................................ 158

6.2 LIMITAES DO ESTUDO ....................................................................................................... 164
6.3 SUGESTES DE FUTURAS LINHAS DE INVESTIGAO .................................................................. 164
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS.................................................................................................. 173
ANEXOS ................................................................................................................................................. 166
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ndice de Ilustraes
Ilustrao 1 Foco no cliente...8
Ilustrao 2 Os motores do relacionamento com o Cliente..13
Ilustrao 3 Perspetivas do Balanced Scorecard...18
Ilustrao 4 Matriz de clientes, de acordo com os respetivos nveis de fidelizao e
Satisfao..19
Ilustrao 5 Influncia de cliente satisfeito/insatisfeito....23
Ilustrao 6 Melhoria contnua de um sistema de Gesto de Qualidade..25
Ilustrao 7 The expectation-disconfirmation model...29
Ilustrao 8 Elementos do questionrio SERVQUAL..31
Ilustrao 9 The Web evolution....48
Ilustrao 10 Steps and stages the CRM process....52
Ilustrao 11 Marketing de relacionamento. [Fonte: Site valeriatonietto.com (2013)]54
Ilustrao 12 Desenho da investigao..91
Ilustrao 13 Grfico de Distribuio por sexo dos inquiridos ....97
Ilustrao 14 Grfico de Distribuio por zona geogrfica dos inquiridos ......99
Ilustrao 15 Grfico de Distribuio da questo 32 .....135
Ilustrao 18 Grfico de Distribuio da questo 35......138
Ilustrao 19 Grfico de Distribuio da questo 36......138
Ilustrao 20 Grfico de Distribuio da questo 37 ........140
Ilustrao 21 Grfico de Distribuio da questo 38 ....141
Ilustrao 22 Grfico Scree Plot ....143
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ndice de Quadros
Quadro 1 Nmero de empresas do sector, da manuteno e reparao de veculos automveis
em Portugal. (Fonte: Banco de Portugal)..68
Quadro 2 Variao do nmero de empresas do sector da manuteno e reparao de veculos
automveis, que entraram e saram do sector em Portugal. (Fonte: Banco de Portugal)..68
Quadro 3 Distribuio por distrito, das sedes das empresas do sector da manuteno e
reparao de veculos automveis, em Portugal. (Fonte: Banco de Portugal)..69
Quadro 4 Natureza Jurdica das empresas do sector da manuteno e reparao de veculos
automveis, em Portugal. (Fonte: Banco de Portugal)..69
Quadro 5 Distribuio por distrito, da localizao dos estabelecimentos das empresas do
sector da manuteno e reparao de veculos automveis, em Portugal.
(Fonte: Banco de Portugal)70
Quadro 6 Distribuio por maturidade, das empresas do sector da manuteno e reparao de
veculos automveis, em Portugal. (Fonte: Banco de Portugal)70
Quadro 7 Distribuio por distrito e faturao media, das empresas do sector da manuteno
e reparao de veculos automveis, em Portugal. (Fonte: Banco de Portugal)71
Quadro 8 Distribuio por distrito da variao de faturao media, das empresas do sector da
manuteno e reparao de veculos automveis, em Portugal. (Foco na comparao
2010/2013). (Fonte: Banco de Portugal).72
Quadro 9 Balano mdio, das empresas do sector da manuteno e reparao de veculos
automveis, em Portugal. (Fonte: Banco de Portugal).72
Quadro 10 Variao media das rubricas do balano, das empresas do sector da manuteno e
reparao de veculos automveis, em Portugal. (Foco na comparao 2010/2013).
(Fonte: Banco de Portugal).73
Quadro 11 Tabela Distribuio por sexo dos inquiridos ....96
Quadro 12 Quadro de caracterizao estatstica das idades dos inquiridos 97
Quadro 13 Distribuio por escales etrios dos inquiridos ...97
Quadro 14 Quadro de distribuio geogrfica dos inquiridos ....98
Quadro 15 Quadro de distribuio questo 4 ...99
Quadro 16 Quadro de distribuio questo 5 .....100
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Quadro 17 Quadro de distribuio questo 6 .....101

Quadro 18 Quadro de distribuio questo 7 ....101
Quadro 19 Quadro de distribuio questo 8..102
Quadro 20 Quadro de distribuio questo 9..103
Quadro 21 Quadro de distribuio questo 10....104
Quadro 26 Quadro de distribuio questo 14, assumindo que foi respondido sim questo 4....107
Quadro 27 Quadro de distribuio questo 15 .......108
Quadro 33 Quadro de distribuio questo 20, assumindo que foi respondido sempre questo
19113
Quadro 34 Quadro de distribuio questo 20, assumindo que foi respondido sempre questo 19 e
no ou sim questo 4. ..114
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Quadro 46 Quadro de distribuio questo 31........124

Quadro 48 Quadro de distribuio questo 40 ......133
Quadro 51 Quadro de distribuio questo 43 .....,135
Quadro 52 Quadro de Teste de KMO e Bartlett ....136
Quadro 53 Matriz (Parcial) de correlao ......138
Quadro 54 Tabela de tabela de comunalidades ......140
Quadro 55 Varincia Total Explicada ....142
Quadro 56 Matriz de componente rotativa ....144
Quadro 57 Quadro Fator 1 .....144
Quadro 58 Quadro Fator 2 .....145
Quadro 59 Quadro Fator 3 ....145
Quadro 65 Quadro de correlao da Hiptese [SeEnto] .149
Quadro 66 Quadro de correlao da Hiptese [Hiptese No direcional] ....150
Quadro 67 Quadro de correlao da Hiptese [Hiptese Direcional] ..151
Quadro 68 Quadro de correlao da Hiptese [Hiptese No Direcional] ...152
Quadro 69 Quadro de correlao da Hiptese [Hiptese Nula] ....154
Quadro 57 Quadro de correlao da Hiptese [Hiptese Alternativa] .....156
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Lista de acrnimos e siglas utilizados

A.C Antes de Cristo.
ACAP - Associao Automvel de Portugal
ACP - Automvel Clube de Portugal
ANECRA - Associao Nacional de Empresas do Comrcio e Reparao Automvel
Bdp - Banco de Portugal
BSC - Balanced ScoreCard
BER - Block Exemption Regulations
CAE - Classificao das Atividades Econmicas
CRM - Customer Relationship Management
EIS - Executive Information System
E.U - European Union
FIGIEFA - Fdration Internationale des Grossistes Importateurs et Exportateurs en
Fournitures Automobiles
FMI - Fundo Monetrio Internacional
Fournitures Automobiles
INE - Instituto Nacional de Estatstica
ISO - International Standard Organization
ISP - Instituto de Seguros de Portugal
IPQ - Instituto Portugus da Qualidade
JIS - Japanese Industrial Standard
OCDE - Organizao para a Cooperao e Desenvolvimento Econmico
PAEF - Programa de Assistncia Econmica e Financeira
PIB - Produto Interno Bruto
PMEs - Pequenas e Mdias Empresas
PMS - Performance Measuremente Systems
SGQ - Sistemas de Gesto da Qualidade
SMS - Short Message Service
SPQ - Sistema Portugus da Qualidade
TQM - Total Quality Management
UE - Unio Europeia
WEB - World Wide Web
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Glossrio
Associao Nacional de Empresas do Comrcio e Reparao Automvel
(ANECRA) Associao constituda por aproximadamente 3500 empresas singulares e
coletivas do sector privado no territrio nacional, ligadas atividade de reparao de
veculos automveis ou afins.
Automvel Club de Portugal - Instituio de Utilidade Pblica, fundada em 1903,

acompanha de perto a evoluo da situao poltica e social do Pas, na defesa do
automvel e do automobilista.
Base de dados - consiste no armazenamento de informao, relacionada com um

determinado assunto ou finalidade, armazenada em computador sob forma de ficheiros.
CAE - A Classificao Portuguesa das Atividades Econmicas (CAE) um sistema

de classificao e agrupamento das atividades econmicas (produo, emprego, energia,
investimento, etc.) em unidades estatsticas de bens e servios, a cada atividade
econmica e empresarial atribudo um cdigo de classificao especfico, cada
empresa, dependendo do seu objeto ou ramo de atividade, estar abrangida por um ou
mais destes cdigos.
Centralina - Dispositivo eletrnico utilizado no controlo de uma grande variedade

de dispositivos mecnicos e eltricos/eletrnicos de um automvel.
Check-up automvel Verificao geral, do estado de conservao e
funcionamento do automvel.
Correia de distribuio do motor - Tem por finalidade sincronizar o movimento dos

pistes, vlvulas e em muitos casos a bomba de gua.
CRM - Termo ingls que traduzido letra representa, gesto de relacionamento

com o Cliente atravs de uma automatizao de funes de contacto com o cliente,
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corresponde a uma mudana de atitude corporativa, que ajuda as empresas a criar e

manter um bom relacionamento com seus clientes.
Estratgia - Forma de pensar no futuro, integrada no processo decisrio, com base
em um procedimento formalizado e articulador de resultados, tm por funo definir ou
redefinir estratgias e implant-las nas organizaes.
Fidelizao -
Ato
de
tornar
clientes,
em
pessoas
fiis
ao
seu produto, marca ou servio, significa para a empresa que aquele indivduo um
cliente fiel ao seu produto, que est satisfeito com a qualidade do servio e o preo est
acessvel.
Follow up - Termo ingls, significa das dar continuidade a um relacionamento

comercial, quando o vendedor liga para o cliente, aps a venda a saber se ele est
satisfeito.
Fundo Monetrio Internacional (FMI) Organizao Internacional que tm como
principal objetivo, a ajuda na reconstruo do sistema monetrio internacional.
Hidrulica automvel - Sistema cujo principal objetivo, consiste na reduo do

esforo na manobra de um automvel, com auxlio a uma fora externa.
GIPA- Entidade que elabora estudos relacionados com o mercado do ps-venda

automvel.
Instituto de Seguros de Portugal (ISP) - Autoridade nacional responsvel pela

regulao e superviso, quer prudencial, quer comportamental, da atividade seguradora,
resseguradora, dos fundos de penses e respetivas entidades gestoras e da mediao de
seguros.
Instituto Portugus da Qualidade (IPQ) Tm como principais funes a
coordenao do sistema portugus da qualidade, a promoo e a coordenao de
atividades que visem contribuir para demonstrar a credibilidade da ao dos agentes
econmicos e o desenvolvimento das atividades s suas funes de Instituio Nacional
de Metrologia e de Organismo Nacional de Normalizao.
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International Standard Organization (ISO) Organizao mundial nogovernamental de Organismos Nacionais de Normalizao (ONN) com cerca de 130
pases, criada em 1947 tm como principal objetivo, promover o desenvolvimento da
normalizao e das atividades relacionadas com a intensificao das trocas de comrcio
internacional de bens e servios e ao desenvolvimento da cooperao nas esferas da
atividade intelectual, cientfica, tecnolgica e econmica, o seu trabalho resulta em
acordos internacionais que so publicados como Normas Internacionais.
Logstica just in time- O produto ou matria-prima, apenas chega ao local de
utilizao no momento exato em necessrio, os produtos so fabricados ou entregues
apenas no momento em que so vendidos ou montados.
Marketing agressivo - Conjunto de tcnicas utilizadas fortemente e de forma itens

pelas empresas para vender um determinado produto ao consumidor, recorrendo a todos
os seus argumentos possveis para a compra do produto.
Mecnica automvel - Representa a manuteno e reparao automvel.
Motores de exploso - Mquina trmica, que transforma a energia proveniente de

uma reao qumica em energia mecnica.
Oramento de marketing - Documento que detalha todas as aes necessrias para

atingir um ou mais objetivos de marketing, tendo em considerao os custos da
realizao das respetivas aes.
Organizao para a Cooperao e Desenvolvimento Econmico (OCDE) Organizao internacional que promove os princpios da democracia representativa e
da economia de mercado livre, tm como grande objetivo, solucionar problemas
comuns e coordenar polticas domsticas e internacionais.
Preo - Valor monetrio expresso numericamente associado a uma mercadoria,

servio ou patrimnio.
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Pisto - Pea cilndrica normalmente feita de alumnio ou liga de alumnio, que se

move longitudinalmente no interior do cilindro dos motores de exploso.
Redes Sociais - Estrutura social composta por pessoas ou organizaes, conectadas

por um ou vrios tipos de relaes, que partilham valores e objetivos comuns.
Segmento de mercado - Diviso de um mercado em pequenos grupos, processo que

deriva do reconhecimento de que o mercado total representa o conjunto de grupos com
caractersticas distintas, que so chamados segmentos.
Sistema Portugus da Qualidade (SPQ) - Organismo nacional responsvel pelas

atividades de normalizao, certificao e metrologia, bem como pela unidade de
doutrina e ao do Sistema Nacional de Gesto da Qualidade.
Sustentabilidade - Segundo a Estratgia Nacional para o Desenvolvimento

Sustentvel (ENDS) a Sustentabilidade pressupe a Harmonia entre a Economia, a
Sociedade e a Natureza, respeitando a biodiversidade e os recursos naturais, de
solidariedade entre geraes e de co-responsabilizao e solidariedade entre pases.
TRW Aftermarket - Fornecedor lder de peas de substituio com a qualidade do

equipamento original, presta igualmente servios de apoio tcnico e de diagnstico a
muitos dos fabricantes de automveis e ao mercado independente de ps-venda em todo
o mundo.
Veculos Hbridos Eltricos - Combinam os benefcios dos veculos com motor de

combusto interna e os benefcios dos motores eltricos, veculos versteis adaptam-se
ao tipo de consumo, com uma diminuio do consumo de combustvel ou o aumento de
potncia, podendo estes veculos ser de emisso-zero na cidade e, em estrada, utilizar
uma combinao motor trmico/eltrico e/ou motor trmico.
WEB - World Wide Web (termo da lngua inglesa que, em portugus, se traduz
literalmente por "teia mundial"), tambm conhecida como Web e WWW
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Captulo I Introduo
As empresas tm cada vez mais tendncia a elaborar oramentos de Marketing
focados na conquista de vendas e novos clientes, so oramentados grandes valores para
campanhas de marketing e publicidade muitas vezes agressivas, no entanto na maioria
das empresas aps o momento da compra a relao termina, no existe um seguimento
ao cliente, desaproveitando por completo a riqueza da informao contida nas bases de
dados, a aposta nesse seguimento benfica no s para o cliente como tambm para as
empresas que desta forma conseguiriam recolher impresses juntos dos seus clientes,
como sugestes de melhoria e relato de experincias que ajudariam a compreender o
porque de alguns clientes no realizarem compras algum tempo.
O servio ps-venda outra importante forma de mostrar ao cliente que para a
empresa a sua satisfao prioritria, funciona como importante ponto de apoio aps a
compra e fundamental na compreenso das falhas da empresa, a este tipo de servio
recorrem clientes insatisfeitos ou com problemas decorrentes da aquisio, problemas
que levam na maioria das vezes ao final do relacionamento.
Desta forma ao invs de apostarem em politicas de marketing agressivo
nomeadamente, envio de mensagens e e-mails com follow up, de forma descoordenada
informando a existncia de promoes e novos produtos, que os clientes insatisfeitos
optam por ignorar, o seguimento CRM (Customer Relationship Management) e o
servio ps-venda, so importantes fatores a considerar na definio de uma estratgia
de diferenciao, estes, demonstram apoio e seguimento ao cliente, permitem empresa
demonstra que estes so importantes depois da compra, que a satisfao das suas
necessidades e confirmao das suas expectativas, so importantes.
1.1. Estrutura do Projeto

A presente investigao constituda por seis captulos,
No primeiro capitulo feita uma descrio global da dissertao, descrevendo o
tema da pesquisa, os conceitos fundamentais, a relevncia do estudo a questo e os
objetivos de investigao, feita igualmente referncia metodologia de investigao, a
respetiva abordagem metodolgica, explicao e contextualizao do estudo, definio
do objetivo pretendido e breve explicao da importncia das estratgias de reteno de
clientes assim como da construo de um relacionamento slido e sustentvel (psPgina | 1
venda), contrariamente ao que muitas empresas fazem direcionando os seus esforos

apenas para a pr-venda na conquista de novos clientes.
O segundo captulo engloba a reviso da literatura, com uma apresentao

conceptual do tema, segundo Kotler, o custo de atrair um novo cliente cinco vezes
maior que manter um cliente atual satisfeito, da a importncia da empresa desenvolver
estratgias de seguimento CRM e apoiar s seus clientes com eficientes estruturas de
ps-vendas, trabalhando politica de compromisso, respeito e profissionalismo, para com
os seus clientes neste capitulo para que sejam compreendidos os conceitos que esto a
ser posto prova, sero explicados os mais relevantes para os estudo como qualidade
dos produtos, qualidade da prestao de servios, servio ps-venda, marketing
relacional, fidelizao, reclamao, estratgias de vendas, estratgias de fidelizao.
No terceiro captulo ser feita uma abordagem ao mercado em estudo, o da

reparao automvel, ser feita uma breve apresentao sobre o mesmo, uma breve
referncia histrica introdutria, apresentada a sua estrutura, os principais servios e
produtos comercializados, o funcionamento do servio de ps-venda, os servios
disponveis no ps-venda e os seus processos e procedimentos assim como mecanismos
de fidelizao adotados pela empresa.
No quarto captulo descreve-se a metodologia de investigao utilizada, ser

detalhado o objetivo do estudo, a sua contextualizao e a definio do objetivo
principal, explicar como o relacionamento com o cliente eficaz para que a empresa
adquira vantagem competitiva e se destaque face concorrncia, mantendo o cliente
satisfeito atravs da confiana, credibilidade e da sensao de segurana transmitida
pela organizao, construindo relacionamentos duradouros que contribuam para o
aumento do desempenho para resultados sustentveis.
Este capitulo descreve pormenorizadamente todo o trabalho de investigao a

efetuar, definio da populao e seleo da sua respetiva amostra representativa com
um grau de confiana aceitvel, descrio das respetivas tcnicas de recolha de dados de
forma a no condicionar o comportamento dos consumidores nem as respostas destes ao
inqurito, assegurar que os dados so fiveis e no desfasados da realidade o que
posteriormente levar a emitir concluses desviadas da realidade.
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Estabelecida a tcnica para recolha de dados, necessrio tratar, agrupar e testar os

mesmos, o objetivo validar as hipteses de investigao formuladas, uma vez que ser
com base nos dados adquiridos que vamos concluir algo, da a importncia que estes
sejam fiveis e representativos.
No quinto captulo sero apresentados e discutidos os resultados obtidos no

decorrer da investigao.
No sexto captulo, ser emitida uma concluso, sobre as hipteses em estudo, assim
como os contributos, eventuais limitaes e sugestes para futuros.
1.2. Contextualizao do estudo
Segundo o Instituto de Seguros de Portugal (ISP) tendo por base dados de 2012, do
total de 6,66 milhes de veculo segurados em 2012, 80% tm mais de cinco anos,
sendo que desses cerca de 27% tm entre cinco a 10 anos e 55% mais de 10 anos,
estamos assim assistir a um acentuado envelhecimento do parque automvel portugus,
muito impulsionada pela crise financeira que originou a quebras brutais no numero de
carros novos vendidos, segundo o Automvel Clube de Portugal (ACP) desde 2009 o
mercado j caiu 35,7%, desta forma em contra ciclo o potencial de crescimento deste
mercado muito grande, com o envelhecer dos carros as idas oficina so mais
constantes ao invs de realizar somente a reviso anual, importa no entanto ter em
considerao que a longo prazo a crise ter um fim, nessa altura as vendas de carros
novos tero tendncia a recuperar das percas e o mercado de reparao automvel
novamente em contra ciclo ter tendncia a cair, principalmente por dois fatores, o
primeiro diz respeito ao facto dos carros novos nos primeiros anos necessitarem apenas
da reviso anual, o segundo facto vai de encontro a este estudo, uma vez que a falta de
acompanhamento e proximidade com o cliente origina muitas vezes na falta de
confiana para com as reparadoras, os consumidores optam apenas por estas pelo
estigma que nos concessionrios da marca mais caro, ora nos carros novos os
concessionrios sero quase de certeza sempre a primeira opo nos dois primeiros anos
da garantia, ainda que todas as redes de oficias de reparao em Portugal possam j
realizar as revises e reparaes durante esse tempo sem que o cliente perca a garantia
do fabricante, nem todos os clientes tm conhecimento desse facto e os que tm no
confiam, muito por culpa da ausncia de seguimento.
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As reparadoras devem ter portanto em considerao que o cliente quem manda,

que decide se volta ou no a comprar, importante ouvir, dar-lhe a ateno merecida,
perceber o porque da sua insatisfao, ouvir as suas sugestes, o cliente no pode ser a
pessoa mais importante apenas nas campanhas de marketing para conquistar vendas,
este tambm deve ser depois de ter efetuado a compra, percebendo o seu nvel de
satisfao, este ter certamente necessidade de voltar a compra e se tiver ficado
satisfeito com a qualidade do servio prestado no ter necessidade de procurar noutro
lado para fazer uma nova aquisio, isto se as empresas quiserem sobreviver a longo
prazo, so estas questes que devem ser revistas, no basta conquistar preciso
trabalhar para manter o consumidor, este alm de voltar a comprar tambm pode ser um
meio de publicidade e a custo zero, apenas dando a ateno que lhe foi dada antes de
este ter confiado e comprado.
1.3. Objetivos do estudo

Existem muitos estudos realizados sobre estratgias/polticas de vendas, marketing
integrado e de comunicao, relao com o cliente e o impacto que a relao com este
tm nas vendas e nos resultados da empresa, no entanto ainda muito pouco foi estudado
sobre o poder que um cliente insatisfeito tem junto de outros possveis clientes, assim
como a importncia que o servio ps-venda tm na resoluo de divergncias e
manuteno de clientes. Aps a venda, no existem muitas empresas a efetuar
seguimento de clientes, no caso especifico da reparao automvel so muito raras as
oficinas que procuram junto dos clientes recolher opinies sobre a experincia da
reparao e a ideia com que ficaram do servio, geralmente apenas as grandes redes de
reparao realizam algum trabalho de recolha de opinies criticas e construtivas, mesmo
perante o afastamento do cliente, que no efetua o servio algum tempo, so raras as
que procuram tentar perceber o porqu do afastamento.
A investigao tem como objetivos, demonstrar a importncia que tem na
fidelizao de clientes do servio de reparao automvel de todo o processo que
decorre posteriormente reparao, tanto na necessidade de recorrer ao servio psvenda, como no seguimento CRM, explicar de que forma o acompanhamento
estruturado permite aumentar a fidelizao, at que ponto contribui diretamente para a
alavancagem de resultados, conseguir exemplificar que o servio ps-venda muito
importante, que no deve ser visto apenas como um departamento de reclamaes mas
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como um departamento de marketing relacional que se preocupa com as queixas e as

necessidades dos clientes, que compreende e aceita as suas opinies e sugestes.
Pretende-se provar atravs da analise de dados das respostas dos inquiridos que
para os clientes o facto de sentirem acompanhados aps a venda, decisivo e um dos
principais critrios de escolha perante a necessidade de voltar a recorrer ao servio de
reparao automvel, justifica-se assim o estudo do tema no sentido de verificar que as
empresas s tm a ganhar a mdio longo prazo, ao trabalharem no fortalecimento da
relao de confiana e fiabilidade com os seus clientes. Fidelizao hoje um conceito
bsico no mundo dos negcios e o servio ps-venda e CRM um importante elo de
ligao entre o servio j prestado e a necessidade de um servio futuro.
1.4. Importncia do estudo

O mercado cada vez mais voltil e est em constante mudana, os pormenores e
os detalhes so cada vez mais fatores de diferenciao que assumem um papel
fundamental nas escolhas dos consumidores, fatores como qualidade, cumprimento de
prazos e bom atendimento passaram a ser requisitos bsicos e deixaram de ser
considerados diferenciadores, para que as empresas conquistem vantagem competitiva e
sustentabilidade a longo prazo, salientando-se no mercado tm necessariamente que
traar novas estratgias de diferenciao que as distinga.
A aposta no seguimento CRM e no servio ps-venda, pode sem duvida constituir
uma grande vantagem, cada vez mais o elemento fidelizao faz toda a diferena, no
entanto na generalidade das empresas estes servios esto subvalorizados, uma m
assistncia ps-venda versos milionrias campanhas de marketing resulta muitas vez na
perca do cliente, a campanha at podia ser bastante apelativa mas o cliente sentiu-se
enganado e desapoiado aps a compra, importante referir que aps a venda a
relao com o cliente no termina, traz vantagens a longo prazo ligar para o cliente a
questionar se est satisfeito com a reparao, se compreendeu a necessidade na
substituio das peas e se tem alguma dvida ou queixa de todo o procedimento, ser
importante para o cliente sentir que a sua satisfao mais importante que a venda?
Ainda que o conceito CRM esteja j muito explorado, o facto de o aliar ao servio
ps venda torna-o original, pretende-se desafiar que o mesmo no se restinga
exclusivamente ao tradicional departamento de marketing, uma vez que este gere toda a
relao com o cliente aps a venda, importante que atravs deste seja feito um
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levantamento constante da satisfao dos consumidores e nos casos em que exista

descontentamento ou mau servio prestado, o ps venda funcionar no apenas como
um mero guichet de reclamaes, mas como um departamento de marketing relacional
atendendo a todas as insatisfaes, procurando minimizar os inconvenientes causados
no menor espao de tempo possvel, a originalidade desta ligao torna-a ainda mais
nica quando aplicada ao sector da reparao automvel.
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Captulo II - Reviso de literatura

Tendo como finalidade o enquadramento geral de conceitos, termos e fundamentos
tericos relacionados e apresentados no decorrer da presente investigao, procede-se
respetiva reviso da literatura, esta fundamental para um melhor enquadramento dos
conceitos aqui estudados como, CRM e Ps Venda, enquadrados numa ideologia
centrada no cliente, em que todos os esforos empresariais se centram num s sentido, o
de apoiar e garantir a total satisfao do cliente com o objetivo de conquistar a sua
fidelizao. A reviso da literatura inicia com um breve enquadramento da importncia
que o cliente tm na sustentabilidade da empresa, realando o papel que este representa
no cumprimento de objetivos e na forma como as respetivas estratgias de venda e de
fidelizao so elaboradas e postas em prtica, o principal objetivo a satisfao das
suas necessidades, garantir que este fica com a melhor opinio da empresa, procurando
criar uma relao duradoura com base na confiana.
So desta forma enquadrados conceitos tericos, aprofundando o sentido de
aplicabilidade no presente contexto empresarial concorrencial, termos como
reclamao, qualidade, fidelizao, servio ps-venda, empresa digital, CRM e
marketing relacional, relativamente as estes dois ltimos, conceitos diretamente ligados
nova mentalidade empresarial moderna, que tm tido um importante papel e uma forte
aplicabilidade derivado do desenvolvimento dos sistemas de informao e dos avanos
da Internet, que vieram acelerar ainda mais as mudanas estratgicas do mercado, o
produto deixa de ser o foco principal, dando lugar ao cliente e s suas necessidades, as
empresas focam-se agora nos seus clientes e consideram-nos o seu principal ativo.
Service
Strategy
Customer
People
Systems
Ilustrao 1 Foco no cliente [Fonte: Adaptado de Site High-Performance (2013)]
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2.1. O Cliente
Do latim cliens, o termo cliente comum em todas as empresas independentemente
do ramo de negocio ou do Pas, este termo passou por vrias geraes e filosofias
empresariais, tm vindo a ganhar cada vez mais importncia ao longo do tempo,
colocando de parte a antiga definio que via o cliente como um mero indivduo que
adquiria bens ou servios produzidos por uma empresa, hoje o cliente passa a estar no
centro das atenes, como referem Kotler e Armstrong (2008), a empresa apenas atinge
a sua qualidade total quando os seus produtos e servios satisfazem ou superem as
expectativas dos clientes, este princpio bsico deu lugar clebre expresso O cliente
tem sempre razo, as empresas centraram os seus esforos na satisfao do cliente,
tudo passa agora a ser feito, monitorizado e gerido em funo do cliente, das suas
necessidades, das suas expectativas, dos seus gostos e da sua opinio, os clientes seja
ele pessoa, empresa ou outras entidades, o objetivo final dos negcios, quem paga
quem faz as empresas sobreviverem no mercado, hoje a luta no mercado entre empresas
na conquista e manuteno de clientes muito mais agressiva que alguns anos, tendo
em conta que um cliente satisfeito acaba no s por voltar e continuar a comprar como
trazer novos clientes.
2.1.1 Tipos de Clientes e segmentao de mercado

Os especialistas em estratgias de vendas, distinguem os clientes em diferentes
classes, por exemplo, os clientes ativos aqueles que, fazem compras com frequncia a
uma determinada empresa e os clientes inativos, que no realizam compras h algum
tempo, pelo que os clientes tendo necessidades a satisfazer, podem ser considerados que
estes as esto a satisfazer na concorrncia, desta forma pode ser equacionada uma outra
diviso que considera os clientes satisfeitos e os insatisfeitos, os clientes procuram
satisfazer as necessidades atravs da realizao da compra do produto ou da realizao
de um servio, este tem expectativas quanto quilo que adquiriu, se estas no forem
satisfeitas, muito provvel que o cliente deixe de comprar e na maioria das vezes nem
reclama ou exprime a sua insatisfao, dai a importncia para o cliente de existir um
seguimento CRM ou ps-venda, desta forma a empresa tenta perceber se as expectativas
foram confirmadas, se as necessidades foram satisfeitas, importante para o cliente
relatar a sua experincia relativamente aquisio e transmitir a sua satisfao ou
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insatisfao, igualmente vantajosa para a empresa que tm nesta partilha de

experincia uma oportunidade para melhorar e perceber se as expectativas cridas nos
clientes esto a ser correspondidas.
Kotler (1998) refere que todos os clientes so importantes, no entanto o autor
salvaguarda que alguns trazem maior retorno empresa que outros, desta forma a
segmentao constitui um importante processo analtico, necessidade de identificar e
tratar de forma distinta os diferentes clientes, sejam clientes frequentes com grande peso
nos resultados, clientes que realizam compras peridicas ou os que raramente compram.
Seguindo esta distribuio, a empresa dever desenvolver uma estratgia de forma a
satisfazer o mximo de necessidades de cada tipo de cliente e potenciar a sua estratgia
de fidelizao e reteno, no entanto importa destacar em primeiro lugar os clientes
mais assduos, prestar ateno aos clientes menos regulares (mas que vo comprando),
perceber de que forma pode ser ajustada a oferta s suas necessidades e por ultimo,
acompanhar os clientes que compram muito esporadicamente, estudar at que ponto
possvel implementar uma estratgia eficaz que os torne consumidores regulares.
Perante o acima descrito e para uma melhor orientao dos conceitos tericos na
presente investigao, importante ter em considerao que sejam estes clientes ativos
ou inativos, satisfeitos ou insatisfeitos, existe no mercado uma grande distino entre
novos clientes e antigos clientes, ainda que as empresas estejam j a alterar a sua
filosofia e a mudar o seu comportamento com estratgias de fidelizao quase to
agressivas como as estratgias de vendas.
Ao falar de clientes insatisfeitos e inativos, consideramos que por alguma razo
estes deixaram de realizar compras na empresa (partindo do principio que continuam a
necessitar de satisfazer as suas necessidades e que estas no foram suprimidas), desta
forma porque deixaram de adquirir um determinado servio a uma empresa em
detrimento de outra? Ser que a empresa no esteve altura das expectativas que criou
nos clientes? Estas questes so muitas vezes colocadas e na maioria das vezes no tm
resposta por parte das empresas, precisamente por falta de estratgias especificas de
acompanhamento aps o cliente ter efetuado a compra, como o caso do CRM e do
servio ps venda, comum os cliente sentirem que muitas vezes so gastos oramentos
astronmicos em estratgias de marketing agressivo, criando expectativas e algumas
vezes necessidades que eram at ento inexistentes e aps estes terem feito aquisio, a
empresa continua to focada em atrair novos clientes que no presta a devida ateno a
tentar perceber se os que j so seus clientes ficaram satisfeitos.
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Seria impossvel falar em tipos de clientes sem refletir sobre a questo da

segmentao de mercado, nas distines anteriores foram vistas algumas diferenas
entre clientes ativos e inativos, satisfeitos e insatisfeitos, novos e antigos, no entanto o
conceito de segmentao de mercado muito mais tcnico, elaborado e completo, desta
forma as empresas recorrem segmentao precisamente para se aproximarem das
necessidades cada vez mais especficas e em constantes mudanas dos seus clientes, ou
seja partindo do principio que cada cliente diferente com gostos, necessidades e
expectativas diferentes, com a segmentao as empresas conseguem agrupar diferentes
tipos de clientes adaptando a sua oferta s necessidades destes.
Segundo os autores Kotler e Keller (2006) segmentao de clientes consiste num
processo tcnico de diviso do mercado em subgrupos homogneos, possibilitando a
aplicao de uma estratgia comercial de sucesso diferenciada, em que o principal
objetivo a satisfao das necessidades dos clientes oferecendo produtos e servios no
geral, mas que de forma particular conseguem satisfazer as necessidades individuais de
cada cliente, no entanto para que a segmentao seja eficaz importante identificar
eficientemente cada cliente, de forma a orientar a oferta em funo das suas
necessidades e expectativas, no esquecer que nem todos os clientes so iguais,
segmentar no um processo fcil, necessrio primeiro compreender o
comportamento dos clientes, no entanto as suas necessidades e desejos esto sempre em
constante mudana, sendo que fatores demogrficos, culturais, sociais, pessoais,
psicolgicos e principalmente os socioeconmicos tm uma influncia direta nessas
alteraes.
Uma das tarefas mais importantes e populares no contexto do marketing analtico
a segmentao, a capacidade de compreender diversos perfis de clientes sob diferentes
perspetivas, gerir clientes de acordo com o seu perfil e importncia e compreender o que
cada cliente procura, ainda que todos sejam importantes necessrio ter em
considerao que uns o so mais que outros, dependendo assim a gesto do
relacionamento com o cliente da qualidade da segmentao, importante referir ainda que
os avanos dos sistemas de informao contriburam para o desenvolvimento das bases
de dados de clientes, cada vez mais importantes fontes de informao, que ajuda
analisar de forma eficaz e precisa o comportamento dos clientes, dotando as empresas
de informao com uma melhor qualidade, rigor e utilidade, possibilitando monitorizar
resultados e implementar ou alterar estratgias sempre que necessrio.
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2.1.2. Foco no cliente

hoje inquestionvel, que o cliente fator chave no sucesso de qualquer empresa,
de crucial importncia que estas estejam atentas aos seus gostos, necessidades e
expectativas sempre em constante evoluo e mudana, como refere Shiozawa (1993),
o permanente foco no cliente que melhor contribui para a definio de estratgias de
sucesso, uma vez que estas podem ser reajustadas em funo dos novos gostos dos
clientes cada vez mais exigentes e bem informados, o objetivo consiste em garantir a
mxima satisfao e no defraudar as expectativas criadas, deixando o cliente satisfeito,
segundo Kotler (1998), 95% dos clientes insatisfeitos no reclamam, apenas deixam de
comprar, desta forma muito importante um seguimento e acompanhamento eficaz, o
constante foco no cliente com o objetivo de satisfazer as suas necessidades, obrigando
muitas vezes as empresas a evoluir e reinventarem-se para conseguirem oferecer ao
cliente um valor superior e que este considere de qualidade.
Porque to importante o foco no cliente, como fator chave de sucesso para as
empresas nos dias de hoje? Como referido no ponto anterior, importante primeiro
compreender o comportamento do cliente analisar constantemente as suas necessidades
e desejos em constante mudana, sejam influenciados por fatores demogrficos,
culturais, sociais, pessoais, psicolgicos ou socioeconmicos, sem esquecer as grandes
alteraes nos mercados, a globalizao contribuiu para uma maior liberalizao das
trocas comerciais, no entanto os grandes avanos tecnolgicos alm de possibilitarem s
empresas produzir mais e melhor a custos mais reduzidos, tornaram tambm os clientes
mais exigentes e informados com a mutabilidade dos seus gostos cada vez mais rpida e
reduzindo consequentemente o ciclo de vida dos produtos.
Kotler (2000) refere que as empresas que optem por uma filosofia de mercado
focada na satisfao dos clientes, conseguem atingir uma maior performance e atingir
um maior sucesso sustentado, a verdade que as empresas s sobrevivem se tiverem
clientes, ideia essa, desenvolvida em Kotler e Keller (2006), os autores defendem que as
empresas onde todas esto focadas na satisfao dos clientes, que definem as suas
estratgias de mercado baseadas no princpio de que o cliente nico e o elemento
fundamental na sustentabilidade a longo prazo, so que obtm maior sucesso comercial.
Os mesmos autores defendem igualmente a ideia que os clientes modernos mais
informados e completamente integrados no mercado global, face muita concorrncia e
oferta que existe avaliam agora alm do produto ou da prestao de servio que
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adquiriram, os servios adicionais, como o caso do ps venda que assume um papel

diferenciador que pode ser determinante, dependendo da qualidade do servio oferecido,
ou seja, do oramento e do tempo que a empresa gasta neste tipo de servio e na
informao e apoio que dado ao cliente que o requisita.
Ilustrao 2 Os motores do relacionamento com o Cliente [Fonte: Adaptado de Site Primeaction (2013)]
Foco no cliente representa o seu acompanhamento, a perceo das motivaes que

o levaram a comprar, mesmo que por vezes estas no sejam claras devido a fatores
secundrios que influenciaram a compra espordica, importa perceber o que despertou
essa necessidade e expectativa, todos os detalhes so importantes, para terem sucesso as
empresas devem aproximar-se dos clientes e no abandona-los, no so os clientes que
tm que procurar as empresas principalmente depois da compra como acontece algumas
vezes, desta forma quando os clientes deixam de ser assduos importa perceber o que
despertou esse desinteresse, o porque do cliente habitual estar agora a satisfazer as suas
necessidades em outro lugar, mais que perder um cliente habitual perder outros
potncias clientes, desta forma o servio ps-venda e CRM assumem um importante
papel na perceo da satisfao das expectativas dos clientes, realizando esforos para
que este se mantenha satisfeito, e como j referido cliente satisfeito alm de fidelizado
uma importante fonte de comunicao para atrair novos clientes.
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2.1.3. Importncia do cliente na sustentabilidade da empresa

A capacidade de sustentabilidade por parte das empresas assume um papel vital na
continuidade das mesmas, conseguir gerar resultados positivos atravs da sua atividade
operacional, determina a continuidade ou no desta a longo prazo, outro aspeto
importante a ter em considerao diz respeito criao de valor para o acionista, este
muitas vezes a nica e principal fonte de investimento de capital, mas que pretende o
seu retorno, no menor espao de tempo possvel, assim importa definir uma estratgia
de reteno e fidelizao de clientes eficaz, esta contribuir de forma significativa para
o crescimento econmico e para a sustentabilidade das empresas.
Como j referido, a globalizao gerou grandes transformaes no mercado
mundial, tornando-o mais competitivo, a par desta evoluo o desenvolvimento das
tecnologias e o avano da Internet possibilitou um maior acesso informao, estes dois
fatores foram determinantes no desenvolvimentos das necessidades expectativas e
gostos dos clientes, hoje mais exigentes informados e com gostos e necessidades em
constantes mudanas, o que leva a que o ciclo de vida dos produtos seja mais curto e
obriga a que as empresas estejam mais prximas dos clientes e atentas as suas
necessidades.
A consciencializao por parte das empresas da importncia do cliente nos seus
resultados foi evoluindo ao longo dos anos, este deixou de ser visto apenas como um
consumidor e passou a ser considerado pea fundamental na obteno de resultados e na
sustentabilidade da empresa a longo prazo, o foco no cliente, compreender os seus
gostos expectativas e necessidades, passou a ser a forma de atuao estratgica, no
entanto essa questo pode no ser suficiente, uma vez que muitas empresas estudam o
cliente e renem muita informao sobre este, no sabendo depois como gerir e o que
fazer informao.
Kotler (2000), salienta a importante necessidade das empresas atrarem novos
clientes para que obtenham crescimento e resultados que permitam a sua expanso, no
entanto o mesmo autor salvaguarda que para as empresa manterem os lucros e o
crescimento sustentado, fundamental que os clientes atrados sejam conquistados e
retidos por mais tempo como consumidores, o mesmo autor refere que prioritrio estar
atento aos seus desejos e necessidades, ter em considerao que os clientes avaliam
frequentemente as ofertas que esto sua disposio e optaram sempre pelas que lhe
proporcionam um maior valor ou seja, os clientes fidelizam-se se esta apresentar a
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oferta que vai de encontro s suas necessidades e expectativas, a chave para a reteno
de clientes consiste na entrega de um alto nvel de satisfao e valor.
O mesmo autor Kotler (2000), faz referncia a um importante contrassenso, salienta
o facto de as empresas estarem cada vez mais atentas e reconhecerem o importante
papel dos clientes nos resultados das empresas, no entanto, a maior parte dos esforos e
oramentos de marketing concentram na atraco de novos clientes, em vez de incidir na
reteno dos existentes, pelo facto da presente investigao se focar no seguimento e no
ps-venda a importncia que estes tm com foram de reter e trabalhar na satisfao dos
clientes.
Como referido os gostos e necessidades dos clientes so cada vez mais volteis e
esto em constante mudana, cientes dessa volatilidade, as empresas tentam conquistar
cada vez mais novos clientes concorrncia, o que origina um investimento grande,
principalmente em campanhas de marketing, no entanto as estratgias de reteno e
fidelizao de clientes permitem a conquista de resultados sem grandes investimentos
em campanhas publicitrias.
Um cliente satisfeito sem duvida um cliente fiel, consome mais medida que a
empresa lana novos produtos ou melhora a performance de produtos existentes,
comenta a sua satisfao e sugere a empresa a amigos e conhecidos captando novos
clientes sem que seja gasto dinheiro em campanhas de publicidade, presta menos
ateno e est menos sensvel a aceitar propostas de campanhas publicitarias agressivas
de marcas concorrentes, menos sensvel ao fator preo, participa ativamente no
processo de melhoria continua contribuindo com ideias sobre produtos e servios e
custa menos do que novos clientes, todas estas situaes influenciam positivamente os
resultados finais, Kotler (2000), refere ainda que a aquisio de novos clientes custa at
cinco vezes mais do que os custos envolvidos em satisfazer e reter clientes existentes,
segundo o autor, as empresas perdem em mdia 10% dos seus clientes a cada ano.
Como referiram os autores (Reicheld e Sasser, 1990) se existir um incremento de
5% no indicador de fidelidade do cliente, o lucro global do negcio pode chegar aos
100%, clientes satisfeitos compram com maior frequncia e em maior quantidade, so
menos sensveis variao de preos estando dispostos a pagar mais com produtos
provados e testados por si que corresponderam s suas expectativas e satisfizeram as
suas necessidades.
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2.1.4. A importncia estratgica da dimenso de clientes do Balanced Scorecard

As primeiras abordagens tericas do conceito de estratgia surgiriam no sculo XI
a.C., aplicadas aos conflitos militares e durante os dois milnios seguintes, mantiveramse nesse domnio, somente cerca dos anos 60 do sculo. XX, se adaptaria a aplicao
deste conceito gesto, embora gestores como Frederick Taylor, Henry Fayol ou Max
Webber tenham contribudo nas dcadas precedentes para importante evoluo.
Michael Porter, um dos mais afamados investigadores no campo da estratgia focou
a sua investigao a par de outros investigadores na obteno de vantagens competitivas
sustentveis pelas empresas, para tal efeito, dedicaram esforo e ateno elaborao de
instrumentos de gesto estratgica, ferramentas que permitiam a anlise das
organizaes e do seu contexto, que em combinao com conhecimentos cientficos ou,
poderiam auxiliar a definio de decises estratgicas.
A atual crise financeira obriga as empresas a adotar por estratgias precisas e
eficientes, os consumidores cada vez mais informados e com necessidades em constante
mudana, possuem cada vez menos dinheiro para gastar em bens que no consideram
essenciais, as empresas por seu lado, tm produtos cada vez mais homogneos, para
disputarem entre si a liderana de mercado, optando por definir estratgia baseadas em
fatores de diferenciao, como forma de ganharem vantagem competitiva face
concorrncia, a aposta numa estratgia diferenciadora eficaz, exige um plano bem
definido, com uma constante monitorizao de resultados.
A maioria das empresas consegue elaborar bons planos estratgicos, contudo no
os conseguem executar de forma eficaz operacionalmente, h assim a necessidade de
recorrer a um mtodo que permita uma eficaz implementao e um acompanhamento
constante dos resultados em todas as reas da empresa, para que no se tenha apenas
ateno aos indicadores financeiros (vendas, margens, rendibilidade entre outros), os
designados sistemas de medio de desempenho (Performance Measuremente Systems PMS), monitorizam outros indicadores alm dos financeiros, como o n clientes, a
qualidade dos produtos, a motivao dos trabalhadores e de facto como refere Kotler e
Armstrong (2008), a empresa s consegue chegar a uma qualidade total quando os seus
produtos e servios correspondem ou superem as expectativas dos clientes, a conquista
de diferenciais competitivos o resultado de uma aproximao e interao cada vez
maior, no apenas com o cliente, mas com todos os colaboradores, que interferem,
direta ou indiretamente, na comercializao do produto.
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Balanced Scorecard (BSC) resultado de um estudo, Measuring Perfomance in the

organization of the future, realizado entre 1990-92, por Robert S. Kaplan, professor da
Harvard Business School e David P. Norton, presidente da Renaissance Solutions, este
estudo efetuado com base na analise de 12 organizaes, tinha como principal objetivo
encontrar uma mtodo de medio de desempenho uniforme para avaliar e melhorar o
desempenho das empresas, assim o BSC rene de forma equilibrada indicadores
financeiros e operacionais organizados em quatro diferentes dimenses, financeira,
clientes, organizao interna e aprendizagem e crescimento.
No que respeita dimenso de interesse para a investigao, a de clientes, Kotler no
livro Marketing para o Sculo XXI, fala da relao 20/80/30, esta relao proporcional
demonstra que 80% dos lucros so gerados pelos 20 clientes mais rentveis no entanto,
os 30 clientes menos rentveis representam uma quebra para metade do lucro da
empresa, desta forma o Balanced Scorecard (BSC) sendo uma ferramenta de gesto
estratgica, ajuda as empresas a concentrar os seus escassos recursos nos clientes mais
rentveis, evitando assim o desperdcio, todos os clientes so importantes no entanto
nem todos so iguais e uns so mais do que outros, importante analisar quais os
recurso que a empresa pretende canalizar para cada determinado tipo de cliente, desta
forma tm a possibilidade de racionalizar recurso que poder canalizar por exemplo no
desenvolvimento de novos projetos com vista a manter os clientes e atrai novos.
Como referido no ponto anterior o foco na satisfao do cliente dever ser
preocupao constante nas empresas que pretendam ganhar vantagem competitiva e
conseguir sustentabilidade a longo prazo, esta dimenso constituda por indicadores
que permitem analisar a satisfao, reteno e captao de clientes, mediante objetivos
estabelecidos para cada um dos critrios a fim de constituir um processo de melhoria
continua relativamente qualidade dos produtos, ao custo de produo, ao atendimento,
motivao dos clientes para comprar, dos colaboradores para vender, estes indicadores
representam, o desempenho e a performance da empresa no mercado, nos respetivos
segmentos em que compete.
Cada uma destas dimenses tm os seus objetivos e indicadores bem definidos,
possibilitando uma anlise causa/efeito das ligaes de entre as quatro dimenses, para
um melhor desempenho e conceo de estratgias futuras para que sejam atingidos os
objetivos financeiros e atrair e reter clientes, fundamental que os indicadores de
processos internos, consigam identificar as principais dificuldades da empresa, a fim de
serem corrigidas melhorando no s a qualidade dos produtos como de todo o processo.
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Financeira
Para ter sucesso financeiramente, como aparecemos aos
nossos Acionistas?
Processos
Internos
Cliente
Viso e Estratgia
Para satisfazer os clientes, em que

processos devemos inovar?
Para alcanar a nossa viso, como

devemos ser vistos pelos clientes?
Aprendizagem e Crescimento
Para alcanar a nossa viso, como podemos melhorar e criar
valor?
Ilustrao 3 Perspetivas do Balanced Scorecard [Fonte: Adaptado de ROBALO (2008).]
O BSC em ligao com as restantes dimenses permite identificar a necessidade de

criar novas reas e novos processos que proporcionem uma maior eficincia operacional
e uma oferta ao cliente com maior qualidade sem representar mais custos.
2.2. Estratgias de Fidelizao e vantagem competitiva

Fidelizao de clientes um conceito difcil de definir, no entanto, este tem sido um
dos principais aspetos a trabalhar por parte das empresas, a crise financeira que afeta os
mercados a par das constantes mudanas socioeconmicos, tm dado origem a uma
drstica reduo de oramentos de marketing, o que consequentemente se traduz em
campanhas de vendas mais discretas para atrair novos clientes, tornando a conquista de
novos clientes cada vez mais difcil (tambm com oramentos familiares muito mais
reduzidos), por outro lado as empresas j conseguiram perceber o peso que tm nos
resultados clientes satisfeitos, estes alm de voltarem a comprar trazem outros clientes.
O cliente precisa ser conquistado, no dia-a-dia e no apenas nas campanhas de
captao, importante reter e fidelizar, as empresas devem agregar valores a todos os
aspetos de sua experincia com o cliente, o preo deixa de ser a principal considerao,
tornando-se mais um item de uma proposta de valor muito mais abrangente, o que faz
com que a concorrncia tenha mais dificuldade de atingir esse cliente, que se torna mais
tolerante e que passa a manter um relacionamento contnuo com a empresa.
Pgina | 17
No mercado as empresas oferecem cada vez mais produtos e servios similares,

nesse sentido a grande vantagem da fidelizao de clientes a capacidade de fazer a
diferena num ambiente onde tudo igual e a oferta muito similar.
Foram vrios os autores que se interessaram pelo estudo da fidelizao e medio
da mesma atravs da observao das atitudes e comportamentos dos clientes, Baloglu
(2002) por exemplo definiu quatro diferentes tipos de fidelizao, a verdadeira em que o
cliente se sente ligado afetivamente empresa pela satisfao das suas necessidades e
expectativas, comprando repetidamente, a fidelizao latente, em que o cliente sendo
fiel empresa apresenta baixos nveis de compra, justificado por exemplo por elevados
preos, a fidelizao baixa em que os clientes alm de no se sentirem ligados
empresa no compram frequentemente e a fidelizao suspeita, o cliente no tm uma
atitude e opinio favorvel em relao empresa, mas compra repetidamente, por
exemplo por falta de alternativas ou mesmo por razes financeiras.
Seguindo esta linha de pensamento, o autor Huete (1998), definiu uma carteira de
clientes numa matriz de acordo com os respetivos nveis de fidelizao e satisfao:
No
Sim
No
Terroristas
Refns
Sim
Satisfao
Fidelizao
Mercenrios
Apstolos
Ilustrao 4 Matriz de clientes, de acordo com

Os respetivos nveis de fidelizao e satisfao [Fonte: Adaptado Huete (1998), p.56]
Terroristas Considera os clientes que raramente fazem compras, tm uma imagem

negativa da marca, fazem m publicidade podendo at afastar possveis clientes,
contribuindo para resultados menos conseguidos no futuro.
Refns Considera os clientes que no estando satisfeitos so fiis, ainda que
desejem comprar a outra empresa no podem, devido a barreiras de sada, falta de
alternativas, razes financeiras, entre outras.
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Mercenrios Clientes que estando satisfeitos, no so fiis empresa compram

principalmente seduzidos pelo fator preo, nomeadamente promoes.
Apostolo O cliente que todas as empresas desejam ter, compram assiduamente,
sugerem e trazem consigo novos clientes, do sugestes vlidas de melhoria, alertam
para o posicionamento da concorrncia, e so, normalmente, os clientes mais rentveis.
Em resumo, a fidelizao representa um compromisso do cliente para com o
produto ou servio que satisfez as suas necessidades e confirmou as suas expectativas, o
que origina uma compra repetida de forma consistente no futuro, mesmo seduzido por
outros produtos ou servios ou influenciado por outras razes de mudana, importante
que as empresas reconheam que o cliente vale muito mais do que a primeira compra
(viso de captao de clientes), se este ficar fidelizado voltar a comprar mais e poder
sugerir a outros potenciais clientes, confirmando a assim a teoria que a captao de
novos clientes mais cara do que a sua manuteno, a fidelizao um requisito
importante, certeza de retorno do investimento ao longo do tempo, o cliente tm que
sentir que a empresa digna de confiana, caso contrrio ficar vulnervel h aes da
concorrncia.
Face ao desenvolvimento cada vez maior e ao peso que o sector de servios tm na
economia mundial, o mercado da prestao de servios, o que mais se tm
desenvolvido e atrado novas empresas, intensificando a concorrncia e com ofertas
muito similares, desta forma os fatores de diferenciao so a chave do sucesso para
atrair e fidelizar clientes, Porter (1991) alerta para a necessidade das empresas alterarem
a sua forma de atendimento, referindo que o bom atendimento fundamental, os
clientes vm-no como fator de diferenciao, fazendo com que voltem e tragam consigo
outros clientes, para o autor esta questo um dado adquirido, o atendimento passar a
ser cada vez mais, o fator decisivo para que uma empresa tenha sucesso com seus
clientes.
O marketing de relacionamento essencial na conquista de novos clientes e
fidelizao dos que j o so, a rpida aceitao aos novos produtos e servios
determinante, no apenas na conquista de clientes concorrncia, como na manuteno
dos clientes criando e fortalecendo relaes slidas e duradouras.
As estratgias de fidelizao englobam todo um conjunto de processos estratgicos
complexos no relacionamento com os clientes, desde a preocupao na satisfao das
necessidades do cliente, como o investimento em processos de melhoria continua da
qualidade dos servios prestados, at conquista de novos clientes, no basta vender ou
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prestar um servio com qualidade (na viso da empresa), importa ter em ateno um
conjunto de fatores como, satisfao, disponibilidade de informaes simples e
intuitiva, funcionalidade, garantia, assistncia tcnica, entre outros critrios que podem
criar vantagem competitiva e diferenci-lo da concorrncia.
Segundo Berry (2002), ao definirem as suas estratgias, as empresas, deveriam de
incidir menor ateno na captao de novos clientes e incidir maiores esforos no
desenvolvimento de relacionamentos com os atuais clientes, traando estratgias de
fidelizao e seguimento, dando ateno ao cliente no apenas antes do momento da
compra, mas continuamente depois, fundamental para a sustentabilidade do negcio e
continuidade da empresa, devem ser estabelecidas relaes de confiana.
Clientes fiis tendem a comprar cada vez mais, quanto maior for a carteira de
clientes, mais reduzidos so os encargos no processo de vendas resultando num maior
valor de retorno financeiro, para que os clientes sejam fieis, importante conhece-los,
perceber quais so as suas necessidades e quais as expectativas que tm em relao
empresa para posteriormente traar uma estratgia, as bases de dados de clientes so
sem duvida uma importante fonte de informao que ajuda a conhec-los cada vez
melhor, informao fora do alcance dos concorrentes. Internamente como na definio
de qualquer estratgia, importa contar com o empenho e dedicao de todos, todos so
parte integrante da estratgia, a ttulo de exemplo, os funcionrios que interagem
diretamente com os clientes so uma importante fonte de informao, alm de efetuar a
venda, ouvem constantes reclamaes e sugestes.
Kotler (1998) refere a importncia que o marketing de relacionamento assume na
observao e conhecimento dos clientes ajudando a criar estratgias que contribuem
para a construes de relaes duradouras com base na satisfao e na confiana, desta
forma o marketing de relacionamento procura estrategicamente manter os clientes fieis
marca atravs da otimizao do relacionamento, so os clientes que determinar o
significado de valor, controlando desta forma, o relacionamento com a empresa.
Segundo Huete (1998), as estratgias de fidelizao tm como principal objetivo,
acrescentar ainda mais valor aos clientes que mais frequentemente utilizam os servios
da empresa, no entanto Dowling e Uncles (1997), completam essa teoria afirmando que
para tal, antes de estabelecer qualquer estratgia de fidelizao, importante que as
empresas, conheam quais so os seus clientes mais fiis, uma estratgia de fidelizao
dever ser orientada para os fieis que compram regularmente e que possuem uma boa
imagem relativamente empresa.
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So vrias as estratgias e os termos tcnicos utilizados na fidelizao de clientes,

como ps-marketing, marketing direto, marketing de relacionamento, data-base
marketing, entre outros, mas por mais complexas que sejam o objetivo ser sempre o de
reter e fidelizar clientes, eliminando todos os processos que deixam os clientes
insatisfeitos e apreensivos relativamente satisfao para com a empresa, desta forma
importante compreender hbitos e gostos dos consumidores, s desta forma se poder
eliminar todos os processos que no contribuem para a sua satisfao, melhorando a
oferta da empresa aproximando-a ao mximo das expectativas e gosto dos clientes.
A estratgia de fidelizao escolhida dever sempre assentar no fator diferenciao
como forma de conquistar vantagem competitiva nos respetivos segmentos de mercado
em que a empresa atua, satisfao e qualidade so critrios chaves, quanto mais
positivamente diferentes forem da concorrncia, mais as vantagens competitivas e mais
clientes as empresas conquistaro, para se tornarem competitivas e sustentveis num
mercado em constante mudana cada vez mais voltil, devendo assim optar por
estratgias dinmicas de iterao direta com o cliente.
2.3. Reclamao
Como visto at aqui, o principal objetivo das empresas passa por oferecer aos seus
clientes um produto/servio de qualidade, capaz de satisfazer as suas necessidades e
corresponder s expectativas, no entanto quando as necessidades no so totalmente
satisfeitas ou a expectativa no correspondida, o cliente fica insatisfeito e ter
tendncia a reclamar, demonstrando a sua insatisfao.
A reclamao apesar de corresponder a um conflito criado com o cliente que as
empresas devem evitar e resolver o mais rapidamente possvel, resulta igualmente numa
importante fonte de informao, que trabalhada pode levar a melhorias em
produtos/servios e processos, no entanto importa realar, que segundo Kotler (2000),
mais de 95 % por cento dos clientes insatisfeitos no reclamam, estes simplesmente
deixam de comprar, o seguimento e o servio ps-venda, so formas de chegar a esses
clientes que se afastaram e contactar com clientes insatisfeitos mas que no reclamaram,
tentando resolver o diferendo, melhorando a qualidade em funo das suas sugestes,
evitando que deixe de comprar.
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Como j referido, um cliente satisfeito pode trazer outros clientes atravs de

sugesto ou partilha da sua satisfao, da mesma forma que um cliente insatisfeito pode
afastar outros possveis clientes com a sua indignao e partilha de experincia menos
boa, sem que tenha reclamado ou demonstrado a sua indignao, importante
acompanhar o cliente aps a compra, perceber se ficou satisfeito e se correspondeu s
expectativas.
Ilustrao 5 Influncia de cliente satisfeito/insatisfeito [Fonte: Adaptado do site qualiwork (2013)]
2.4. Qualidade e TQM/Gesto da Qualidade Total

Todas as pessoas, de uma forma geral, esto familiarizadas com o conceito de
qualidade e, muito especialmente, so sensveis qualidade dos bens e servios que
consomem Robalo Santos (2008:306), no entanto, somente por volta dos anos 80 do
sc. XX, o fenmeno da redescoberta da qualidade foi mais intensificado no Ocidente e,
sobretudo os anos 90, com uma corrida certificao dos sistemas de gesto da
qualidade das organizaes de acordo com os postulados das normas europeias,
consideradas como fator crtico para a alavancagem da receita atravs da satisfao das
necessidades dos clientes.
Atualmente, a linha seguida por consultores, empresrios ou investigadores
universitrios, est suportada em torno dos mtodos e instrumentos considerados
necessrios e suficientes para atingir a qualidade total e ainda para reduzir ou erradicar
os custos da no-qualidade, contudo definir qualidade no simples, simplificando,
podemos considerar que qualidade representa a capacidade da satisfao das
necessidades dos clientes nas diversas situaes do dia-a-dia, correspondendo s
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expectativas por si criadas, com mxima eficincia, que depende de uma conjugao de
elementos objetivos e subjetivos relacionados com preferncias dos clientes, bem como
da qualidade do produto ou servio e da capacidade destes estarem totalmente
adequados aos padres impostos pelas expectativas dos clientes, dificultando uma
definio clara e inquestionvel do conceito de qualidade.
Segundo Grnroos (2004), qualidade um critrio essencial na satisfao dos
clientes, considerando o autor como um fator critico de sucesso no mercado e uma das
melhores formas de conquistar vantagem competitiva relativamente concorrncia, o
autor fundamenta que a conquista desta, depende essencialmente da qualidade e valor
dos bens e servios, no entanto sem um acompanhamento prximo dos clientes,
ser difcil as empresa conseguirem uma opinio sobre os seus produtos, como referem
Kotler e Armstrong (2008), para que os produtos consigam atingir um nvel de
qualidade superior, ou no mnimo capaz de satisfazer as necessidades dos clientes e
corresponder s suas expectativas necessrio que este esteja em sintonia com o
mercado-alvo que se quer atingir, e mais uma vez o acompanhamento torna-se fator
chave, essencial estabelecer critrios mnimos de qualidade em sintonia com
as necessidades e expectativas dos clientes.
A
filosofia
empresarial
de
gesto
da
qualidade,
engloba
toda
uma
filosofia cooperativa empresarial em que os colaboradores da empresa se esforam ao

mximo na excelncia do seu trabalho, estes representam um papel importante, seja na
produo, na venda de produtos ou na prestao de servios e englobam um esforo
conjunto na procura permanente de melhores resultados, em que se cada colaborador
procurar e se sentir motivado para melhorar o seu desempenho, todo o processo ter
certamente uma melhoria significativa, ou seja a empresa deve ser vista como um todo,
e no particularizada em cada elemento ou em cada sector, todos do o seu importante
contributo no processo de conquista e fidelizao dos clientes, e esse exemplo deve
partir de cima por parte dos principais rgos de gesto, com o envolvimento de todos,
ser mais fcil garantir o empenho de todos na prestao de um servio de excelncia,
ou na produo ou venda de um produto que satisfaa as necessidades dos clientes.
Uma das caractersticas essenciais dos Sistemas de Gesto da Qualidade (SGQ) ,
passe
redundncia,
qualidade,
esta
definida
por
dois
dos
mais
importantes rgos de controlo o Japanese Industrial Standard (JIS) e a International

Standard Organization (ISO), como a totalidade das caractersticas de um
produto/servio que determina a habilidade para esse produto/servio satisfazer as
Pgina | 23
necessidades e expectativas do cliente, Yang (2004), sumariza qualidade em 7

princpios:
1. Qualidade conformidade com padres e especificaes de um produto/servio.
2. Qualidade zero defeitos ou cumprir com as especificaes a 100%.
3. Qualidade significa que o produto/servio possui uma adequao ao propsito de
uso baseado nas suas funes.
4. Qualidade a possibilidade de um produto/servio corresponder s necessidades
e expectativas do cliente.
5. Qualidade avaliada pelo cliente com base nas caractersticas essenciais do
produto/servio do ponto de vista do cliente.
6.
Qualidade
determinada
pelo
desvio
na
medio
da
qualidade
das caractersticas de um produto.

7. Qualidade satisfao do cliente.
A importncia da GQT como ferramenta de gesto estratgica, -nos revelada por
Barrie Dale (1994), que citado por Robalo Santos (2008:307), define a GQT como uma
teoria de gesto que abrange todas as atividades organizacionais, atravs da qual as
necessidades e expectativas dos clientes e da comunidade, bem como os objetivos da
organizao, so satisfeitos da forma mais eficiente, atravs da maximizao do
potencial dos empregados como garantia continuada para a melhoria.
Quality
Assurance
Green
Materials
Rational Costs
Customer
Satisfaction
Innovative
Technology
Efficient
Services
Ilustrao 6 Melhoria contnua de um sistema de Gesto de Qualidade [Fonte: Adaptado do Site

solteamopto (2013)]
Pgina | 24
O principal argumento para as organizaes adotarem polticas de qualidade e de

controlo de desempenho dessa qualidade, so os custos da no-qualidade, assim como
todos os custos associados no execuo correta das atividades primeira vez, as
devolues de clientes, a sua insatisfao e a m imagem criada, os custos de produo
acrescidos com retoques ou reproduo, o acrscimo de custos com garantias e com
pessoal, a ineficincia e a falta de produtividade, entre outras.
Na formulao e implementao de polticas de qualidade a organizao deve
desenvolver processos para monitorizar e analisar continuamente o ambiente da
organizao, com realce para as necessidades e expectativas dos clientes, a situao
competitiva, as novas tecnologias, as mudanas polticas, as previses econmicas e os
fatores sociolgicos, para a manuteno de um sucesso sustentado nessas mesmas
polticas, a organizao deve ainda estabelecer e manter processos e prticas que
traduzam as polticas e as estratgias definidas, com objetivos mensurveis, prazos,
responsabilidades e autoridade para cada objetivo, deve avaliar os riscos e definir planos
de contingncia.
O documento da poltica de qualidade total o Manual de Qualidade, que deve
descrever a poltica de qualidade da empresa, bem como a autoridade, responsabilidade
e referncia aos procedimentos do sistema de qualidade, a moda da qualidade e a
adoo por parte de muitas empresas de polticas de qualidade, levou a que qualidade se
tornasse num fator chave aquando da compra, assim, surgiu a necessidade de existirem
padres universais que permitissem objetivamente documentar as prticas de qualidade,
esta necessidade foi colmatada pela criao do International Organization for
Standardization (ISO), que procurou uniformizar as normas de qualidade, ao mesmo
tempo que proporciona uma vantagem competitiva aos detentores da sua certificao, a
certificao por uma entidade independente confere s empresas uma vantagem na
penetrao em novos mercados ou na manuteno dos existentes, um aumento da
confiana interna e externa nos mtodos de trabalho o poder de reorganizar a empresa,
aumentando a motivao dos colaboradores e o prestgio desta, um maior controlo dos
custos de no qualidade e sua diminuio e mas principalmente o aumento da satisfao
dos clientes.
A dinamizao da qualidade em Portugal feita pelo Sistema Portugus da
Qualidade (SPQ), gerido pelo Instituto Portugus da Qualidade (IPQ), e que tem como
atribuies a gesto, coordenao e desenvolvimento do Sistema Portugus da
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Qualidade, numa perspetiva de integrao de todas as componentes relevantes para a

melhoria da qualidade de produtos, de servios e de sistemas da qualidade e da
qualificao de pessoas, o IPQ assegura a representao de Portugal em inmeras
estruturas europeias e internacionais relevantes para a sua misso, designadamente na
International Organization for Standardization (ISO).
2.4.1. Qualidade na prestao de servios

Com um mercado cada vez mais global (globalizao), as barreiras comerciais
so praticamente inexistentes, desta forma, a concorrncia muito maior e a
sobrevivncia no mercado por parte das empresas, cada vez mais difcil, os clientes hoje
mais informados e exigentes, procuram produtos que no correspondam apenas s suas
expectativas mas que as excedam, desta forma a capacidade de satisfazer os desejos dos
clientes, tm que ser maior, as empresas tm de estar mais capacitadas, tendo por meta
no apenas uma obsesso cega pelos lucros, mas prestando uma ateno especial
qualidade na prestao de servios, com o objetivo de satisfazer os clientes, fornecendo
um servio de excelncia no mercado da prestao de servios, fator qualidade crucial
na conquista de vantagem competitiva.
A par da definio do conceito de qualidade torna-se igualmente difcil definir
qualidade na prestao de servios, e so vrios os autores e investigadores que se
debruaram sobre esta matria, no existindo um consenso total entre os acadmicos,
relativamente ao conceito, no entanto todos esto de acordo e reconhecem que
qualidade desempenha um papel fundamental na prestao de servios e que esta
desempenha um papel essencial como fonte de vantagem competitiva.
Para uma melhor analise e compreenso do conceito de qualidade na prestao de
servios, assim como o enquadramento deste conceito na presente investigao, torna-se
importante a anlise da disconfirmation theory de R. Oliver (1980), que apresenta um
estudo sobre a avaliao feita antes e depois da realizao de uma prestao de servio.
O autor procura comprovar a teoria, de que o cliente possui uma expectativa antes de
realizar a compra de uma prestao de servios, aps a realizao do servio, caber ao
cliente determinar se, este ficou abaixo das suas expectativas ou as superou, se a
qualidade adquirida melhor, pior ou igual esperada.
Pgina | 26
O seguimento dos clientes por CRM ou ps-venda, importante para as empresas

que aps a venda do servio tm uma oportunidade de receber um feedback
relativamente a este, mas principalmente para os clientes que alm de se sentirem
apoiados, sentem que a sua opinio importante e conta no processo de melhoria
continua, em que a sua satisfao o principal objetivo.
No campo terico, Campos, Grnroos, Fitzsimmons & Fitzsimmons, Paladini e
Kotler, contriburam decisivamente na filosofia da qualidade da prestao de servios.
Em Campos (2004), o conceito de qualidade na prestao de servios resumido,
no tipo de servio que atende perfeitamente, de forma confivel e no tempo certo s
necessidades dos clientes, por seu lado Grnroos (2004), coloca o cliente do lado de
fora do processo tendo este apenas uma viso externa e restrita de todo o processo, o
cliente como consumidor apenas est focado na qualidade com que o servio lhe
prestado e no no processo e na forma como este efetuado.
Fitzsimmons & Fitzsimmons (2004) sugerem que a qualidade nos servios pode ser
medida pela perceo do servio prestado com a expectativa do servio desejado, os
autores referem ainda que gesto da qualidade, falada no capitulo anterior
uma importante forma de
garantir
uma
constante
melhoria
do
desempenho
organizacional, possibilitando alcanar vantagens competitivas e auxiliando na

sobrevivncia das empresas, por seu lado Paladini (2005) fala da importncia e da
necessidade crescente que as empresas tm se adaptem aos clientes, adequando os seus
processos e atividades da melhor forma para satisfazer as necessidades dos clientes,
superando suas expectativas construindo uma relao de longo prazo e fazendo com que
estes tragam novos clientes, essa adaptao dever ser feita da forma mais rpida
possvel devendo as empresas concentrar os seus recursos na satisfao dessas
necessidades.
Por ultimo, Kotler (2003) deu vrios contributos neste campo, o autor afirma que o
segredo para gerar um grande nvel de fidelidade, consiste na entrega de um alto valor
ao cliente, qualidade consiste na totalidade dos atributos e caracterstica de um servio
que afetam a capacidade de satisfazer necessidades declaradas e implcitas do cliente,
para o autor existe uma ligao estreita entre a qualidade de servios, fidelidade,
satisfao de clientes e resultados positivos (lucro) da empresa.
A disconfirmation theory de Oliver (1980) refere que a desconfirmao positiva
acontece quando o servio excede as expectativas dos clientes por outro lado a
desconfirmao negativa ocorre quando esta fica abaixo das expectativas, confirmandoPgina | 27
se as expectativas quando o servio corresponde ao que era esperado, no entanto, o

autor defende, que a qualidade tem uma vertente eminentemente subjetiva, que diz
respeito experincia, gostos, ideologias e expectativas de cada cliente, no h clientes
iguais, nem todos tm as mesmas expectativas, desta forma importante haver um
acompanhamento para que a maioria das expectativas dos clientes sejam superadas.
Expectations
Confirmation
Satisfaction
Repurchase
Intentions
Perceived
Performance
Ilustrao 7 The expectation-disconfirmation model. [Fonte: Site Scientific Research (2013)]
Dando seguimento ao enquadramento terico do conceito de qualidade na prestao

de servios e da importncia que este tm na presente investigao, deve ser realado
que qualidade na prestao de servios um importante fator de diferenciao, na
conquista de vantagem competitiva, representando um papel fundamental e apelativo na
estratgia de vendas, essencial garantir que a qualidade no apenas importante na
conquista, fundamental ir alm da mera avaliao da qualidade do servio principal
prestado, devendo ter igualmente em ateno o servio ps-venda, que estrategicamente
desempenha um importante papel, alm de acrescentar qualidade ao servio principal,
demonstra um acompanhamento e preocupao com a satisfao das expectativas do
cliente aps aquisio, dando assim um maior nfase na valorizao da satisfao do
cliente, este seguimento garantir por um lado, a inteno de voltar a comprar,
desenvolvendo e criando relaes de longo-prazo, por outro lado, a vontade de
recomendar a outros consumidores o servio, sendo desta forma a publicidade boca a
boca um importante meio para atrair novos clientes.
Para concluir, importante que as empresas reconheam que a prestao do servio
realizada, apenas poder ser considerada de qualidade, se e s se, esta conseguir pelo
menos igualar a expectativa do cliente (o desejado que sejam superadas), desta forma
ser mais fcil estabelecer uma relao de longo prazo e uma maior probabilidade que
os clientes satisfeitos, tragam novos clientes, no entanto o seguimento quer por CRM ou
no servio ps-venda fundamental quer para o cliente que se sintam acompanhados
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e reconheam o empenho da empresa, na satisfao das suas necessidades, quer para a

empresa que desta forma acompanha mais de perto a evoluo e a mudana das
expectativas dos clientes face aos servios prestados, investindo em processos de
melhoria continua com foco em melhorar a oferta de qualidade.
2.4.2. A medio da qualidade na prestao de servios

Foram vrios os autores que nas ltimas dcadas estudaram o tema da medio da
qualidade na prestao de servios (Keegan et.al., 1989; Fitzgerald et. al., 1991; Lynch
e Cross,1991; Kaplan e Norton, 1992, 1996; EFQM,1998; Olve et.al., 1997),
comprovada a importncia fundamental da qualidade do servio, como critrio de
diferenciao face concorrncia e forma de tornar o cliente fiel por muito mais tempo,
justifica saber como medir essa qualidade
No que respeita ao servio ps venda (uma das questes abordadas nesta tese), uma
vez que se trata igualmente de um servio, apesar de reconhecida a sua importncia, no
existem muitos trabalhos publicados especificamente sobre o tema, Saccani et.al. (2007)
so os autores que de uma forma mais aprofundada dedicaram a sua investigao a essa
temtica e proporcionaram uma classificao das maiores contribuies neste domnio.
A importncia de medir a qualidade na prestao de servio est diretamente
relacionada com o fator chave, satisfao do cliente, que determinante na fidelizao,
o cliente que avalia se o servio lhe foi prestado com qualidade ou no, pesquisas
anteriores demonstraram que os clientes satisfeitos, so fiis, compram mais vezes, so
menos sensveis variao de preo, trazem novos clientes, esto menos abertos a
propostas da concorrncia e contribuem diretamente para um melhor desempenho
financeiro da empresa. A satisfao construda por vrios elementos, dos quais se
destaca a qualidade do servio prestado, que resulta da capacidade da empresa em
prestar um servio que v ao encontro ou exceda as expectativas do cliente.
Existem vrios mtodos de avaliao da qualidade da prestao de servio,
seguidamente sero descritos sucintamente os modelos SERVQUAL, Sevperf e
Avaliao da Performance.
O Modelo SERVQUAL foi desenvolvido por Parasuraman, Zeithaml e Berry
(1988) que no decorrer da investigao, chegaram a este modelo, que permite avaliar a
satisfao de clientes na aquisio de servios, baseado na comparao das expectativas
Pgina | 29
do cliente relativamente ao servio prestado, obtida atravs da realizao de um

questionrios que identifica e verifica a deficincia da qualidade da prestao de
servio. O questionrio constitudo por vrios itens, que avaliam as cinco dimenses,
consideradas importantes para a avaliao da qualidade:
- Elementos tangveis relacionado com a apresentao das instalaes, com a
disposio de todo o equipamento envolvente.
- Fiabilidade corresponde capacidade da empresa realizar o servio prometido de
forma fivel, capaz, eficiente e clara.
- Capacidade de resposta com a disponibilizao de um servio rpido);
- Segurana transmitida durante a prestao do servio demonstrando
conhecimentos e competncias por parte dos tcnicos que transmitem credibilidade.
- Empatia proporcionada pela ateno personalizada concedida ao cliente.
Atributos Qualidade
Elementos
Tangveis
Fiabilidade
Capacidade de
Resposta
Segurana
Empatia
Item
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
Aspeto avaliado
Equipamento de aspeto moderno
Instalaes fsicas visualmente atrativas
Boa apresentao dos colaboradores
Elementos tangveis atrativos
Cumprimento de promessas
Interesse na resoluo de problemas
Realizao do servio bem primeira vez
Realizao do servio no tempo prometido
No cometer erros
Colaboradores comunicativos
Colaboradores rpidos
Colaboradores dispostos ajudar
Colaboradores que respondem
Colaboradores que transmitem confiana
Clientes seguros com o ser fornecedor
Colaboradores amveis
Colaboradores com boa formao
Ateno individualizada ao cliente
Horrios convenientes
Ateno personalizada dos colaboradores
Preocupao pelos interesses dos clientes
Compreenso pelas necessidades dos clientes
Ilustrao 8 Elementos do questionrio SERVQUAL. [Fonte: Adaptado de Parasuraman, Zeithaml e

Berry (1988)].
O questionrio avalia, primeiro, as expectativas dos clientes relativamente aos

servios prestados, em segundo, a perceo do cliente relativamente aos servios
Pgina | 30
oferecidos, a comparao da perceo dos clientes com os servios oferecidos pela

empresa, juntamente com as expectativas destes relativamente s caractersticas dos
servios, permitem determinar a sua satisfao com os servios adquiridos, bem como a
existncia e as razes de divergncias entre as duas perspetivas.
A satisfao medida pela diferena entre, a expectativa criada e o desempenho do
servio avaliado pelo cliente, de acordo com a frmula:
Qj = Dj - Ej (1)
(Qj) - avaliao da qualidade de um servio, pelo cliente.

(Ej) - Expectativa do cliente face ao servio
(Dj) - Avaliao do cliente face ao servio
O GAP, ou diferena entre a expectativa e o desempenho, uma medida da

qualidade do servio em relao a uma caracterstica especfica, os critrios chamados
de dimenses da qualidade, determinados por Parasuraman et al. (1988), so
caractersticas genricas do servio, subdivididas em itens, que delineiam o servio sob
o ponto de vista do cliente que ir julg-lo.
GAP1 Deficiente conhecimento das expectativas e necessidades dos clientes.
Existe uma lacuna entre as expectativas dos clientes e a perceo que delas faz a
organizao de servios.
GAP2 Dificuldade ou incapacidade em traduzir, de forma exata, as percees dos
gestores na conceo das especificaes do servio.
GAP3 Distncia entre especificaes de qualidade de servio e servio
efetivamente entregue. A variabilidade do desempenho do pessoal de contacto, entre
outras causas, pode provocar uma certa antipatia em relao aos padres estabelecidos.
GAP4 Diferena entre o servio efetivamente prestado e o servio comunicado,
que pode afetar as expectativas dos clientes. um risco elevar as expectativas dos
clientes alm do servio que se pode entregar.
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GAP5 Traduz a satisfao de um consumidor face ao servio esperado. Lacuna

entre servio esperado e servio percebido pelo cliente. O juzo de alta ou baixa
qualidade depende, portanto, de como o cliente percebe o desempenho efetivo do
servio em comparao com o que esperava. A qualidade de servio percebida pelo
cliente inversamente expressa pela quinta lacuna, que depende das outras quatro.
A qualidade do servio pode ser definida como a perceo do cliente de quando um
servio vai ao encontro ou excede as suas expectativas. (Zeithaml, Berry e Parasuraman,
1990).
Cronin e Taylor (1992) desenvolveram um modelo analtico que avalia a qualidade

da prestao de servios, ao qual designaram de Modelo Servperf, este no tem em
considerao a anlise das expectativas, centra a sua ateno na avaliao da qualidade
do servio, com base nas expectativas do cliente, desta forma a qualidade do servio
pode ser representada da seguinte forma:
Qualidade de Servio = Performance do Servio Prestado
Com o objetivo de justificarem o seu modelo, contrariamente ao anterior, os autores

defendem que, a qualidade no deve ser medida pelas diferenas entre expectativas e
desempenho, mas sim como uma perceo de desempenho.
Relativamente ao modelo de avaliao da performance (EP Evaluated
performance) desenvolvido por Teas (1993), considera a qualidade de servio como o
resultado da experincia vivida pelo cliente, o prestador do servio atravs de um
acompanhamento eficaz ao cliente, dever ter um conhecimento prvio, de quais so as
suas expectativas relativamente ao servio, o fornecedor dever perceber qual o nvel
ideal de atributos do servio que o cliente deseja receber, verificar a quantidade dos
mesmos que foram considerados pelo cliente, ponderar a importncia concedida pelo
cliente para a determinao da qualidade percebida.
O modelo pode ser representado pela seguinte frmula:
Qi = -1[n j = 1 Wj |Aij Ij| ]
Qi = Qualidade individual de servio percebida do objeto i

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Wj = Importncia do atributo j como um determinante da qualidade percebida

Aij = Quantidade do atributo j no objeto i
Ij = Quantidade ideal do atributo j
n = Nmero de atributos
Atravs da multiplicao do lado direito da equao por -1, constata-se que os

maiores valores de Qi esto associados a nveis mais altos de qualidade percebida.
Adicionalmente, tendo como base as ideias desenvolvidas por Parasuraman et al.

(1990), sobre os eventuais desvios entre a qualidade esperada numa perspetiva ideal
(should) e uma perspetiva de excelncia (Would), o autor apresenta, de forma integrada,
o modelo de qualidade normativa (NQ Normative Quality Model), que traduz a
diferena entre os dois cenrios (ideal e excelncia) para a avaliao da performance,
atravs da seguinte representao algbrica:
NQi = n j = 1 Wj (Aij Aej)
NQi = ndex da qualidade normativa do objeto i

Aej = Quantidade individual do atributo j num cenrio de excelncia
Apesar de estes serem os principais modelos de avaliao de qualidade de servio,

importante sublinhar que o trabalho apresentado por Parasuraman, Zeithaml e Berry
(1988) tem vindo a assumir uma forte expresso, quer no mundo acadmico, como no
empresarial.
2.4.3. Relao entre a qualidade na prestao de servios e fidelizao

No decorrer da presente investigao, tm sido referidos os conceitos de aquisio
de bens e de servios, importa antes de avanar, saber distinguir ambos, at pela forma
como estes podem ser adquiridos e avaliados, o autor Bloom (1984) definiu o conceito,
como qualquer atividade ou benefcio que uma parte possa oferecer a outra, evidenciado
o facto de a mesma ser essencialmente intangvel, no se materializando em nenhum
bem, como definiu e complementou o autor Shostack (1977), desta forma importa
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saber distinguir o que podemos considerar tangvel (palpvel), de intangvel (no

palpvel).
Com a globalizao e o desenvolvimento da economia mundial o mercado da
prestao de servio ganha cada vez mais importncia na economia, existem vrias
empresas prestadoras de servios que, naturalmente, competem entre si pela captao e
reteno de clientes, desta forma para que possam conquistar vantagem competitiva
importante perceber quais so os fatores mais relevantes para alcanar o sucesso.
A satisfao do cliente proporcional sensao de prazer ou desiluso causada
pela comparao do desempenho de uma prestao de servio e as expectativas criadas
antes de esta ser realizada, o regresso do cliente comprova a satisfao ou no das suas
expectativas e cada retorno atualiza seus nveis de satisfao em relao empresa,
desta forma as empresas devem concentrar-se na satisfao dos desejos dos seus clientes
e na superao das suas expectativas, pois a qualidade nos servios prestados
fator determinante de sucesso ou fracasso.
De acordo com o artigo de Venetis e Ghauri (2004), a qualidade da prestao de
servio, resulta na maior ou menor satisfao do cliente, este fator um dos poucos
meios
de
diferenciao
entre
empresas
similares
com
oferta
de
servio
muito homogneo, a aposta neste fator diferencial pode ser determinante na escolha
inicial do consumidor e posteriormente na fidelizao deste a longo prazo, no artigo os
autores deram seguimento a outros estudos (Anderson et. al.,1994; Rust et. al., 1995;
Zeithalm et.al., 1996; Bolton et.al., 2000) que se debruaram na relao comprovada
entre a qualidade da prestao de servio e o estabelecimento de uma relao duradoura
com o cliente, se uma prestao de servio for feita com qualidade e excelncia
satisfazendo as necessidades dos clientes e correspondendo s expectativas deste, o
cliente ficar com essa referncia e caso necessite de recorrer novamente
no hesitar em us-lo repetidamente e recomend-lo a outros potenciais utilizadores,
por outro lado no ir considerar o preo pago pelo servio caro, reconhecendo que
justifica a qualidade.
No artigo de o artigo de Venetis e Ghauri (2004) os autores partindo de outras
investigaes, estudam a contribuio da qualidade do servio e o peso que esta tm na
reteno de clientes, as concluses a que chegaram so particularmente pertinentes no
mbito da presente investigao, nas investigaes que serviram de base aos
autores, concluram que a qualidade da prestao de servio est relacionada, com a
reteno de clientes ainda que no tenha sido apresentada nenhuma relao linear entre
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elas, no entanto importa no esquecer que a qualidade da prestao de servio definida

pelo cliente, este que avalia a mesma e que define se esta vai de encontro s suas
necessidades e supera as expectativas criadas, no devendo esquecer que nem todos os
clientes so iguais logo podemos considerar expectativas e necessidades diferentes.
Segundo os autores, este estudo permite concluir que a qualidade do servio
o fator mais importante para estabelecer relaes de longo-prazo, ou seja a sua
verdadeira lealdade tem origem na qualidade do servio que lhe prestado, para os
gestores, este dado s pode significar que a grande aposta deve ser feita na qualidade de
servio, j que a nica base segura de relaes duradouras, neste segmento de mercado
Na investigao os autores procuravam encontrar fatores que contribussem para
fortalecer a relao a longo prazo com os clientes, apresentando diferentes razes que
contribuem para o desenvolvimento da relao at que ela, gradualmente, se torne um
compromisso, concluram que a qualidade da prestao do servio um dos
principais critrios, no entanto realaram a importncia de distinguir entre prestao de
servio de qualidade e qualidade que no sendo a desejada melhor que a oferecida
pela concorrncia, pois a qualidade das alternativas to inferior que os clientes esto
disposto a manter a relao, apesar de um baixo nvel de satisfao e nestes caso
importa trabalhar para satisfazer o clientes, se um concorrente se antecipar nessa opo
estratgica, poder passar a ser escolha dos clientes, ganhando vantagem competitiva e a
sua fidelizao, dificultando posteriormente a conquista e o regresso dos antigos
clientes, uma vez que qualidade da prestao de servio um dos critrios decisivo na
escolha e fidelizao para com o cliente.
Em resumo podemos concluir que para garantir uma maior longevidade na relao
cliente/empresas prestadoras de servios, estas devem apostar em politicas e estratgias
de melhoria de qualidade contnua, uma vez que esta est diretamente relacionada com a
fidelizao e reteno dos clientes, o objetivo consiste em satisfazer as necessidades e
estar altura das expectativas criadas, encarando esse compromisso como objetivo vital
na sustentabilidade futura da empresa.
Como descreveram os autores Venetis e Ghauri (2004) no possvel garantir
reteno e fidelizao de clientes se a empresa no apostar numa cultura orientada e
focada neste, investindo no desenvolvimento da oferta disponvel e na formao
profissional dos colaboradores, por outro lado o seguimento e o servio ps venda
representam uma importante estratgia de acompanhamento, ajudando a perceber se
este est satisfeito e se as suas expectativas foram cumpridas, estas tarefas contribuem
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diretamente para assegurar receitas a longo-prazo, satisfao do cliente, reteno do

cliente e melhoria contnua do produto e da qualidade do servio, esta ultima o cliente
quem a determina voltando a comprar ou no e mantendo-se fiel.
2.5. Servio Ps-Venda

definido o conceito de servio ps-venda, como sendo um servio de apoio ao
cliente aps a compra, resume todo o tipo de atividades necessrias, que asseguram a
correta funcionalidade do produto ou garantem a eficaz qualidade na prestao do
servio, como define o autor Vitasek (2005) e pode ser descrito sob duas perspetivas, a
dos servios, considerado como um entre vrios servios suplementares fornecidos,
como referem os autores Olivia e Kallenberg (2003), ou a dos produtos, em que este
tipo de servio considerado como uma etapa operacional, da cadeia de distribuio,
como elucidam os autores Gaiardelli et. al. (2006), estes, realam no seu estudo, a
importncia estratgica do servio ps-venda, alertando para que nenhum dos
intervenientes de toda a cadeia de distribuio, d por terminada a relao com o cliente
aps a compra, precisamente nesta fase que os esforos para assegurar uma relao
estvel e de longa durao com o consumidor final, devem ser maiores.
O servio ps-venda, tm vindo a conquistar um importante papel estratgico nas
empresas, cada vez mais visto, como uma eficaz fonte de diferenciao, conquistando
a ateno de novos clientes (captao) e importante na fidelizao e reteno dos que j
o so. O servio ps-venda igualmente importante na obteno de resultados, por um
lado os clientes fidelizados continuaro a comprar e podero ser tambm um importante
meio de publicidade gratuito na captao de novos clientes, por outro lado, o servio
ps-venda j visto como uma interessante fonte de lucros, as margens geradas so
normalmente, maiores do que as obtidas com a venda do produto, como salientam os
autores Wise e Baumgartner (1999), o servio ps-venda deixa de ser considerado um
servio suplementar imposto, com baixos resultados, durante o ciclo de vida do produto,
a compra de peas e a realizao de reparaes necessrias fora da garantia, contribuem
diretamente para os lucros da empresa.
Como anteriormente referido, a viso estratgica tradicional, centrada no produto,
evoluiu para atual viso, centrada no cliente, esta evoluo contribuiu para um
importante desenvolvimento no papel do servio ps-venda, a entrega do produto
encarada agora, apenas como a primeira parte dos servio oferecido, a eventual falta de
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qualidade dos produtos ou servios, faz do servio ps-venda, uma importante segunda
oportunidade estratgica, de conquistar e satisfazer o cliente face insatisfao, desta
forma, imperativo que as empresas desenvolvam estratgias de qualidade do servio
ps-venda, j que este importante na continuidade da relao com o cliente.
A par da evoluo do foco no cliente e da constante preocupao na satisfao das
suas necessidades, a importncia estratgica do servio ps-venda foi evoluindo ao
longo do tempo, deixou de ser vista como uma mera extenso incmoda e dispendiosa,
de suporte ao servio principal, e passou a desempenhar um importante papel
estratgico, com grande peso nos resultados das empresas, seja na fidelizao ou na
recolha de informao estratgica importante no processo de melhoria continua, focada
na satisfao do consumidor, como estudado e descrito pelos autores como Cohen e
Whang (1997), Cooper (1995), Ehinlanwo e Zairi (1996) e Seuring e Goldbach (2002).
Segundo Kotler (2006), estrategicamente importante, sob ponto de vista de
sustentabilidade e continuidade da empresa a longo prazo, que os gestores de topo e os
responsveis de marketing das empresas, percebam e compreendam todo o processo de
compra e as suas respetivas etapas, desde a captao da ateno do cliente, passando
pela avaliao de outras alternativas no mercado, at ao momento do ps-venda, este
ltimo de elevada importncia, tanto para o cliente como para a empresa.
de interesse comum perceber os nveis de satisfao aps a compra, do ponto de
vista do cliente nesse momento que avalia a satisfao das suas necessidades e
confirmao ou superao das suas expectativas, a medio da qualidade do servio
prestado, possibilita avaliar como este se sente relativamente ao servio adquirido, do
ponto de vista das empresas uma oportunidade para trabalhar e melhorar em todos os
aspetos negativos considerados relevantes pelos clientes, clientes satisfeitos continuaro
a comprar, clientes insatisfeitos deixam de comprar e podem espalhar referncias
negativas sobre a empresa
Como referido nos pontos anteriores, as empresas tm concentrado grandes
esforos comerciais e investindo grandes quantias em campanhas de marketing na
conquista de novos clientes, sem fazer um trabalho de reteno, perdendo vendas e
clientes para a concorrncia, a verdade que aposta estratgica no servio ps-venda
permite vender mais a custos menores, seja na venda direta ou na prestao de servios
agregada venda de peas e acessrios.
Com o mercado da prestao de servios em constante desenvolvimento, onde a
oferta cada vez maior, mais homognea e similar, os fatores de diferenciao
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assumem relevante importncia na conquista de vantagem competitiva com o objetivo

de fidelizar e reter clientes, os autores Kotler e Armstrong (2008), referiram claramente
que esta uma das principais formas de uma empresa se diferenciar no mercado, de
facto uma eficaz estratgia de ps-venda possibilita estabelecer uma forte relao com o
cliente, acompanhando-o e demonstrando que este importante para a empresa mesmo
aps ter efetuado a compra, momento em que a maioria da empresas abandona os seus
clientes, um dos fatores importantes e que pode diferenciar uma empresa de seus
concorrentes sem duvida o servio ps-venda,
Seguindo a mesmo a linha de raciocnio, Kotler (2005), referiu que 70% dos
clientes que apresentam uma reclamao, voltaram adquirir o servio novamente, se o
seu problema for resolvido e 95% voltam a comprar se o problema for resolvido no
mais curto espao de tempo possvel, assim sendo as empresas prestadoras de servios
que fazem um acompanhamento prximo e se preocupam com a satisfao de seus
consumidores, trabalham com base em informaes ricas e atualizadas dos seus clientes,
que ajudam a melhorar a qualidade do atendimento e consequente a satisfao.
Os servios de ps-venda, que surgem em funo das reclamaes dos clientes
insatisfeitos com o servio prestado, devem ser encarados como oportunidades, o facto
de um cliente reclamar e no deixar simplesmente de comprar sem que a empresa
perceba o porqu, representa um oportunidade que esta tm de se redimir da fraca
qualidade fornecida ou na desiluso das expectativas cridas, desta forma poder
trabalhar para melhorar e at exceder as expectativas dos clientes, agindo com rapidez,
empatia e profissionalismo, atitudes que transformam uma situao negativa em
positiva.
A ateno centrada na satisfao nas necessidades do cliente, que segue uma
estratgia de melhoria continua da qualidade, intensificou-se a partir dos anos 80, o
cliente substituiu o produto no centro das atenes das estratgias de marketing, o
desenvolvimento do mercado e o consequente aumento da concorrncia (a oferta era
muita) obrigou a que as estratgias de marketing fossem repensadas, evidenciado a
oferta dos servios aos olhos dos clientes pela sua diferenciao, aposta passou a fazerse na qualidade do servio, definida em funo das necessidades do cliente, com a
conscincia de que no basta ter como foco a satisfao das necessidades do cliente,
fundamental estabelecer e manter uma relao de proximidade, j que a qualidade da
relao com os clientes a verdadeira medida do sucesso de uma empresa.
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Os autores Gaiardelli et.al. (2007) no seu estudo Performance measurement systems

in after-sales service, concluram que a importncia dos servios, particularmente do
ps-venda, implicam necessariamente uma monitorizao constante e uma avaliao
continua de todas as etapas do processo de prestao do servio, com esse propsito os
autores, identificaram quatro tipos de perfis estratgicos de ps-venda nas empresas
(apoiar o produto, gerar dinheiro, gerar negcio e promover a marca), que vo desde a
mera obrigao de ter uma extenso aps a venda, que auxilie o cliente em caso de
danos ou duvidas de funcionalidade aps a aquisio, s empresas que seguem uma
linha orientadora estratgia baseada na satisfao das necessidades dos clientes e que
olham para o servio-ps venda no como uma obrigao mas como uma oportunidade.
Apoiar o produto, a funo original e clssica do servio ps-vendas, vista na
maioria das vezes pelas empresas, como algo dispendioso e apenas necessrio por
questes legais, considerada uma fonte de despesa relacionada com as questes de
garantia e de uso inicial do produto.
Gerar dinheiro, o servio ps-venda pode ser encarado estrategicamente no como
uma fonte de despesas, mas como uma lucrativa fonte de receitas direta (relativamente
aos produtos), considerando a venda direta de peas e acessrios aps a compra, que
no estejam relacionadas com garantias, ou seja, venda de todo o tipo de acessrios e
extras teis para um melhor desempenho do produto.
O servio ps-venda, pode ser encarado como uma interessante forma estratgica
de gerar negcio, criando novos nichos de mercado, desenvolvendo novas ofertas
conjuntas de pacotes (produtos/servios), de acordo com as especificidades do perfil do
cliente e das suas necessidades.
A promoo da marca, a forma estratgica do servio ps venda que mais se
enquadrada na presente investigao, uma vez que mais orientada para a gesto na
prestao de servios, o principal objetivo no consiste em gerar lucros imediatos, mas
sim investir para alcanar a excelncia a vrios nveis (preo, qualidade, funcionalidade
do produto) o principal objetivo passa pela fidelizao dos clientes, serem fiis ao
produto, a estratgia tpica de uma viso de longo-prazo direcionada para atingir maior
quota de mercado.
De acordo com os diferentes perfis estratgicos das empresas prestadoras de
servios ps-venda, h diferentes tticas e desempenhos operativos a adotar, no entanto,
independentemente do perfil adotando, crucial a conquista de vantagem competitiva,
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s desta forma as empresas conseguem captar e reter clientes garantindo a sua

sustentabilidade a longo prazo.
2.5.1. Servio ps-venda no sector da reparao automvel

Segundo declaraes de Franois Augnet, Vice-Presidente da TRW Automotive
Aftermarket para a Europa e sia-Pacfico, autoaftermarketnews (newsletter 97), dois
dos principais intervenientes da indstria automvel, o consumidor e o veculo, esto a
exercer fortes presses no sector e a provocar uma inevitvel transformao do
panorama da distribuio automvel, a introduo da eletrnica e o desenvolvimento
dos veculos (sistemas hbridos e hidrognio), tornou-os ainda mais complexos,
acelerando a revoluo no sector da reparao, onde a componente eletrnica assume j
um papel relevante em detrimento da componente mecnica.
Perspetivando uma reduo na procura de peas (veculos construdos com peas
mais duradouras), e um consequente aumento da procura de servios, as empresas do
sector esto obrigadas a desenvolver-se tecnicamente e apostar numa estratgia de
melhoria continua da qualidade do servio prestado, nomeadamente o servio psvenda, as empresas independentes no mercado, ou seja, sem uma marca especifica
associada, sero, inevitavelmente, foradas a consolidar as suas atividades, segundo
Franois Augnet, a desmultiplicao das ofertas em termos tecnolgicos e de servios
deixar de permitir que as reparadoras automveis subsistam individualmente, os
investimentos necessrios so demasiado elevados e obriga a unio das ferramentas e
competncias entre os diferentes agentes do sector, o mercado ps-venda automvel
acompanhar as evolues de outros sectores e evoluir para redes de oficinas mais
segmentadas e especializadas, pois so facilmente reconhecidas pelo publico.
Existem de facto vrios fatores que influenciam o atual mercado de reparao
automvel em Portugal e consequentemente o seu servio ps-venda, no entanto a
evoluo tecnolgica sem duvida a mais importante, ao comparar um veculo atual
com outro de h dez anos atrs, podemos verificar que apesar de aparentemente serem
idnticos, o veculo atual possuiu muito mais tecnologia que o de h dez anos atrs,
obrigando as oficinas a evoluir e acompanhar esta expanso tecnolgica automvel.
Embora os carros sejam cada vez mais seguros e as estradas melhores, o fator
humano introduz sempre um elemento de imponderabilidade, que a tecnologia no
consegue resolver de forma satisfatria, apesar do desenvolvimento tecnolgico, os
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danos materiais existiro sempre (ainda que as peas sejam mais duradouras como j
visto), portanto, haver sempre carros que necessitam de reparao, desta forma as
reparadores tm que estar atentas as mudanas do mercado, tm que ser capazes de dar
respostas s necessidades dos clientes, s assim podero garantir rentabilidade e
sustentabilidade dos seus negcios, num mercado em que a concorrncia cada vez
maior a oferta idntica, s as empresas em constante evoluo conseguem sobreviver.
O servio ps-venda no exceo a essa evoluo, este assume cada vez menos o
papel de servio necessrio, gerador de custos, passando a desempenhar um importante
papel de marketing, trabalhando estrategicamente na fidelizao e satisfao do
consumidor e na promoo da empresa, assumindo particular relevncia na presente
investigao, como referiu Shostack (1977), este um mercado complexo, constitudo
pelo fornecimento de produtos e servios, em que alguns bens necessitam do apoio de
servios e muitos servios necessitam de bens para satisfazerem os clientes, entre a pura
mercadoria e o puro servio, este mercado caracterizado por uma natureza mista.
Embora o mercado Portugus tenha um grande potencial de crescimento, segundo
dados da GIPA (empresa de estudos do mercado automvel), cerca de 67 % das
reparaes so feitas em oficinas tradicionais, no entanto a empresa estima que nos
prximos dez anos apenas 15 % das reparaes sejam feitas em oficinas tradicionais, o
que indica que muitas oficinas independentes iro fechar e muitas outras organizar em
rede, como j explicado, facto que a reparao automvel requer uma organizao
muito prpria quer da formao e organizao dos colaboradores, como da configurao
das oficinas e disponibilizao imediata dos stocks, por outro lado os clientes, mais
exigentes e informados, sobre um mercado at ento desconhecido, exigem requisitos
que passaram de diferenciadores a bsicos, check-up grtis, transparncia no oramento,
iseno de marcaes, rapidez (em menos de uma hora realizam a maioria das
operaes) e o facto que algumas reparadoras no esto preparadas nem tm estrutura
que permita executar um servio rpido e com a mxima qualidade.
Desta forma o servio ps-venda assume um papel fundamental na continuidade
das empresas no mercado, para uma empresa de reparao automvel, efetuar um
servio no pode significar o fim da relao com o cliente, ainda para mais atravessando
o mercado a evoluo que atravessa, efetuar uma reparao deve ser o primeiro passo
para aumentar as vendas, e no o ltimo, as empresas devem posteriormente fazer um
acompanhamento ao cliente, perceber se este ficou satisfeito e agradado com o servio,
disponibilizar um eficaz servio ps-venda no caso de a reparao no ter sido do seu
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agrado ou o problema no ter ficado solucionado, demonstra ao cliente que a empresa

no pretende apenas vender, passa a imagem que a empresa esta preocupa com a
segurana do cliente (reparao automvel), com a sua satisfao e que deseja construir
um relacionamento de longo prazo, conquistar a sua lealdade e manter os negcios.
Outro aspeto a considerar alm da apresentao suja das oficinas, que mais tm
desagradado os clientes, sem duvida a diferena de valor do oramento, face ao valor
realmente pago em fatura, na maioria das vezes os clientes pagam e no reclamam, no
entanto, ficam desagradados com a situao e mesmo no reclamando deixam de
comprar, fundamental acompanhar e perceber a insatisfao desses clientes, no ficar
espera que estes liguem enquanto adquirirem o servio a uma empresa concorrente, o
servio ps venda deve identificar o sucedido e resolver a questo no mais curto espao.
A maioria das empresas bem-sucedidas no sector, usam o ps-venda de servios
para consolidar estratgias de vendas, construir relacionamentos com os clientes e
aumentar seus lucros, o cliente alm de voltar a comprar, sugere o servio a outros
clientes, ainda para mais neste sector em que cada carro vai em media duas vezes por
ano oficina, torna-se crucial no desperdiar clientes, deste forma o servio ps-venda,
dever prestar especial ateno ao acompanhamento dos clientes aps a venda e
efetivamente saber lidar com reclamaes, caso estas existam, registar a informao e
procurar melhorar no futuro, como j referido, mais que a satisfao est em causa a
segurana dos clientes e dos automveis, uma pea mal montada ou mal apertada pode
ser decisiva numa avaria de maior gravidade, ou mesmo numa acidente, todos as
reclamaes devem ser registadas e todos os problemas resultantes do servio efetuado
devero ser solucionados no mais curto espao de tempo possvel.
2.5.2. Servio ps-venda, estratgia e vantagem competitiva no sector automvel

Num mercado (prestao de servios), em que a concorrncia cada vez maior e a
oferta homognea, os fatores de diferenciao fazem a diferena na conquista de
vantagem competitiva, o servio ps-venda representa, na maioria das vezes, a nica
ligao aps a compra entre a empresa e o consumidor, como tal, importante apostar
nesta estratgia diferenciadora, baseadas na qualidade do servios.
Os servios complementares, nos quais se inclui o servio ps-venda, conquistam
nas preferncias dos clientes cada vez mais importncia relativamente ao servio
principal, os clientes tm hoje uma maior necessidade de se sentirem apoiados aps a
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compra, nesse sentido as empresas investem cada vez mais na oferta de servios
adicionais diferenciado, o servios ps-venda afeta, quer a satisfao imediata, quer as
intenes futuras de compra, desempenhando um papel essencial na construo da
relao prxima que garante a fidelizao do cliente.
Bouman e Wiele (1992) incidiram o seu estudo na aplicao deste conceito (servio
ps-venda) ao mercado da reparao automvel, os investigadores estudaram a
importncia do servio no sector, que apresenta uma grande concorrncia e em que
qualidade, implica custos elevados, a principal questo salientada pelos investigadores,
dizia respeito divergncia na interpretao das empresas e dos consumidores,
relativamente ao conceito de servio de qualidade, as empresas reconheciam qualidade
como todo o conhecimento tcnico sobre automveis que detinha, enquanto que por seu
lado, os consumidores na maioria desconhecendo qualquer procedimento mecnico,
avaliavam o servio prestado pela oficina, com base na satisfao das suas necessidades
e cumprimento de expectativas que os fornecedores do servio, lhe tinham criado.
O estudo de Bourman e Wiele (1992), no seguiu o clssico modelo SERVQUAL
(descrito no ponto 2.4.2. A medio da qualidade na prestao de servios.), os autores
consideraram que nem todos os pontos se adaptavam ao sector, em vez de duas seces
de perguntas (opinio do cliente antes e aps a realizao do servio), incluram apenas
uma, foram consideradas apenas trs dimenses da qualidade da prestao de servio,
de relevncia e importncia para o cliente, a empatia, tangibilidade e confiana, sendo
que a anlise de regresso do estudo demonstrou, que o nico fator de relao
significativa e direta com as variveis dependentes foi a empatia, concluindo que os
clientes, quando avaliam a assistncia dos seus carros, a empatia a que se distingue, e
que deve ser trabalhada na conquista de vantagem competitiva.
Contudo, segundo Gaiardelli et.al. (2007), existiam lacunas significativas no estudo
de Bourman e Wiele (1992), falhas relativamente ligao entre os objetivos
estratgicos das empresas e os objetivos e estratgias do servio ps-venda, assim como
ausncia de indicadores e medidas de avaliao do desempenho dos servios ps-venda,
s desta forma seria possvel monitorizar a evoluo, sendo o servio ps-venda uma
importante forma de conquistar vantagem competitiva, importa avaliar os seus
resultados de desempenho.
De acordo com os autores, um sistema de medio do desempenho dos servios
ps-venda deve demonstrar analiticamente a eficincia e a eficcia, a curto-prazo e a
longo-prazo, fornecendo aos nveis de deciso, informao multidimensional que
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possibilite tomar decises operacionais e estratgicas eficazes, facto que o servio

ps-venda no sector automvel (a par de outros sectores) tm cada vez uma maior
importncia nas escolhas dos consumidores, um importante fator de diferenciao que
as empresas do sector devem ter em considerao nas suas estratgias, garantindo a sua
fidelizao, melhorando resultados e contribuindo para a sua sustentabilidade.
Com a finalidade de colmatar algumas falhas de estudos anteriores, Gaiardelli et.al.
(2007) desenvolveram um novo modelo, designado por modelo ASCOR, os autores
tinham como principal objetivo, criar um modelo que fornecesse informao mais
completa e til, que facilitasse um planeamento e execuo estratgica de todos os
processos e atividade ps-venda, o modelo distingue trs categorias de processos, em
cada categoria, so identificados processos internos (referentes atividades de backoffice, envolvem apenas as funes da empresa) e externos (referentes a atividades de
frontoffice e outras reas da cadeia de servios).
O modelo mais informativo e completo, permitir s empresas alinhar o perfil
estratgico adotado com os procedimentos seguidos por cada unidade empresarial, por
forma a gerir e controlar todos os processos de ps-venda (internos ou externos),
facilitando a constante monitorizao e avaliao do desempenho do servio ps-venda.
Este modelo foi testado em trs empresas do sector automvel, que implementaram
sistemas de medies do desempenho, para os servios ps-venda, de acordo com os
parmetros do ASCOR, foram vrias as dimenses monitorizadas, como por exemplo,
resultados financeiros, desempenho competitivo, lealdade e satisfao do cliente,
eficincia e tempos de espera, nas trs empresas testadas foi possvel estabelecer uma
ligao entre os diferentes perfis estratgicos do servio ps-venda no sector da
reparao automvel que seguem uma linha orientadora estratgia referida no ponto 2.5.
Servio Ps-Venda.
Apoiar o produto, a funo clssica e bsica do servio ps-venda consiste em
manter a funcionalidade do produto, durante o perodo de garantia, no existe neste
perfil estratgico uma particular preocupao com os processos especficos de psvenda, quer na empresa, quer ao nvel da rede de assistncia, exceto nos aspetos
submetidos a obrigaes impostas pelas legislaes em vigor.
Gerar dinheiro, o servio ps-venda assume um importante papel na criao de
receita a curto prazo, as empresas que adotam este perfil estratgico privilegiam,
principalmente, os vetores de desempenho baseados na eficincia das suas atividades
operacionais como o caso da logstica e a assistncia tcnica que esto diretamente
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relacionadas com o cliente (venda de peas separadas e apoio manuteno fora da

garantia), de forma a proporcionar uma mxima rentabilidade no curto-prazo.
Criar negcio, o servio ps-vendas conquistou em algumas empresas um espao
de negcio independente, relativamente ao servio principal, gerindo autonomamente, o
seu peso e a sua responsabilidade nos lucros e nas perdas da empresa, visando garantir,
no curto-prazo, um alto nvel de lucro e satisfao do cliente. No caso deste perfil
estratgico, o foco consiste em gerir todas as atividades relacionadas com a satisfao
do cliente, monitorizando constantemente todos os resultados relacionados com o
negcio (quota de mercado e penetrao no mercado), assim como a medio da
satisfao do cliente, da confiana e da capacidade de resposta da empresa face s suas
necessidades.
Promover a marca, o servio ps-venda adota neste caso um perfil estratgico de
longo prazo, feito um investimento estratgico em todos os processos operativos da
empresa, com o objetivo de alcanar nveis de excelncia no produto, no preo, na
qualidade e na funcionalidade, desta forma, ganhar a lealdade indispensvel reteno
de clientes, esta viso a longo-prazo requer um desempenho eficaz a todos os nveis da
cadeia de servio, combinando, ao mesmo tempo, dois perfis estratgicos: gerar negcio
e gerar dinheiro.
O que este estudo pretende sublinhar que, independentemente da perfil estratgico
escolhido pelas empresas, importa que os gestores retenham a ideia que no por
comprara que o cliente est satisfeito, a venda s em si no uma garantia de satisfao,
comprar apenas o incio de uma experincia, a relao com o cliente no deve
terminar ai, importante dar-lhe a mesma ateno e importncia que tinha antes de
adquirir o servio, o mercado da prestao de servios cada vez mais competitivo e a
oferta muito semelhante, os fatores de diferenciao so cada vez mais decisivos nas
escolhas dos clientes, o cliente tm quase sempre pelo menos uma opo comparvel,
desta forma a aposta numa estratgia de servio ps-venda, contribuir para aumentar a
satisfao do cliente, mantendo-o fiel, alm de voltar a comprar aconselhar o servio,
contribuindo diretamente para o melhor desempenho dos resultados.
2.6. Conceito de evoluo digital

Os avanos tecnolgicos e o desenvolvimento da Internet a que se tm assistido nos
ltimos anos, tm contribudo para um maior desenvolvimento da economia global, as
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distancias tm sido encurtadas, os mercados assistido a trocas cada vez mais globais e
os clientes cada vez mais informados sobre produtos e fornecedores tornaram-se mais
crticos e seletivos, a informao esta a um clique de distncias.
A Internet tem sem duvida, revolucionando a forma como as pessoas comunicam, a
facilidade de comunicao de hoje com qualquer parte do mundo, to rpida que
permite acompanhar em tempo real tudo o que se passa em qualquer parte do globo, no
entanto, a evoluo foi feita ao longo do tempo, numa primeira fase, a, Web 1.0, criada
no incio dos anos 90 por Tim Berners Lee, particularizada pela caracterstica nica e
temporal, do rudo do modem a fazer logon.
2.6.1 Evoluo digital (Web 1.0, Web 2.0 e Web 3.0)

Na dcada de 1980, as pginas Web 1.0, foram uma verdadeira revoluo
tecnolgica, apesar de hoje serem caracterizadas como estticas e pouco dinmicas, a
maioria das paginas apenas possibilitava comunicar num s sentido, ou seja o utilizador
poderia ler documentos publicados na Web 1.0, mas no os podia comentar ou interagir
com as pginas, nessa poca o medo e a insegurana na partilha de informao e
violao da privacidade (que ainda hoje existem em muito menor escala) eram os
principais entraves ao incremento de uma maior dinmica e interao entre os
utilizadores, por exemplo fazer uma compra on-line, natural hoje (ainda que existam
pessoas que se recusem a faz-lo) era naquele tempo impensvel, partilhar dados
bancrios na web, ou fazer simplesmente um comentrio sobre um produto ou qualquer
outro assunto, a comunicao era muito Web Web, num s sentido
A Web 2.0 surge como uma evoluo natural, foi desenvolvida em funo das
necessidades dos utilizadores, podemos associar esta Web 2.0 aos blogs, redes sociais,
partilha de informao, marketing digital entre outras, que trouxeram uma nova
dinmica s pginas Web, deixaram de ser estticas e ganharam uma nova forma de
partilhar informao, qualquer pessoa pode partilhar e atualizar sua pgina pessoal,
como o Facebook, alm de ler, pode escrever, comentar, partilhar, deixou de ser uma
Web passiva.
No que respeita ao conceito de Web 3.0, a definio especifica esta longe de
consenso, tm gerado grande discusso, muitos crticos, acreditam que esta Web,
representa a era da personalizao, outros tm argumentado que esta Web onde os
computadores geraram informaes substituindo as pessoas, outros caracterizam-na
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apenas como uma mera extenso da 2.0 mas com mais qualidade e funcionalidades, no
entanto, inegvel que os novos desenvolvimentos possibilitam substituir as pessoas
por computadores, ajudam na simplificao dos servios, facilitam as compras, por
exemplo, fazer um check-in on-line enquanto aluga um carro e reserva uma mesa no
hotel do pais de destino, escolhendo j a ementa e as entradas, a Web 3.0, possibilita
fazer tudo atravs de uma simples pesquisa, sem que seja necessrio estar algum a
fazer as respetivas marcaes, o computador processa toda a informao.
As empresas, assistiram a um vantajoso desenvolvimento, como a Web 3.0, hoje
possvel pesquisar tudo no Google, por exemplo, qualquer produto ou servio
necessrio, basta um clique para se ter acesso direto ao site do fornecedor, com a
possibilidade de comprar na hora, comentar, partilhar com os amigos no Facebook, uma
interao nica, hoje, quase se pode afirmar que as empresas que no esto na Web,
como se no existissem.
Resumindo, difcil definir perodos especficos da evoluo da Web, difcil
apontar com exatido, quando cada Web comeou e terminou, alm de estarem em
constante evoluo, essa evoluo ocorre sempre dentro da anterior, mas tm diferentes
qualidades, que possibilita distingui-las, a barreira mais clara entre a Web 1.0 e 2.0,
uma com paginas mais estticas outra mais dinmica com possibilidade de interagir, a
Web 3.0, por outro lado no to fcil de definir e separar do anterior conceito, no
entanto um tipo de Web mais personalizado que facilita a vida dos utilizadores.
Ilustrao 9 The Web evolution. [Fonte: Adaptado do Site linnnordahl.wordpress.com (2013)]
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2.6.2. Empresa digital e marketing digital

O aparecimento da empresa digital, criou mudanas no ambiente das empresas, o
crescente desenvolvimento das tecnologias e das redes de informao, levou a que as
empresas adotassem por estratgias cada vez mais digitais com todos os seus processos
de negcio e de relacionamento com clientes, fornecedores, empregados, etc.
disponveis em formato digital, facto que uma empresa digital, uma empresa que liga
pessoas, ativos e ideias, atravs das redes de informao de forma a criar e distribuir
produtos e servios sem a limitao das tradicionais fronteiras fsicas das empresas.
Como referido no ponto anterior, a Web foi evoluindo ao longo do tempo e est em
constante mudana, no entanto de relevante importncia e para no dispersar do tema
central da presente investigao, foquemos o conceito de Web 2.0, este importante
avano possibilitou uma maior dinmica aos utilizadores, criou interao na Web, desta
forma, passou a ser possvel, alm de ler, publicar e comentar on-line, partilhar
contedos, comunicar em tempo real em plataformas, blogs ou nas redes sociais.
No que respeita tecnologia de rede, esta tem a capacidade de ligar vrios
terminais (computadores), permitindo a partilha de dados e informaes entre diversas
localizaes geograficamente distantes, esta conecta centenas de milhares de diferentes
redes no mundo, sendo utilizada para trocar informao e realizar transaes de
negcios, graas a esta poderosa tecnologia desenvolveram-se novas tecnologias e
novos modelos de negcio, o conceito de empresa digital bem como o de CRM foram
algumas modalidades empresariais que emergiram na sequncia deste desenvolvimento.
Como evidenciam Dahan, et al. (2011), na Web 2.0, os utilizadores partilhavam
informao, particularmente opinies sobre marcas, empresas e servios, desta forma as
empresas tm hoje uma importante ferramenta para acompanhar a satisfao e as
expectativas dos seus clientes, tendo em tempo real a oportunidade de acompanhar e
perceber se as suas experincias para com a empresa foram as melhores, se
correspondeu s suas expectativas, se partilham e sugerem aos seus amigos nas redes
sociais, para as empresas sem duvida uma forma econmica e eficaz, no s para
conhecer melhor os clientes, mas tambm para comunicar com eles.
Web 2.0 revolucionou igualmente o marketing, uma nova forma digital, trouxe
novas tcnicas s empresas, possvel agora comunicar de uma forma mais eficiente,
eficaz e personalizada com seus clientes, o fluxo de comunicao mudou, evoluiu do
Clssico sistema empresa cliente, para empresa cliente e cliente empresa, hoje comum
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observarmos o uso das redes sociais, blogs e sites pessoais, por parte das empresas, para
estarem em comunicao com os seus clientes e com grande facilidade, o marketing
digital, gerou uma nova forma estratgica de marketing, um novo posicionamento
voltado para os sites motor de busca muito visitados, por diversos tipos de clientes em
todo o mundo, conectadas e dispostas a interagir com as marcas e produtos.
A publicidade e o marketing digital tm um importante papel, no desenvolvimento
especializado das marcas e das empresas no mundo digital, afirmando a presena
constate da empresa no mundo digital, de forma atrativa ao pblico-alvo, com o
crescimento da Internet, houve consequentemente um crescimento de websites e portais
empresariais, desta forma no meio de muitos outros sites e um sem fim de informao,
publicar um site na Web no suficiente, imprescindvel canalizar e direcionar essa
informao para o cliente, nesse sentido, foram desenvolvidas ferramentas importantes,
citando o exemplo mais comum e conhecido que o Google, esta poderosa ferramenta
de pesquisa (a mais utilizada no mundo), facilita a interao entre empresas e clientes
partindo de uma simples pesquisa.
2.7. Conceito CRM

As ferramentas estratgicas e de gesto, foram surgindo e evoluindo ao longo dos
tempos, em funo das necessidades do mercado, dos clientes e da competitividade
empresarial, o Executive Information System (EIS), o Data Mining, o Supply Chain e a
integrao da Internet nos processos de negcio e mais recentemente o CRM so
exemplos de conceitos fundamentais que marcaram importantes pontos de viragem nas
estratgias das empresas.
Relativamente ao conceito de CRM, importante no estudo do presente trabalho,
podemos considerar que no existe uma definio tpica de CRM, existem sim muitas
definies do que , e do que representa para as empresas, no entanto, todas as
definies fazem referncia focalizao no cliente e sua fidelizao, como referiram
os autores Kotler e Keller (2006), CRM no mais do que a gesto detalhada da
informao sobre cada cliente e de todos os aspetos relacionados com este, o objetivo
consiste em criar e melhorar o relacionamento em todo o ciclo de vida do cliente com a
empresa e no apenas na venda.
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Atravs dessa informao possvel, melhorar e enquadrar a oferta s necessidades

dos clientes no intuito de garantir a sua fidelidade, para isso fundamental que as
empresas identifiquem claramente os atributos dos produtos e dos servios que agregam
valor ao cliente e que so capazes de gerar fidelidade.
Para os autores Feinberg e Kadam (2002), o CRM teve um maior impulso, com a
evoluo da Web 1.0 para a Web 2.0, definem o conceito como sendo uma disciplina
associada aos negcios e tecnologia que usa sistemas de informao para coordenar
todos os processos de negcio associados com a atividade da organizao, que lida com
o servio, vendas, marketing e suporte do cliente, desempenhando um importante papel
de intermedirio da organizao na relao com o cliente, sendo que a informao
recolhida centralizada e direcionada para o cliente, permitindo que vrios elementos
da organizao possam interagir com aquele, sem perder de vista a sua unicidade, e
conseguindo um servio muito mais personalizado, ao mesmo tempo que aumentam a
rentabilidade e a probabilidade de reteno do cliente.
Por outro lado, Stair e Reynolds (2008), evidenciam o importante contributo que o
CRM d s empresas na relao com os clientes, desde o departamento de marketing e
na publicidade ao importante servios ps-venda, salientando a forma como a
informao recolhida junto dos clientes, permite num futuro trabalhar a capacidade de
antecipar as necessidades dos atuais e dos potenciais clientes, otimizando a forma como
os produtos e servios so vendidos, aumentando a reteno e lealdade destes.
Segundo os autores j referidos e outros, a melhor forma de aumentar a fidelizao
dos clientes fomentando e mantendo um relacionamento com estes, o CRM sem
duvida uma importante ferramenta estratgica que contribui para o estreitamento e
longevidade desse relacionamento, principalmente com o desenvolvimento da Web 2.0
que possibilita uma maior interao, no entanto os diversos autores alertam para a
questo da implementao estratgica desta ferramenta, o sucesso ou fracasso depende
de todos os intervenientes, ou seja das pessoas diretamente relacionadas com o CRM.
Outra questo levantada, para o sucesso do CRM corresponde criao duma
mentalidade de comportamento focada na qualidade do atendimento ao cliente, quer nas
vendas, quer em todos os pontos de contacto com o cliente, com especial destaque no
processo do servio ps-venda, como tm sido referido ao longo da presente
investigao, neste aspetos os diversos autores partilham da mesma opinio,
implementar o conceito de CRM num determinado contexto significa redesenhar a
organizao, mudando o foco, tradicionalmente focada no produto, passando agora o
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foco para as necessidades e satisfao dos clientes, se na anterior filosofia estratgica a

orientao das empresas era voltada para os produtos, tratando os clientes como meros
nmeros, hoje em dia, esta realidade j no a mesma, tendo-se invertido as posies
em termos de prioridades.
Com a evoluo dos mercados e aumento da concorrncia, o relacionamento com o
cliente, ganha um importante papel nas estratgias de diferenciao, com a mudana
contnua no ambiente de negcios global, so cada vez mais as organizaes que optam
por ferramentas estratgicas como o CRM, realizando uma anlise detalhada de toda a
informao relacionada com o comportamento dos clientes, uma vez que apesar de
todos os clientes serem importantes, alguns so mais rentveis que outros e, portanto, as
empresas devem maximizar o seu servio, bem como realizar investimentos em
produtos com base no verdadeiro valor do cliente.
Resumindo, o CRM uma importante ferramenta de gesto no relacionamento com
o cliente, fundamental no crescimento e conquista de resultados globais, no entanto, a
tarefa no pode ser realizada sem a implementao de um sistema de CRM com a
conscincia que o contributo de todos fundamental no sucesso estratgico, na relao
com o cliente desde a primeira compra e principalmente aps esta.
Ilustrao 10 Steps and stages the CRM process. [Fonte: Adaptado do site barnraisersllc.com (2013)]
2.7.1 Conceito de Marketing Relacional

No que respeita ao marketing de relacionamento, tambm este teve o seu maior
desenvolvimento com a evoluo da Web 2.0, o seu conceito definido por vrios
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autores, como sendo um processo de relacionamento estreito entre a empresa e os

clientes, seguindo uma estratgia, que tem como principal objetivo construir parcerias
duradouras entre a organizao e os clientes, garantindo a sua satisfao e fidelizao,
melhorando os resultados e garantindo a sustentabilidade da empresa a longo prazo.
Segundo Kotler (1998) marketing de relacionamento consiste na construo de
relaes de fidelizao a longo prazo com os clientes no intuito de garantir a sua
satisfao, mantendo a sua preferncia a longo prazo e contribuindo para a melhoria da
performance do negcios, as empresa que adotarem esta estratgia, tero e captaro
clientes fiis, que ao necessitarem de comprar algum produto, pensaro primeiramente
na empresa com a qual mantm um relacionamento mais estreito.
No seguimento de Kotler, o autor Lovelock (2001), elucida que o principal objetivo
do marketing de relacionamento, consiste em desenvolver relaes com os clientes
economicamente eficazes a longo prazo, entre a empresa e os seus clientes, estabelecer
uma relao duradoura com os clientes o maior desafio das empresas na era da
globalizao, em que a concorrncia cada vez maior e os produtos cada vez mais
semelhantes, desta forma, a empresa que consegue manter um relacionamento
duradouro com os clientes ter compras certas a longo prazo, e o cliente tambm se
beneficiar com atendimento personalizado e exclusivo.
O autor Mckenna (1999), refere que o marketing de relacionamento, representa a
estratgia indicada para que as empresas mantenham um relacionamento e uma
comunicao contnua e eficiente com os clientes, tal com Lovelock (2001), que define
marketing de relacionamento como uma estratgia de longo prazo, que estabelece uma
relao de confiana com os clientes, o principal objetivo no consiste em simplesmente
vender (sendo que vender tambm importante), mas, assegurar que o cliente adquiriu
o produto ou servio correto, que satisfaz as suas necessidades e que vai ao encontro das
suas expectativas, no fundo refora o que j tm sido referido ao longo da presente
investigao, o relacionamento com os clientes deve ir alm de tratar o cliente bem,
apenas no ato da compra, necessrio demonstrar que este especial, demonstrando
preocupao com a sua satisfao e correspondendo s suas expectativas
principalmente, aps a compra, s desta forma a empresa consegue provar o quanto
importante e o quanto a sua satisfao essencial na sua estratgia de negcio.
Kotler e Armstrong (2008) ressaltam que o marketing de relacionamento utilizado
pelas empresas que entendem que a reteno de clientes fator de importncia relevante
no mercado competitivo, as empresas devem direcionar o atendimento dos clientes com
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uma estratgia de longo prazo, pensando sempre que um cliente fiel pode ser um
importante meio de publicidade gratuita divulgando a outros potenciais clientes, o
diferencial que a mesma utiliza como estratgia de diferenciao, no mercado atual,
uma empresa deve oferecer valor superior aos clientes, adotando uma estratgia de criar
clientes, e no apenas criar produtos, a relao inicia quando a empresa vai ao mercado
e identifica as reais necessidades dos clientes, implementando aes que visam a
satisfao das suas necessidades e correspondncia das suas expectativas.
Ainda segundo Kotler e Armstrong (2008), as empresas devem seguir uma
estratgia de relacionamento com seus clientes, s desta forma atravs da fidelizao
destes, garantem a sua continuidade e sustentabilidade a longo prazo, imprescindvel
investir no desenvolvimento do relacionamento com seus clientes, por forma a manter
com seus clientes uma relao de parceria.
Em suma, o marketing de relacionamento uma estratgia que comea com a
identificao dos desejos e necessidades dos clientes e que se estabelece com o
constante relacionamento e ateno s suas necessidades e expectativas, representa uma
importante tcnica de comunicao que teve o seu maior desenvolvimento com os
avanos da Web 2.0 e que visa construir relacionamentos de longo prazo entre as
empresas e os seus clientes. O grande desafio de facto a personalizao das
abordagens aos clientes, para que estes sintam que o esforo no desenvolvimento de
novos produtos ou servios sempre em funo das suas necessidades e expectativas,
esta tcnica de comunicao surge como forma de estabelecer uma cumplicidade
dinmica crescente entre empresa e cliente com o objetivo da fidelizao.
Ilustrao 11 Marketing de relacionamento. [Fonte: Adaptado do site valeriatonietto.com (2013)]
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2.7.2. CRM como vantagem competitiva no sector da reparao automvel

Descrita a funcionalidade e o principal objetivo do sistema CRM, facilmente se
consegue perceber da importncia base, que este representa na relao com os clientes,
acompanhando-os, percebendo as suas necessidades, a sua satisfao, demonstrandolhes que tm importncia para a empresa, antes e depois da compra.
Na perspetiva do sector da reparao automvel, em que o mercado e
extremamente competitivo e a oferta muito similar, o conceito CRM no pode ser
encarado como apenas mais uma ferramenta estratgica, para conquistar vantagem
competitiva, importante que seja encarado como uma estratgia de negcio, que
diferencia a organizao da sua concorrncia, onde a eficiente compreenso de todos os
colaboradores fundamental na obteno dos retornos desejveis.
Como tm sido recorrente mente referido ao longo da presente investigao, muitas
empresas no prestam ateno aos seus clientes depois de estes terem efetuado as suas
compras, na maioria das vezes nem se questionam quando estes deixam de comprar
durante um certo perodo de tempo, no entanto as empresas que prestam ateno aos
seus clientes, que acompanham as suas necessidades, expectativas e satisfao, orientam
as suas medidas estratgicas em funo destes, conquistando vantagem competitiva.
Historicamente, as empresas constroem a sua estrutura em redor dos produtos e
servios que vendem, focalizando-se nas economias de escala atravs da produo em
massa, na inovao dos produtos, no marketing em massa e nos produtos de marca,
desenham e criam estratgias focadas nestes, no entanto no tm as expectativas dos
clientes em considerao, no os ouvem, no pedem as suas opinies, no registam os
que estes sugerem, desta forma os clientes sentem-se ignorados e no so fieis s
empresas que se concentram nestes domnios por si s, existem muitos outros
pressupostos que tm de ser levados em conta, o cliente quem compra, quem decide
voltar ou no a comprar, as empresas precisam de clientes para sobreviver, as
estratgias tm que ser focadas na sua satisfao.
Como referem os autores Bounam e Wiele (1992), Fayerman (2002), Aguiar (2009)
e Almeida (2011), o objetivo do CRM no sector da reparao automvel o de
acompanhar o cliente e perceber quais so as suas necessidades e expectativas,
elaborando uma informao detalhada e completa, que possibilitar empresa ter uma
viso estratgica estruturada de todas as interaes que formam as expectativas dos
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clientes, informao importante sobre as necessidades destes, a empresa, poder no

futuro utilizar essa informao para ser mais para com os clientes.
Nas suas obras, os autores sublinham ainda que, a empresa apenas conquista
vantagem competitiva, quando comea a criar valor para o cliente, antecipando e
correspondendo s suas necessidades e superando a concorrncia, ao criar valor para o
cliente, a empresa est a proporcionar um elevado grau de satisfao, fazendo com que
aquele se torne e se mantenha, fiel, j que as suas necessidades foram satisfeitas.
2.8. Estudos aplicados s operaes de ps-venda no sector

O trabalho de Aguiar (2009) analisa e avalia a capacidade de reteno de clientes,
nas operaes de servios ps-venda, de uma reparadora automvel.
O principal objetivo do estudo, consistia na anlise, do potencial do departamento
ps-venda, comparativamente ao de vendas (10 anos de dados como estudo), o grupo
Filinto Mota Braga, era na altura, uma empresa de grande reputao, no mercado
Bracarense, no entanto, os resultados obtidos pelas operaes de ps-venda tinham
vindo a decrescer, era essencial, avaliar as polticas e comportamentos do servio psvenda, a empresa estava empenhada em aumentar os lucros, relativamente s operaes
de ps-venda, e s seria possvel melhorar com o aumento da satisfao dos clientes.
Aguiar (2009) procurou encontrar as razes subjacentes, ao decrscimo de visitas
aos servio de reparao automvel da empresa, de modo a inverter a tendncia, nesse
sentido, realizou um estudo aprofundado com informao relevante sobre a atividade,
entre os anos de 1998 e 2008, acompanhado por uma reviso de literatura sobre os
principais aspetos e conceitos a considerar nas operaes de servios, relativamente
forma de garantir nveis de excelncia na satisfao dos consumidores.
O autor apresenta uma anlise quantitativa aos resultados de um questionrio feito a
uma amostra de clientes, de forma a apurar o nvel de satisfao percecionado e o nvel
de aceitao revelado, relativamente aos servios prestados. Pela anlise realizada ao
rcio de reteno de clientes, que apresentava um valor significativamente baixo, o
autor constatou existir uma fraca capacidade de reteno, permitindo igualmente
qualificar o desempenho do servio ps-venda como de baixa qualidade, no indo ao
encontro das expectativas dos clientes.
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Foram identificados vrios aspetos como justificao para o fraco desempenho das
operaes, a maioria relacionados com a insatisfao dos clientes, os resultados do
inqurito revelaram que, aps realizarem o servio os inquiridos, apresentavam vrias
queixas relativamente ao preo e fraca qualidade das atividades de controlo de
qualidade a que os carros eram sujeitos.
O autor considerou crucial, a importncia de identificar as razes que levam os
clientes a deixar de requerer o servio, s dessa forma seria possvel mudar, de modo a
aumentar o potencial de reteno, para obter feedback seria imprescindvel no
abandonar o cliente aps o servio, realizando um acompanhamento prximo atravs do
modelo CRM (utilizado no estudo em questo) que permitia contactar cada cliente
regularmente e avaliar as suas impresses sobre o servio, informando-o sobre
campanhas e ofertas especialmente pr-selecionadas com base no seu perfil de
consumidor. Essa informao era recolhida das bases de dados e posteriormente
analisada, esta medida seria essencial no sucesso futuro do ps-venda, a empresa teria
na sua posse informao nica sobre cada tipo de cliente, quais as suas expectativas, as
suas necessidades, apenas esse conhecimento garantia clientes leais e angariadores de
novos clientes.
No caso particular deste estudo, os resultados demonstraram que o rcio de
reteno eram muito baixos, porque as ofertas e as campanhas no estava a atingir o
pblico-alvo, nem estavam a ser atrativas, portanto, a resposta a esse problema, segundo
P. Aguiar, deveria comear pela aposta num modelo CRM mais eficaz, que analise e
registe quais so de facto as necessidades e expectativas dos clientes, para que as futuras
campanhas e ofertas pudessem cumprir o seu intuito com uma maior eficcia, seria
necessria dar uma particular ateno aos veculos e as necessidades dos clientes, os
clientes com viaturas particulares, dariam um menor uso ao seu veiculo, por outro lado
os clientes que utilizavam o veiculo em atividades empresariais, dada a grande
utilizao, seriam obrigados a recorrer frequentemente aos servios de manuteno, era
assim importante explorar este mercado e direcionar campanhas de promoo
vantajosas, especificamente para este tipo de veculos.
A sugesto concreta do autor para o seu estudo em questo, foi de que os servios
ps-venda criem promoes particulares para carros de empresas, de modo a que estas,
atradas pelos preos baixos, faam da reparadora o seu preferencial parceiro de
negcio, todo este sistema seria gerido pela criao de uma base de dados, que
possibilitaria analisar o perfil dos consumidores, bem como acompanhar a evoluo do
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consumo dos seus servios, possibilitando igualmente, implementar qualquer tipo

promoes e acompanha-las, facilitando o acesso aos resultados e assegurando, por isso,
a rapidez das medidas a implementar.
A abordagem de Aguiar (2009) neste aspeto particular das operaes, diz respeito
anlise da base de dados, permitiu obter resultados que constituem uma ajuda para os
gestores da empresa tomarem as medidas mais apropriadas para atrair clientes, contudo,
o autor reconhece, que depois da atrao, o verdadeiro desafio reter os clientes, esse
objetivo s ser alcanado com satisfao do cliente, a todos os nveis.
O trabalho de Jos Francisco da Fonseca Amaral (2009) analisa a capacidade de

reteno dos clientes, pela conceptualizao de uma aplicao CRM ao servio psvenda, de uma rede de reparadoras automveis de renome em Portugal, a antiga
Vulcano, atual Bosch Termotecnologia SA.
O principal objetivo do estudo, consistia na anlise de uma filosofia de evoluo
contnua e maximizao de resultados, atravs de um processo eficiente de gesto e
manuteno do cliente, ao longo dos pontos de contacto no servio ps-venda.
No projeto o autor pretendia implementar mecanismos que incrementassem valor
cadeia de atendimento do cliente, vindo esta pretenso a concretizar-se nos seus
objetivos elementares, atravs do estudo e conceptualizao de uma aplicao CRM, de
suporte gesto de pedidos de interveno e processamento das respetivas ordens, a
empresa estava empenhada em aumentar os lucros, relativamente s operaes de psvenda, concluiu que s era possvel melhorar com o aumento da satisfao dos clientes.
Na realizao do trabalho, o autor especificou nomeadamente ao longo da reviso
da literatura, que o sistema CRM representa uma eficiente estratgia de negcio,
tornando-se num mecanismo crucial para a reteno e satisfao dos clientes,
proporcionando, uma melhor qualidade e eficincia no servio prestado, garantindo a
satisfao e consequente reteno de clientes contribuindo para a melhoria de
resultados, no entanto, o autor alerta para o facto de que adotar um sistema CRM por si
s no chegaria, seria fundamental desenvolver procedimentos que contribui cem
eficientemente para a eficcia da implementao do modelo, seria necessrio conhecer
adequadamente o sistema atual, as suas limitaes e os seus benefcios, e saber quais os
objetivos pretendidos, de forma a tomar medidas adequadas.
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O autor concluiu que o sistema CRM apresenta vrias vantagens no caso especfico,
principalmente na entrega dos pedidos de intervenes, fazendo com que cada um seja
adequado a um cliente ou a um tipo particular de atendimento tcnico de uma forma
rpida e fcil, fazendo com que no haja clientes insatisfeitos nomeadamente no que diz
respeito a intervenes no seu veculo de tcnicos no certificados e especializados.
Tambm o preenchimento e envio das ordens de servio e o seu respetivo
processamento, ocupou um lugar de destaque, o tempo despendido no preenchimento e
envio em formato digital muito menor do que no procedimento anterior onde teriam
de ser preenchidas e enviadas manualmente.
No entanto, e apesar de o sistema CRM poder vir a proporcionar uma srie de
vantagens reparadora em estudo, seria necessrio que todos os utilizadores do sistema
tivessem a real perceo das vantagens da utilizao.
Uma das ilaes a retirar com este projeto, prende-se na mentalizao da
necessidade de um elevado esprito de equipa, onde todos os membros intervenientes
tm um papel fundamental, na partilha dos seus conhecimentos da situao atual, da sua
experincia profissional em relao ao aparecimento de novas situaes e diferentes
perspetivas em relao quilo que se pretende desenvolver, assegurando uma eficaz
implementao do sistema na organizao.
Com o trabalho, a sugesto concreta do autor , que o servio ps-venda crie uma
base de dados, que possibilite analisar o perfil dos consumidores, bem como
acompanhar a evoluo do consumo dos seus servios, possibilitando, implementar
qualquer tipo promoes ou campanhas.
Uma anlise da base de dados eficaz, facilitaria a obteno de resultados,
constituindo uma ajuda para os gestores da empresa tomarem as medidas mais
apropriadas para atrair clientes, contudo, o autor reconhece, que depois da atraco, o
verdadeiro desafio reter os clientes, esse objetivo s ser alcanado com satisfao do
cliente, a todos os nveis.
No trabalho de Ricardo Manuel Pires de Alpuim (2012) a investigao analisa a

capacidade de reteno dos clientes ps-venda no sector automvel, recorrendo a uma
abordagem quantitativa principal, o objetivo do estudo, consistia em estudar os fatores
que condicionam a capacidade de reteno de clientes nos servios de ps-venda,
Pgina | 58
identificar fatores que possam contribuir para a reteno de clientes, aps a experincia
inicial de consumo de um produto/servio de uma determinada reparadora, fatores que
influenciam os clientes na escolha da oficina a que devem dirigir-se, quando tm de
recorrer aos servios de assistncia automvel.
Para cumprir os objetivos, foi necessrio primeiro, o autor, analisar o desempenho
do departamento ps-venda, avaliando as medidas j existentes focadas em reter os
clientes (como o contacto direto com os clientes via sms ou telefone, ou a criao de
campanhas/ofertas para alguns tipos de consumidores), s depois do diagnstico seria
possvel elaborar propostas concretas de melhoria dos servios ps-venda.
Em termos genricos, o autor optou por uma metodologia de investigao
alicerada em duas tcnicas de recolha e tratamento de informao:
- A anlise da literatura relevante sobre a temtica abordada, elaborando uma
reviso bibliogrfica, em que evidenciou os conceitos elementares da problemtica em
anlise e as polticas e comportamentos mais utilizados para garantir um bom
desempenho dos servios ps-venda.
- A elaborao de um inqurito com o intuito de avaliar a satisfao dos clientes
relativamente aos servios ps-venda da oficina, no entanto por impossibilidade de
aplicao do inqurito, inicialmente preparado pelo autor, foram analisadas as respostas
a um outro questionrio, realizado pela empresa
O questionrio realizado pela empresa, tinha diferentes finalidades, no entanto o
autor destaca duas, a primeira seria estimar a adeso s estratgias de marketing,
originrias do sms alerta, questionando se os clientes aderiram s ofertas/campanhas do
concessionrio, a segunda obter um feedback sobre a satisfao dos clientes com o
servio prestado, questionando-os se o servio tinha correspondido s suas expectativas,
pedindo para o classificarem na escala de 1 a 5.
O autor inicia a sua concluso, alertando para algo j enunciado na introduo do
presente trabalho, alerta para o facto de com a atual crise econmica, o nmero de
carros vendidos ter diminudo e, consequentemente, aumentado a importncia dos
servios ps-venda (reviso/manuteno) como fonte de receita da indstria do secretor
automvel, sendo que, para as reparadoras cada vez mais importante, a fidelizao.
Nas concluses do estudo desenvolvido, o autor conclui que, a promoo da marca
est, em grande medida, dependente do bom desempenho dos servios de manuteno,
s isso gerar, no cliente, a confiana no produto, a fidelidade do cliente aos servios
fundamental para dinamizar um contacto permanente com os clientes, quanto mais
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profundo for o conhecimento de cada cliente, mais conscincia tem a empresa da

recetividade de cada um s vrias ofertas possveis e, portanto, mais fcil se torna
adequar, a cada um, a informao difundida.
O autor finaliza a investigao, sublinhando que conhecer o mais detalhadamente
possvel as expectativas dos clientes, relativamente ao servio que lhes prestado,
uma exigncia que as empresas tm que tornar como dado adquirido na gesto de
relacionamento com os seus clientes.
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Captulo III - Caracterizao do Mercado da Reparao Automvel

3.1. Perspetiva histrica
O automvel, despertou desde o seu aparecimento, um verdadeiro interesse na
populao mundial, tanto pela mquina em si, como pelas potencialidades que traria
economia mundial, o seu conceito tm evoludo e reinventado ao longo dos tempos, seja
atravs do desenvolvimento tecnolgico, no uso de energias alternativas (respeito por
normas ambientais) ou simplesmente em questes especficas de conforto, qualidade e
segurana com o objetivo de satisfazer os consumidores mais exigentes.
Com a evoluo do automvel, surgiu a necessidade de criar e desenvolver
o sector da reparao e assistncia automvel, numa primeira fase, as tentativas no
foram bem-sucedidas, o fraco crescimento no sector (automvel) e as fracas
capacidades tcnicas e tecnolgicas, ainda no desenvolvidas e exploradas (o mercado
estava a desenvolver-se), constituram entraves iniciais fortes, ao desenvolvimento.
Em Portugal, apenas nos anos 80 do sculo XX (por razes polticas e sociais no
houve anteriormente um maior desenvolvimento), a indstria automvel comeou a
desenvolver-se e a desempenhar um papel de elevada relevncia na economia Nacional,
principalmente no que respeita produo de componentes, montagem e
reparao automvel, criando vrios postos de trabalho diretos e indiretos, o sector
desde ento, tm vindo a desenvolver-se e a passar por grandes processos de
especializao, o automvel, hoje visto pela sociedade, como um smbolo de
prosperidade, sucesso individual e desenvolvimento social e econmico, muito alm do
simples meio de transporte, como foi inicialmente pensado.
Com o desenvolvimento do sector automvel, o mercado da reparao automvel,
teve necessariamente que acompanhar a evoluo, a oferta disponvel hoje maior e
mais especfica, direcionada para cada marca e tipo de carro, as reparadoras esto
dotadas
de maiores
conhecimentos especficos e
melhores
capacidades tcnicas,
acompanhando a constante evoluo do mercado e por forma tambm, a satisfazerem as

necessidades dos seus clientes mais informados e exigentes, ainda que este seja
considerado por muitos, um sector desconhecido.
As oficinas mecnicas tradicionais, conhecidas maioritariamente como oficinas de
bairro ou oficinas de garagem, caracterizadas pelo aspeto sujo, cheiro a leo, pneus
amontoados e ferramenta espalhada, deram lugar na maioria dos casos a oficinas
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atrativas e oficinas atrativas, limpas e apelativas compostas por varias maquinas

tcnicas e informticas que possibilitam realizar na hora diagnsticos mais precisos,
especficos e ajustados a cada marca, as assistncias so praticamente personalizadas,
cada marca detm determinadas caractersticas e cada pea particularmente
desenvolvida para cada modelo, por outro lado, o desconhecido deu lugar
transparncia, os diagnsticos comearam a ser feitos na presena do cliente e todo o
processo explicado e as substituies necessrias sugeridas, o cliente deixou apenas de
colocar o carro na oficina reparadora, para o ir buscar ao fim do dia, sem saber
praticamente o que foi necessrio reparao e sem ter conhecimento de qual a
verdadeira origem do problema, para que esta seja feita sua frente, de forma mais
rpida e na maioria das vezes com a disponibilizao da viatura na hora.
O desenvolvimento tecnolgico a par da crescente necessidade das empresas em
focarem-se no cliente, so hoje fatores determinantes que influenciam o mercado global
da reparao automvel, Portugal no exceo, os clientes esto muito mais
informados e so mais exigentes, em termos de qualidade e preo, mas principalmente
no que respeita rapidez do servio, esta grande e constante evoluo das exigncias,
tm obrigado reinveno do servio de reparao automvel, hoje imperativo para
sobrevivncia no sector que as oficinas reparadores sejam capazes de fornecer
servios rpidos, de qualidade e a preos competitivos e transparentes.
Em linha com esta evoluo e no sentido de preencher algumas lacunas de mercado
principalmente no que respeita s exigncias dos clientes, surgiram as primeiras marcas
e conceitos de oficinas de reparaes rpidas, oficinas multimarca capazes de receber o
carro
de
manh
e entreg-lo
tarde,
pronto,
as prprias marcas
produtoras/vendedoras de automveis, criaram oficinas prprias com base neste

conceito, um numero significativo de reparadoras esto organizadas em forma de
franchising todas com a mesma imagem e a mesma forma de operar em qualquer ponto
da Europa ou do Mundo, muitas das oficinas de bairro viram-se obrigadas a organizar
em rede para conseguirem corresponder s exigncias dos clientes e no falirem, ou seja
houve uma reorganizao do mercado face as novas necessidades e exigncias dos
clientes, ajustada realidade atual em contexto de crise econmica.
Hoje as oficinas tm de ser dinmicas, alm de preos competitivos necessrio
muita eficincia de gesto, custos baixos e logstica just in time, obrigando a uma
maior exigncia organizacional, este novo conceito requer uma organizao muito
prpria no s das equipas de pessoal como da prpria configurao da oficina,
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constituio dos stocks, entre outras caractersticas j muito prxima das economias em
escala, dai a importncia da organizao em rede, como forma de se adaptarem ao
mercado e aos clientes cada mais exigentes, principalmente neste contexto de crise,
mais sensveis ao fator preo, que propriamente ao fator qualidade, ainda que
sejam exigentes relativamente a critrios na sua escolha como check-up grtis,
transparncia no oramento, iseno de marcaes, rapidez.
O atual sector, permite ainda muita margem de progresso tanto para as empresas
com para as exigncias dos clientes, segundo um estudo da GIPA, em Portugal, ainda s
aproximadamente 10% das oficinas prestam ateno a estes critrios e desenvolvem
atividades de melhoria continua com o objetivo de atrair e reter os seus clientes,
segundo o mesmo estudo, cerca de 62% das reparaes so feitas em oficinas
tradicionais, enquanto na Europa esse nmero no ultrapassa os 25%, estimando o
estudo, que nos prximos 10 anos apenas 15% das reparaes automveis sejam feitas
em oficinas tradicionais, o que poder significar o encerramento de muitas oficinas
independentes e reorganizao em rede de outra grande parte, o mercado da reparao
automvel em Portugal est em mutao e a caminhar para uma situao idntica de
vrios pases europeus, um grande nmero de oficinas de reparao rpida.
3.2. Mercado Europeu

No mercado Europeu, o sector do comrcio e reparao automvel, teve nos anos
90 do sculo XX, a sua poca de ouro, conquistando crescimentos anuais de vendas ano
aps ano, no entanto a crise econmica do final de 2007, provocou uma constante
diminuio na produo e no comrcio automvel.
Segundo a Organizao para a Cooperao e Desenvolvimento Econmico (OCDE)
a crise financeira que teve incio no final de 2007, levou a que o nvel de vida da
populao europeia tivesse baixado significativamente, o crescimento econmico na
zona do euro, segundo previses do mesmo organismo, ser muito moderado,
considerando que nem todos os pases da zona Euro, tero crescimento, em 2013 e 14.
O Fundo Monetrio Internacional (FMI) alerta para os riscos associados aplicao
de programas de ajuda financeira nos pases da zona Euro, referindo em sintonia com as
previses da OCDE, que ainda que exista crescimento, o aumento do nvel de vida na
Unio Europeia (UE) ser muito lento at retomar a nveis anteriores ao inicio da crise,
Pgina | 63
o facto que essa demora na retoma afeta o poder de compra das famlias europeias, a
produo total de veculos, decresceu 23% s em 2009, depois de ter cado 12% com
o inicio da crise, no entanto, segundo dados da Associao Europeia de Construtores
Automveis (ACEA) em 2010, a produo recuperou e cresceu cerca de 15%, no
entanto perdeu fora e abrandou o crescimento nos anos seguintes, recuperando
novamente no ano de 2013, esperando os analistas que este crescimento seja acima dos
20% face ao ano anterior. Segundo Franois Passaga da GIPA, comparando por
exemplo os anos de 2011 com 2010 (dado que em 2010 a produo e venda
de automveis novos, teve um grande aumento) as vendas reduziram 15,7% nos cinco
grandes pases europeus, crescendo apenas na Alemanha.
No que respeita ao sector da reparao automvel, ao incio seria expectvel que o
impacto no sector no fosse to negativo, como no da produo e comercializao, dado
que perante o envelhecimento do parque automvel Europeu, o acrscimo da atividade
de reparao, seria significativo, no entanto tal no se verificou.
Os dados at aqui descritos podero levar a concluir, que com o envelhecimento do
parque automvel Europeu (desde o inicio da crise no final de 2007, apenas os anos de
2010 e 2013 foram fortes em vendas de automveis novos), existiria um maior aumento
da procura nas oficinas de reparao automvel, visto os carros serem mais antigos,
(segundo a GIPA o parque automvel Europeu tem em mdia 8,2 anos, enquanto que
em Portugal esse valor de 10,4 anos), no entanto, tanto em Portugal como na Europa,
no se verificou um grande acrscimo na procura de oficinas de manuteno e
reparao, a realizao das reparaes em casa pelos proprietrios uma das principais
explicaes, esse mercado representa j cerca de 13% e com tendncia de crescimento,
no mercado francs por exemplo, cerca de metade das revises so feitas em casa e o
maior distribuidor de peas uma empresa de venda de peas online.
Por outro lado e face crise e ao aumento do preo dos combustveis, verificou-se
na Europa um aumento significativo das vendas de motores a diesel, motores que tm
um maior intervalo entre as revises, reduzindo a necessidade de interveno nas
oficinas, de facto segundo dados da GIPA, as entradas nas oficinas esto a diminuir em
toda a Europa, muito por influncia da crise financeira que o mundo atravessa.
O mito relacionado com os custos das revises, continua igualmente afastar os
clientes das oficinas, principalmente das marcas produtoras, por considerarem ser mais
caras, no entanto em alguns pases esse facto no corresponde realidade, na Alemanha
por exemplo, segundo os dados recolhidos pela GIPA, os independentes so muitas
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vezes mais caros que os concessionrios, dado que estes mobilizam as peas de fabrica
(agora com menos produo) para as oficinas, conseguindo competir desta forma com
as restantes empresas do sector com preos muito mais competitivos.
3.3. Mercado Nacional

As vendas de veculos automveis (novos e usados), recuperaram em Portugal no
ano de 2013, segundo dados da Associao Automvel de Portugal (ACAP), no entanto
o crescimento no ainda suficiente para repor as vendas nos nveis mdios tradicionais
do mercado automvel anteriores crise, por outro lado no mercado da reparao
automvel, o volume de negcio continua a descer, com base em dados j confirmados
relativamente ao ano de 2012, a ACAP confirma que faliram cerca de 2.500 empresas
do sector em 2012, deixando sem trabalho perto de 21 mil pessoas.
Ainda segundo dados da mesma entidade, 2012 foi um dos piores anos na histria
do sector, em Portugal o volume de negcio relativamente compra de carros, reduziu
cerca de 2,3 mil milhes de euros, quando comparado com valores de 2010, resultado
da perca de poder de compra dos Portugueses, em que a queda do consumo interno
cada vez mais acentuada, fruto da austeridade imposta pela assistncia financeira ao
Pas, aumentando ainda mais a as dvidas e a incerteza quanto ao futuro do sector.
Como referido anteriormente relativamente ao cenrio europeu, em Portugal existe
igualmente uma tendncia decrescente das vendas do sector da reparao e manuteno
automvel, segundo dados da Associao Nacional de Empresas do Comrcio e
Reparao Automvel (ANECRA) existe em Portugal um grande aumento do numero
de revises e servios de reparao feitos em casa, assim como o nmero de oficinas
clandestinas, com tendncia de crescimento, este tipo de oficina fugindo aos impostos,
consegue cobrar ao cliente um valor mais baixo em pelo menos 23% (valor do IVA) que
a concorrncia, sendo de facto, a cada vez mais pesada carga Fiscal Portuguesa, uma
das razes principais do crescimento deste tipo de oficinas
Em Portugal, semelhana do mercado Europeu, as revises peridicas necessrias
aos automveis so aconselhadas pelos construtores e autoridades estatais, por razoes de
segurana (desgaste das peas e respetivos componentes automveis, que pem em
causa a segurana e qualidade de conduo) e de proteo do ambiente (qualidade do ar,
fugas de leo para o solo), existem diversos tipos de oficinas especializadas na
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reparao e manuteno dos automveis, sejam de marca ou multimarca (a par das

clandestinas que aparecem cada vez mais).
Como referido no ponto 3.1 (Perspetiva histrica), em Portugal as oficinas de
reparao automvel, evoluram ao longo do tempo, adaptando-se s necessidades do
mercado e ajustando-se s necessidades dos clientes, assim, com exceo das casas de
Pneus, que apenas trocam pneus, a oferta no mercado nacional muito vasta e similar,
as oficinas de reparao automvel, efetuam um conjunto de servios, antes separados
por cada oficina da especialidade, desta forma o objetivo consiste em satisfazer a
totalidade das necessidades dos clientes, evitando que este v a outro lado efetuar um
servio que a reparadora habitual no presta, de modo a favorecer uma boa relao, e
garantindo a reteno dos clientes.
As reparadoras atualmente no mercado conseguem assim efetuar um sem fim de
servios desde mecnica, serralharia, eletrnica, tubagens, vidros, hidrulica, correias,
refrigerao, baterias, jantes, eixos, pneus, traves, leos lubrificantes, filtros, sistemas
de luzes, fechaduras e sistema central, segurana do veculo entre muitos outros,
permitindo uma recolha completa de toda a informao do cliente e do estado da
viatura, assim como os seus futuros potenciais problemas ou avarias, desta forma como
tm vindo a ser referido ao longo do presente trabalho, de relevante importncia que a
informao seja trabalhada e que os clientes sejam acompanhados ao longo de todo o
processo, prestando especial nfase na sua satisfao e na qualidade do servio prestado.
Ainda que a oferta seja vasta e a maioria das oficinas reparadoras consiga abranger
um conjunto de servios, no mercado as reparaes so divididas pelas suas
caractersticas e principias especificidades em:
Mecnica - Reparao de avarias no bloco do motor, substituio de peas como
correias e filtros, lubrificao do motor, refrigerao, limpeza de componentes, afinao
e diagnstico de anomalias relacionadas com o motor, avaliao da transmisso,
calibragem de direo e suspenso, afinao da caixa de velocidades, traves, eixos e
suspenso.
Eletrnica Reparao de componentes eltricos, circuitos, Centralina, bateria,
luzes, sensores de segurana, fecho central, fusveis, e outros sistemas de controlo, de
diagnstico e navegao, mais modernos e complexos, resultado da constante evoluo
e reinveno do automvel, onde a componente eletrnica assume cada vez mais um
papel de relevo no automvel moderno.
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Chassis e carroaria - Processo de desempanagem, moldagem, substituio, apertos,

acertos e tratamentos da chapa.
Pintura - Tratamento da carroaria atravs de pintura e proteo, servios realizados
em cabines especficas de sistema hermtico e ferramentas de polir.
Mecnica rpida - Substituio de vidros, pneus, calibragem e alinhamento de
direo, mudana de leo, substituio de velas, de lquido de refrigerao, de leo dos
traves entre outras reparaes bsicas de mecnica.
3.4. Estrutura do mercado Portugus

A atividade econmica de manuteno e reparao automvel est inserida num
sector bastante dinmico e amplo da economia, inclui o comrcio por grosso e a retalho
de automveis, atividades econmicas, de importante relevncia para a economia, tendo
como ncleo principal a venda de automveis, que representa largamente a maioria do
volume de negcios das empresas.
No que respeita as empresas de reparao automvel com mais vendas e com maior
quota de mercado, estas so geralmente marcas que efetuam vrias atividades alm da
reparao e manuteno, como a venda de automveis, peas e acessrios.
Segundo dados do Banco de Portugal (Bdp) a Classificao das Atividades
Econmicas (CAE) 45, organiza o conjunto atividades relacionadas com o comrcio de
automveis e motociclos, peas e de acessrios e manuteno e a reparao.
CAE 45 Comercio, manuteno e reparao, de veculos automveis e motociclos
451 - Comrcio de veculos automveis;
452 - Manuteno e reparao de veculos automveis;
453 - Comrcio de peas e acessrios para veculos automveis;
454 - Comrcio, manuteno e reparao de motociclos, de suas peas e acessrios.
Ainda que no seja a atividade principal, (atividade mais influente a do comrcio

de veculos automveis), a manuteno e reparao de veculos automveis acaba por
ter um importante peso no sector, uma vez que representa mais de metade das empresas,
indicador de elevada disperso da estrutura empresarial, segundo dados do BdP, estimase que o CAE 45 abranja mais de 30 mil empresas que empregam cerca de 100 mil
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trabalhadores, 40% s no sector da manuteno e reparao automvel, em que as

oficinas de reparao multimarca (oficinas preparadas para prestar servios a
praticamente todas as marcas e modelos de automveis), tm o maior peso.
O mercado Portugus, cada vez mais competitivo, a reparao multimarca est a
ter um peso crescente na quota de mercado, muito por influncia da nova legislao
Europeia (desenvolvida mais frente no capitulo, 3.6. Regulamento (UE) n 461/2010
da Comisso, de 27 de Maio) e pelos efeitos da crise que se vive no Pas, com a falta de
dinheiro, as pessoas optam por no comprar carro novo mantendo os veculos por muito
mais tempo, desta forma, veculos mais velhos implicam manuteno e reparao com
maior frequncia, ainda que muitas vezes as pessoas por dificuldades financeiras optem
por adiar o mximo de tempo possvel a reparao.
Ao observar os dados do quadro abaixo, baseados nos dados fornecidos pela central de
balanos, do Banco de Portugal (Bdp), relativamente Classificao das Atividades
Econmicas (CAE) 452 (Manuteno e reparao de veculos automveis), quase que
conclumos numa primeira impresso que o nmero de empresas do sector, no sofreu
uma grande variao, no entanto, olhando com maior detalhe, consegue-se perceber que
tal no corresponde realidade e que existe um grande nmero de empresas a entrar e a
sair do sector.
Nmero de empresas
Variao
2010
6360
9%
2011
6580
3%
2012
6509
-1%
2013
S/Dados
S/Dados
Quadro 1 Nmero de empresas do sector, da manuteno e reparao de veculos automveis em

Portugal.
2010
2011
2012
2013
(Fonte: Banco de Portugal)
Entraram
558
524
462
Var. Entraram
-6%
-12%
Saram
48
304
563
Var. Saram
533%
85%
S/Dados
S/Dados
S/Dados
S/Dados
Quadro 2 Variao do nmero de empresas do sector da manuteno e reparao de veculos

automveis, que entraram e saram do sector em Portugal.
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Ainda que o saldo tenha sido positivo no ano de 2011 (comparando o numero das
empresas que saram s que entraram no sector), comparativamente a 2010, o nmero
de empresas que saiu do sector cresceu 533%, enquanto que o nmero de empresas
entradas baixou 6% face ao ano anterior.
Em 2012 o saldo entre as empresas que entraram e saram negativo, contribuindo
para a descida do nmero de empresas no sector, este facto resulta da descida em 12%
do nmero de empresas entradas face ao contnuo crescimento do nmero de empresas a
sair que voltou aumentar 85% (depois de ter crescido 533% no ano anterior).
Como j descrito, as pequenas oficinas, tm cada vez mais dificuldades em
sobreviver no mercado, face competitividade e aos custos fixos do sector cada vez
mais elevados, a organizao de pequenas oficinas em redes de reparao e o
aparecimento de grandes redes (na maioria franshisings), so cada vez mais uma
constante no mercado nacional, quer pela competitividade e especificidade do mercado,
quer pelo simples facto de ser a nica forma de os operadores conseguirem conquistar
lucros, operando em economias de escala, novamente com base nos dados fornecidos
pela central de balanos, do Banco de Portugal (Bdp), relativamente ao CAE 452
(Manuteno e reparao de veculos automveis), podemos constatar que a maioria da
sede das empresas se encontra nos grande centros urbanos (Lisboa e Porto), destacandose a cidade de Braga, sendo que estas trs cidades so sede de praticamente metade das
empresas do Pas, concentrando mais de metade do volume de negocio, em que
juridicamente, a maioria das empresas constituda por sociedades por Quotas.
Distrito de localizao
da sede
Lisboa
Porto
Braga
Outras Localizaes
Nmero de
empresas
22%
17%
9%
52%
Volume de
negcios
26%
18%
8%
48%
Quadro 3 Distribuio por distrito, da localizao das sedes das empresas do sector da manuteno e
reparao de veculos automveis, em Portugal.
Natureza Jurdica
Sociedade por Quotas
Sociedade Annima
Outras Naturezas
Quadro 4 Natureza
Nmero de empresas
96%
1%
3%
Volume de negcios
90%
8%
2%
Jurdica das empresas do sector da manuteno e reparao de veculos
automveis, em Portugal.

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Tal como a localizao das sedes, a distribuio nacional das oficinas de

reparao automvel, no foge muito ao quadro anterior, com as trs cidades
concentram em si, grande parte da atividade do sector, estando o restante disperso pelo
Pas.
Distrito de localizao dos estabelecimentos
Lisboa
Porto
Braga
Outras Localizaes
Nmero de estabelecimentos
23%
17%
9%
51%
Volume de negcios
26%
18%
8%
48%
Quadro 5 Distribuio por distrito, da localizao dos estabelecimentos das empresas do sector da
manuteno e reparao de veculos automveis, em Portugal.
Como podemos observar no quadro abaixo, a maioria das empresas do sector

(53%) tm uma maturidade superior a 10 anos, essa maioria concentra cerca de 66% do
volume de negocio, este dado pode ser interpretado, como este sendo um sector em que
a confiana na relao entre cliente reparadora muito importante, como tm vindo a
ser descrito ao longo do trabalho, a comprovar observamos que a percentagem
de empresas do sector entre os 6 e 10 anos (19%) francamente inferior h empresas
com menos de 5 anos (28%), no entanto o volume de negocio superior (1%).
Maturidade
At 5 anos
De 6 a 10 anos
Mais de 10 anos
Nmero de empresas
28%
19%
53%
Volume de negcios
16%
17%
66%
Quadro 6 Distribuio por maturidade, das empresas do sector da manuteno e reparao de veculos
automveis, em Portugal.
Segundo dados da GIPA, a confiana, a qualidade e a transparncia dos servios

prestados pelas reparadoras so os fatores com maior influncia na escolha dos
consumidores, cientes deste facto, as reparadoras apostam cada vez mais na satisfao
dos clientes, melhorando a limpeza e aparncia dos centros de reparao, aproximando
o servio dos clientes e investindo em servios personalizados com preos competitivos,
em que os oramentos e check ups so grtis e efetuados de forma transparente, sempre
igual fatura final sem surpresas desagradveis para os clientes.
Com base em dados fornecidos pela central de balanos, do Banco de Portugal
(Bdp), relativamente ao CAE 452 (Manuteno e reparao de veculos automveis),
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as dificuldades que os Portugueses atravessam, esto espelhadas na faturao mdia do

sector, nas diferentes zonas do Pas, desta forma cada vez mais importante o foco, a
captao e a reteno dos clientes
Zona
Aveiro
Horta
Leiria
Lisboa
Beja
Castelo Branco
Porto
Coimbra
Viseu
Ponta Delgada
Braga
Viana do Castelo
vora
Santarm
Faro
Guarda
Vila Real
Setbal
Angra do Herosmo
Funchal
Portalegre
Bragana
2010
209.701
167.692
235.324
203.759
188.145
188.828
228.181
192.459
187.837
230.097
158.976
137.882
171.944
155.796
168.246
180.156
148.199
141.380
136.617
121.042
142.983
133.255
2011
194.560
164.673
195.202
183.661
164.813
183.506
180.376
175.819
162.397
191.495
146.103
130.982
163.218
135.214
138.061
152.860
133.527
126.239
127.243
112.953
122.099
119.462
2012
184.528
181.327
172.985
171.132
160.109
159.510
157.867
151.600
150.565
140.080
130.377
127.912
127.380
120.723
120.198
118.708
115.589
110.793
105.681
101.987
99.311
93.393
Quadro 7 Distribuio por distrito e faturao media, das empresas do sector da manuteno e
reparao de veculos automveis, em Portugal.
A variao tem sido negativa em praticamente todas as zonas, desde o ano de 2010,
destacando a zona da Horta em que os resultados da faturao media anual tm sido
crescente desde 2010, destaque ainda negativo para a variao das zonas do Porto e de
Ponta Delgada. Na coluna isolada, podemos observar a evoluo que o sector teve desde
2010, ano em que os efeitos da crise econmica comearam a ser mais sentidos no
nosso Pas.
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Zona
Aveiro
Horta
Leiria
Lisboa
Beja
Castelo Branco
Porto
Coimbra
Viseu
Ponta Delgada
Braga
Viana do Castelo
vora
Santarm
Faro
Guarda
Vila Real
Setbal
Angra do Herosmo
Funchal
Portalegre
Bragana
Var 10/11
-7,22%
-1,80%
-17,05%
-9,86%
-12,40%
-2,82%
-20,95%
-8,65%
-13,54%
-16,78%
-8,10%
-5,00%
-5,07%
-13,21%
-17,94%
-15,15%
-9,90%
-10,71%
-6,86%
-6,68%
-14,61%
-10,35%
Var 11/12
-5,16%
10,11%
-11,38%
-6,82%
-2,85%
-13,08%
-12,48%
-13,77%
-7,29%
-26,85%
-10,76%
-2,34%
-21,96%
-10,72%
-12,94%
-22,34%
-13,43%
-12,24%
-16,95%
-9,71%
-18,66%
-21,82%
Quadro 8 Distribuio por distrito da variao de faturao media, das empresas do sector da
manuteno e reparao de veculos automveis, em Portugal. (Foco na comparao 2010/2013).
Com o valor da faturao mdia a baixar, a situao financeira das empresas

do sector tende a complicar-se, como podemos observar, segundo dados fornecidos pela
central de balanos, do Banco de Portugal (Bdp), relativamente ao CAE 452
(Manuteno e reparao de veculos automveis).
Ativo
Capital prprio
Volume de negcios
Total de rendimentos lquidos
Valor acrescentado bruto - VAB
Resultado lquido do perodo
Vendas e servios prestados ao exterior
Compras de bens e servios ao exterior
Nmero de pessoas ao servio
Rendibilidade dos capitais prprios (%)
2010
210.722
39.124
198.888
205.774
61.013
-1.728
4.903
7.324
4
-4,42
2011
197.254
33.943
173.201
179.439
53.611
-5.458
2.519
3.441
4
-16,08
2012
196.542
30.009
156.020
161.247
48.228
-7.902
2.560
3.515
4
-26,33
Quadro 9 Balano medio, das empresas do sector da manuteno e reparao de veculos automveis,
em Portugal.
Pgina | 72
O valor mdio das diferentes rubricas do balano das empresas do sector, tm vindo
a piorar desde 2010,
Ativo
Capital prprio
Volume de negcios
Total de rendimentos lquidos
Valor acrescentado bruto - VAB
Resultado lquido do perodo
Vendas e servios prestados ao exterior
Compras de bens e servios ao exterior
Nmero de pessoas ao servio
Rendibilidade dos capitais prprios (%)
Var %
10/11
-6%
-13%
-13%
-13%
-12%
216%
-49%
-53%
0%
2,64
Var %
11/12
0%
-12%
-10%
-10%
-10%
45%
2%
2%
0%
0,64
Quadro 10 Variao media das rubricas do balano, das empresas do sector da manuteno e
reparao de veculos automveis, em Portugal. (Foco na comparao 2010/2013).
destaque para o resultado liquido mdio do sector, em que de 2010 para 2011, o valor
negativo cresceu cerca de 216% influenciando diretamente a rendibilidade dos
capitais prprios, apesar de em media estes no terem sofrido grande variao, na
coluna isolada, podemos observar a evoluo que o sector teve desde 2010, ano em que
os efeitos da crise econmica comearam a ser mais sentidos no nosso Pas.
3.5. Principais players de mercado

Como evidenciado no ponto anterior, o mercado da reparao automvel em
Portugal (tcnica e especificamente, designado por Aftermarket) um mercado muito
especfico e altamente competitivo, onde redes especializadas concorrem diretamente
com marcas produtoras e comercializadoras de automveis (face quebra de vendas
apostam no mercado da reparao e ps venda), revendedores autorizados, pequenas
oficinas ou oficinas de bairro e oficinas clandestinas (em crescimento).
De uma maneira geral, podemos evidenciar hoje
no mercado nacional
essencialmente redes de oficinas, que apostam em servios rpidos, precisos, eficientes

e disponveis para todos o tipo de clientes, de destacar as marcas, Bosch Car Service,
Norauto, Roady, FeuVert, Midas, Fix'n'Go, Precision e Vulco.
A Bosch Car Service, faz parte do gigante Grupo Bosch, em 1921, inaugurou o
primeiro centro na cidade de Hamburgo (Alemanha), em Portugal a estreia ocorreu
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apenas no ano de 1962, onde tm atualmente em funcionamento perto de 150 centro,

que fazem parte dos mais de 14 mil centros de automveis que o grupo possui em 140
pases diferentes.
A Norauto teve a sua origem histrica em Frana, em 1970, pela mo de Eric
Derville que abriu o primeiro centro Norauto no norte do Pas, a marca foi pioneira no
conceito de centro auto, ou seja, loja auto com oficina, disponibilizando de imediato aos
seus clientes um vasto conjunto de servios e peas, presente hoje em 8 Pases, a marca
esta no mercado Portugus desde 1996, onde detm atualmente cerca de 18 centros
localizados principalmente nas grandes reas urbanas.
semelhana da marca anterior, a Roady igualmente uma marca Francesa, que
faz parte do grupo Intermarch, presente em Portugal desde 1998, a marca Roady
caracterizada como sendo um "hipermercado" e uma oficina auto.
Fundada em 1972 e igualmente com origem Francesa, a FeuVert uma oficina que
presta essencialmente servios rpidos de reparao automvel, detm atualmente mais
de 400 centros de reparao automveis espalhados pela Europa (Frana, Polnia,
Portugal e Espanha), no mercado Portugus est presente desde 2005, onde
detm atualmente cerca de 10 centros operacionais no mercado.
A Midas teve a sua origem, no ano de 1956, no mercado Americano, mais
concretamente no estado da Gergia, hoje em dia a marca detm mais de 3 mil centros
espalhados em 24 pases e esta presente no mercado Portugus desde o ano de 2001,
posicionando as suas oficinas de reparao rpida, em pontos estratgicos, como, postos
de abastecimento ou parques de estacionamento dos centros comerciais, em Portugal
detm mais de 50 centros e uma das principais referncias do mercado das oficinas de
reparao rpida, considerada mesmo a lder de mercado.
A Fix'n'Go, propriedade do gigante Bandag, nasceu igualmente nos Estados
Unidos no ano de 1957, pelas mos do empresrio Roy J. Carver, estando atualmente
presente na Amrica do Norte, Central e do Sul, Canad, Europa, Mdio Oriente, frica
e sia, espalhada em mais de cem pases, com mais de 1.100 franchisados e fbricas
com tecnologia de ponta, capazes de produzir mais de 20 milhes de pneus por ano
(Bandag a maior empresa produtora de borracha do mundo e lder mundial de
recauchutagem de pneus a frio), apesar de ter apenas 7 centros de manuteno e
reparao multimarca atualmente no mercado Nacional, a marca caracterizada
pela capacidade de receber tambm viaturas pesadas (nem todos os outros concorrentes
j referidos esto capacitados para tal), a sua estratgia, baseada num novo conceito de
Pgina | 74
oficina, adaptada s novas necessidades do cliente num novo conceito de atendimento

personalizado, o conforto dos clientes uma aposta estratgica fundamental da marca.
Tal como as duas anteriores, a Precision teve a sua origem no mercado Americano,
pelas mos de Bill Childs, no ano de 1976, sendo o primeiro centro inaugurado no
estado do Texas, tornando-se rapidamente numa das maiores empresas a nvel mundial
a atuar no mercado das oficinas multimarca, especialista em operaes de diagnstico e
afinao
de
motores,
alargando
ao
longo
do
tempo
sua esfera
de atividade prestando atualmente todos os servios de mecnica automvel, a marca

surgiu em Portugal no ano de 2001, apostando essencialmente numa estratgia de
relacionamento estreito e prximo com os clientes, foi pioneira na introduo
sistemtica e alargada de preos tabelados, atravs dos famosos Packs (conjuntos de
servios com preos pr-definidos), aps uma reestruturao devido alguns problemas
financeiros
em
que
marca
teve
de
fechar
alguns
centros
em
Portugal, detm atualmente 24 oficinas a operar em Portugal.

A Vulco, uma rede de oficinas associada Goodyear Dunlop Tyres, lder mundial
no fabrico de pneus, e uma das principais cadeias especializadas em pneus e mecnica
rpida em Portugal e Espanha, atualmente, a marca detm mais de 250 pontos de venda
na Pennsula Ibria e mais de 2 mil na Europa, em Portugal desde 1993 com perto de 40
centros em atividade apostando numa estratgia moderna de gesto da qualidade,
servio e relao com o cliente.
3.6. Regulamento (UE) n 461/2010 da Comisso, de 27 de Maio

O regulamento de distribuio automvel, Block Exemption Regulations (BER)
2010, refora e clarifica as j existentes regras do mercado, introduzidas anteriormente
pelo BER de 2003, figurar at 31 de Maio de 2023 definindo as regras de base de
funcionamento
do
mercado
Ps
Venda automvel na
Unio
europeia,
dividido essencialmente em trs categorias segundo a Fdration Internationale des

Grossistes Importateurs et Exportateurs en Fournitures Automobiles (FIGIEFA):
. Troca de peas e equipamentos.
. Servio, manuteno e reparao durante o perodo de garantia.
. Acesso a informao tcnica.
Pgina | 75
Um dos principais objetivos da presente legislao, consiste em assegurar uma

efetiva concorrncia no mercado de peas, que define pea original e pea de qualidade
equivalente, sendo que segundo a comisso europeia as peas designadas por peas
originais so as peas fabricadas tendo em conta os padres de qualidade do fabricante
para a montagem de fbrica das suas viaturas, no que respeita s de peas de qualidade
equivalente estas devem ter uma qualidade que no seja inferior das peas originais e
cai na responsabilidade do fabricante provar que uma determinada pea no cumpre os
padres de qualidade.
Contrariamente ao que a legislao anterior estipulava, a atual possibilita que os
fabricantes de peas, produzam para uma ou vrias marcas e at permite que estas
comercializem o mesmo produto com a sua prpria marca, havendo assim uma maior
abertura no mercado e segundo a Fdration Internationale des Grossistes
Importateurs et Exportateurs
en Fournitures Automobiles, (FIGIEFA), produz
interessantes efeitos de escala reduzindo os custos por pea produzida, tornando o

mercado mais competitivo e dinmico.
Um dos fatores de maior relevncia da presente legislao, diz respeito aos servios
de manuteno e reparao automvel, durante o perodo de garantia, clarificando e
dissipando qualquer tipo de dvida relativamente legislao anterior, conferindo aos
reparadores independentes, a possibilidade de realizarem operaes de manuteno e
reparao durante o perodo de garantia da viatura, impedindo legalmente os fabricantes
de viaturas, de condicionar o acesso garantia a veculos com revises e reparaes
realizadas fora da sua rede de concessionrios autorizados, ou atravs da utilizao das
peas de qualidade equivalente, diferentes das peas originais que comercializa
(Regulamento (EU) n 461, 2010).
Outro aspeto considerado de relevante importncia para o legislador e que do ponto
de vista concorrencial, tornou o mercado muito mais dinmico e competitivo, diz
respeito ao livre acesso documentao tcnica, ou seja, os reparadores independentes
passam a ter acesso informao tcnica, ferramentas e formao por parte dos
fabricantes de automveis, que segundo a legislao, devem facultar a informao que
distribuda sua rede oficial, por todos os outros concessionrios independentes que a
requisitem (Regulamento European Union (E.U) n 461, 2010).
Pgina | 76
3.7. Perspetivas futuras do mercado

No seguimento do ponto anterior e sob ponto de vista do mercado concorrencial, o
protecionismo legal at ento a vigorar no sector, originava a que o cliente no tivesse
poder de escolha, o sector da reparao automvel funcionava como um monoplio,
com muito pouca concorrncia e uma oferta muito limitada.
A entrada em vigor da nova legislao, transformou o sector da reparao
automvel, num sector mais concorrencial, justo e favorvel para que muitas empresas
atualmente em graves dificuldades financeiras, possam dinamizar a sua atividade, a
presente legislao contribui de forma importante para a dinamizao do mercado, este
reforo legislativo, veio dar s pequenas reparadoras independentes, a possibilidade de
concorrer igualmente no mercado de forma justa, com as vrias marcas produtoras e
oficiais, alterando por completo a estrutura do mercado que agora muito mais
dinmico e concorrencial, face ao aumento de oferta, para o cliente, este tm agora uma
maior capacidade de escolha assim como condies comerciais muito mais vantajosas e
apelativas, derivado do aumento dos nveis de concorrncia do sector.
Apesar do dinamismo dado ao sector pelo legislador, na pratica a evoluo do
sector no tm sido a esperada, muito por influncia da evoluo econmica Portuguesa,
que como j salientada par de outros Pases Europeus, ficou marcada em 2011 pelo
incio da aplicao do Programa de Assistncia Econmica e Financeira (PAEF), que
vigorar at 2014 com o objetivo de ajustar os desequilbrios macroeconmicos da
economia Portuguesa e aumentar o seu potencial de crescimento, devido a este plano de
ajustamento e segundo dados do banco de Portugal, o Produto Interno Bruto (PIB)
portugus caiu 1,6% em 2011 e 3,8% em 2012, no que respeita a 2013, o PIB cresceu
1,1% no segundo trimestre, em comparao com o trimestre anterior, interrompendo um
movimento de queda que durava h dois anos e meio, segundo dados revelados pelo
Instituto Nacional de Estatstica (INE) sendo estimada uma estagnao da atividade em
2013.
As previses para o mercado automvel e consequentemente para o da reparao,
face conjuntura que o Pas vive, no so animadores, ainda que 2013 tenha sido o
melhor ano em termos de resultados aps o inicio da crise financeira, facto que face ao
grande decrscimo de vendas de automveis novos nos anos anteriores, o parque
automvel Portugus cada vez mais velho, segundo dados da ANECRA, em funo da
crise que Portugal atravessa, temos verificado um pssimo registo de venda de veculos
Pgina | 77
novos, assim como nos veculos usados, que no resistem descida do consumo e do
crdito ao consumo cada vez mais restrito e apertado.
Com a quebra de vendas de veculos novos, teoricamente deveria indicar uma
excelente oportunidade de negcio para as empresas de reparao automvel, uma vez
que os carros vo ficando mais velhos e a necessitar de maior manuteno, no entanto, o
impacto que a diminuio do rendimento das famlias, a subida do desemprego e a
queda no crdito ao consumo esto a ter na economia, esto a afetar negativamente o
sector (como j referido em pontos anteriores).
Segundo ANECRA so cada vez mais os veculos abandonados e rebocados na via
pblica, cerca de 83% das viaturas abandonadas no so sequer reclamadas pelos
respetivos proprietrios e acabam por ser declaradas a favor das autarquias, s em 2012
o nmero de veculos rebocados devido a abandono na via pblica quase duplicou os
parques de recolha de veculos abandonados na via pblica esto cheios.
Ainda segundo ANECRA os abandonos nas oficinas no tm parado de crescer
desde 2010, o que agrava ainda mais a situao do sector, uma vez que uma
significativa percentagem destes so abandonados depois de serem reparados, o que
agrava ainda mais a situao financeira j dbil das reparadoras, uma das outras
alteraes que mais penalizou o sector em Portugal, foi sem dvida o aumento do IVA
de 21 para 23%, o que encarece ainda mais o valor da reparao e origina ao abandono
dos veculos.
Desta forma o sector atravessa uma grande crise, muito por influncia da crise
financeira mundial, as reparadoras tentam sobreviver num mercado cada vez mais
competitivo e dinmico em que a oferta variada e o mercado de livre concorrncia
para todas as entidades, os clientes cada vez mais informados e exigentes obrigam a que
as reparadoras se reinventem recorrente mente num mercado, at h pouco tempo
fechado e tabu para muitos consumidores, com a crise e com a concorrncia, o foco no
cliente cada vez maior, num mercado em que o futuro passar sem duvida pelos
veculos, eltricos, hbridos e tecnolgicos.
Ficar a questo se as oficinas, principalmente as pequenas esto preparadas para
receber e reparar estes novos veculos do futuro?
Pgina | 78
3.8 Peso do sector

Como referido anteriormente, o regulamento da E.U n 461, 2010 (atualmente em
vigor), contribuiu fortemente para o aumento da competitividade no sector da
reparao automvel,
regulao
de igualdade de
mercado
para
todos
os intervenientes do sector, alargou diretamente as possibilidades de escolha dos

consumidores, estes deixaram de ser obrigados a depender diretamente do fabricante do
veculo como nica fonte de aprovisionamento de peas e servios de reparao, os
consumidores tm agora a possibilidade de escolha relativamente oficina onde querem
reparar os veculos.
Esta medida veio fomentar a concorrncia no sector e aumentar a competitividade,
o quadro legislativo, no qual predominava a proteo aos fabricantes de veculos,
agora contrabalanada pelos direitos dos consumidores e pela proteo s PMEs, a
legislao foi criado para proteger a competitividade e as escolhas dos consumidores no
sector da reparao
As reparadoras apostam agora na qualidade dos servios prestados e das peas
fornecidas a preos competitivos como forma de atrair e reter clientes, sem que estes
percam a garantia do fabricante, as reparadoras independentes tm agora pleno acesso a
toda a informao tcnica dos veculos (informao cedida pelo fabricante) tendo por
isso
condies
conhecimentos tcnicos para
assegurar
aos consumidores
a prestao de servios e reparaes de qualidade igual ou superior aos servios

prestados nas marcas, assegurando uma eficiente competitividade nos preos praticados
pela reparao e manuteno automvel.
No
entanto
esta
medida
da
E.U,
no
teve
como
objetivo nico,
igualdade concorrencial, resultado das constantes alteraes climticas, a E.U est cada
vez mais empenhada na preservao e resoluo das questes ambientais, desta forma o
sector da reparao automvel desempenha na E.U um importante papel, contribuindo
ativamente para a proteo do meio ambiente, os avanos tcnicos do sector
tm contribuindo ativamente no controlo das emisses de gases efeito estufa, reduzindo
significativamente a poluio ambiental, desta forma essencial assegurar que os
veculos respeitam as normas de emisso de gases da E.U, no apenas quando deixam
as fbricas, mas durante todo o seu ciclo de vida, atravs de inspees regulares,
assistncia
reparaes,
sendo
essencial
a disponibilizao de
toda
informao tcnica.
Pgina | 79
Alm do peso ambiental e concorrencial, o sector da manuteno e reparao

automvel desempenha um papel determinante na economia mundial, emprega
diretamente milhares de pessoas em diversos pases do mundo, que trabalham na
distribuio e na assistncia de veculos essencialmente no mercado independente
e multimarcas, indiretamente as fbricas de produo de componentes que a par
dos reparadores desempenham um papel fundamental no fornecimento de peas e
solues de reparao variadas para manter os veculos seguros e pouco poluentes,
empregam vrios milhares de pessoas.
O sector da reparao automvel, constitudo diretamente por uma vasta gama de
principais players de mercado organizados em rede (como referido no ponto 3.5.
Principais players de mercado), pequenas reparadoras multimarca independentes,
reparadoras dos fabricantes e as autorizadas (diretamente fornecidas por estes) que
constituem o sector da reparao automvel, indiretamente a par destes, os
distribuidores independentes, fabricantes de componentes e de acessrios, fabricantes de
ferramentas de diagnstico e equipamentos, centros de inspeo e institutos de
formao, formam uma verdadeira rede de PMEs atravs da Europa, com benefcios
para as economias locais e regionais.
Segundo o jornal das oficinas e ANECRA, os automobilistas europeus, gastam em
media por ano, aproximadamente 140 bilies de euros em peas e servios de reparao
(incluindo mo-de-obra) em cerca de 665.000 empresas, sobretudo, pequenas e mdias
empresas (PMEs), que fornecem peas e servios num mercado cada vez mais
competitivo, estas pequenas empresas desempenham cada vez mais um importante
papel na economia mundial, a titulo de exemplo na E.U estas empresas constituem um
pilar de mercado europeu, ajudando a manter o emprego de 3,5 milhes de pessoas nos
27 Estados Membros, assistindo perto de 260 milhes de veculos no valor de 82 bilies
de Euros em componentes (peas, pneus, acessrios, etc.), dando um importante
contributo para a dinamizao da economia do espao europeu, desenvolvendo
oportunidades empresariais e fomentando a competitividade na Europa e no Mundo.
3.9 Servios, processos e procedimentos da fidelizao, no servio ps-venda

No mercado da reparao automvel passou a existir uma concorrncia mais justa
entre, reparadores independentes e redes de servios dos construtores, no entanto e para
Pgina | 80
que tal seja possvel, imprescindvel um acesso total a toda a informao tcnica
sobre peas, formao, ferramentas de diagnstico multimarcas e equipamento, por
parte dos operadores independentes relativamente informao dos fabricantes.
Facultando a nova legislao pleno poder ao consumidor de escolher livremente
onde fazer a assistncia do seu veculo novo e concedendo o direito s reparadoras
independentes de assistirem e repararem os veculos novos sem que estes percam a
garantia do fabricante, o mercado da reparao automvel, tornou-se muito
mais concorrencial e competitivo,
as
reparadoras apostam fundamentalmente nos
critrios de diferenciao para atrair e reter clientes, qualidade do servio prestado

deixou de ser requisito, assim como a realizao de um oramento grtis e de uma
reparao praticamente na hora, o que obrigou a um grande esforo logstico e de
formao tcnica e comercial por parte das reparadoras independentes.
Toda a estratgia de marketing teve igualmente que ser repensada e delineada, no
enquanto as pequenas oficinas de bairro, mantm uma relao de proximidade com os
seus consumidores (essencialmente locais), praticando preos de mercado geralmente
recomendados pelos fabricantes, por outro lado as grandes redes organizadas de
reparadoras com uma gesto centralizada, no tm essa capacidade e possibilidade de
praticar este tipo de marketing relacional de proximidade com seus consumidores, nas
diversas zonas onde as oficinas esto inseridas, apostam assim em campanhas e preos
altamente competitivos e concorrncias e em estratgias de marketing tradicional para
comunicarem com os clientes.
Apesar destas duas estratgias de marketing, serem a que a maioria das empresas do
sector adota, importante ter em considerao que vivemos na era digital, e como
pode j ser descrito (essencialmente nos pontos 2.6. Conceito e evoluo digital (Web
1.0, Web 2.0 e Web 3.0) e.2.6.1. Empresa digital e marketing digital), os
avanos tecnolgicos e em especial da WEB, tornam a era da digitalizao, a
comunicao entre empresas e os seus clientes muito mais interativa e dinmica, ou seja
o conceito de marketing digital esta a revolucionar o sector e a forma como as empresas
comunicam com os clientes, o marketing digital esta a revolucionar o mercado,
seja atravs da criao dos sites institucionais cada vez mais informativos e completos,
seja por sites promocionais, como so os casos do LetsBonus ou da Groupon.
Praticamente todas as grandes redes de oficinas independentes, assim como as
marcas prprias, tm um site oficial onde focam todos os servios prestados, bem como
uma variada informao relativamente aos automveis em geral e aos benefcios e
Pgina | 81
caractersticas das marcas comercializadas, a maioria dos sites permitem mesmo fazer
marcaes e compras on-line no momento, em alguns mesmo possvel falar com um
operador expondo possveis problemas que tenham surgido resultantes da reparao ou
duvidas e questes relacionadas com o servio prestado.
No que diz respeito comunicao direta com a sociedade em geral (no limitada
apenas aos seus clientes), a aposta das marcas cada vez maior nos principais rgos de
comunicao social, especificamente nas rdios, onde as redes independentes investem
fortemente na publicidade nas principais horas de trnsito, ou seja quando as pessoas
passam mais tempo no carro, por outro lado as grandes redes organizadas quer
independente quer oficias exploram novas oportunidades para estarem ligadas com as
pessoas, explorando novos canais de comunicao de marketing on-line, como o caso
das redes sociais, como o Facebook e Twitter (cada vez mais dinamizadas).
Ultimamente, as reparadoras recorrem ao Facebook como canal de comunicao, na
divulgao de novas promoes e campanhas, algumas dirias e exclusivas apenas para
Facebook, por outro lado, reparadora e clientes podem postar e comentar sobre tudo e
em tempo real, j reconhecido como a maneira mais fcil e rpida dos clientes
esclarecerem as suas dvidas ou demonstrarem a sua insatisfao, sendo que
a iterao ficar registada na pagina ao alcance de todos os que a visitarem, so varias
as reparadoras que tm vindo a desenvolver estratgias focadas na atraco e fidelizao
do
cliente,
tm
sido investidos vrios recursos
(humanos e financeiros),
em
comunicao.
No que respeita reteno, as revises, tm sido um importante veiculo quer de
angariao quer de fidelizao de clientes, o facto que nos primeiros anos (em
particular nos carros novos), o nico servio que realizado nas reparadoras a
reviso peridica, que segundo o o regulamento da E.U n 461, 2010, para os carros
novos, esta pode ser realizada em qualquer reparadora sem que esta perca a garantia do
fabricante, desta forma as revises constituem uma excelente oportunidade para que seja
criada uma relao de lealdade e ligao emocional para com os clientes, estes
primeiros servios, so vistos como que um investimento na conquista de confiana,
para que num futuro e quando os veculos com a idade comecem a criar mais
problemas, com base nesta relao de confiana, os clientes no procurem mais
nenhuma oficina e encaminhem de imediato o carro para onde realizavam as
respetivas revises, nesse aspeto o carto de cliente, funciona muito bem como forma de
materializar essa mesma fidelizao.
Pgina | 82
Outra ferramenta que o sector tm vindo adotar cada vez mais, e que um dos
conceitos estudados na presente tese, diz respeito ao CRM, como referido no que
respeita ao marketing digital, as pequenas reparadoras no recorrem por norma a este
tipo de ferramenta, pelo simples facto de na maioria das vezes poder perguntar
diretamente pessoa se ficou satisfeita com o servio, no que respeita s grandes
reparadoras, tal no possvel, desta forma quando as viaturas so registadas para ser
efetuado o servio, so vrios dos dados que ficam registados na base de dados de
clientes, dados como nome, kms, ano e ms do veiculo, dados que so posteriormente
trabalhados e periodicamente enviados para os clientes atravs de mailings ou
mensagens de follow up, por varias razes especificas distintas, desde aproximao da
data de realizar a prxima reviso ou simplesmente a dar os parabns, algumas
reparadoras alm do mailing e da mensagem contactam mesmo telefonicamente o
cliente, no entanto so ainda poucas as que o fazem e as que fazem na maioria das
vezes para os melhores clientes (valor de compra) questionando se ficaram satisfeitos
com o servio, ainda que anualmente seja feito um questionrio de qualidade a uma
determinada amostra aleatria de clientes.
Pgina | 83
Captulo IV A investigao
4.1 Questes de investigao
Aps a reviso de literatura e a caracterizao do mercado da reparao automvel,
torna-se indispensvel estabelecer os objetivos de investigao e definir as questes em
estudo, as respostas devero gerar, novas vises relativamente aos tpicos analisados.
As principais questes de investigao na base desta dissertao so as seguintes:
Ser importante para o cliente sentir que a sua satisfao mais importante que a
venda? Que relevncia tem para o cliente, o CRM e o servio Ps-venda, aps a
prestao do servio de reparao automvel?
4.2 Fundamentao para as questes de Investigao

As empresas tm recorrentemente, tendncia a elaborar dispendiosos oramentos de
Marketing, focados apenas na conquista de vendas e novos clientes, so oramentados
elevados valores para campanhas e publicidade muitas vezes agressivas, no entanto na
maioria das empresas aps o momento da compra, a relao com o cliente termina
(como tm sido evidenciado ao longo do trabalho), no existindo um seguimento,
desaproveitando por completo a riqueza da informao contida nas bases de dados, a
aposta nesse seguimento benfica no s para os clientes como tambm para as
empresas
que
desta
forma
conseguiriam
recolher
impresses
sugestes,
nomeadamente de melhoria, relato de experincias que ajudariam por exemplo a

compreender o porque de alguns clientes no realizarem compras algum tempo,
compreender as falhas da empresas que levaram ao final do relacionamento, ao invs de
apostarem em politicas de marketing agressivo (envio desordenado de mensagens e
mails com follow up, informando a existncia de promoes, novos produtos e outras),
que os clientes insatisfeitos optam por ignorar.
4.3 Os principais argumentos que sustentam a importncia e a originalidade da

investigao
O mercado cada vez mais voltil e est em constante mudana, os pormenores e
os detalhes so cada vez mais fatores de diferenciao que assumem um papel
Pgina | 84
fundamental nas escolhas dos consumidores, fatores como qualidade, cumprimento de

prazos e bom atendimento passaram a ser requisitos bsicos e deixaram de ser
considerados diferenciadores, para que as empresas conquistem vantagem competitiva e
sustentabilidade a longo prazo, sobressaindo no mercado, tm necessariamente que
traar novas estratgias de diferenciao que as distinga.
A aposta no seguimento CRM e no servio ps-venda, pode sem duvida constituir
uma grande vantagem, cada vez mais o elemento fidelizao faz toda a diferena, no
entanto na generalidade das empresas estes servios esto subvalorizados, uma m
assistncia ps-venda versos milionrias campanhas de marketing resulta muitas vez na
perca do cliente, a campanha at podia ser bastante apelativa mas o cliente sentiu-se
enganado e desapoiado aps a compras, importante referir que aps a venda a
relao com o cliente no termina, traz vantagens a longo prazo ligar para os clientes a
questionar se est satisfeito com a reparao, se compreendeu a necessidade na
substituio das peas e se tem alguma dvida ou queixa de todo o procedimento.
Ainda que o conceito CRM esteja j muito explorado, o facto de o aliar ao servio
ps venda torna-o original, pretende-se desafiar que o mesmo no se restinga
exclusivamente ao tradicional departamento de marketing, uma vez que este gere toda a
relao com o cliente aps a venda, importante que atravs deste seja feito um
levantamento constante da satisfao dos consumidores e nos casos em que exista
descontentamento ou mau servio prestado, o ps venda funcionar no apenas como
um mero guichet de reclamaes, mas como um departamento de marketing relacional
atendendo a todas as insatisfao, procurando minimizar os inconvenientes causados no
menor espao de tempo possvel, a originalidade desta ligao torna-a ainda mais nica
quando aplicada ao sector da reparao automvel, um sector para muitos tabu, que
poucos conhecem as influncias do seu mecanismo de funcionamento no mercado.
4.4 O objetivo da investigao

Existem muitos estudos realizados sobre estratgias/polticas de vendas, marketing
integrado e de comunicao, relao com o cliente e o impacto que a relao com este
tm nas vendas e nos resultados da empresa, no entanto ainda muito pouco foi estudado
e aprofundado sobre o poder que um cliente insatisfeito tem junto de outros possveis
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clientes, assim como a importncia que o servio ps-venda tem na resoluo de

divergncias e manuteno de clientes.
Aps a venda, no existem muitas empresas a efetuar seguimento de clientes, no
caso especifico da reparao automvel so muito raras as oficinas que procuram junto
dos clientes recolher opinies sobre a experincia da reparao e a ideia com que
ficaram do servio, geralmente apenas as grandes redes de reparao realizam algum
trabalho de recolha de opinies criticas e construtivas, mesmo perante o afastamento do
cliente, que no efetua o servio algum tempo, so raras as que procuram tentar
perceber o porque do afastamento.
A investigao tem como objetivos, demonstrar a importncia que tem na
fidelizao de clientes do servio de reparao automvel de todo o processo que
decorre posteriormente reparao, tanto na necessidade de recorrer ao servio psvenda, como no seguimento CRM, explicar de que forma o acompanhamento
estruturado permite aumentar a fidelizao, at que ponto contribui diretamente para a
alavancagem de resultados, conseguir exemplificar que o servio ps-venda muito
importante, que no deve ser visto apenas como um departamento de reclamaes mas
como um departamento de marketing relacional que se preocupa com as queixas e as
necessidades dos clientes, que compreende e aceita as suas opinies e sugestes.
Quer-se no final provar atravs da analise de dados das respostas dos inquiridos que
para os clientes o facto de sentirem acompanhados aps a venda, decisivo e um dos
principais critrios de escolha perante a necessidade de voltar a recorrer ao servio de
reparao automvel, justifica-se assim o estudo do tema no sentido de verificar que as
empresas s tm a ganhar a mdio longo prazo, ao trabalharem no fortalecimento da
relao de confiana e fiabilidade com os seus clientes. Fidelizao hoje um conceito
bsico no mundo dos negcios e o servio ps-venda e CRM um importante elo de
ligao entre o servio j prestado e a necessidade de um servio futuro.
4.5 As implicaes prticas da investigao

Segundo o Instituto de Seguros de Portugal (ISP) tendo por base, dados de 2012 (o
tema do trabalho, foi escolhido no inicio do ano de 2013, tendo ento na altura como
fundamento, dados de 2012), do total de 6,66 milhes de veculo segurados em 2012,
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80% tm mais de cinco anos, sendo que desses cerca de 27% tm entre cinco a 10 anos
e 55% mais de 10 anos, estamos assim assistir a um acentuado envelhecimento do
parque automvel portugus, muito impulsionada pela crise financeira que originou a
quebras brutais no numero de carros novos vendidos, segundo o Automvel Clube de
Portugal (ACP) desde 2009 o mercado j caiu 35,7%, desta forma em contra ciclo o
potencial de crescimento deste mercado muito grande, com o envelhecer dos carros as
idas oficina so mais constantes ao invs de realizar somente a reviso anual, importa
no entanto ter em considerao que a longo prazo a crise ter um fim, nessa altura as
vendas de carros novos tero tendncia a recuperar das percas e o mercado de reparao
automvel novamente em contra ciclo ter tendncia a cair, principalmente por dois
fatores, o primeiro diz respeito ao facto dos carros novos nos primeiros anos
necessitarem apenas da reviso anual, o segundo facto vai de encontro a este estudo,
uma vez que a falta de acompanhamento e proximidade com o cliente origina muitas
vezes na falta de confiana para com as reparadoras, os consumidores optam apenas por
estas pelo estigma que nos concessionrios da marca mais caro, ora nos carros novos
os concessionrios sero quase de certeza sempre a primeira opo nos dois primeiros
anos da garantia, ainda que todas as redes de oficias de reparao em Portugal possam j
realizar as revises e reparaes durante esse tempo sem que o cliente perca a garantia
do fabricante, nem todos os clientes tm conhecimento desse facto e os que tm no
confiam, muito por culpa da ausncia de seguimento.
As reparadoras devem ter portanto em considerao que o cliente quem decide se
volta ou no a comprar, importante ouvir, dar-lhe a ateno merecida, perceber o
porque da sua insatisfao, ouvir as suas sugestes, o cliente no pode ser a pessoa mais
importante apenas nas campanhas de marketing para conquistar vendas, este tambm
deve ser depois de ter efetuado a compra, percebendo o seu nvel de satisfao, este ter
certamente necessidade de voltar a compra e se tiver ficado satisfeito com a qualidade
do servio prestado no ter necessidade de procurar noutro lado para fazer uma nova
aquisio, isto se as empresas quiserem sobreviver a longo prazo, so estas questes que
devem ser revistas, no basta conquistar preciso trabalhar para manter o consumidor,
este alm de voltar a comprar tambm pode ser um meio de publicidade e a custo zero,
apenas dando a ateno que lhe foi dada antes de este ter confiado e comprado.
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4.6 Operacionalizao dos conceitos

Para que seja possvel construir um modelo de anlise preciso e eficiente,
imprescindvel traar uma metodologia pensada, que permita testar as hipteses e
resolver o problema proposto a investigao, o quadro terico a base conceptual para
dar o devido seguimento pesquisa, relacionando entre si as variveis do problema.
Varivel dependente:
Adoo de um comportamento;
O principal objeto do estudo, passa por perceber e descrever como um bom
acompanhamento CRM e ps venda influncia o comportamento dos clientes, como
este varia e se prev, os comportamentos aqui abordados incluem fidelizao empresa,
sugesto a conhecidos dos produtos e servios reparaes/revises peridicas.
Varivel independente:
Seguimento de Clientes;
A varivel independente influencia positiva/negativamente a varivel dependente,
desta forma o seguimento a clientes diz respeito a todos os esforos feitos pela empresa
na satisfao do cliente aps a reparao, seja na iniciativa de contactar o cliente a
questionar o seu grau de satisfao, seja na resoluo de todo o tipo de reclamaes.
Varivel interveniente:
Motivao para voltar a efetuar o servio na empresa;
A motivao para voltar a comprar a funo do seguimento, ajudando a explicar a
influncia da varivel independente na varivel dependente, a motivao caracteriza-se
na vontade de um consumidor voltar a comprar, quando agradado com uma compra de
um produto ou servio recente.
Variveis moderadoras:
Relevncia que o CRM e o servio ps venda na resoluo de problemas tm
para o cliente e a capacidade da empresa em corresponder s expectativas.
A duas variveis em estudo, tm um efeito na relao independente/dependente,
alterando-a, a relevncia do seguimento para o cliente, que confrontado com uma
abordagem da empresa relativamente sua satisfao de um servio recente, lhe cabe
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avaliar a sua relevncia dentro do seu contexto de consumidor, atribuindo-lhe ou no,

relevncia suficiente para a adoo do comportamento, relativamente empresa ter de
avaliar a sua capacidade de corresponder s expectativas do ps-venda, com o objetivo
de ter resultados construtivos relativamente ao seguimento de clientes, para isso
necessrio que as empresas disponham de capacidade organizacional, serem eficientes
na gesto da informao que adquirem junto dos clientes com o questionrio de
satisfao sobre a sua recente experincia de compra, sendo ainda importante,
cumprimentos de prazos de tempo nas respostas s reclamaes.
Identificadas e estabelecidas as relaes entre as variveis, atravs do raciocnio do

quadro terico conceptual, ser testada a relao teorizada, procurando confirmar ou
no, a sua veracidade, segundo Sekaran (2003), os estudos que utilizam os testes de
aferio de hipteses, procuram explicar a natureza das relaes entre as variveis,
como ser o caso do presente estudo, que pretende identificar a natureza de relaes que
envolvem, no caso concreto a varivel independente (Seguimento e acompanhamento
de Clientes), com a varivel dependente (Adoo de um comportamento) e respetiva
varivel interveniente (Motivao para voltar a efetuar o servio na empresa) e variveis
moderadoras (Relevncia que o CRM e o servio ps venda na resoluo de problemas
tm para o cliente e a capacidade da empresa em corresponder s expectativas).
4.7 Desenho da investigao

Todo o trabalho a realizar, ter por base processos de investigao objetivos e
rigorosos, adaptados ao tipo de problema em causa, a metodologia a utilizar, foi
criteriosamente selecionada a fim de enquadrar os respetivos conceitos tericos (em
particular no Captulo II - Reviso de literatura), s necessidades prticas e especficas
da presente investigao.
Segundo Quivy e Campenhoudt (2003), o estudo quantitativo, permite estabelecer e
comprovar a existncia de relaes entre as variveis definidas, salientando os autores,
que por norma a investigao quantitativa utiliza critrios de validade interna, validade
externa, fidelidade e objetividade, ideia reforada por Tuckman (2002), que refere que,
nos estudos quantitativos, a validade interna testa a coeso da relao entre os dados
obtidos no estudo e o respetivo fenmeno em estudar, enquanto que a validade externa
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avalia se as descobertas feitas numa determinada situao, se podem aplicar a outras

situaes, em diferentes contextos e realidades.
Identificadas as variveis aplicveis ao problema, e o respetivo quadro tericoconceptual das relaes entre estas, necessrio realizar o desenho da investigao, da
rede de associaes de hipteses, com objetivo de testar e desenvolver as diferentes
hipteses em estudo.
Varivel moderadora
Relevncia do seguimento para o Cliente
Varivel interveniente
Motivao de voltar a
comprar
Varivel independente
Seguimento a Clientes
Varivel dependente
Adoo de um
comportamento
Varivel moderadora
Capacidade da Empresa em corresponder
s espectativas do servio-ps venda
Ilustrao 12 Desenho da investigao
4.8 Formulao das Hipteses de Trabalho

Estabelecidos os objetivos da pesquisa, formulam-se as seguintes hipteses a partir
dos pressupostos identificados na reviso bibliogrfica, sero estudadas as hipteses,
cuja confirmao da relao, auxiliar na resoluo do problema em anlise:
H1: Se o consumidor se sentir motivado pelo seguiento aps a compra ento ir

adotar o comportamento de voltar a comprar [SeEnto];
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H2: H uma relao entre a eficcia do seguimento e a capacidade organizacional

de gesto da informao no acompanhamento dos clientes [No direcional];
H3: Quanto maior for a relevncia do acompanhamento para o cliente, maior ser a
sua motivao para voltar a comprar [Direcional];
H4: H uma relao entre o intervalo de tempo do acompanhamento e a relevncia

que este tem para os consumidores. [No Direcional];
H5: O acompanhamento motiva os clientes tanto, quanto a gesto eficiente das

reclamaes [Nula];
H6: A gesto eficiente das reclamaes motiva mais os clientes a realizar nova
compra do que o acompanhamento. [Alternativa];
4.9 Procedimentos e Metodologias escolhidas

O processo de pesquisa uma sequncia de etapas que elucida sobre o
enquadramento geral a ser seguido no estudo de pesquisa, desta forma, a investigao
prev a utilizao de um questionrio de preenchimento annimo como mtodo de
recolha de dados, atravs da inquisio a um grupo de consumidores representativos da
populao (consumidores de servios de reparao automvel Portugus), para que seja
possvel recolher e analisar dados suficientes para inferir face amostra
1. Tipo de Estudo - Teste de Hipteses

A presente investigao tm como principal objetivo, estudar a importncia que os
clientes atribuem ao seguimento e acompanhamento aps a prestao do servio de
reparao automvel, o quanto estes se sentem motivados a voltar a comprar, a sugerir a
outros possveis clientes e o impacto que esses fatores tm nos resultados futuros.
Para o efeito, ser necessrio recorrer a vrias hipteses, no intuito de medir a
relao entre as variveis e concluir quais so as que no contexto de motivao de
compra geram uma relao positiva na cadeia, levando concretizao da varivel
dependente.
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2. Tipo de Investigao - Estudo Correlacional

Uma vez que o objetivo do estudo passa por perceber a relao e o impacto das
diferentes variveis no problema, ser adotado um estudo correlacional, o objetivo
consiste em verificar a correlao entre motivao e adoo do comportamento de
efetuar outro servio.
3. Grau de Interferncia do Investigador - Mnimo

Prev-se que o estudo seja desenvolvido em ambiente natural, com o mnimo de
interferncia possvel do investigador, nas atividades normais da reparao automvel,
evitando assim qualquer interao direta do investigador no processo de inqurito que
possa condicionar as respostas dos inquiridos.
4. Ambiente de Trabalho - Natural, num contexto de estudo de
campo
O objetivo o de estabelecer um estudo correlacional, dentro do ambiente natural
do dia-a-dia de venda/consumo, com o mnimo de interferncia do investigador,
desenvolvido num contexto de estudo de campo, nas organizaes empresariais de
vendas e prestao de servios de reparao automvel.
5. Unidade de Anlise - Indivduos

Para identificar as relaes existentes na implementao de uma estratgia de
seguimento, cada cliente ser uma fonte de informao, desta forma, a unidade de
anlise principal ser o consumidor final.
6.
Horizonte
Temporal
Estudo
transversal
realizado
num
determinado momento no tempo (One shot ou cross-sectional)

Para a presente investigao, ser realizada uma nica recolha de dados.
4.9 Operacionalizao dos conceitos
Para testar as hipteses em estudo, e encontrar respostas questo de investigao,

ser necessrio, que de alguma forma as variveis sejam medidas, segundo Sekaran
(2003), a operacionalizao dos conceitos, consiste na descrio das caractersticas
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observveis das variveis, de forma a que estas possam ser medidas, pois, de outra
forma, no se teriam medies vlidas.
Este estudo recorreu ao um questionrio (vide Anexo).
Definio operacional das variveis:

exceo das questes (17, 19, 27, 32 e 42), as variveis sero operacionalizadas
atravs de uma Escala de Likert, a que se fez corresponder cada uma das alternativas de
resposta seguinte escala de frequncia:
Nunca (1), Raramente (2), s vezes (3), Muitas vezes (4) e Sempre (5).
As perguntas 17, 27, 32 e 42 do questionrio (ver anexo x) sero de resposta "sim

ou no", com o objetivo de no confundir os inquiridos e obter uma maior preciso na
medio da varivel. Pelo mesmo motivo a questo 19 apresentar apenas trs opes
de resposta Nunca (1), s vezes (3) e Sempre (5).
S atravs da operacionalizao das variveis possvel avaliar:
. A adoo de um comportamento por parte do cliente.
. At que ponto o seguimento e acompanhamento dos clientes os motiva a voltar a

efetuar o servio de reparao na mesma oficina reparadora.
. A relevncia que tm para o cliente o CRM e o servio ps venda tm na resoluo de

problemas.
. A capacidade da empresa em corresponder s expectativas que esta cria antes de ser

prestado o servio.
4.10 Amostra
Dada a dificuldade ao nvel da investigao em estudar todo o conjunto da
populao qual o estudo se enquadra, como refere Malhotra (2001), a amostra
constituda por um subgrupo de elementos da populao, desde que sejam
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salvaguardadas algumas caractersticas representativas fundamentais, igualmente por

razes econmicos, acessibilidade e desinteresse estatstico no vivel o estudo da
populao, sendo a alternativa, efetuar a investigao a uma parte da populao.
Neste estudo foi aplicado uma amostragem no probabilstica. A pesquisa incidir
assim, apenas numa parte da populao, seguindo-se o tipo de amostra no
probabilstica acidental, constituda por sujeitos facilmente acessveis, que em algum
momento, no decorrer da presente investigao e recolha de dados, recorreram ao
servio de assistncia e reparao automvel.
4.11 Instrumento de recolha de dados

A tcnica de recolha de dados utilizada na presente investigao, ser um inqurito
por questionrio, onde se espera que todos os inquiridos respondam da forma mais
completa, precisa e sincera.
O questionrio ser constitudo numa primeira parte, por questes que permitam
caracterizar a amostra (questes 1, 2 e 3) e numa segunda parte, caracterizada por uma
escala de tipo Likert (exceo das questes 17, 19, 27, 32 e 42), que possibilitar avaliar
o comportamento do cliente, face ao servio prestado e relao, existente ou no com
a sua reparadora, fazendo corresponder cada uma das alternativas de resposta seguinte
escala de frequncia:
Nunca (1),Raramente (2), s vezes (3), Muitas vezes (4) e Sempre (5).
As perguntas 17, 27, 32 e 42 do questionrio (ver anexo x) sero de resposta "sim

ou no", para no confundir os inquiridos e obter uma maior preciso na medio da
varivel. Pelo mesmo motivo a questo 19 apresentar apenas trs opes de resposta
Nunca (1), s vezes (3) e Sempre (5).
O questionrio esteve disponvel para preenchimento on-line atravs da plataforma

do Google docs entre os dias 18 de Maio e 15 de Junho 2014 (quatro semanas).
4.12 Resultados esperados

Pgina | 94
Alm de uma exaustiva pesquisa bibliogrfica, este estudo envolveu, uma anlise
quantitativa baseada num questionrio realizado a uma amostra de clientes (Portugal
Continental e Ilhas) que recorrem usualmente ao servio de reparao automvel, o
questionrio foi realizado com o objetivo de entender at que ponto importante para o
cliente o acompanhamento da sua satisfao por parte das empresas de reparao aps a
prestao deste servio e se este feito e de forma eficaz.
Espera-se assim demonstrar, que as empresas de reparao automvel (para este
estudo em particular, para outras empresas no geral) devem incluir nas suas estratgias
futuras, um empenho mais focado no CRM e no servio ps venda, como estratgia de
diferenciao, com a finalidade de manterem os seus clientes satisfeitos e fazerem
destes um importante veiculo de publicidade trazendo outros, possibilitando igualmente
s empresas a maximizao dos seus resultados e a futura continuidade no mercado,
constantemente posta em risco em tempos de crise econmica.
Mediante as opinies e os resultados recolhidos, espero concluir que a generalidade
dos clientes se sente desapoiados aps a prestao do servio, que a grande parte das
empresas de reparao automvel no d o devido seguimento satisfao dos seus
clientes, construdo e mantendo uma relao com estes aps o servio, por outro lado, a
maioria dos clientes insatisfeitos no perde tempo a ligar ou a escrever uma reclamao,
a maioria gosta que lhes liguem depois de efetuar o servio, questionando como correu
a experincia, os que ficam satisfeitos voltam e recomendam a outras pessoas.
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Captulo V Apresentao e discusso dos resultados

5.1 Caracterizao da Amostra
A amostra final composta por 269 inquiridos, com uma forte predominncia do
gnero feminino, (68,66%) face ao masculino (31,34%).
Ilustrao 13 Grfico de Distribuio por sexo dos inquiridos
1. Indique o seu gnero
Vlido
Frequncia
Percentagem
Percentagem vlida
Percentagem acumulativa
Feminino
158
58,53 %
58,7 %
58,7 %
Masculino
111
41,47 %
41,3 %
100,0 %
Total
269
100,0 %
100,0 %
Quadro 11 Tabela Distribuio por sexo dos inquiridos
No que respeita idade dos inquiridos, este varia entre os 20 e os 69 anos, sendo a
idade mdia dos inquiridos que responderam ao questionrio de 41,11 anos.
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Descriptives
Statistic
Std. Error
Mean
41,11
,608
Lower Bound
39,92
Upper Bound
42,31
5% Trimmed Mean
40,88
Median
41,00
Variance
95,353
Std. Deviation
9,765
2. Indique a sua idade

95% Confidence Interval for Mean
Minimum
20
Maximum
69
Range
49
Interquartile Range
13
Skewness
,280
,152
Kurtosis
-,087
,302
Quadro 12 Quadro de caracterizao estatstica das idades dos inquiridos
A maior incidncia de respostas reside nos grupos etrios com idades entre os 41 e
50 anos (35,7%) e 31 e 40 anos (34,9%).
Escalo Etrio
41 a 50 anos
31 a 40 anos
at 30 anos
Mais de 50 anos
Total Global
Frequncias
103
84
49
33
269
%
38%
31%
18%
12%
100,0%
Acumulado %
38%
70%
88%
100%
Quadro 13 Distribuio por escales etrios dos inquiridos
Estes dois grupos etrios concentram cerca de 70% das respostas dos inquiridos que
aceitaram responder ao questionrio, so no entanto, as pessoas dentro destas duas
fachas etrias, que tm maior experincia na relao com oficinas reparadoras, logo uma
opinio mais formada sobre este tipo de servios.
Analisando a distribuio geogrfica dos inquiridos, verifica-se que a maioria
reside na Zona Centro (zona onde resido), correspondendo a 52,7% do total de
inquiridos, no entanto e uma vez que o questionrio foi distribudo por amigos e colegas
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(trabalho e faculdade) atravs de correio eletrnico e partilhado nas redes sociais, este
valor revela-se bastante espectvel.
3. Indique a sua zona do Pas
Vlido
Frequncia
Percentagem
Percentagem Vlida
Percentagem Acumulativa
Zona Centro
142
52,7%
52,7
52,7
Zona Sul
73
27,1%
27,1
79,8
Zona Norte
43
15,9%
15,9
95,7
Ilhas
11
4,3%
4,3
100,0
Total
269
100%
100,0
Quadro 14 Quadro de distribuio geogrfica dos inquiridos
Ilustrao 14 Grfico de Distribuio por zona geogrfica dos inquiridos
As respostas das restantes zonas geogrficas, so um importante contributo para

que o questionrio contenha opinies vlidas de inquiridos de todas as zonas do Pais,
esta variedade de respostas est diretamente relacionada com os questionrios enviados
por email e partilhados nas redes socias que, apesar de corresponderem a menos de
metade dos inquiridos detm igualmente importantes elementos de analise e permitiro
realizar uma analise mais aproximada da realidade, relembro como referido no ponto
3.4. (Estrutura do mercado Portugus) que cerca de 51% do total de estabelecimentos de
reparao automvel correspondente a 48% do volume de negocio do sector, se situam
em outas zonas do Pais que no Lisboa, Porto e Braga, enquanto que a zona de Lisboa
Pgina | 98
(zona centro) concentra cerca de 23% do nmero de estabelecimentos e 26% volume do

negcio o que demostra bem a disperso do mercado.
5.2 Caracterizao descritiva das respostas dos inquiridos
Ao conjunto de categorias de resposta classificadas na base de dados de tipo
nominal, porque so distintas qualitativamente e simultaneamente exclusivas Hill e Hill
(2009), a tcnica de anlise estatstica foi feita na forma de frequncia, como as tabelas
abaixo o demonstram atravs do nmero de respostas para cada categoria de resposta
em cada pergunta, e na percentagem que as mesmas representam relativamente ao total
de respostas obtidas. Os desvios-padro variam entre 0,678 e 1,566, confirmando as
qualidades mtricas da escala utilizada (escala de Likert de 5 valores), permitindo assim
uma diferenciao dos resultados e a normalidade dos itens foi avaliada pelos valores de
assimetria e curtose, os quais apresentavam valores entre -1,307 e 2,114 e entre -1,489 e
4,082 respetivamente.
5.2.1 Caracterizao descritiva dos elementos tangveis

Como podemos observar no quadro 15, a maioria dos inquiridos (58,7%) afirma
que o dono da oficina o mecnico principal, o que nos leva a concluir que a maioria
frequenta pequenas oficinas, oficinas de bairro ou no limite oficinas clandestinas, em
que o dono no apenas o mecnico principal como tambm o nico.
4. Na oficina de reparao que frequento, o mecnico principal o dono da oficina
Vlido
Frequncia
Percentagem
Percentagem Vlida
Sim
158
58,7 %
58,7 %
58,7 %
No
111
41,3 %
41,3 %
100,0 %
Total
269
100 %
100,0 %
Quadro 15 Quadro de distribuio questo 4
Cerca de 41,3% dos inquiridos refere que o mecnico principal no o dono da

oficina, demonstrando que mesmo em tempos de crise, a expresso de mercado que as
redes
especializadas,
marcas
produtoras/comercializadoras
de
automveis
revendedores autorizados tm vindo a conquistar no mercado est em crescimento.

Os dados do quadro 15, tero ainda uma particularidade futura (maioria dos
inquiridos frequenta pequenas oficinas), de analisar se a estes, feito um seguimento
Pgina | 99
eficaz e se estas tm disponveis ferramentas de CRM, uma vez que na maioria das
redes, vendedoras e concessionrios, estas ferramentas j esto fortemente
implementadas.
No quadro 16 e 17 esto espelhadas as mudanas que mais caracterizaram o sector
das oficinas de reparao automvel durante vrios anos (a desenvolver no ponto
seguinte), o aspeto sujo que os espaos apresentavam e a falta de flexibilidade horria.
5. As instalaes tm um aspeto limpo, so visualmente atrativas e inspiram confiana e segurana
Vlido
Frequncia
Percentagem
Percentagem Vlida
Muitas vezes
100
37,2 %
37,2 %
37,2 %
Sempre
83
30,9 %
30,9 %
68,0 %
s vezes
73
27,1 %
27,1 %
95,2 %
Raramente
13
4,8 %
4,8 %
100,0 %
Total
269
100 %
100,0 %
Mdia: 3,94 (Muitas vezes)
Desvio Padro*: 0,879
Assimetria: -0,315
Curtose: -0,821
*O desvio padro indica a disperso dos dados dentro da amostra, isto , o quanto os dados em geral diferem da mdia. Quanto menor o desvio
padro, mais parecidos so os valores da srie estatstica
Como se pode constatar (quadro 16), 68% dos inquiridos afirma que a oficina que
frequenta est muitas vezes ou sempre limpa, visualmente atrativa e inspira confiana,
de salientar os 83 inquiridos que referem que estes factos ocorrem sempre que se
deslocam reparadora, relembro que estamos a falar de um espao onde existem
grandes quantidades de leos, combustveis, embalagens, ferramentas entre outros, esta
ateno cuidada no mais do que uma questo estratgica de apresentao com vista
atrao e agrado dos seus clientes.
O desvio padro indica a disperso dos dados dentro da amostra, isto , o quanto os
dados em geral diferem da mdia. Quanto menor o desvio padro, mais parecidos so os
valores da srie estatstica
O aspeto do horrio flexvel, explicito no quadro seguinte, pode ter duas leituras
distintas, se por um lado a crise financeira obrigou a que os horrios fossem mais
alargados (tradicionalmente de 2 a 6 das 9h s 18h), para fazerem face s dificuldades
financeiras, por outro esta flexibilidade acabou por atrair e fidelizar clientes, do total
dos inquiridos 68,2 % referem que muitas vezes ou sempre esse horrio flexvel e vai
ao encontro das suas necessidades.
Pgina | 100
6. Os horrios de servio so flexveis e convenientes
Vlido
Frequncia
Percentagem
Percentagem Vlida
Muitas vezes
114
42,4 %
42,4 %
42,2 %
s vezes
68
25,3 %
25,3 %
68,2 %
Sempre
60
22,3 %
22,3 %
90,3 %
Raramente
20
7,4 %
7,4 %
97,7 %
Nunca
2,6 %
2,6 %
100,0 %
Total
269
100,0 %
100,0 %
Desvio Padro: 0,972
Assimetria: -0,644
Curtose: 0,179
5.2.2 Caracterizao descritiva da capacidade de resposta

Como referido no ponto anterior, o mercado da reparao automvel passou a estar
mais voltado para o cliente e atento s suas necessidades e exigncias, no foi apenas o
aspeto, a segurana e os horar rios que forma ajustados s exigncias e s necessidades.
Como evidenciado anteriormente no ponto 3.5 (Principais players de mercado), o
mercado da reparao automvel em Portugal hoje um mercado muito disperso,
especifico e altamente competitivo, em que as oficinas apostam essencialmente em
servios rpidos, precisos, eficientes e disponveis para todo o tipo de clientes.
Como se pode observar no quadro 18, cerca de 72,5% dos inquiridos reconhece
essa disponibilidade e profissionalismo, a capacidade de resposta sem dvida um
ponto importante e estratgico na captao e reteno de clientes.
7. Os meios e colaboradores disponveis so suficientes, tm uma apresentao profissional, inspiram

confiana e esto aptos para identificar/resolver qualquer problema da viatura
Vlido
Frequncia
Percentagem
Percentagem Vlida
Muitas vezes
117
43,5 %
43,5 %
43,5 %
Sempre
78
29,0 %
29,0 %
72,5 %
s vezes
68
25,3 %
25,3 %
97,8 %
Raramente
2,2 %
2,2 %
100,0 %
Total
269
100,0 %
100,0 %
Desvio Padro: 0,796
Assimetria: -0,254
Curtose: -0,748
Pgina | 101
Como descrito anteriormente no ponto 3.7. (Perspetivas futuras do mercado) com a

entrada em vigor da nova legislao (Regulamento (UE) n 461/2010 da Comisso, de
27 de Maio) e o fim do protecionismo legal (at ento em vigor no sector), o sector
transformou-se, dando incio a uma revoluo concorrencial que contribuiu para o fim
do mercado monopolizado e secretamente fechado, transformando o sector num, mais
concorrencial e dinmico, onde as redes especializadas concorrem diretamente com
marcas produtoras e comercializadoras de automveis, revendedores autorizados,
pequenas oficinas, oficinas de bairro e clandestinas (como referido em crescimento.)
O cliente sem poder de escolha, deu lugar a um cliente mais informado e exigente,
com um maior leque de opes e condies comerciais, a oferta variada e diversificada,
obriga a que as reparadoras se reinventem recorrentemente no mercado e adotem
estratgias de diferenciao medida das exigncias do mercado, passando a focar-se
no apenas na reparao da viatura, mas em todos os processos envolventes, realizando
todo o servio de forma atenciosa, transparente e esclarecedora, em que o mecnico,
desempenha um importante papel comercial na fidelizao do cliente.
Quando confrontados com a questo (quadro 19), a maioria dos inquiridos
reconhece esta importante evoluo comercial do papel do mecnico, 68,8%
responderam que muitas vezes ou sempre, lhes explicando de forma esclarecedora e
transparente todo o processos de reparao e as necessidades inerentes a esta, que existe
uma preocupao acrescida pelos interesses e necessidades do cliente e no apenas um
foco tcnico por parte do mecnico na reparao da viatura.
8. Os colaboradores preocupam-se pelos interesses e necessidades dos clientes e respondem a todas
as questes de forma esclarecedora e transparente
Vlido
Frequncia
Percentagem
Percentagem Vlida
Muitas vezes
111
41,3 %
41,3 %
41,3 %
Sempre
74
27,5 %
27,5 %
68,8 %
s vezes
72
26,8 %
26,8 %
95,5 %
Raramente
12
4,5 %
4,5 %
100,0 %
Total
269
100,0 %
100,0 %
Desvio Padro: 0,847
Assimetria: -0,289
Curtose: -0,697
No entanto apesar da evoluo do papel comercial por parte do mecnico, a sua

componente tcnica no deixou de ser a sua principal prioridade, quando confrontados
Pgina | 102
com essa questo (quadro 20), 77,7% dos inquiridos assume que o trabalho executado
de forma rpida e eficaz, com a principal finalidade de resolver todos os problemas
mecnicos inerentes ou a realizao de uma simples reviso que encontre e resolva os
problemas existentes e outros que possam surgir no futuro, desta forma os clientes alm
de ficarem satisfeitos e voltarem, podem passar a mensagem a possveis novos clientes.
9. Os colaboradores executam o trabalho de forma rpida e eficaz, com o objetivo de que a viatura saia
das instalaes sem anomalias de forma a fidelizar e satisfazer os clientes
Vlido
Frequncia
Percentagem
Percentagem Vlida
Muitas vezes
123
45,7 %
45,7 %
45,7 %
Sempre
86
32,0 %
32,0 %
77,7 %
s vezes
55
20,4 %
20,4 %
98,1 %
Raramente
1,5 %
1,5 %
99,6 %
Nunca
,4 %
,4 %
100,0 %
Total
269
100,0 %
100,0 %
Desvio Padro: 0,783
Assimetria: -0,507
Curtose: 0,002
Alm da capacidade de resposta comercial e tcnica, j descrita nos quadros

anteriores, o tempo de resposta em si (quadro 21), muitas vezes fator decisivo de
escolha para algumas pessoas cada vez mais dependentes dos seus veculos (razes
profissionais e pessoais), cada vez mais as reparadoras tm igualmente a noo da
importncia de darem previamente uma durao temporal do tempo do servio e
cumprirem com esse prazo estabelecido, facto que 74% dos inquiridos assume que
muitas vezes ou sempre esse tempo de espera cumprido, e sem dvida que esta
capacidade de resposta agrada aos clientes.
10. O servio prestado no tempo previsto, de forma a cumprir com o previamente acordado e com
particular cuidado e interesse na resoluo rpida dos problemas da viatura
Vlido
Frequncia
Percentagem
Percentagem Vlida
Muitas vezes
130
48,3 %
48,3 %
48,3 %
Sempre
69
25,7 %
25,7 %
74,0 %
s vezes
59
21,9 %
21,9 %
95,9 %
Raramente
11
4,1 %
4,1 %
100,0 %
Total
269
100,0 %
100,0 %
Desvio Padro: 0,800
Assimetria: -0,404
Curtose: -0,311
Pgina | 103
De salientar nestes quatro pontos a quase ausncia de respostas do tipo Nunca, o

que vm reforar mais uma vez a ateno voltada para o cliente e o trabalho que esta a
ser feito por parte das reparadoras no s no campo tcnico como comercial de ser
capaz de responder de forma profissional e eficaz a todas as necessidades dos clientes,
captando e retendo um nmero cada vez maior de clientes que dada a crescente
competitividade do mercado assegurar a continuidade da empresa
5.2.3 Caracterizao descritiva do foco no cliente

Face crescente concorrncia e competitividade do mercado a par da evoluo do
papel do cliente cada vez mais informado e exigente, as oficinas reparadoras tiveram a
necessidade de evoluir e adaptarem-se, o papel dos colaboradores deixou de ser apenas
tcnico e assumiu uma vertente mais comercial, tudo para captar e reter clientes, desta
forma o foco no cliente passa a ser a principal orientao do sector.
Esse mesmo facto espelhado pelos inquiridos, quando questionados se o foco
principal da oficina que frequentam a sua satisfao (quadro 22), cerca de 79,6%
respondeu Muitas vezes ou Sempre e de notar mais uma vez a ausncia de respostas do
tipo nunca e a existncia de apenas 7 inquiridos (2,6%) a responder raramente.
11. O principal foco da oficina reparadora que habitualmente frequento a satisfao do cliente
Vlido
Frequncia
Percentagem
Percentagem Vlida
Muitas vezes
124
46,1 %
46,1 %
46,1 %
Sempre
90
33,5 %
33,5 %
79,6 %
s vezes
48
17,8 %
17,8 %
97,4 %
Raramente
2,6 %
2,6 %
100,0 %
Total
269
100,0 %
100,0 %
Desvio Padro: 0,780
Assimetria: -0,517
Curtose: -0,287
O foco no cliente requer acima de tudo, uma grande capacidade de adaptao por
parte das oficinas reparadoras s necessidades dos clientes, num mercado que esta cada
vez mais em constante evoluo, quando questionados com essa capacidade de
adaptao (quadro 23), 74 % dos inquiridos responde que muitas vezes ou sempre essa
adaptao conseguida.
Pgina | 104
12. A oficina de reparao automvel que frequento, consegue adaptar os seus servios s minhas
necessidades
Vlidos
Frequncia
Percentagem
Percentagem Vlida
Muitas vezes
132
49,1 %
49,1 %
49,1 %
s vezes
67
24,9 %
24,9 %
74,0 %
Sempre
64
23,8 %
23,8 %
97,8 %
Raramente
2,2 %
2,2 %
100,0 %
Total
269
100,0 %
100,0 %
Desvio Padro: 0,758
Assimetria: -0,217
Curtose: -0,514
Para que seja possvel s reparadoras evolurem em funo das necessidades dos
seus clientes e adaptarem-se s novas especificidades e exigncias do mercado,
importante que ouam os clientes e que se antecipem evoluo das suas necessidades,
s desta forma podero marcar pela diferena face concorrncia.
Os clientes so sem dvida um importante meio de compreenso do mercado e de
adaptao s novas necessidades, o pedido ou exigncia de um cliente pode agradar
tambm a vrios outros, desta forma as opinies e sugestes de melhoria por parte dos
clientes assumem um papel fundamental na evoluo das reparadoras, pois como j foi
referido o foco centrado no cliente.
Quando confrontados com a questo (quadro 24), a maioria dos inquiridos (55,5%)
reconhece que sempre ou muitas vezes, as suas sugestes so aceites e aplicadas na
prtica, assumindo um papel importante na evoluo da reparadora e melhoria do
servio prestado.
13. A maior parte das opinies vlidas dos clientes so aplicadas no sentido de melhoria continua e
satisfao e fidelizao dos clientes
Vlido
Frequncia
Percentagem
Percentagem Vlida
Muitas vezes
119
44,2 %
44,2 %
44,2 %
s vezes
89
33,1 %
33,1 %
77,3 %
Sempre
33
12,3 %
12,3 %
89,6 %
Raramente
24
8,9 %
8,9 %
98,5 %
Nunca
1,5 %
1,5 %
100,0 %
Total
269
100,0 %
100,0 %
Desvio Padro: 0,872
Assimetria: -0,399
Curtose: 0,071
Pgina | 105
No entanto esta evoluo tm vindo a ser feita de forma faseada, o mercado ainda
no evoluiu a um ponto em que a dinmica cliente reparadora seja uma constante, mas o
facto que ela existe e est em evoluo, repare-se no quadro 25.
14. A oficina reparadora que frequento habitualmente aberta a sugestes e incentiva os clientes a
contriburem com opinies no processo de melhoria continua
Vlido
Frequncia
Percentagem
Percentagem Vlida
s vezes
100
37,2 %
37,2 %
37,2 %
Muitas vezes
69
25,7 %
25,7 %
62,8 %
Raramente
56
20,8 %
20,8 %
83,6 %
Sempre
30
11,2 %
11,2 %
94,8 %
Nunca
14
5,2 %
5,2 %
100,0 %
Total
269
100,0 %
100,0 %
Mdia: 3,17 (s vezes)
Desvio Padro: 1,046
Assimetria: -0,025
Curtose: -0,537
Ainda que no seja uma maioria uma vez que a mdia dos inquiridos respondeu que
a oficina de reparao automvel, apenas est as vezes aberta a sugestes e iniciativas
de melhoria por parte dos clientes, expressiva a percentagem de 36,9% dos inquiridos
que reconhece que, sempre ou muitas vezes a oficina reparadora est aberta a esse tipo
de sugestes, outro facto que demonstra esta importante evoluo diz respeito a que
apenas uma percentagem mnima de 5,2%, assume que a sua reparadora nunca esta
disposta a estabelecer esta dinmica, um valor percentual que alguns anos atrs seria
certamente muito maior.
No entanto relembrando que a nossa amostra constituda por 269 inquiridos, dos
quais 158 ou seja 58,7% afirma que o dono da oficina o mecnico principal, o que se
pressupem que frequentem pequenas oficinas ou oficinas de bairro, ser que nessas
oficinas mais pequenas essa abertura e dinmica existe igualmente?
Conforme quadro 26, a resposta sim, cerca de 32,28 % dos inquiridos afirmaram
que o mecnico principal o dono da oficina, (analisando o total da amostra tinha sido
obtido um valor total de 36,9%) 51 inquiridos, afirmam que existe sempre ou muitas
vezes uma abertura e dinmica cliente-reparadora contribuindo para um processo de
melhoria continua e crescente satisfao do cliente.
Pgina | 106
4. Na oficina de reparao que frequento, o mecnico principal o dono da oficina
(Sim).
14. A oficina reparadora que frequento habitualmente aberta a sugestes e incentiva os
clientes a contriburem com opinies no processo de melhoria continua
Opes de resposta
Respostas
Percentagem Vlida
s vezes
64
40,51 %
Muitas vezes
41
25,95 %
Raramente
36
22,78 %
Sempre
10
6,33 %
Nunca
4,43 %
Total
158
100,00 %
Quadro 26 Quadro de distribuio questo 14, assumindo que foi respondido sim questo 4.
De salientar ainda que no global, 14 inquiridos responderam que esta dinmica

inexistente (Nunca) ou seja 50% dos inquiridos que frequentam pequenas oficinas e
50% dos inquiridos que frequenta grandes redes concessionrios ou mesmo fabricantes,
o que demonstra bem que at as pequenas reparadoras tiveram que se adaptar s novas
exigncias dos clientes e do mercado e que apesar da grandeza, nem todas as grandes
empresas de reparao automvel esto abertas a esta dinmica.
5.2.4 Caracterizao descritiva da qualidade

No ponto 2.4 (Qualidade e TQM/Gesto da Qualidade Total) foi descrita a
subjetividade do conceito de qualidade e a importncia/relevncia que os clientes lhe
atribuem, segundo Grnroos (2004), qualidade um critrio essencial na satisfao dos
clientes, considerando o autor como um facto critico de sucesso no mercado e uma das
melhores formas de conquistar vantagem competitiva relativamente concorrncia, o
autor fundamenta que a conquista desta, depende essencialmente da qualidade e valor
dos bens e servios, no entanto sem um acompanhamento prximo dos clientes, ser
difcil as empresa conseguirem uma opinio sobre os seus produtos.
Esse de facto uma questo importante a considerar, quado questionados os
inquiridos se para Eles a qualidade do servio no se resumia resoluo do problema
(quadro 27), cerca de 69,9 % dos inquiridos concorda que muitas vezes ou sempre, a
qualidade da prestao de servio no se resume resoluo do problema.
Pgina | 107
15. A qualidade do servio prestado, no se resume resoluo do problema. Atendimento profissional,

acompanhamento e transparncia so igualmente fatores importantes
Vlido
Frequncia
Percentagem
Percentagem Vlida
Muitas vezes
103
38,3 %
38,3 %
38,3 %
Sempre
85
31,6 %
31,6 %
69,9 %
s vezes
68
25,3 %
25,3 %
95,2 %
Raramente
10
3,7 %
3,7 %
98,9 %
Nunca
1,1 %
1,1 %
100,0 %
Total
269
100,0 %
100,0 %
Desvio Padro: 0,905
Assimetria: -0,581
Curtose: -0,001
Desta forma devemos considerar ento que existem outros critrios como
atendimento, transparncia, acompanhamento que so para o cliente fatores importantes
de avaliao, para considerar se o servio foi ou no prestado com qualidade, o que vm
reforar Grnroos (2004), uma vez que o autor considerava que qualidade no se trata
apenas de um critrio mas de vrios, referido que sem um acompanhamento prximo
dos clientes, seria difcil para as empresas compreenderem quais os critrios que em
conjunto do ao cliente uma satisfao pela qualidade do servio prestado.
Em Campos (2004), o conceito de qualidade na prestao de servios resumido,
no tipo de servio que atende perfeitamente, de forma confivel, e no tempo certo s
necessidades do cliente, por seu lado Grnroos (2004), coloca o cliente do lado de fora
do processo tendo este apenas uma viso externa e restrita de todo o processo, o cliente
como consumidor apenas est focado na qualidade com que o servio lhe prestado e
no no processo e na forma como este efetuado.
16. O nvel de satisfao relativo s reparaes efetuadas decisivo na escolha da oficina reparadora
Vlido
Frequncia
Percentagem
Percentagem Vlida
Sempre
156
58,0 %
58,0 %
58,0 %
Muitas vezes
93
34,6 %
34,6 %
92,6 %
s vezes
16
5,9 %
5,9 %
98,5 %
Raramente
1,5 %
1,5 %
100,0 %
Total
269
100,0 %
100,0 %
Mdia: 4,49 (Sempre)
Desvio Padro: 0,678
Assimetria: -1,268
Curtose: 1,457
Pgina | 108
Para compreender o peso que esta avaliao tm na conquista e reteno de clientes

e consequentemente no sucesso futuro das empresas, podemos constatar no quadro 28,
que 92,6% dos inquiridos afirma que sempre ou muitas vezes o seu nvel de satisfao
decisivo na sua escolha, sendo que 58% considera que o sempre.
Desta forma e dando seguimento ao enquadramento terico do conceito de
qualidade na prestao de servios e da importncia que este tm na presente
investigao, o seguimento dos clientes por CRM ou ps-venda, assume de facto um
importante papel para as empresas que aps a venda do servio tm uma oportunidade
para receber um feedback relativamente a este e perceber se de facto para os seus
clientes, o servio que prestam ou no de qualidade.
A satisfao do cliente proporcional sensao de prazer ou desiluso causada
pela comparao do desempenho de uma prestao de servio e as expectativas criadas
antes de esta ser realizada, o regresso do cliente comprova a satisfao ou no das suas
expectativas e cada retorno atualiza seus nveis de satisfao em relao empresa,
desta forma as empresa devem concentrar-se na satisfao dos desejos dos seus clientes
e na superao das suas expectativas, pois a qualidade nos servios prestados facto
determinante de sucesso ou fracasso.
18. Dou mais importncia qualidade, acompanhamento e transparncia dos servios de reparao
prestados que ao preo
Vlido
Frequncia
Percentagem
Percentagem Vlida
s vezes
113
42,0 %
42,0 %
42,0 %
Muitas vezes
103
38,3 %
38,3 %
80,3 %
Sempre
37
13,8 %
13,8 %
94,1 %
Raramente
11
4,1 %
4,1 %
98,1 %
Nunca
1,9 %
1,9 %
100,0 %
Total
269
100 %
100 %
Desvio Padro: 0,845
Assimetria: -0,234
Curtose: 0,377
Dado que vivemos numa poca de crise e dificuldades financeiras, o facto preo
assume na maioria das vezes um papel decisivo, no entanto e dado que o facto qualidade
igualmente importante, importa perceber comparando os dois qual pesa mais nas
decises dos clientes (quadro 29), o facto que mais de metade dos inquiridos (55,8%)
responde que muitas vezes ou sempre a qualidade do servio prestado em simultneo
Pgina | 109
com o acompanhamento e a transparncia do servio assume um papel mais importante

que o preo, sendo que apenas cinco pessoas (1,9%) refere que o preo sempre o mais
importante.
Para concluir, analise deste ponto, importa reforar a ideia que importante para as
empresas reconhecerem que a prestao do servio realizado, apenas poder ser
considerado de qualidade, se e s se esta conseguir pelo menos igualar a expectativa do
cliente (o desejado que sejam superadas), desta forma ser mais fcil estabelecer uma
relao de longo prazo e uma maior probabilidade que os clientes satisfeitos, tragam
novos clientes (ponto a desenvolver mais frente), no entanto o seguimento quer por
CRM ou no servio ps-venda fundamental quer para o cliente que se sintam
acompanhados e reconheam o empenho da empresa, na satisfao das suas
necessidades, (ponto a desenvolver mais frente) quer para a empresa que desta forma
acompanha mais de perto a evoluo e a mudana das expectativas dos clientes face aos
servios prestados, investindo em processos de melhoria continua com foco em
melhorar a oferta de qualidade.
Esta constante evoluo e preocupao constante com a qualidade dos servios
prestados torna-se to importante analisando os resultados do quadro 30, cerca de 181
inquiridos correspondendo a 67,3% da nassa amostra, considera taxativamente que
estando satisfeito com a qualidade e acompanhamento do servio prestado, no tenho
necessidade de experimentar outras reparadoras mesmo que o preo seja mais
competitivo
17. Estando satisfeito com a qualidade e acompanhamento do servio prestado, no tenho
necessidade de experimentar outras reparadoras mesmo que o preo seja mais competitivo
Vlido
Frequncia
Percentagem
Percentagem Vlida
Sim
181
67,3 %
67,3 %
67,3 %
No
88
32,7 %
32,7 %
100 %
Total
269
100 %
100 %
Em resumo podemos concluir que para garantir uma maior longevidade na relao
cliente/empresas prestadoras de servios, estas devem apostar em polticas e estratgias
de melhoria de qualidade contnua, uma vez que esta est diretamente relacionada com a
fidelizao e reteno dos clientes, o objetivo consiste em satisfazer as necessidades e
Pgina | 110
estar altura das expectativas criadas, encarando esse compromisso como objetivo vital
na sustentabilidade futura da empresa.
5.2.5 Caracterizao descritiva do ps-venda
No seguimento do ponto anterior, importa realar que qualidade na prestao de
servios um importante facto de diferenciao, na conquista de vantagem competitiva,
representando um papel fundamental e apelativo na estratgia de vendas, no entanto
qualidade no pode ser apenas importante na conquista, fundamental que v mais alm
do servio principal prestado, o servio ps-venda, desempenha estrategicamente um
importante papel, alm de acrescentar qualidade ao servio principal, demonstra um
acompanhamento e preocupao com a satisfao das expectativas do cliente aps
aquisio, dando assim um maior nfase na valorizao da satisfao do cliente, este
seguimento garantir por um lado, a inteno de voltar a comprar, desenvolvendo e
criando relaes de longo-prazo, por outro lado, a vontade de recomendar a outros
consumidores o servio, sendo desta forma a publicidade boca a boca um importante
meio para atrair novos clientes. (ser demonstrado mais frente).
Desta forma e partindo do principio que um seguimento ps-venda demonstra um
acompanhamento e preocupao com a satisfao das expectativas do cliente aps
aquisio, foram elaboradas as questes 19 e 20 ligadas entre si, para perceber at que
ponto esse preocupao existe por parte das empresas de reparao automvel, no
entanto importante ter em considerao que nem todas as pessoas, ainda que seja uma
minoria, gostam ou esto dispostas a ser incomodadas com questes sobre a qualidade
do servio que lhes foi prestado, como podemos observar no quadro 31, em que 13%
refere que nunca gostava de ser contactada aps a prestao do servio, no entanto as
restantes (87%) referem que gostavam de ser contactadas s vezes ou sempre, sendo que
sempre assume um valor de 40,1%.
19. Aps efetuar uma reparao, gostava de ser contactado a questionar sobre a qualidade e o
profissionalismo do servio prestado
Vlido
Frequncia
Percentagem
Percentagem Vlida
s vezes
126
46,8 %
46,8 %
46,8 %
Sempre
108
40,1 %
40,1 %
87,0 %
Nunca
35
13,0 %
13,0 %
100,0 %
Total
269
100 %
100 %
Desvio Padro: 1,356
Assimetria: -0,394
Curtose: -0,820
Pgina | 111
No entanto quando questionadas se esse contacto realizado, a maioria (58,7%)

refere que nunca ou raramente esse contacto feito, sendo que se 36,8% afirmou que
gostava de ser contactado, apenas 7,8% referem que o so sempre.
20. Aps efetuar uma reparao, sou contactado a questionar se a viatura ficou a 100% e se fiquei satisfeito
com a qualidade do servio prestado
Vlido
Frequncia
Percentagem
Percentagem Vlida
Nunca
99
36,8 %
36,8 %
36,8 %
Raramente
59
21,9 %
21,9 %
58,7 %
s vezes
54
20,1 %
20,1 %
78,8 %
Muitas vezes
36
13,4 %
13,4 %
92,2 %
Sempre
21
7,8 %
7,8 %
100,0 %
Total
269
100 %
100 %
Mdia: 2,33 (Raramente)
Desvio Padro: 1,304
Assimetria: 0,580
Curtose: -0,842
Observando mais pormenorizadamente, conclumos que apenas 16% dos inquiridos

que responderam que gostavam de ser sempre contactados o so, sendo que a maioria
(55%), afirmam que nunca o so ou raramente.
19. Aps efetuar uma reparao, gostava de ser contactado a questionar sobre a
qualidade e o profissionalismo do servio prestado - (Sempre)
20. Aps efetuar uma reparao, sou contactado a questionar se a viatura ficou a 100%
e se fiquei satisfeito com a qualidade do servio prestado
Opes de resposta
Respostas
Percentagem Vlida
Nunca
40
37%
s vezes
19
18%
Raramente
19
18%
Sempre
17
16%
Muitas vezes
13
12%
Total
108
100%
Quadro 33 Quadro de distribuio questo 20, assumindo que foi respondido sempre questo 19.
Considerando novamente que a nossa amostra constituda por 269 inquiridos, dos
pressupem que frequentem pequenas oficinas ou oficinas de bairro, ser que existe
Pgina | 112
nestas oficinas esse seguimento ps-venda, ou so apenas as redes e concecionrios

autorizados que tm capacidade para o fazer?
Como podemos observar no quadro 34, das 17 respostas sempre, 12
correspondem de facto a clientes que referiram na questo 4 que o mecnico principal
no o dono da oficina, no entanto temos 5 respostas sim de inquiridos que
afirmaram que o dono da oficina o mecnico principal, o que ainda que sendo um
valor muito reduzido, permite concluir que mais uma vez tambm as pequenas oficinas
se esto adaptar s exigncias do mercado.
19. Aps efetuar uma reparao, gostava de ser contactado a questionar sobre a
qualidade e o profissionalismo do servio prestado - (Sempre)
4. Na oficina de reparao que frequento, o mecnico principal o dono da oficina (No)
20. Aps efetuar uma reparao, sou contactado a questionar se a viatura ficou a 100%
e se fiquei satisfeito com a qualidade do servio prestado
Opes de resposta
Respostas
Percentagem Vlida
Sempre
12
41%
Muitas vezes
24%
No Total
19
66%
4. Na oficina de reparao que frequento, o mecnico principal o dono da oficina (Sim)

Sempre
17%
Muitas vezes
17%
Sim Total
10
34%
Total
29
100%
Quadro 34 Quadro de distribuio questo 20, assumindo que foi respondido sempre questo 19 e no
ou sim questo 4.
Como referido anteriormente no ponto 2.5. (Servio Ps-Venda) a viso estratgica

tradicional, centrada no produto, evoluiu para atual viso, centrada no cliente, esta
evoluo contribuiu para um importante desenvolvimento no papel do servio psvenda, a entrega do produto encarada agora, apenas como a primeira parte dos servio
oferecido, a eventual falta de qualidade dos produtos ou servios, faz do servio psvenda, uma importante segunda oportunidade estratgica, de conquistar e satisfazer o
cliente face insatisfao.
Face a este facto, importante perceber junto dos inquiridos se quando existe falta
de qualidade nos produtos ou servios prestados, as reparadoras se dispem de imediato
a ajudar a resolver o problema criado ao cliente ou por outro lado tentam contornar as
suas responsabilidades efetuando um mau servio de ps-venda (quadro 35), como pode
Pgina | 113
ser observado cerca de 9,3% dos inquiridos refere que sempre tentado o contorno das
responsabilidades sendo que 14,1% refere que a reparadora que frequenta nunca o faz,
no entanto de registar que as opes s vezes, muitas vezes e sempre perfazem
um total de 60,3% o que indica que ainda existe um grande trabalho a ser feito neste
campo do servio ps venda de grande apoio e importncia para o cliente.
21. Sinto que sempre que uma reparao corre menos bem, a oficina reparadora tenta contornar as suas
responsabilidades
Vlido
Frequncia
Percentagem
Percentagem Vlida
s vezes
79
29,4 %
29,4 %
29,4 %
Raramente
69
25,7 %
25,7 %
55,0 %
Muitas vezes
58
21,6 %
21,6 %
76,6 %
Nunca
38
14,1 %
14,1 %
90,7 %
Sempre
25
9,3 %
9,3 %
100 %
Total
269
100 %
100 %
Desvio Padro: 1,181
Assimetria: -0,254
Curtose: -0,748
Desta forma a par da evoluo do foco no cliente e da constante preocupao na

satisfao das suas necessidades, a importncia estratgica do servio ps-venda foi
evoluindo ao longo do tempo, deixou de ser visto como uma mera extenso incomoda e
dispendiosa, de suporte ao servio principal, e passou a desempenhar um importante
papel estratgico, com grande peso nos resultados das empresas, seja na fidelizao ou
na recolha de informao estratgica importante no processo de melhoria continua,
focada na satisfao do consumidor.
Colocada a mesma questo mas de outra forma, no questionando se existe um
contorno, mas tentando perceber se existe um apoio e seguimento, no fundo um eficaz
servio ps venda, apesar da tentativa de no assumir responsabilidades (quadro 36),
pode-se constatar que apenas 4,8% dos inquiridos respondeu nunca, abaixo dos 9,3%
dos sempre da questo anterior, por outro lado realar que as respostas nunca,
raramente e as vezes totalizam 44,5%, muito abaixo dos 60,3% das opes s
vezes, muitas vezes e sempre da questo anterior, o que leva a concluir que existe
ainda um grande trabalho a fazer numa primeira fase para assumir a parte do erro por
parte das reparadoras, no tentando contornar a questo e uma necessidade de melhoria
no que respeita ao apoio dado aos clientes face ao menos eficaz servio prestado,
Pgina | 114
ficando explicito que o sentimento por parte da maioria dos clientes o de que no
existe um eficaz servio ps venda, com um assumir dos erros e um apoio imediato em
todo o processo.
22. Sempre que uma reparao corre menos bem, existe um apoio e acompanhamento imediato no sentido de
resolver a questo no mais curto prazo de tempo possvel
Vlido
Frequncia
Percentagem
Percentagem Vlida
Muitas vezes
87
32,3 %
32,3 %
32,35 %
s vezes
80
29,7 %
29,7 %
62,1 %
Sempre
62
23,0 %
23,0 %
85,1 %
Raramente
27
10,0 %
10,0 %
95,2 %
Nunca
13
4,8 %
4,8 %
100 %
Total
269
100 %
100 %
Desvio Padro: 1,095
Assimetria: -0,483
Curtose: -0,343
Alm dos aspetos tcnicos de servios de reparao automvel menos bem

prestados, um aspeto importante a considerar e que mais tm desagradado os clientes,
sem duvida a desconfiana face ao valor pago, muitas vezes o valor do oramento, face
ao valor da fatura no coincide e em outras situaes, o cliente desconfia que paga peas
que no foram postas na sua viatura, ou que foram substitudas sem necessidade de
serem trocadas, na maioria das vezes os clientes pagam e no reclamam, no entanto,
ficam desagradados com a situao, o servio ps-venda assume aqui um papel
importante acompanhando e percebendo a insatisfao do cliente.
23. Aps efetuar uma reparao, sinto que pago um valor justo e que todas as peas trocadas e servios
prestados foram efetivamente necessrios e imprescindveis
Vlido
Frequncia
Percentagem
Percentagem Vlida
Muitas vezes
103
38,3 %
38,3 %
38,3 %
s vezes
86
32,0 %
32,0 %
70,3 %
Sempre
55
20,4 %
20,4 %
90,7 %
Raramente
22
8,2 %
8,2 %
98,9 %
Nunca
1,1 %
1,1 %
100 %
Total
269
100 %
100 %
Desvio Padro: 0,926
Assimetria: -0,306
Curtose: -0,343
Pgina | 115
Questionados os inquiridos sobre este facto, de notar que menos de 10% (9,3%)
refere que nunca ou raramente sente que paga um valor justo, enquanto a maioria
(58,7%) afirma que o valor pago justo o que demonstra que o preconceito das
oficinas serem careiras esta a mudar, muito pelo facto do acompanhamento que tm
sido feito aos clientes e da atitude comercial por porte dos colaboradores, relembrando a
questo 8 (Os colaboradores preocupam-se pelos interesses e necessidades dos clientes
e respondem a todas as questes de forma esclarecedora e transparente) 77,7%
afirmaram que o so sempre ou muitas vezes.
Como referido no ponto 2.5. (Servio Ps-Venda), foram vrios os autores, que
focaram os seus estudos e investigaes na satisfao do consumidor, Cohen e Whang
(1997), Cooper (1995), Ehinlanwo e Zairi (1996) e Seuring e Goldbach (2002) e Kotler
(2006), so alguns exemplos, todos defendiam que estrategicamente importante, sob
ponto de vista de sustentabilidade e continuidade da empresa a longo prazo, que os
gestores e responsveis de marketing das empresas, percebam e compreendam todo o
processo de compra e as suas respetivas etapas, desde a captao da ateno do cliente,
passando pela avaliao de outras alternativas no mercado, at ao momento do psvenda, focando este ponto como de elevada importncia, tanto para o cliente como para
a empresa.
Ps-venda no pode ser visto apenas como uma forma de lidar com as reclamaes
direcionadas h reparadoras, pois nem sempre essas reclamaes chegam ao destino e
informao preciosa perde-se transformada em ruido.
A par das questes anteriores deste grupo, as seguintes (questes 24 e 25) voltam a
estar ligadas entre si, desta forma quando confrontados com a questo
24. Se ficar descontente com o servio prestado, demonstro diretamente pessoa que me atendeu, a minha
insatisfao
Vlido
Frequncia
Percentagem
Percentagem Vlida
Sempre
156
58,0 %
58,0 %
58,0 %
Muitas vezes
68
25,3 %
25,3 %
83,3 %
s vezes
37
13,8 %
13,8 %
97,0 %
Raramente
2,2 %
2,2 %
99,3 %
Nunca
,7 %
,7 %
100 %
Total
269
100 %
100 %
Desvio Padro: 0,858
Assimetria: -1,307
Curtose: 1,258
Pgina | 116
Quando insatisfeitos com o servio prestado, a maioria dos inquiridos demonstra-o

diretamente pessoa que os atendeu (quadro 38), a maioria dos inquiridos (58%) indica
que o faz sempre e 83,3%, afirma que o faz sempre ou muitas vezes.
Perante a sua insatisfao, os clientes detm um poder e uma responsabilidade
muito grande e podem-nos direcionar de vrias formas, ou ficam insatisfeitos e apenas
reclamam pessoa que os atendeu, alm da reclamao verbal fazem uma reclamao
por escrito, ou deixam simplesmente de comprar e influenciam futuros clientes a no
comprar (a desenvolver num ponto mais frente).
No entanto e visto que uma grande percentagem reclama sempre ou muitas vezes
verbalmente, quando se trata de registar essa insatisfao por escrito, com o objetivo de
melhorar a qualidade do servio prestado (quadro 39):
25. Fao questo de registar por escrito a minha insatisfao com o mau servio prestado, pois considero, que s
desta forma o servio poder ser melhorado no futuro
Vlido
Frequncia
Percentagem
Percentagem Vlida
s vezes
83
30,9 %
30,9 %
30,9 %
Raramente
68
25,3 %
25,3 %
56,1 %
Nunca
42
15,6 %
15,6 %
71,7 %
Muitas vezes
38
14,1 %
14,1 %
85,9 %
Sempre
38
14,1 %
14,1 %
100 %
Total
269
100 %
100 %
Desvio Padro: 1,253
Assimetria: 0,224
Curtose: -0,863
A percentagem de inquiridos a responder sempre desce para 14,1%, sendo a par

das respostas muitas vezes as opes com menos respostas por parte dos inquiridos,
perfazendo um total de 28,2%, ou seja quando questionados se reclamam verbalmente
58% indica que o faz sempre no entanto apenas 14% o faz por escrito e se 83,3% dos
inquiridos reclama sempre ou muitas vezes, apenas 28,2% o faz por escrito. Desta forma
como podemos observar as pessoas reclamam verbalmente mas no tm tanta propenso
a faz-lo por escrito, existe um desperdcio de informao importante que se perde,
importante ter em considerao que do ponto de vista do cliente, estando este
insatisfeito e muitas vezes sentindo-se prejudicado com o servio prestado, considera
que no deve estar a despender do seu tempo a escrever uma reclamao,
indispensvel que as empresas demonstrem que a satisfao do cliente importante e
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entrem em contacto com o cliente a questionar sobre a sua satisfao, relembrando a

anterior questo 19 (Aps efetuar uma reparao, gostava de ser contactado a questionar
sobre a qualidade e o profissionalismo do servio prestado) 39,9% dos inquiridos
respondeu sempre e 86,8% s vezes ou sempre.
No entanto, observando o quadro 40, podemos constatar que apesar da insatisfao
os inquiridos ou por uma questo financeira, de comodidade, complexidade do
mercado, pouca oferta ou outras desconhecidas, no optam de imediato por procurar
outra alternativa, uma vez que a opo sempre a que tm menos respostas (7,8%)
sendo que as opes nunca e raramente totalizam 40,1%, este facto pode tambm
explicar o porque de no ser um sector em que o servio ps venda e de seguimento ao
cliente, ainda que sendo importante para este, est fortemente implementado, no entanto
espectvel que num futuro prximo o mercado evolua, a concorrncia se torne ainda
maior e as opes mais variadas concedendo aos clientes um maior poder de escolha.
26. Quando estou insatisfeito nunca perco tempo a reclamar procuro de imediato outra alternativa
Vlido
Frequncia
Percentagem
Percentagem Vlida
s vezes
92
34,2 %
34,2 %
34,2 %
Raramente
75
27,9 %
27,9 %
62,1 %
Muitas vezes
48
17,8 %
17,8 %
79,9 %
Nunca
33
12,3 %
12,3 %
92,2 %
Sempre
21
7,8 %
7,8 %
100,0 %
Total
269
100 %
100 %
Desvio Padro: 1,109
Assimetria: 0,183
Curtose: -0,593
A maioria das empresas bem-sucedidas no sector, usam o ps-venda de servios

para consolidar estratgias de vendas, construir relacionamentos com os clientes e
aumentar seus lucros, o cliente alm de voltar a comprar, sugere o servio a outros
clientes, torna-se crucial no desperdiar clientes, deste forma o servio ps-venda,
dever prestar especial ateno ao acompanhamento dos clientes aps a venda e
efetivamente saber lidar com reclamaes, caso estas existam, registar a informao e
procurar melhorar no futuro, como j referido, mais que a satisfao est em causa a
segurana dos clientes e dos automveis, uma pea mal montada ou mal apertada pode
ser decisiva numa avaria de maior gravidade, ou mesmo numa acidente, todos as
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reclamaes devem ser registadas e todos os problemas resultantes do servio efetuado

devero ser solucionados no mais curto espao de tempo possvel.
5.2.6 Caracterizao descritiva do CRM (Customer Relationship Management)
Como referido anteriormente no ponto 2.7. (Conceito CRM), para os autores
Feinberg e Kadam (2002), o CRM teve um maior impulso, com a evoluo da Web 1.0
para a Web 2.0, desenvolvida em funo das novas necessidades e hbitos dos
utilizadores (blogs, redes sociais, partilha de informao, marketing digital entre outras),
trazendo uma nova dinmica s paginas Web, que deixaram de ser estticas e ganharam
uma nova forma de partilhar informaes, surgindo assim uma nova forma de associar
os negcios tecnologia recorrendo aos sistemas de informao, desempenhando um
importante papel de intermedirio na relao com o cliente, sendo que a informao
recolhida centralizada e direcionada para o cliente, permitindo que vrios elementos
interagir com aquele, sem perder de vista a sua unicidade, e conseguindo um servio
muito mais personalizado, ao mesmo tempo que aumentam a rentabilidade e a
probabilidade de reteno do cliente.
Neste sentido e quando questionados os inquiridos sobre a existncia de um site por
parte da sua reparadora automvel (quadro 41), uma larga maioria (71%) refere que a
reparadora no o possui, relembro que a amostra constituda por 269 inquiridos, dos
pressupem que frequentem pequenas oficinas ou oficinas de bairro, no entanto de
notar que o numero de inquiridos que refere no existir nenhum site de mais 41,3%.
27. A oficina reparadora que frequento tem um site com informaes que possibilita a venda e marcaes
de servios
Vlido
Frequncia
Percentagem
Percentagem Vlida
No
191
71,0 %
71,0 %
71,0 %
Sim
78
29,0 %
29,0 %
100 %
Total
269
100 %
100 %
Desta forma podemos concluir que essa informao no chega a todos os clientes,
uma vez que praticamente todas as redes de oficinas, concecionrios autorizados e
marcas construtoras tm hoje um site, so criadas as ferramentas mas depois no so
divulgadas nem explicado ao consumidor todas as capacidades e potencialidades do
Pgina | 119
sistema, observando mais detalhadamente (quadro 42), verificamos que de facto

praticamente metade dos inquiridos (47%) que afirma que o mecnico principal no o
dono da oficina, desconhece a existncia de um site assim como de todas as suas
potencialidades.
4. Na oficina de reparao que frequento, o mecnico principal o dono da oficina (No)

27. A oficina reparadora que frequento tem um site com informaes que possibilita a
venda e marcaes de servios
Opes de resposta
Respostas
Percentagem Vlida
No
52
47%
Sim
59
53%
Total
111
100%
Segundo os autores j referidos assim, como Feinberg e Kadam (2002), o CRM

teve um maior impulso, com a evoluo da Web 1.0 para a Web 2.0, desenvolvida em
funo das novas necessidades e hbitos dos utilizadores (blogs, redes sociais, partilha
de informao, marketing digital entre outras), qualquer pessoa pode partilhar e
atualizar a sua pgina pessoal, como o Facebook Twiter, alm de ler, pode escrever,
comentar, partilhar, deixou de ser uma Web passiva.
A melhor forma de aumentar a fidelizao dos clientes fomentando e mantendo
um relacionamento com estes, o CRM sem dvida uma importante ferramenta
estratgica que contribui para o estreitamento e longevidade do relacionamento cliente empresa, principalmente com o desenvolvimento da Web 2.0 que possibilita uma maior
interao, desta forma questionados os inquiridos sobre a existncia dessa interao
(quadro 43), uma esmagadora maioria (90,3%) refere que nunca ou raramente o faz
sendo que 73,2% referem que nunca o fazem.
Neste sentido e uma vez que as ferramentas existem em particular nas redes de
oficinas, concecionrios autorizados e marcas construtoras, importa perceber porque
no so usadas e exploradas ao mximo, onde reside a falha de comunicao, pois para
o cliente quantos mais canais de comunicao melhor, relembrando a questo 19. (Aps
efetuar uma reparao, gostava de ser contactado a questionar sobre a qualidade e o
profissionalismo do servio prestado refere que nunca gostava de ser contactada aps a
prestao do servio), 86,8% dos inquiridos referiu que gostava de o ser s vezes ou
sempre, sendo que sempre assume um valor de 39,9%, desta forma os inquiridos que
Pgina | 120
preferem no ser incomodados com um telefonema, poderiam expressar a sua opinam

quando lhe fosse oportuno atravs do site ou redes socias, a interao seria mais
dinmica uma vez que existiria uma partilha de opinies com todos os utilizadores e
certamente com custos mais reduzidos.
28. Costuma trocar impresses, tirar dvidas e pedir aconselhamentos sua oficina reparadora nas redes
sociais (Facebook, twitter...)
Vlido
Frequncia
Percentagem
Percentagem Vlida
Nunca
197
73,2 %
73,2 %
73,2 %
Raramente
46
17,1 %
17,1 %
90,3 %
s vezes
15
5,6 %
5,6 %
95,9 %
Muitas vezes
10
3,7 %
3,7 %
99,6 %
Sempre
,4 %
,4 %
100 %
Total
269
100 %
100 %
Mdia: 1,41 (Nunca)
Desvio Padro: 0,789
Assimetria: 2,144
Curtose: 4,082
No sector da reparao automvel, em que o mercado extremamente competitivo

e a oferta muito similar, o conceito CRM no pode ser encarado como apenas mais uma
ferramenta estratgica, para conquistar vantagem competitiva, importante que seja
encarado como uma estratgia de negcio, que diferencia a organizao da sua
concorrncia, como referem os autores Bounam e Wiele (1992), Fayerman (2002),
Aguiar (2009) e Almeida (2011), o objetivo do CRM no sector da reparao automvel
o de acompanhar o cliente e perceber quais so as suas necessidades e expectativas,
elaborando uma informao detalhada e completa, que possibilitar empresa ter uma
viso estratgica estruturada de todas as interaes que formam as expectativas dos
clientes, informao importante sobre as necessidades destes, a empresa, poder no
futuro utilizar essa informao para ser mais para com os clientes.
Pgina | 121
29. A oficina reparadora que frequento, recorre a base de dados e software CRM para armazenar informao
dos clientes e maximizar a sua relao com estes
Vlido
Frequncia
Percentagem
Percentagem Vlida
Nunca
90
33,5 %
33,5 %
33,5 %
Sempre
51
19,0 %
19,0 %
52,4 %
s vezes
49
18,2 %
18,2 %
70,6 %
Raramente
47
17,5 %
17,5 %
88,1 %
Muitas vezes
32
11,9 %
11,9 %
100,0 %
Total
269
100 %
100 %
Desvio Padro: 1,510
Assimetria: 0,347
Curtose: -1,321
No entanto quando questionados sobre a existncia ou conhecimento da existncia

de ferramentas de CRM e base de dados (quadro 44), para melhor gerir e maximizar a
relao com os clientes 33,5% afirma que a sua reparadora nunca recorre a esse tipo de
ferramentas, um valor superior aos que responderam sempre e muitas vezes (30,9%)
sendo que a maioria (51%) refere que nunca ou raramente
Como referiram os autores Kotler e Keller (2006), CRM no mais do que a gesto
detalhada da informao sobre cada cliente e de todos os aspetos relacionados com este,
o objetivo consiste em criar e melhorar o relacionamento em todo o ciclo de vida do
cliente com a empresa e no apenas na venda.
30. A oficina reparadora que frequento, mantm atualizadas todas as informaes dos clientes para futuras
aes de CRM (mail, telemvel, telefone, morada, fax)
Vlido
Frequncia
Percentagem
Percentagem Vlida
Sempre
70
26,0 %
26,0 %
26,0 %
Nunca
68
25,3 %
25,3 %
51,3 %
s vezes
45
16,7 %
16,7 %
68,0 %
Raramente
44
16,4 %
16,4 %
84,4 %
Muitas vezes
42
15,6 %
15,6 %
100,0 %
Total
269
100 %
100 %
Desvio Padro: 1,543
Assimetria: -0,000
Curtose: -1,489
Questionados os inquiridos sobre a gesto atualizada dessa informao, 25,3%

refere que esse trabalho nunca feito, muito prximo dos 26% que afirmam ser sempre,
Pgina | 122
e neste aspeto a questo divide-se ainda mais quando comparando os que afirmam ser
sempre ou muitas vezes (41,6%) e os nunca ou raramente (41,7%).
Perante a diviso da resposta anterior, importa perceber independentemente de a
informao estar atualizada ou no, se a reparadora lhe d uso, pois como referiram os
vrios autores inumerados neste ponto, a empresa s conquista vantagem competitiva,
quando comea a criar valor para o cliente, antecipando e correspondendo s suas
necessidades e superando a concorrncia, ao criar valor para o cliente, a empresa est a
proporcionar um elevado grau de satisfao, fazendo com que aquele se torne e se
mantenha, fiel, j que as suas necessidades foram satisfeitas.
A melhor forma de criar valor para o cliente sem duvida antecipando as suas
necessidades mantendo uma comunicao constante sobre promoes, campanhas,
novos servios entre outras, s desta forma o cliente pode saber sem ser quando se
desloca reparadora o que esta tm para oferecer de novo ou com melhores condies
comerciais, no entanto quando abordados por esta questo (quadro 46), a maioria dos
inquiridos (53,9%) refere que nuca recebe informaes de aes de CRM (mail,
newsleter, sms) sendo que 67,7% refere que nunca ou raramente o recebe, desta forma e
apesar de na questo anterior as respostas estarem divididas, nesta questo consegue-se
perceber que mesmo atualizada a informao, no lhe dada o devido e precioso uso
pois a devida informao no chega ao cliente.
31. A oficina reparadora que frequento envia-me frequentemente atravs de aes de CRM (mail, newsleter,
sms) informaes de promoes/campanhas e novos servios
Vlido
Frequncia
Percentagem
Percentagem Vlida
Nunca
145
53,9 %
53,9 %
53,9 %
s vezes
41
15,2 %
15,2 %
69,1 %
Raramente
37
13,8 %
13,8 %
82,9 %
Muitas vezes
26
9,7 %
9,7 %
92,6 %
Sempre
20
7,4 %
7,4 %
100 %
Total
269
100 %
100 %
Mdia: 2,03 (Raramente)
Desvio Padro: 1,324
Assimetria: 0,975
Curtose: -0,366
Por outro lado, Stair e Reynolds (2008), evidenciam na sua obra o importante
contributo que o CRM d as empresas na relao com os clientes, desde o departamento
de marketing e na publicidade ao importante servios ps-venda, salientando a forma
Pgina | 123
como a informao recolhida junto dos clientes, permite num futuro trabalhar a
capacidade de antecipar as necessidades dos atuais e dos potenciais clientes, otimizando
a forma como os produtos e servios so vendidos, aumentando a reteno e lealdade
destes, resumindo, o CRM uma importante ferramenta de gesto no relacionamento
com o cliente, fundamental no crescimento e conquista de resultados globais, no
entanto, a tarefa no pode ser realizada sem a implementao de um sistema de CRM
com a conscincia que o contributo de todos fundamental no sucesso estratgico, na
relao com o cliente desde a primeira compra e principalmente aps esta.
5.2.7 Caracterizao descritiva do seguimento feito ao cliente

No seguimento dos dois pontos anteriores em que as questes foram diretamente
direcionadas ao ps-venda e CRM, importa perceber se existe uma conjugao dos dois
aps a prestao do servio, ou seja se feito o devido seguimento ao cliente como
forma de compreender o seu nvel de satisfao/insatisfao.
Tendo em considerao duas questes dos pontos anteriores:
- Questo 16 (O nvel de satisfao relativo s reparaes efetuadas decisivo na
escolha da oficina reparadora) 92,2% dos inquiridos afirma que sempre ou muitas vezes
o seu nvel de satisfao decisivo na sua escolha, sendo que 58,9% considera que o
sempre.
- Questo 21 (Sinto que sempre que uma reparao corre menos bem, a oficina
reparadora tenta contornar as suas responsabilidades) cerca de 9,7% dos inquiridos
referiu que sempre tentado o contorno das responsabilidades sendo que 13,6% refere
que a reparadora que frequenta nunca o faz, no entanto as opes s vezes, muitas
vezes e sempre perfazem um total de 60,9%.
No entanto tendo por base que, o nvel de satisfao relativo s reparaes
efetuadas decisivo na escolha da oficina reparadora que sempre que uma reparao
corre menos bem, a oficina reparadora tenta contornar as suas responsabilidades,
confrontando os inquiridos sobre a existncia de um callcenter direcionado para aes
de Ps-venda (Medio da satisfao do cliente e gesto de reclamaes), cerca de
75,97% respondeu que no existe, o que deixa transparecer que quando as reparaes
correm menos bem ou que os clientes pretendem demonstrar a sua insatisfao, tm que
se deslocar reparadora fisicamente se optarem por faz-lo.
Pgina | 124
Ilustrao 15 Grfico de Distribuio da questo 32
Mais uma vez os clientes deparam-se com o facto, de as reparadoras (em particular
nas grandes redes) estarem presentes em diversos canais de comunicao, no entanto ao
surgir a necessidade de estabelecer uma comunicao rpida no intudo de mostrar um
descontentamento ou solicitar um apoio, essa comunicao no existe ou difcil de
estabelecer afastando a reparadora do consumidor final
Considerando novamente trs questes dos pontos anteriores, (8, 11 e 13):
- Questo 8 (Os colaboradores preocupam-se pelos interesses e necessidades dos
clientes e respondem a todas as questes de forma esclarecedora e transparente), a
maioria dos inquiridos reconheceu a importante evoluo comercial do papel do
mecnico, 68,6% respondendo que muitas vezes ou sempre, lhes explicando de forma
esclarecedora e transparente todo o processos de reparao e as necessidades inerentes a
esta, que existe uma preocupao acrescida pelos interesses e necessidades do cliente e
no apenas um foco tcnico por parte do mecnico na reparao da viatura.
- Questo 11 (O principal foco da oficina reparadora que habitualmente frequento a
satisfao do cliente), cerca de 79,8% respondeu Muitas vezes ou Sempre sendo de
notar a ausncia de respostas do tipo nunca e a existncia de apenas 7 inquiridos (2,7%)
a responder raramente.
- Questo 13 (A maior parte das opinies vlidas dos clientes so aplicadas no sentido
de melhoria continua e satisfao e fidelizao dos clientes), a maioria dos inquiridos
(56,2%) reconhece que sempre ou muitas vezes, as suas sugestes so aceites e
Pgina | 125
aplicadas na prtica, assumindo um papel importante na evoluo da reparadora e

melhoria do servio prestado.
Como pode ser constatado, a maioria dos inquiridos reconhece que os
colaboradores preocupam-se com os seus interesses e necessidades, respondendo de
forma esclarecedoras as todas as perguntas, reconhece igualmente que o principal foco
da maioria das reparadoras no mercado a satisfao do cliente, que parte das opinies
vlidas dos clientes so aplicadas no sentido de melhoria continua, no entanto quando
confrontados com a questo se a oficina reparadora, possui um callcenter operacional
(marcaes e agendamento de servios, realizao de oramentos, esclarecimento de
duvidas), a maioria volta novamente a responder no, o que demonstra que essa
evoluo existe de facto, mas necessrio uma presena fsica do cliente na reparadora
para realizar por exemplo uma marcao.
Em duas questes, j analisadas nos pontos anteriores, (29 e 30):

- Questo 29 (A oficina reparadora que frequento, recorre a base de dados e software
CRM para armazenar informao dos clientes e maximizar a sua relao com estes
No entanto quando questionados sobre a existncia ou conhecimento da existncia de
ferramentas de CRM e base de dados) 32,9% afirmou que a reparadora nunca recorre a
esse tipo de ferramentas, um valor superior aos que responderam sempre e muitas vezes
(32,2%) sendo que a maioria (50%) refere que nunca ou raramente
Pgina | 126
- Questo 30 (A oficina reparadora que frequento, mantm atualizadas todas as

informaes dos clientes para futuras aes de CRM (mail, telemvel, telefone, morada,
fax), 25,2% refere que esse trabalho nunca feito, muito prximo dos 26,7% que
afirmam ser sempre, e neste aspeto a questo divide-se ainda mais quando comparando
os que afirmam ser sempre ou muitas vezes (43%) e os nunca ou raramente (41,5%),
considerando ento que a oficina reparadora nunca ou raramente, recorre a base de
dados e software CRM para armazenar informao dos clientes e maximizar a sua
relao com estes e os que recorrem no claro para os clientes que essa base de dados
seja atualizada e alimentada.
No seguimento dessas questes, foram colocadas aos inquiridos trs questes
interligadas com o intuito de compreender a utilidade e maximizao das bases de dados
e da informao contida nestas, outra relativa, ao uso dessa mesma informao mas
aplicada s ferramentas de CRM e uma ultima respeitante ao aproveitamento de
obrigaes legais e dos fabricantes (revises e inspees) como forma de que podem vir
a dar um importante contributo ao desempenho do negcio, como se pode observar nos
grficos abaixo:
Pgina | 127
Em ambas as questes, a resposta nunca assume o valor mais elevado, sendo que
em duas questes (35 e 36) representa a maioria, estas questes tinham como objetivo
medir e compreender a existncia de uma relao cliente/oficina aps uma reparao e a
existir, perceber se as bases de dados e as ferramentas CRM esto a ser exploradas.
Pgina | 128
As bases de dados so sem duvida nos dias de hoje, uma importante e poderosa
ferramenta que possibilita s empresas armazenar informao importante sobre os seus
clientes, tanto informaes pessoais como informaes relativas viatura (ultima
reparao efetuada, data da prxima reviso/inspeo), relembrando o exposto no inicio
da presente investigao, segundo o Instituto de Seguros de Portugal (ISP), do total de
6,66 milhes de veculo segurados em 2012, 80% tm mais de cinco anos, sendo que
desses cerca de 27% tm entre cinco a 10 anos e 55% mais de 10 anos, uma vez que
segundo a legislao Portuguesa, todos os veculos devem obrigatoriamente uma vez
por ano realizar pelo menos uma inspeo peridica (artigo 3. do Decreto-Lei n.
554/99, de 16 de Dezembro, alterado pelo Decreto-Lei n. 136/2008, de 21 de Julho),
esta obrigatoriedade constitui, uma importante oportunidade de negocio para as
reparadoras.
Sendo esta uma data importante para o cliente (os mais distrados na maioria das
vezes deixam passar o prazo) e uma oportunidade de negocio para as reparadoras,
quando questionados os inquiridos se a oficina reparadora alerta para a aproximao da
data da prxima reviso ou inspeo (Ilustrao 18), 51,5% dos inquiridos salienta que
esse contacto no existe o que d a demonstra que mesmo que existam base de dados e
que sejam solicitados aos clientes informaes sobre si e sobre a sua viatura, essa
informao no usada, no sendo realizado um eficaz seguimento ao cliente.
Insistindo na mesma questo, mas desta vez, considerando o perodo ps data da
reviso/inspeo (Ilustrao 19), a percentagem de inquiridos a responder nunca ainda
maior, cerca de 65,12%, demonstrando que existe um grande numero de reparadoras
que avisa da aproximao da data da reviso/inspeo, mas no tendo sido esta realizada
na oficina reparadora, a mesma no insiste tenta perceber se esta j foi realizada, ou no
limite compreender o porque de ter sido realizada numa outra oficina como se pode
observar igualmente nas respostas questo 37 (ilustrao 20).
Na questo 34 (Ilustrao 17), 37,98 % dos inquiridos afirma que nunca
contactado pela oficina reparadora aps ter solicitado um oramento e no ter recorrido
ao servio, de notar que esta uma percentagem inferior comparativamente aos
inquiridos que dizem nunca ser avisados previamente sobre a data da reviso/inspeo
da sua viatura (55,1%), considerando que um pedido de oramento uma oportunidade
de negocio e no sendo este fechado, importa que as reparadoras compreendam o
porque dos clientes no terem efetuado ali a reviso/inspeo, at porque na maioria das
vezes, estes oramentos so realizados gratuitamente para o cliente mas com custos para
Pgina | 129
as reparadoras, no entanto face a essa percentagem (37,98 %) pode-se concluir que as

reparadoras na generalidade no pretendem saber o porque no ter sido efetuado o
negocio, que esto dispostas a disponibilizar recursos de forma gratuita sem ter o
retorno desejado, que no esto dispostas a ir sua principal fonte do mercado (os
clientes) compreender o porque deste ter procurado a reparadora mas esta no o ter
cativado, facto que o que o que no agradou a um cliente pode no ter agradar a
muitos outros e se a curto prazo indiferente perder um ou dois clientes, a longo prazo
pode ser fatal.
Face s respostas anteriores, pode-se deduzir que na maioria das vezes a
informao recolhida junto dos clientes consiste numa mera questo burocrtica, uma
vez que essa informao no usada e explorada ao mximo, importante compreender
que as bases de dados so uteis no acompanhamento e medio da satisfao do cliente
e maximizao do negcio.
Desta forma recordando a questo 19, analisada anteriormente, (Questo 19 - Aps
efetuar uma reparao, gostava de ser contactado a questionar sobre a qualidade e o
profissionalismo do servio prestado) 13,2% referiu que nunca gostava de ser
contactada aps a prestao do servio, no entanto as restantes (86,8%) referiu que
gostavam de ser contactado s vezes ou sempre, sendo que sempre assume um valor de
39,9%, no entanto quando confrontados os inquiridos com a questo 37 (Ilustrao 20),
a maioria dos inquiridos (59,69%) refere que esse contacto no ocorre, mais uma vez
depara-se que o seguimento ao cliente no feito, no sendo dado o devido uso s bases
de dados e no sendo exploradas a verdadeira utilidade das ferramentas de CRM.
Pgina | 130
Recordando a questo 25 analisada anteriormente (Fao questo de registar por

escrito a minha insatisfao com o mau servio prestado, pois considero, que s desta
forma o servio poder ser melhorado no futuro), a percentagem de inquiridos a
responder sempre foi de 14%, sendo a par das resposta muitas vezes as opes com
menos respostas por parte dos inquiridos, perfazendo um total de 27,6%, ou seja quando
questionados se reclamam verbalmente 57,8% indica que o faz sempre no entanto
apenas 14% o faz por escrito e se 82,9% dos inquiridos reclama sempre ou muitas
vezes, apenas 27,6% o faz por escrito, desta forma se esse seguimento no for efetuado
de forma eficaz, importante informao se perder e as reparadoras dificilmente
conseguiro perceber ondem podem melhorar para agradar e fidelizar os clientes.
Para concluir e no que respeita a questes de fidelizao, mais uma vez pode-se
concluir, atravs das respostas questo 38 (Ilustrao 20) que as ferramentas de CRM
no esto a ser maximizadas nem utilizadas na fidelizao e maximizao da satisfao
dos clientes, uma larga percentagem dos inquiridos (73,26%) refere que a oficina
reparadora que frequenta no tem um programa de fidelizao (carto de cliente, n de
carimbos, cupes de desconto via facebook...), desta forma a relao cliente reparadora
inexistente, dando a entender s existir comunicao entre as partes quando surge
novamente a necessidade de efetuar uma reparao.
Pgina | 131
5.2.8 Caracterizao descritiva da Confiana

Em Fevereiro de 2014 um estudo da Selees do Readers Digest, realizado pelo
14 ano consecutivo, revelou as marcas portuguesas em que os clientes mais confiam,
nessa anlise, realizada a cerca de 12 mil assinantes da revista atravs de um
questionrio, o estudo demonstrou que os consumidores portugueses no hesitam em
mudar as marcas da sua confiana quando a qualidade do produto baixa (75%) ou
quando o servio por ela prestado piora (78%). O preo surge em terceiro lugar (69%),
como razo para procurar outra marca.
Recorde-se que na questo 16 (quadro 28), mais de metade dos inquiridos (55,8%)
respondeu que muitas vezes ou sempre a qualidade do servio prestado em simultneo
com o acompanhamento e a transparncia do servio assume um papel mais importante
que o preo, sendo que apenas cinco pessoas (1,9%) refere que o preo sempre o mais
importante, assim como na questo 26 (quadro 40), pode ser constatado que apesar da
insatisfao os inquiridos ou por uma questo financeira, de comodidade, complexidade
do mercado, pouca oferta ou outras desconhecidas, no optam de imediato por procurar
outra alternativa, uma vez que a opo sempre a que tm menos respostas (7,8%)
sendo que as opes nunca e raramente totalizam 40,1%.
39. Sempre que tenho um problema com o (s) meu (s) carro (s) confio sempre a reparao mesma oficina
Vlido
Frequncia
Percentagem
Percentagem Vlida
Sempre
109
40,5 %
40,5 %
40,5 %
Muitas vezes
92
34,2 %
34,2 %
74,7 %
s vezes
57
21,2 %
21,2 %
95,9 %
Raramente
2,6 %
2,6 %
98,5 %
Nunca
1,5 %
1,5 %
100 %
Total
269
100 %
100 %
Desvio Padro: 0,921
Assimetria: -0,857
Curtose: 0,452
Como foi j descrito anteriormente, nos dias de hoje e com a crise financeira que os
mercados atravessam, os consumidores so cada vez mais seletivos nos consumos que
fazem, comprando em quem confiam e nesse aspeto a confiana a base de tudo,
questionados os inquiridos sobre o facto de confiarem na mesma oficina reparadora,
(quadro 47) mais de metade (74,7%), assumiu que sempre ou muitas vezes quando
Pgina | 132
surge um problema na viatura recorre mesma oficina reparadora de salientar que

apenas uma minoria (4,1%) respondeu que nunca ou raramente o faz.
No que respeita confiana no trabalho dos colaboradores (quadro 48), a maioria
dos inquiridos afirma novamente confiar no seu trabalho sempre ou muitas vezes
(76,2%), de salientar ausncia de respostas do tipo nunca e uma pequena percentagem
de inquiridos a responder raramente.
40. Confio plenamente no trabalho dos colaboradores da oficina que frequento
Vlido
Frequncia
Percentagem
Percentagem Vlida
Muitas vezes
125
46,5 %
46,5 %
46,5 %
Sempre
80
29,7 %
29,7 %
76,2 %
s vezes
57
21,2 %
21,2 %
97,4 %
Raramente
2,6 %
2,6 %
100 %
Total
269
100 %
100 %
Desvio Padro: 0,784
Assimetria: -0,387
Curtose: -0,462
A confiana no se limita apenas ao trabalho, mas tambm s sugestes e

conselhos
41. Sigo todas as instrues, conselhos e sugestes dadas pelos colaboradores da oficina que frequento
Vlido
Frequncia
Percentagem
Percentagem Vlida
Muitas vezes
120
44,6 %
44,6 %
44,6 %
Sempre
82
30,5 %
30,5 %
75,1 %
s vezes
64
23,8 %
23,8 %
98,9 %
Raramente
,7 %
,7 %
99,6 %
Nunca
,4 %
,4 %
100 %
Total
269
100 %
100 %
Desvio Padro: 0,779
Assimetria: -0,358
Curtose: -0,288
5.2.9 Caracterizao descritiva da sugesto e aconselhamento a outros

consumidores por parte dos clientes satisfeitos
Como referido anteriormente, so gastos anualmente milhares de euros em
campanhas publicitrias para atrair novos clientes, abdicando muitas vezes de verbas
Pgina | 133
que podiam ser aplicadas na fidelizao e reteno de clientes, nomeadamente como j

foi descrito pela mediao da satisfao dos clientes e recurso a ferramentas de CRM
que possibilitam uma maior aproximao cliente/reparadora e um seguimento mais
eficaz e satisfatrio (para o cliente) das suas reais necessidades e expectativas.
42. Tive conhecimento da existncia da oficina que frequento, atravs da sugesto de um amigo
Vlido
Frequncia
Percentagem
Percentagem Vlida
Sim
167
62,1 %
62,1 %
62,1 %
No
102
37,9 %
37,9 %
100 %
Total
269
100 %
100 %
No entanto, quando confrontados com a questo 42 (Quadro 50), a maioria dos

inquiridos (62,1%) respondeu que teve conhecimento da existncia da oficina de
reparao a que habitualmente recorre, atravs da sugesto de um amigo, possivelmente
satisfeito pelo servio prestado ao ponto de a sugerir, o que deixar certamente a pensar
muitos departamentos de marketing e de gesto estratgica, relembrando a questo 39
(quadro 47) onde mais de metade (74,7%), assumiu que sempre ou muitas vezes quando
surge um problema na viatura recorre mesma oficina reparadora
43. Aconselho e sugiro aos meus amigos, a oficina que frequento para levarem a (s) sua (s) viatura (s)
Vlido
Frequncia
Percentagem
Percentagem Vlida
Muitas vezes
96
35,7 %
35,7 %
35,7 %
s vezes
79
29,4 %
29,4 %
65,1 %
Sempre
67
24,9 %
24,9 %
90,0 %
Raramente
17
6,3 %
6,3 %
96,3 %
Nunca
10
3,7 %
3,7 %
100 %
Total
269
100 %
100 %
Desvio Padro: 1,027
Assimetria: -0,599
Curtose: 0,043
Na ultima questo do questionrio da presente investigao e tendo em

considerao a resposta questo anterior, uma vez que a maioria dos inquiridos
admitiu ter tido conhecimento da oficina reparadora que habitualmente frequenta
atravs da sugesto de um amigo, a pergunta vai no sentido de perceber se os mesmo a
sugeriam a outro, cliente, (Quadro 51) e como se pode observar apenas 25,2% dos
Pgina | 134
inquiridos respondeu sempre, sendo que as respostas nunca e raramente perfazem

um total de menos de 10%, a maioria dos inquiridos reconhece que o faz muitas vezes
ou as vezes, e mais uma vez se pode concluir que os clientes so um importante veiculo
de transmisso por vezes mais eficaz que qualquer campanha publicitria.
5.3 Anlise Estatstica

Os dados dos questionrios foram primeiro analisados individualmente e sujeitos, a
um tratamento especfico, de forma a excluir da amostra eventuais inquritos com
problemas (respostas em branco ou vrias respostas mesma questo), sendo
posteriormente inseridos no programa SPSS (Statistical Package for the Social
Sciences) verso 22.0.
Foi realizada uma anlise Fatorial, antes de iniciar o estudo das relaes
evidenciadas no modelo conceptual, a Anlise Fatorial constituda por um conjunto de
tcnicas estatsticas que procuram explicar a correlao entre as variveis observveis,
simplificando os dados atravs da reduo do nmero de variveis necessrias para os
descrever, este tipo de anlise tm como principal objetivo, definir (com base nas
variveis originais) um novo conjunto de variveis em menor nmero com igual
representatividade da amostra.
5.3.1 Teste de Bartlett e KMO

A anlise do Teste de Bartlett e KMO possibilita calcular a adequao da amostra
ao conjunto das variveis, esta estatstica assume valores entre zero e um, conforme a
correlao entre as variveis, este teste tm como principal objetivo verificar que a
matriz de correlaes da populao a matriz identidade, como refere Malhotra, (2004),
a estatstica deste tipo de teste, baseada numa transformao do qui-quadrado do
determinante da matriz de correlaes e tem associado um nvel de significncia.
Segundo Pestana & Gameiro (2008), inferior a 0,5 a qualidade das correlaes entre
as variveis considerada Inaceitvel, de 0,5 a 0,6 M, de 0,6 a 0,7 Razovel, de 0,7
a 0,8 Mdia, de 0,8 a 0,9 Boa e acima de 0,9 Muito Boa.
Pgina | 135
Teste de KMO e Bartlett

Medida Kaiser-Meyer-Olkin de adequao de amostragem.
,902
Teste de esfericidade de
Aprox. Qui-quadrado
4423,878
Bartlett
df
595
Sig.
,000
Quadro 52 Quadro de Teste de KMO e Bartlett
Relativamente ao teste KMO, indicador das correlaes entre pares de variveis que
possam ser explicadas por outras variveis e logo da relevncia da anlise fatorial,
apresenta, no presente estudo, valores muito acima dos desejveis (> 0,500), podendo
ser qualificada como Muito Boa (0,902).
5.3.2 Matriz de Correlao

A matriz de correlao das diferentes variveis em anlise, representada
parcialmente abaixo, por motivos de espao.
Aps uma anlise global matriz, verifica-se que no existem variveis com
coeficientes maiores que 0,9, ou seja variveis excessivamente ou perfeitamente
correlacionadas.
O valor menos elevado de correlao (-0,401) entre as variveis, diz respeito s
questes 27 (Sinto que sempre que uma reparao corre menos bem, a oficina
reparadora tenta contornar as suas responsabilidades) e 28 (Sempre que uma reparao
corre menos bem, existe um apoio e acompanhamento imediato no sentido de resolver a
questo no mais curto prazo de tempo possvel).
Com uma correlao positiva (0,846) o valor mais elevado diz respeito s questes
29 (A oficina reparadora que frequento, recorre a base de dados e software CRM para
armazenar informao dos clientes e maximizar a sua relao com estes) e a questo 30
(A oficina reparadora que frequento, mantm atualizadas todas as informaes dos
clientes para futuras aes de CRM (mail, telemvel, telefone, morada, fax), a
correlao positiva significativa (comprovada pelo p-valor de 0,00644), sendo p-valor
menor ou igual ao nvel de significncia pr-determinado, significa que h correlao
significativa entre as variveis, caso contrrio, no existir associao entre elas.
Pgina | 136
7. Os meios e
Correlao
6. Os
colaboradores
8. Os colaboradores
9. Os colaboradores
horrios
disponveis so
preocupam-se pelos
executam o trabalho de
5. As instalaes
de
suficientes, tm uma
interesses e
forma rpida e eficaz,
tm um aspeto
servio
apresentao
necessidades dos
com o objetivo de que a
limpo, so
so
profissional, inspiram
clientes e respondem
viatura saia das
visualmente
flexveis
confiana e esto aptos
a todas as questes
instalaes sem
atrativas e inspiram
para identificar/resolver
de forma
anomalias de forma a
confiana e
convenie
qualquer problema da
esclarecedora e
fidelizar e satisfazer os
segurana
ntes
viatura
transparente
clientes
1,000
,248
,468
,389
,245
,248
1,000
,258
,314
,319
,468
,258
1,000
,580
,527
,389
,314
,580
1,000
,645
,245
,319
,527
,645
1,000
5. As instalaes tm um
aspeto limpo, so
visualmente atrativas e
inspiram confiana e
segurana
6. Os horrios de servio
so flexveis e
convenientes
7. Os meios e
colaboradores disponveis
so suficientes, tm uma
apresentao profissional,
inspiram confiana e esto
aptos para
identificar/resolver qualquer
problema da viatura
8. Os colaboradores
preocupam-se pelos
interesses e necessidades
dos clientes e respondem a
todas as questes de forma
esclarecedora e
transparente
9. Os colaboradores
forma rpida e eficaz, com
o objetivo de que a viatura
saia das instalaes sem
clientes
Pgina | 137
Sig. (1
5. As instalaes tm um
extremidad
especto limpo, so
e)
visualmente atrativas e
,000
,000
,000
,000
,000
,000
,000
,000
,000
inspiram confiana e
segurana
6. Os horrios de servio
so flexveis e convenientes
,000
7. Os meios e
colaboradores disponveis
so suficientes, tm uma
apresentao profissional,
inspiram confiana e esto
,000
,000
,000
,000
,000
,000
,000
,000
aptos para
identificar/resolver qualquer
problema da viatura
8. Os colaboradores
preocupam-se pelos
interesses e necessidades
dos clientes e respondem a
,000
todas as questes de forma

esclarecedora e
transparente
9. Os colaboradores
forma rpida e eficaz, com
o objetivo de que a viatura
saia das instalaes sem
,000
clientes
Quadro 53 Matriz (Parcial) de correlao
5.3.3 Tabela de tabela de comunalidades

As comunalidades indicam a proporo da varincia explicada pelas componentes
principais e representam a proporo de varincia comum presente numa varivel.
Na anlise dos componentes principais utiliza-se a varincia total e assume-se que a
comunalidade de cada varivel sempre 1, transpondo os dados originais em
componentes lineares constituintes, na anlise de fatores principais apenas a varincia
comum usada, quando os fatores so extrados, novas comunalidades podem ser
Pgina | 138
calculadas, as quais representam a correlao mltipla entre cada varivel e os fatores

extrados, sendo que aps a extrao variam de 0 (zero) a 1, assumindo o valor zero
quando os fatores comuns no explicam nenhuma varincia da varivel e 1 quando
explicam totalmente, Pestana & Gameiro (2008).
Comunalidades
Inicial
Extrao
1,000
,601
1,000
,576
1,000
,542
1,000
,667
1,000
,741
1,000
,546
1,000
,657
1,000
,684
1,000
,595
14. A oficina reparadora que frequento habitualmente aberta a sugestes e incentiva os

clientes a contriburem com opinies no processo de melhoria continua
1,000
,574
15. A qualidade do servio prestado, no se resume resoluo do problema. Atendimento

profissional, acompanhamento e transparncia so igualmente fatores importantes
1,000
,528
1,000
,577
1,000
,490
19. Aps efetuar uma reparao, gostava de ser contactado a questionar sobre a qualidade
e o profissionalismo do servio prestado
1,000
,565
20. Aps efetuar uma reparao, sou contactado a questionar se a viatura ficou a 100% e
se fiquei satisfeito com a qualidade do servio prestado
1,000
,643
1,000
,576
1,000
,644
23. Aps efetuar uma reparao, sinto que pago um valor justo e que todas as peas
trocadas e servios prestados foram efetivamente necessrios e imprescindveis
1,000
,628
24. Se ficar descontente com o servio prestado, demonstro diretamente pessoa que me
atendeu, a minha insatisfao
1,000
,580
5. As instalaes tm um aspeto limpo, so visualmente atrativas e inspiram confiana e

segurana
6. Os horrios de servio so flexveis e convenientes
7. Os meios e colaboradores disponveis so suficientes, tm uma apresentao
profissional, inspiram confiana e esto aptos para identificar/resolver qualquer problema
da viatura
8. Os colaboradores preocupam-se pelos interesses e necessidades dos clientes e
respondem a todas as questes de forma esclarecedora e transparente
9. Os colaboradores executam o trabalho de forma rpida e eficaz, com o objetivo de que a
viatura saia das instalaes sem anomalias de forma a fidelizar e satisfazer os clientes
10. O servio prestado no tempo previsto, de forma a cumprir com o previamente
acordado e com particular cuidado e interesse na resoluo rpida dos problemas da
viatura
11. O principal foco da oficina reparadora que habitualmente frequento a satisfao do
cliente
12. A oficina de reparao automvel que frequento, consegue adaptar os seus servios s
minhas necessidades
13. A maior parte das opinies vlidas dos clientes so aplicadas no sentido de melhoria
continua e satisfao e fidelizao dos clientes
16. O nvel de satisfao relativo s reparaes efetuadas decisivo na escolha da oficina

reparadora
18. Dou mais importncia qualidade, acompanhamento e transparncia dos servios de
reparao prestados que ao preo
21. Sinto que sempre que uma reparao corre menos bem, a oficina reparadora tenta
contornar as suas responsabilidades
22. Sempre que uma reparao corre menos bem, existe um apoio e acompanhamento
imediato no sentido de resolver a questo no mais curto prazo de tempo possvel
Pgina | 139
25. Fao questo de registar por escrito a minha insatisfao com o mau servio prestado,
pois considero, que s desta forma o servio poder ser melhorado no futuro
1,000
,640
1,000
,677
1,000
,645
29. A oficina reparadora que frequento, recorre a base de dados e software CRM para
armazenar informao dos clientes e maximizar a sua relao com estes
1,000
,669
30. A oficina reparadora que frequento, mantm atualizadas todas as informaes dos
clientes para futuras aes de CRM (mail, telemvel, telefone, morada, fax)
1,000
,662
31. A oficina reparadora que frequento envia-me frequentemente atravs de aes de CRM
(mail, newsleter, sms) informaes de promoes/campanhas e novos servios
1,000
,747
33. A oficina reparadora que frequento, possui um call center operacional (marcaes e
agendamento de servios, realizao de oramentos, esclarecimento de duvidas)
1,000
,673
34. A oficina reparadora que frequento, aborda os seus clientes que solicitaram oramento
mas acabaram por no adquirir o servio
1,000
,497
35. A oficina reparadora que frequento, avisa-me habitualmente com um ms de

antecedncia das revises/inspees a realizar viatura
1,000
,775
36. A oficina reparadora que frequento, aborda os seus clientes que passada a data da
reviso/inspeo, no realizam o servio
1,000
,812
37. A oficina reparadora que frequento, contacta-me regularmente (mail, telemvel,

telefone, morada, fax), com o objetivo de conhecer os meus nveis de satisfao
1,000
,655
38. A oficina reparadora que frequento tem um programa de fidelizao (carto de cliente,
n de carimbos, cupes de desconto via facebook...)
1,000
,523
1,000
,562
1,000
,658
1,000
,529
1,000
,579
26. Quando estou insatisfeito 1 perco tempo a reclamar procuro de imediato outra
alternativa
28. Costuma trocar impresses, tirar dvidas e pedir aconselhamentos sua oficina
reparadora nas redes sociais (Facebook, twitter...)
39. Sempre que tenho um problema com o(s) meu(s) carro(s) confio sempre a reparao
mesma oficina
40. Confio plenamente no trabalho dos colaboradores da oficina que frequento
41. Sigo todas as instrues, conselhos e sugestes dadas pelos colaboradores da oficina
que frequento
43. Aconselho e sugiro aos meus amigos, a oficina que frequento para levarem a(s) sua(s)
viatura(s)
Mtodo de Extrao: Anlise de Componente Principal.
Quadro 54 Tabela de tabela de comunalidades
Como se observou no quadro 55 acima representado, nenhum dos fatores extrados,

inferior a 0,2 ou 0,3, sendo a questo 18 (Dou mais importncia qualidade,
acompanhamento e transparncia dos servios de reparao prestados que ao preo) a
que apresenta o valor mais baixo (0,490) e a questo 36. A oficina reparadora que
frequento, aborda os seus clientes que passada a data da reviso/inspeo, no realizam
o servio a que apresenta um valor mais elevado (0,812).
Pgina | 140
5.3.4 Varincia Total Explicada

Da anlise do grfico Scree plot, pode-se verificar que a partir do oitavo ponto,
quase que se forma uma linha reta, conforme dados demonstrados a baixo no quadro 54,
confirmando a existncia de oito fatores.
Ilustrao 22 Grfico Scree Plot
A tabela de varincia total explicada, representa os valores prprios ("eigenvalues")

correspondentes a cada fator, Os valores prprios inicias representam, o percentual da
varincia que os fatores so capazes de explicar, e o percentual de varincia explicada
acumulado em cada fator. As Somas de extrao de carregamentos do quadrado
representam, os valores dos fatores mantidos na anlise aps a extrao, a ltima coluna
representa as Somas rotativas de carregamentos ao quadrado. a rotao otimiza a
estrutura fatorial e, como consequncia, a importncia relativa dos fatores
remanescentes equalizada.
Pgina | 141
Varincia total explicada

Valores prprios iniciais
Componente
Somas de extrao de
carregamentos ao quadrado
Somas rotativas de
carregamentos ao quadrado
Total
% de
varincia
%
cumulativa
Total
% de
varincia
%
cumulativa
Total
% de
varincia
%
cumulativa
9,71
27,746
27,746
9,71
27,746
27,746
8,23
23,504
23,504
4,64
13,261
41,007
4,64
13,261
41,007
4,83
13,81
37,315
1,61
4,594
45,601
1,61
4,594
45,601
1,62
4,639
41,954
1,31
3,742
49,342
1,31
3,742
49,342
1,61
4,594
46,547
1,18
3,377
52,719
1,18
3,377
52,719
1,59
4,545
51,092
1,17
3,329
56,049
1,17
3,329
56,049
1,37
3,912
55,005
1,08
3,082
59,131
1,08
3,082
59,131
1,24
3,546
58,551
1,02
2,921
62,052
1,02
2,921
62,052
1,23
3,501
62,052
0,89
2,529
64,58
10
0,87
2,489
67,069
11
0,84
2,399
69,468
12
0,82
2,343
71,811
13
0,79
2,246
74,056
14
0,75
2,128
76,185
15
0,68
1,931
78,116
16
0,66
1,89
80,006
17
0,61
1,743
81,748
18
0,59
1,679
83,427
19
0,56
1,603
85,03
20
0,53
1,502
86,533
21
0,5
1,419
87,952
22
0,45
1,29
89,242
23
0,43
1,225
90,467
24
0,41
1,174
91,641
25
0,36
1,038
92,679
26
0,34
0,961
93,64
27
0,32
0,908
94,548
28
0,3
0,86
95,408
29
0,28
0,806
96,214
30
0,27
0,758
96,972
31
0,26
0,732
97,705
32
0,22
0,638
98,343
33
0,2
0,581
98,923
34
0,19
0,549
99,473
35
0,19
0,527
100

Quadro 55 Varincia Total Explicada
Pgina | 142
Os resultados obtidos, demonstram que os oito primeiros fatores, explicam cerca de

62,05 % da varincia (Quadro 54), analisando individualmente cada componente,
verificamos que a varincia total explicada do primeiro fator, de 23,50 %, sendo o que
mais contribui para a explicao da investigao em estudo, seguido dos restantes
fatores com percentagens decrescentes relativamente ao total da varincia explicada, ou
seja o segundo contm cerca de 13,81 % da varincia total, o terceiro 4,64 %, o quarto
4,59 %, o quinto 4,55 %, o sexto 3,91 %, o stimo 3,55 % e o oitavo 3,50 %.
5.3.5 Matriz de Componentes

Ao analisar a Matriz de correlaes (Quadro 53), verifica-se que a maioria dos itens
se correlacionam entre si de modo positivo, embora diferentes, constituem um conjunto
homogneo e de certa forma discriminativo, das dimenses.
No Quadro 54 (Varincia Total Explicada), foram identificados oito fatores, que
explicam uma parte considervel da varincia (62,05 %), na rotao ortogonal de tipo
varimax (Quadro 55), est descriminada a constituio deste, em que para uma melhor
interpretao, foram apenas considerados os fatores superiores a 0,5.
Matriz de componente rotativaa
Componente
1
-,046
,053
,081
-,011
-,004
-,129
-,050
,034
,037
,016
,005
,060
-,029
-,060
,147
,125
-,035
,058
-,037
,032
-,061
,076
,076
-,081
,004
,075
,028
-,146
,105
,028
-,025
-,007
,056
-,002
,026
,115
-,033
-,037
,030
-,072
-,037
-,030
,055
,056
,212
,032
,032
,175
-,216
,027
,123
,261
,102
-,116
,215
-,038
,176
-,109
,159
-,078
-,089
,047
,006
,192
,038
,044
,187
-,191
,125
-,021
,299
,041
-,040
,190
,019
,070
,179
-,089
,132
,344
-,034
,170
,108
-,222
,003
,099
,349
,045
,154
,260
-,093
Questo - 41.
,843
,820
,787
,782
,760
,722
,717
,709
,666
,644
,639
,627
,588
,580
-,028
,084
,354
,136
-,163
,072
,096
Questo - 39.
,483
,089
,028
,442
,143
-,275
,167
-,023
Questo - 16.
,464
-,029
-,101
,323
-,118
-,295
-,380
,019
Questo - 31.
,047
,092
,002
,066
,053
-,004
,048
Questo - 33.
,002
,853
,792
,071
-,005
-,004
-,166
-,078
,079
Questo - 9.
Questo - 12.
Questo - 8.
Questo - 11.
Questo - 13.
Questo - 10.
Questo - 22.
Questo - 40.
Questo - 15.
Questo - 7.
Questo - 14.
Questo - 23.
Questo - 43.
Pgina | 143
,028
,063
,058
,069
-,108
-,208
,079
,072
,002
,105
-,087
-,221
,075
,166
-,110
,043
,139
,047
,306
,117
,067
,219
,030
,188
,372
-,147
,136
,002
-,124
,072
,264
,748
,740
,673
,660
,542
,505
,197
,231
,162
,290
,117
,319
Questo - 5.
,397
,457
-,139
-,132
,262
-,263
,243
,035
Questo - 36.
,098
,347
-,052
-,007
,120
,018
,128
Questo - 35.
,208
,439
,805
,700
,191
-,005
-,026
-,022
-,105
Questo - 18.
,087
,253
,000
,632
,031
,045
-,088
-,094
Questo - 25.
,024
,162
-,096
-,007
,218
-,137
,098
Questo - 26.
-,065
-,012
-,198
,065
,263
-,091
,380
Questo - 24.
,157
-,070
,023
,427
,727
-,638
,591
-,095
-,033
,090
Questo - 28.
-,053
,138
,065
-,026
-,001
,784
-,010
-,053
,298
,670
Questo - 29.
,205
Questo - 30.
,188
Questo - 38.
-,039
Questo - 37.
,151
Questo - 34.
,060
Questo - 20.
Questo - 19.
-,111
,229
,057
,029
,081
,139
Questo - 6.
,419
,103
,010
,040
-,104
,110
-,617
,553
Questo - 21.
-,299
-,024
,077
-,119
-,006
-,101
-,083
,243

Mtodo de Rotao: Varimax com Normalizao de Kaiser.
a. Rotao convergida em 9 iteraes.
Quadro 56 Matriz de componente rotativa
O primeiro fator o mais importante e constitudo por catorze itens (Quadro 57)
foi denominado por Satisfao do Cliente, diz respeito satisfao do cliente durante
todo o processo da prestao do servio de reparao. Explica 23,50% da varincia
total.
Fator
1
Questo
9
12
8
11
13
10
22
40
15
7
14
23
43
41
Descrio
Os colaboradores tm uma apresentao profissional e inspiram confiana
Os colaboradores esto sempre dispostos a ajudar
Os meios e colaboradores disponveis so suficientes para identificar e resolver rapidamente
qualquer problema da viatura
Os colaboradores executam as reparaes de forma rpida e eficaz
Os colaboradores respondem a todas as questes de forma esclarecedora e transparente
Os colaboradores so comunicativos e prestveis
O servio prestado no tempo previsto
Sempre que tenho um problema com o(s) meu(s) carro(s) confio sempre a reparao mesma
oficina
Os colaboradores focam a sua ateno nos clientes
As ferramentas e os materiais de reparao esto arrumados, devidamente identificados e tm
um especto limpo
Os colaboradores demonstram vrios conhecimentos resultantes de formaes
O servio prestado de forma a no serem cometidos quaisquer erros
Aconselho e sugiro aos meus amigos, a oficina que frequento para levarem a(s) sua(s) viatura(s)
Sigo todas as instrues, conselhos e sugestes dadas pelos colaboradores da oficina que
frequento
Quadro 57 Quadro Fator 1
Pgina | 144
Loading
,843
,820
,787
,782
,760
,722
,717
,709
,666
,644
,639
,627
,588
,580
O segundo fator constitudo por oito itens (Quadro 58) foi denominado por
Seguimento ao Cliente, diz respeito ao acompanhamento que as reparadoras fazem
aos seus clientes, aps a prestao do servio. Explica 13,81% da varincia total.
Fator
Questo
Descrio
Loading
31
Sempre que uma reparao corre menos bem, existe um apoio e acompanhamento imediato no
sentido de resolver a questo no mais curto prazo de tempo possvel
Estando satisfeito com a qualidade e acompanhamento do servio prestado, no tenho
necessidade de experimentar outras reparadoras mesmo que o preo seja mais baixo
Aps efetuar uma reparao, sou contactado a questionar se a viatura ficou a 100% e se fiquei
satisfeito com a qualidade do servio prestado
Sinto que sempre que uma reparao corre menos bem, a oficina reparadora tenta contornar as
suas responsabilidades
A maior parte das opinies vlidas dos clientes so aplicadas no sentido de melhoria continua e
satisfao e fidelizao dos clientes
As opinies e sugestes so utilizadas na melhoria do servio prestado
,853
A qualidade do servio prestado, no se resume resoluo do problema. Atendimento

profissional, acompanhamento e transparncia so igualmente fatores importantes
O servio prestado com particular cuidado e interesse na resoluo rpida dos problemas da
viatura
,542
33
29
30
38
37
34
20
,792
,748
,740
,673
,660
,505
O terceiro fator constitudo por dois itens (Quadro 59) foi denominado por
Relao com o Cliente, diz respeito relao que as reparadoras mantm com os seus
clientes, aps a prestao do servio. Explica 4,64% da varincia total.
Fator
Questo
Descrio
Loading
36
A oficina reparadora que frequento habitualmente aberta a sugestes e incentiva os clientes a

contriburem com opinies no processo de melhoria continua
Dou mais importncia qualidade, acompanhamento e transparncia dos servios de reparao
prestados que ao preo
,805
35
,700
O quarto fator constitudo por um item (Quadro 60) foi denominado por Foco no
Cliente, diz respeito ateno que as reparadoras e os seus colaboradores prestam na
satisfao das necessidades dos clientes. Explica 4,59% da varincia total.
Fator
Questo
Descrio
Loading
18
Os colaboradores executam o trabalho de forma a fidelizar e satisfazer os clientes
0,632
Pgina | 145
O quinto fator constitudo por trs itens (Quadro 61) foi denominado por
Confiana do Cliente, diz respeito confiana existente na relao cliente reparadora
e relao que as reparadoras mantm com os seus clientes, aps a prestao do servio.
Explica 4,55 % da varincia total.
Fator
Questo
Descrio
Loading
25
Aps efetuar uma reparao, sei sempre exatamente todo o trabalho que foi efetuado
,727
26
Aps efetuar uma reparao, sinto que pago um valor justo
-,638
24
Os horrios de servio so flexveis e convenientes
,591
O sexto fator constitudo por um item (Quadro 62) foi denominado por Ps
Venda e diz respeito ao acompanhamento ps venda efetuado aos clientes aps a
reparao. Explica 3,91 % da varincia total.
Fator
Questo
Descrio
Loading
28
Aps efetuar uma reparao, gostava de ser contactado a questionar sobre a qualidade e o
profissionalismo do servio prestado
0,784
O stimo fator constitudo por dois itens (Quadro 63) foi denominado por
Elementos Base e diz respeito aos elementos base na relao de confiana entre
reparadora e clientes, o cumprimento de prazos estabelecidos (muito importante neste
sector) e a confiana que os elementos tangveis das reparadoras (equipamentos)
transmitem. Explica 3,55% da varincia total.
Fator
Questo
Descrio
Loading
19
O servio prestado de forma a cumprir com o previamente acordado
-,617
Os equipamentos tecnolgicos encontram-se em condies de utilizao e inspiram confiana
0,553
O oitavo e ltimo fator, constitudo por um item (Quadro 64) foi denominado por
Eficcia na resoluo do problema. Explica 3,50% da varincia total.
Fator
Questo
Descrio
Loading
21
O servio prestado com particular cuidado e de forma a resolver o problema diagnosticado
0,670
Pgina | 146
5.4 Teste das Hipteses em Estudo

O mtodo estatstico apresentado no ponto anterior (estatstica descritiva) na
maioria das vezes o mais simples para uma melhor compreenso dos dados (frequncias
absolutas e medidas descritivas bsicas: mdias e desvios padro), no entanto a
estatstica inferencial, possibilita uma anlise mais especfica que permite apurar a
existncia de entre as diferentes variveis em questo.
Aps a aplicao do instrumento de recolha de dados, torna-se necessrio proceder
respetiva apresentao e anlise dos mesmos, neste ponto do trabalho testa-se as
hipteses formuladas com o objetivo de retirar concluses mais completas e
diversificadas que permitam sustentar a solidez do estudo emprico realizado.
Na estatstica inferencial foram utilizados testes no paramtricos, uma vez que no
se verificou a normalidade das distribuies dos dados, para se testar a referida
normalidade, foi realizado o teste de Kolmogorov-Smirnov com a Correco de
Lilliefors, bem como o teste de Shapiro- -Wilk Pestana & Gameiro, (2008), tendo-se
obtido para todas as variveis um p<0.05.
Para relacionar as diferentes variveis em estudo, utilizou-se o coeficiente
de correlao de Spearman Pestana & Gameiro, (2008), o coeficiente de Spearman
mede a intensidade da relao entre variveis ordinais e recorre em vez do valor
observado, apenas a ordem das observaes.
O coeficiente de Spearman varia entre -1 e 1, quanto mais prximo estiver destes
extremos, maior ser a associao entre as variveis, o sinal negativo da correlao
significa que as variveis variam em sentido contrrio, sendo que entre 0,00 e 0,19
correlao muito baixa, entre 0,20 e 0,39 correlao baixa, entre 0,40 e 0,59 correlao
moderada, entre 0,60 e 0,79 correlao boa e entre 0,80 e 1,00 correlao muito boa.
5.4.1 Hiptese SeEnto - Se o consumidor se sentir motivado pelo
acompanhamento aps a compra ento ir adotar o comportamento de voltar a
comprar
Correlaes
r de
10. O servio prestado no tempo
Coeficiente de
Spearman
previsto, de forma a cumprir com o
Correlao
previamente acordado e com
Sig. (2
particular cuidado e interesse na
extremidades)
Q-10
Q-16
Q-19
Q-20
Q-39
Q-40
Q-43
1,000
,274**
-,090
,218**
,420**
,517**
,350**
,000
,140
,000
,000
,000
,000
Pgina | 147
resoluo rpida dos problemas da
269
269
269
269
269
269
269
16. O nvel de satisfao relativo
Coeficiente de
,274**
1,000
-,009
,062
,357**
,267**
,269**
s reparaes efetuadas
Correlao
decisivo na escolha da oficina
Sig. (2
,000
,888
,310
,000
,000
,000
reparadora
extremidades)
N
269
269
269
269
269
269
269
19. Aps efetuar uma reparao,
Coeficiente de
-,090
-,009
1,000
,140*
-,081
-,131*
-,162**
gostava de ser contactado a
Correlao
questionar sobre a qualidade e o
Sig. (2
,140
,888
,022
,185
,031
,008
profissionalismo do servio
extremidades)
prestado
269
269
269
269
269
269
269
viatura
20. Aps efetuar uma reparao,
Coeficiente de
sou contactado a questionar se a
Correlao
viatura ficou a 100% e se fiquei
Sig. (2
satisfeito com a qualidade do
extremidades)
servio prestado
**
,218
,062
,140
1,000
,189
,252
,259**
,000
,310
,022
,002
,000
,000
269
269
269
269
269
269
269
-,081
,189
1,000
,548
,486**
,000
,000
,185
,002
,000
,000
269
269
269
269
269
269
269
40. Confio plenamente no trabalho
Coeficiente de
,517**
,267**
-,131*
,252**
,548**
1,000
,591**
dos colaboradores da oficina que
Correlao
frequento
Sig. (2
,000
,000
,031
,000
,000
,000
269
269
269
269
269
269
problema com o(s) meu(s) carro(s)
Correlao
confio sempre a reparao
Sig. (2
mesma oficina
extremidades)
**
**
,357
Coeficiente de
**
**
,420
39. Sempre que tenho um
**
**
extremidades)
N
43. Aconselho e sugiro aos meus
Coeficiente de
amigos, a oficina que frequento
Correlao
para levarem a(s) sua(s) viatura(s)
Sig. (2
**
**
**
**
**
**
269
,350
,269
-,162
,259
,486
,591
1,000
,000
,000
,008
,000
,000
,000
269
269
269
269
269
269
269
extremidades)
N
**. A correlao significativa no nvel 0,01 (2 extremidades).

*. A correlao significativa no nvel 0,05 (2 extremidades).
Quadro 65 Quadro de correlao da Hiptese [SeEnto]
Com o objetivo de analisar a existncia de uma relao entre a motivao por parte
do consumidor de voltar a realizar o servio de reparao na mesma oficina reparadora e
a sensao de este se sentir acompanhado aps o servio, procedeu-se aplicao do
coeficiente de correlao de Spearman
Pgina | 148
Como possvel observar no quadro 52 (Quadro de correlao da Hiptese

[SeEnto]), existe uma correlao muito baixa (p= - 0,081 e p= 0,189) no que respeita
relao direta entre o facto dos inquiridos gostarem/serem, contactados a questionar
relativamente qualidade e ao profissionalismo do servio prestado pela oficina
reparadora e o facto de estes lhes serem fieis sempre que ocorre um problema na
viatura. Verifica-se assim que esta associao no estatisticamente significativa, sendo
que apesar de muito baixa, a correlao entre os inquiridos gostarem de ser contactados
e o facto de serem fiis mesma oficina inversa ou seja, as variveis variam em
sentido contrrio.
Existe no entanto uma correlao baixa (p= 0,357) entre o nvel de satisfao
relativo s reparaes efetuadas e o facto de esta ser decisiva ou no na escolha da
oficina reparadora (fidelizao), ainda que a correlao exista, no deixa de ser curioso
o facto de esta ser baixa e muito baixa nas duas anteriores, no entanto j tnhamos
anteriormente observando o quadro 40 relativamente questo 26 (Quando estou
insatisfeito nunca perco tempo a reclamar procuro de imediato outra alternativa), que
apesar da insatisfao os inquiridos ou por uma questo financeira, de comodidade,
complexidade do mercado, pouca oferta ou outras desconhecidas, no optam de
imediato por procurar outra alternativa, uma vez que a opo sempre a que tm
menos respostas (7,8%) sendo que as opes nunca e raramente totalizam 40,1%.
Por outro lado podemos verificar uma correlao moderada (p= 0,420; p= 0,548 e
p= 0,489) entre a prestao do servio no tempo previsto, a resoluo rpida dos
problemas da viatura, a confiana no trabalho dos colaboradores da oficina, a sugesto
aos a amigos, para levarem a(s) sua(s) viatura(s) oficina frequentada e o o facto de
serem fiis mesma oficina
5.4.2 Hiptese No direcional - H uma relao entre a eficcia do

acompanhamento e a capacidade organizacional de gesto da informao no
acompanhamento dos clientes
Correlaes
r de
29. A oficina reparadora que
Coeficiente de
Spearman
frequento, recorre a base de dados
Correlao
e software CRM para armazenar
Sig. (2
informao dos clientes e
extremidades)
Q-29
Q-30
Q-31
Q-34
Q-35
Q-36
Q-37
1,000
**
,737
**
,632
**
,381
**
,425
**
,320
,464**
,000
,000
,000
,000
,000
,000
Pgina | 149
maximizar a sua relao com estes
269
269
269
,464
,307
,446**
,000
,000
,000
,000
,000
,000
269
269
269
269
269
269
269
Coeficiente de
,632**
,595**
1,000
,502**
,466**
,371**
,697**
frequento envia-me
Correlao
,000
,000
,000
,000
,000
,000
todas as informaes dos clientes
Sig. (2
para futuras aes de CRM (mail,
extremidades)
telemvel, telefone, morada, fax)
**
269
,336
Correlao
**
269
,595
frequento, mantm atualizadas
**
269
1,000
Coeficiente de
**
269
,737
**
frequentemente atravs de aes
Sig. (2
de CRM (mail, newsleter, sms)
extremidades)
informaes de
269
269
269
269
269
269
269
Coeficiente de
,381**
,336**
,502**
1,000
,398**
,427**
,441**
frequento, aborda os seus clientes
Correlao
que solicitam oramento mas
Sig. (2
,000
,000
,000
,000
,000
,000
acabaram por no adquirir o
extremidades)
servio
269
269
269
269
269
269
269
promoes/campanhas e novos
servios
,425
,464
,466
,398
1,000
,618
,532**
,000
,000
,000
,000
,000
,000
269
269
269
269
269
269
269
Coeficiente de
,320**
,307**
,371**
,427**
,618**
1,000
,488**
frequento, aborda os seus clientes
Correlao
que passada a data da
Sig. (2
,000
,000
,000
,000
,000
,000
reviso/inspeo, no realizam o
extremidades)
servio
269
269
269
269
269
269
Coeficiente de
frequento, avisa-me habitualmente
Correlao
com um ms de antecedncia das
Sig. (2
revises/inspees a realizar
extremidades)
viatura
Coeficiente de
frequento, contacta-me
Correlao
regularmente (mail, telemvel,
Sig. (2
telefone, morada, fax), com o
extremidades)
objetivo de conhecer os meus
**
**
**
**
**
**
**
**
**
**
**
269
,464
,446
,697
,441
,532
,488
1,000
,000
,000
,000
,000
,000
,000
269
269
269
269
269
269
269
nveis de satisfao
Quadro 66 Quadro de correlao da Hiptese [Hiptese No direcional]
Com o objetivo de analisar a existncia de uma relao entre a capacidade

organizacional de gesto da informao no acompanhamento dos clientes e a eficcia
desse mesmo acompanhamento, aps o servio prestado procedeu-se aplicao do
coeficiente de correlao de Spearman.
Pgina | 150

[SeEnto]), existe uma correlao baixa (p= 0,381 e p= 0,320) no que respeita
relao direta entre a capacidade e organizao da oficina reparadora frequentada,
recorrer a base de dados e software CRM para armazenar informao dos clientes e
maximizar a sua relao com estes, como facto desta abordar os seus clientes que
solicitam oramento mas acabaram por no adquirir o servio e com os clientes que
passada a data da reviso/inspeo, no realizam o servio.
Por outro lado podemos verificar uma correlao moderada (p= 0,425 e p= 0,464)
entre a capacidade e organizao da oficina reparadora frequentada, recorrer a base de
dados e software CRM para armazenar informao dos clientes e maximizar a sua
relao com estes e a capacidade de avisar habitualmente com um ms de antecedncia
os seus clientes das revises/inspees a realizar assim como o contacto regular (mail,
telemvel, telefone, morada, fax), com o objetivo de conhecer os nveis de satisfao do
cliente.
Observamos assim uma boa correlao (p= 0,632 e p= 0,737) com a relao entre
capacidade e organizao da oficina reparadora frequentada, recorrer a base de dados e
software CRM para armazenar informao dos clientes e maximizar a sua relao com
estes, o envio frequentemente atravs de aes de CRM (mail, newsleter, sms) com
informaes de promoes/campanhas e novos servios e a manuteno e atualizao
de todas as informaes dos clientes para futuras aes de CRM (mail, telemvel,
telefone, morada, fax).
5.4.3 Hiptese Direcional - Quanto maior for a relevncia do acompanhamento

para o cliente, maior ser a sua motivao para voltar a comprar
Com o objetivo de analisar a existncia de uma relao entre a relevncia do
acompanhamento efetuado aos clientes durante e aps o servio e motivao destes
voltarem oficina reparadora, procedeu-se aplicao do coeficiente de correlao de
Spearman.
Correlaes
r de Spearman
15. A qualidade do servio
Coeficiente de
prestado, no se resume
Correlao
resoluo do problema.
Sig. (2
Q-15
Q-16
Q-18
Q-39
1,000
**
**
,371*
,389
,230
,000
,000
Pgina | 151
,000
Atendimento profissional,
extremidades)
acompanhamento e
269
269
269
269
16. O nvel de satisfao
Coeficiente de
,389**
1,000
,184**
,357*
relativo s reparaes
Correlao
efetuadas decisivo na escolha
Sig. (2
da oficina reparadora
extremidades)
transparncia so igualmente
fatores importantes
,000
,002
,000
269
269
269
269
18. Dou mais importncia
Coeficiente de
,230**
,184**
1,000
,258*
qualidade, acompanhamento e
Correlao
transparncia dos servios de
Sig. (2
reparao prestados que ao
extremidades)
preo
Coeficiente de
problema com o(s) meu(s)
Correlao
carro(s) confio 5 a reparao
Sig. (2
mesma oficina
extremidades)
N
,000
,002
269
269
269
,371
**
**
,000
269
**
,357
,258
1,00
0
,000
,000
,000
269
269
269
269

Quadro 67 Quadro de correlao da Hiptese [Hiptese Direcional]

[Hiptese Direcional]), os valores obtidos relativamente relao entre o cliente voltar
a adquirir o servio na mesma oficina e a qualidade, acompanhamento e transparncia,
preo, satisfao relativo s reparaes efetuadas e qualidade do servio prestado (que
no se resume resoluo do problema, atendimento profissional, acompanhamento e
transparncia so igualmente fatores importantes) existe em ambos os casos uma
correlao moderada (p= 0,371; p= 0,357 e p= 0,2588) no que respeita relao direta
entre as variveis, verifica-se que esta associao estatisticamente moderada.
5.4.4 Hiptese No Direcional - H uma relao entre o intervalo de tempo do

acompanhamento e a relevncia que este tm para os consumidores
Correlaes
r de
19. Aps efetuar uma
Coeficiente de
Spearman
reparao, gostava de ser
Correlao
contactado a questionar
Sig. (2
Q-19
Q-20
Q-34
Q-35
Q-39
Q-40
Q-43
1,000
,140*
,128*
,097
-,081
-,131*
-,162**
,022
,036
,111
,185
,031
,008
Pgina | 152
sobre a qualidade e o
extremidades)
profissionalismo do servio
269
269
269
269
269
269
269
20. Aps efetuar uma
Coeficiente de
,140*
1,000
,315**
,354**
,189**
,252**
,259**
reparao, sou contactado a
Correlao
questionar se a viatura ficou
Sig. (2
,022
,000
,000
,002
,000
,000
a 100% e se fiquei satisfeito
extremidades)
com a qualidade do servio
269
269
269
269
269
269
269
Coeficiente de
,128*
,315**
1,000
,398**
-,018
,059
,024
frequento, aborda os seus
Correlao
clientes que solicitam
Sig. (2
,036
,000
,000
,769
,338
,697
oramento mas acabaram
extremidades)
por no adquirir o servio
269
269
269
269
269
269
269
Coeficiente de
,097
,354**
,398**
1,000
,227**
,254**
,204**
frequento, avisa-me
Correlao
habitualmente com um ms
Sig. (2
,111
,000
,000
,000
,000
,001
de antecedncia das
extremidades)
revises/inspees a realizar
269
269
269
269
269
269
269
Coeficiente de
-,081
,189**
-,018
,227**
1,000
,548**
,486**
problema com o(s) meu(s)
Correlao
carro(s) confio sempre a
Sig. (2
,185
,002
,769
,000
,000
,000
reparao mesma oficina
extremidades)
269
269
269
269
269
269
prestado
prestado
viatura
269
-,131
,252
,059
,254
,548
1,000
,591**
,031
,000
,338
,000
,000
,000
269
269
269
269
269
269
269
43. Aconselho e sugiro aos
Coeficiente de
-,162**
,259**
,024
,204**
,486**
,591**
1,000
meus amigos, a oficina que
Correlao
frequento para levarem a(s)
Sig. (2
,008
,000
,697
,001
,000
,000
sua(s) viatura(s)
extremidades)
269
269
269
269
269
269
269
40. Confio plenamente no
Coeficiente de
trabalho dos colaboradores
Correlao
da oficina que frequento
Sig. (2
**
**
**
extremidades)

Quadro 68 Quadro de correlao da Hiptese [Hiptese No Direcional]
Com o objetivo de analisar a existncia de uma relao entre o intervalo de tempo

do acompanhamento e a relevncia que este tm para os aps o servio prestado
procedeu-se aplicao do coeficiente de correlao de Spearman
Pgina | 153

[Hiptese No Direcional]), existe uma correlao muito baixa (p= 0,140) no que
respeita relao direta entre o contacto imediato aps ser efetuada uma reparao, a
questionar se a viatura ficou a 100% e se o cliente ficou satisfeito com a qualidade do
servio prestado e o desejoso por parte do cliente de ser contactado no sendo esta
associao estatisticamente significativa.
Verifica-se ainda uma correlao baixa (p= 0,189; p= 0,252; p= 0,259; p= 0,315 e
p= 0,354) com as restantes variveis em estudo no sendo igualmente uma associao
estatisticamente significativa entre, o contacto imediato aps ter sido efetuada a
reparao, a confiana na mesma oficina, a confiana no trabalho dos colaboradores, a
sugesto a da oficina frequentada a abordagem dos clientes que solicitam oramento
mas acabaram por no adquirir o servio e o aviso habitual com um ms de
antecedncia das revises/inspees a realizar viatura.
5.4.5 Hiptese Nula - O acompanhamento motiva os clientes tanto, quanto a gesto

eficiente das reclamaes
Com o objetivo de analisar a existncia de uma relao entre a capacidade
organizacional de gesto da informao no acompanhamento dos clientes e a eficcia
desse mesmo acompanhamento, aps o servio prestado procedeu-se aplicao do
coeficiente de correlao de Spearman.
Correlaes
r de
21. Sinto que sempre que uma
Coeficiente de
Spearman
reparao corre menos bem, a
Correlao
oficina reparadora tenta contornar
Sig. (2
as suas responsabilidades
extremidades)
N
Q-21
Q-22
Q-33
Q-37
Q-39
Q-40
Q-43
1,000
-,412**
,019
-,036
-,220**
-,237**
-,247**
,000
,761
,561
,000
,000
,000
269
269
269
269
269
269
269
**
**
,520**
**
1,000
,001
,136
,000
,989
,026
,000
,000
,000
22. 5 que uma reparao corre
Coeficiente de
-,412
menos bem, existe um apoio e
Correlao
acompanhamento imediato no
Sig. (2
sentido de resolver a questo no
extremidades)
mais curto prazo de tempo possvel
269
269
269
269
269
269
269
Coeficiente de
,019
,001
1,00
,505*
,092
,033
-,026
frequento, possui um call center
Correlao
operacional (marcaes e
Sig. (2
,000
,132
,594
,673
,761
,989
,495
Pgina | 154
,621
agendamento de servios,
extremidades)
realizao de oramentos,
269
269
269
269
269
269
269
-,036
,136*
,505*
1,00
,088
,147*
,122*
esclarecimento de duvidas)
Coeficiente de
Correlao
Sig. (2
extremidades)
objetivo de conhecer os meus nveis
,561
,026
,000
,149
,016
,045
269
269
269
269
269
269
269
-,220**
,495**
,092
,088
1,000
,548**
,486**
,000
,000
,132
,149
,000
,000
269
269
269
269
269
269
269
-,237**
,621**
,033
,147*
,548**
1,000
,591**
,000
,000
,594
,016
,000
,000
269
269
269
269
269
269
269
**
**
-,026
,122
**
**
1,000
,000
,000
,673
,045
,000
,000
269
269
269
269
269
269
269
de satisfao
39. Sempre que tenho um problema
Coeficiente de
com o(s) meu(s) carro(s) confio 5 a
Correlao
reparao mesma oficina
Sig. (2
extremidades)
N
Coeficiente de
Correlao
frequento
Sig. (2
extremidades)
N
Coeficiente de
amigos, a oficina que frequento para
Correlao
levarem a(s) sua(s) viatura(s)
Sig. (2
-,247
,520
,486
,591
extremidades)
N
Quadro 69 Quadro de correlao da Hiptese [Hiptese Nula]

[Hiptese Nula]), existe uma correlao muito baixa (p= 0,088 e p= 0,092) no que
respeita relao direta entre o facto da oficina reparadora frequentada, contactar com
regularidade (mail, telemvel, telefone, morada, fax) os clientes, possuir um call center
operacional (marcaes e agendamento de servios, realizao de oramentos,
esclarecimento de duvidas) e o facto de estes lhes serem fiis sempre que ocorre um
problema na viatura, verifica-se assim que esta associao no estatisticamente
significativa
Existe ainda uma correlao baixa (p= -0,220) entre o facto, que sempre que uma
reparao corre menos bem, a oficina reparadora tenta contornar as suas
responsabilidades e o facto de estes lhes serem fiis sempre que ocorre um problema na
Pgina | 155
viatura, sendo que apesar de muito baixa, a correlao inversa ou seja, as variveis
variam em sentido contrrio.
Existe no entanto uma correlao moderada (p= 0,486; p= 0,495 e p= 0,548) entre o
aconselhamento e sugesto da oficina frequentada, o facto de existir sempre que uma
reparao corre menos bem, um apoio e um acompanhamento imediato, a confiana no
trabalho dos colaboradores da oficina e o facto de estes lhes serem fiis sempre que
ocorre um problema na viatura, verifica-se assim que estas associaes so
estatisticamente significativas
5.4.6 Hiptese Alternativa - A gesto eficiente das reclamaes motiva mais os

clientes a realizar nova compra do que o acompanhamento
Com o objetivo de analisar a existncia de uma maior relao entre a gesto
eficiente das reclamaes e vontade deste de voltar a realizar o mesmo servio na
mesma oficina reparador ao invs do que com o acompanhamento e seguimento das
necessidades e satisfao do cliente, procedeu-se aplicao do coeficiente de
correlao de Spearman.
Correlaes
Q-16
Q-21
Q-31
Q-37
Q-39
Q-40
Q-43
**
**
1,000
-,162
-,082
-,059
,357
,267
,269**
,008
,180
,338
,000
,000
,000
269
269
269
269
269
269
269
21. Sinto que sempre que uma
Coeficiente de
-,162**
1,000
,022
-,036
-,220**
-,237**
-,247**
reparao corre menos bem, a
Correlao
oficina reparadora tenta contornar
Sig. (2
,008
,719
,561
,000
,000
,000
as suas responsabilidades
extremidades)
269
269
269
269
269
269
269
16. O nvel de satisfao relativo
Coeficiente de
de
s reparaes efetuadas
Correlao
Spe
decisivo na escolha da oficina
Sig. (2
arm
reparadora
extremidades)
an
N
Coeficiente de
frequento envia-me
Correlao
frequentemente atraves de aces
Sig. (2
de CRM (mail, newsleter, sms)
extremidades)
informaes de
**
**
-,082
,022
1,000
,697
,051
,100
,022
,180
,719
,000
,408
,101
,723
269
269
269
269
269
269
269
Coeficiente de
-,059
-,036
,697**
1,000
,088
,147*
,122*
Correlao
Sig. (2
,338
,561
,000
,149
,016
,045
promooes/campanhas e novos
servios
Pgina | 156
extremidades)
objetivo de conhecer os meus
269
269
269
269
269
269
269
Coeficiente de
,357**
-,220**
,051
,088
1,000
,548**
,486**
problema com o(s) meu(s) carro(s)
Correlao
confio 5 a reparao mesma
Sig. (2
,000
,000
,408
,149
,000
,000
oficina
extremidades)
N
269
269
269
269
269
269
269
Coeficiente de
,267**
-,237**
,100
,147*
,548**
1,000
,591**
Correlao
frequento
Sig. (2
,000
,000
,101
,016
,000
,000
269
269
269
269
269
269
nveis de satisfao
extremidades)
N
Coeficiente de
amigos, a oficina que frequento
Correlao
para levarem a(s) sua(s) viatura(s)
Sig. (2
**
**
**
**
269
,269
-,247
,022
,122
,486
,591
1,000
,000
,000
,723
,045
,000
,000
269
269
269
269
269
269
269
extremidades)
N

Quadro 70 Quadro de correlao da Hiptese [Hiptese Alternativa]

[Hiptese Alternativa]), existe uma correlao muito baixa (p= 0,051 e p= 0,088) no
que respeita relao direta entre o envio frequente por parte da oficina reparadora
atravs de aes de CRM (mail, newsleter, sms) de informaes promoes/campanhas
e novos servios, o facto da oficina reparadora frequentada, contactar com regularidade
(mail, telemvel, telefone, morada, fax) os clientes e o facto de estes lhes serem fiis
sempre que ocorre um problema na viatura, verifica-se assim que esta associao no
estatisticamente significativa.
Existe ainda uma correlao baixa (p= -0,220) entre o facto, que sempre que uma
reparao corre menos bem, a oficina reparadora tenta contornar as suas
responsabilidades e o facto de estes lhes serem fiis sempre que ocorre um problema na
viatura, sendo que apesar de muito baixa, a correlao inversa ou seja, as variveis
variam em sentido contrrio.
Existe no entanto uma correlao moderada (p= 0,357; p= 0,486 e p= 0,548) entre o
facto do nvel de satisfao relativo s reparaes efetuadas ser decisivo na escolha da
oficina reparadora, o aconselhamento e sugesto da oficina frequentada, a confiana no
Pgina | 157
trabalho dos colaboradores da oficina e o facto de estes lhes serem fiis sempre que
ocorre um problema na viatura, verifica-se assim que estas associaes so
estatisticamente significativas
Captulo VI Concluso
6.1 Concluses Finais
Com a realizao deste estudo, principalmente ao longo da reviso bibliogrfica,
conclui-se que a longevidade na relao com os clientes, fidelizao, assume cada vez
mais uma maior importncia na sustentabilidade das empresas, a sua continuidade no
mercado depende destes, desta forma a aposta estratgica em fatores de diferenciao na
conquista de vantagem competitiva cada vez mais comum, todos os pormenores
assumem relevante importncia, no entanto alguns tm sido menos explorados como o
casso do seguimento CRM e do servio ps-venda.
Perante a atual conjuntura econmica, as empresas vivem sob uma maior presso e
a necessidade de obter resultados sustentveis, aumenta assim a preocupao na
definio de estratgias diferenciadoras, no entanto, com o tempo as empresas vo
observando que qualidade, cumprimento de prazos e bom atendimento, deixam de ser
fatores de diferenciao tornando-se requisitos, uma vez que todos os concorrentes de
mercado se focam na satisfao das necessidades dos clientes.
Conclui-se ao longo do estudo, que no foi apenas o mercado que evoluiu, os
clientes esto hoje mais informados atentos e exigentes, so criteriosos na hora de
escolher, inquestionvel, que o cliente fator chave no sucesso na sustentabilidade de
qualquer empresa, assumindo um papel vital na continuidade das mesmas, conseguir
gerar resultados positivos atravs da sua atividade operacional, determina a
continuidade ou no destas a longo prazo.
Vrios autores defendem que o foco na satisfao do cliente deve ser a preocupao
constante das empresas na conquista de vantagem competitiva face concorrncia e na
criao de uma sustentabilidade de longo prazo, como foi descrito quando da explicao
da importncia do BSC, em especial da ligao entre as diferentes dimenses que
permitem identificar a necessidade de criar novas reas e novos processos que
proporcionem uma maior eficincia operacional e uma oferta ao cliente com maior
qualidade sem representar mais custos.
Pgina | 158
As estratgias de fidelizao englobam todo um conjunto de processos estratgicos

complexos no relacionamento com os clientes, desde a preocupao na satisfao das
necessidades do cliente, como o investimento em processos de melhoria continua da
qualidade dos servios prestados, at conquista de novos clientes, no basta vender ou
prestar um servio com qualidade (na viso da empresa), importa ter em ateno um
conjunto de fatores como, satisfaes, disponibilidade de informaes simples e
intuitiva, funcionalidade, garantia, assistncia tcnica, entre outros critrios que podem
criar vantagem competitiva e diferenciar da concorrncia, um cliente satisfeito pode
trazer outros clientes atravs de sugesto ou partilha da sua satisfao, da mesma forma
que um cliente insatisfeito pode afastar outros possveis clientes com a sua indignao e
partilha de experincia menos boa, sem que tenha reclamado ou demonstrado a
sua indignao, importante acompanhar o cliente aps a compra, perceber se ficou
satisfeito e se correspondeu s expectativas, de realar que a maioria dos inquiridos
(62,1%) teve conhecimento da existncia da oficina de reparao a que habitualmente
recorre, atravs da sugesto de um amigo, possivelmente satisfeito pelo servio prestado
ao ponto de a sugerir, no entanto apenas 25,2% dos inquiridos referiu que sugere
sempre a oficina a que habitualmente recorre.
Outro aspeto referido ao longo da presente investigao, diz respeito evoluo
tecnolgica e ao uso da mesma nas estratgias de fidelizao, desde as pginas Web 1.0,
(uma revoluo tecnolgica na poca), passando pela Web 2.0 que surge como uma
evoluo natural, desenvolvida em funo das necessidades dos utilizadores (blogs,
redes sociais, partilha de informao, marketing digital entre outras), que trouxeram
uma nova dinmica s pginas Web, que deixaram de ser estticas e ganharam uma
nova forma de partilhar informao, o caso do sistema CRM focado na presente
investigao, possibilita automatizar processos rotineiros e manuais que permitem uma
maior dinmica entre reparadoras e clientes, antes e aps a venda.
Foi igualmente desenvolvido o conceito de Web 3.0, que possibilita fazer tudo
atravs de uma simples pesquisa, sem que seja necessrio estar algum a fazer as
respetivas marcaes, o computador processa toda a informao, hoje possvel
pesquisar tudo no Google, por exemplo, qualquer produto ou servio necessrio, basta
um clique para se ter acesso direto ao site do fornecedor, com a possibilidade de
comprar na hora, comentar, partilhar com os amigos no Facebook, uma interao nica.
No que respeita ao mercado Europeu, verificou-se que o sector do comrcio e
reparao automvel, teve nos anos 90 do sculo XX, a sua poca de ouro,
Pgina | 159
conquistando crescimentos anuais de vendas ano aps ano, no entanto a crise econmica
do final de 2007, provocou uma constante diminuio na produo e no
comrcio automvel e o consequente envelhecimento do parque automvel Europeu,
(segundo a GIPA o parque automvel Europeu tem em mdia 8,2 anos, enquanto que
em Portugal esse valor de 10,4 anos), no entanto, tanto em Portugal como na Europa,
no se verificou um grande acrscimo na procura de oficinas de manuteno e
reparao, a realizao das reparaes em casa pelos proprietrios uma das principais
explicaes, esse mercado representa j cerca de 13% e com tendncia de crescimento.
O mercado Portugus, cada vez mais competitivo, a reparao multimarca est a
ter um peso crescente na quota de mercado, muito por influncia da nova legislao
Europeia (Regulamento (UE) n 461/2010 da Comisso, de 27 de Maio) e pelos efeitos
da crise que se vive no Pas, com a falta de dinheiro, as pessoas optam por no comprar
carro novo mantendo os veculos por muito mais tempo, desta forma, veculos mais
velhos implicam manuteno e reparao com maior frequncia, ainda que muitas vezes
as pessoas por dificuldades financeiras optem por adiar o mximo de tempo possvel a
reparao.
Como se verificou, segundo dados fornecidos pela central de balanos, do Banco de
Portugal (valores de 2013 no disponveis), relativamente Classificao das
Atividades Econmicas (CAE) 452 (Manuteno e reparao de veculos automveis),
existe um grande nmero de empresas a entrar e a sair do sector, ainda que o saldo tenha
sido positivo no ano de 2011 (comparando o numero das empresas que saram s que
entraram no sector), comparativamente a 2010, o nmero de empresas que saiu do
sector cresceu 533%, enquanto que o nmero de empresas entradas baixou 6% face ao
ano anterior, em 2012 o saldo entre as empresas que entraram e saram negativo,
contribuindo para a descida do nmero de empresas no sector, este facto resulta da
descida em 12% do nmero de empresas entradas face ao contnuo crescimento do
nmero de empresas a sair que voltou aumentar 85% (depois de ter crescido 533% no
ano anterior), as pequenas oficinas, tm cada vez mais dificuldades em sobreviver no
mercado, face competitividade e aos custos fixos do sector cada vez mais elevados, a
organizao de pequenas oficinas em redes de reparao e o aparecimento de grandes
redes (na maioria franshisings), so cada vez mais uma constante no mercado nacional,
quer pela competitividade e especificidade do mercado, quer pelo simples facto de ser
a nica forma de os operadores conseguirem conquistar lucros, operando em economias
de escala.
Pgina | 160
Da amostra fizeram parte 269 inquiridos, de ambos os sexos com idades

compreendidas entre os 20 e os 69 anos. Utilizou-se o mtodo da anlise fatorial em
componentes principais com rotao varimax, e assumiu-se com base na anlise do
valor do teste de Keiser-Meyer-Olkin (KMO=0,902), que a dimenso da amostra era
adequada para a realizao da anlise fatorial exploratria.
Os resultados obtidos, demonstram que os oito primeiros fatores explicam cerca de
62,05% da varincia, em que a varincia total explicada do primeiro fator, designado
por Satisfao do Cliente foi de 23,50%.
No entanto, e como constatado nas respostas dos inquiridos ao questionrio
distribudo, as empresas de reparao automvel no podem simplesmente implementar
um seguimento CRM e de servio ps-venda nas suas oficinas reparadoras, essencial
desenvolver um conjunto de processos que contribuam para a sua eficcia.
Observou-se assim a existncia de uma boa correlao (p= 0,632 e p= 0,737) com a
relao entre capacidade e organizao da oficina reparadora frequentada, recorrer a
base de dados e software CRM para armazenar informao dos clientes e maximizar a
sua relao com estes, o envio frequentemente atravs de aes de CRM (mail,
newsleter, sms) com informaes de promoes/campanhas e novos servios e a
manuteno e atualizao de todas as informaes dos clientes para futuras aes de
CRM (mail, telemvel, telefone, morada, fax), no entanto verificou-se uma correlao
muito baixa entre o intervalo de tempo do acompanhamento e a relevncia que este tm
para os aps o servio prestado correlao baixa
Nas respostas obtidas ao questionrio, ficou expresso que a maioria dos inquiridos
(58,7%) afirma que o dono da oficina o mecnico principal, o que nos leva a concluir
que a maioria frequenta pequenas oficinas, oficinas de bairro ou no limite oficinas
clandestinas, em que o dono no apenas o mecnico principal como tambm o nico,
o que desde logo demonstra o quanto o mercado da reparao automvel em Portugal
tm para evoluir, crescer e segmentar e explica algumas percentagens das respostas ao
questionrio.
Apesar de ainda muito estar por evoluir, facto que o mercado da reparao
automvel tm vindo a acompanhar a evoluo do mercado global ao longo dos anos,
repare-se que 68% dos inquiridos afirmou que a oficina que frequenta est muitas vezes
ou sempre limpa e visualmente atrativa e inspira confiana, percentagem certamente
impensvel de obter alguns anos atrs, principalmente nas pequenas oficinas, outro sinal
evoluo nas respostas dos inquiridos diz respeito ateno voltada para o cliente, tal
Pgina | 161
como acontece na generalidade dos mercado, a maioria dos inquiridos reconheceu uma
importante evoluo comercial no papel do mecnico, 68,8% respondeu que muitas
vezes ou sempre, lhes explicando de forma esclarecedora e transparente todo o
processos de reparao e as necessidades inerentes a esta, que existe uma preocupao
acrescida pelos interesses e necessidades do cliente e no apenas um foco tcnico por
parte do mecnico na reparao da viatura, esse mesmo facto espelhado pelos
inquiridos, quando questionados se o foco principal da oficina que frequentam a sua
satisfao, cerca de 79,6% respondeu que o muitas vezes ou sempre.
No que respeita ao fator qualidade, 92,6% dos inquiridos afirmou que sempre ou
muitas vezes o seu nvel de satisfao decisivo na sua escolha, sendo que 58%
considera que o sempre, dado que vivemos numa poca de crise e dificuldades
financeiras, o fator preo assume na maioria das vezes um papel decisivo, no entanto e
dado que o fator qualidade igualmente importante, percebeu-se que comparando os
dois, para mais de metade dos inquiridos (55,8%) a qualidade do servio prestado em
simultneo com o acompanhamento e a transparncia do servio assume um papel mais
importante que o preo, concluindo que 67,3% dos inquiridos, considerou taxativamente
que estando satisfeito com a qualidade e acompanhamento do servio prestado, no
tenho necessidade de experimentar outras reparadoras mesmo que o preo seja mais
competitivo.
Alm dos aspetos tcnicos de servios de reparao automvel menos bem
prestados, um aspeto importante a considerar e que mais tm desagradado os clientes,
sem duvida a desconfiana face ao valor pago, muitas vezes o valor do oramento, face
ao valor da fatura no coincide e em outras situaes, o cliente desconfia que paga peas
que no foram postas na sua viatura, questionados os inquiridos sobre este facto, apenas
menos de 10% referiu que nunca ou raramente sente que paga um valor justo, enquanto
a maioria (58,7%) afirma que o valor pago justo o que demonstra que o preconceito
das oficinas serem careiras esta a mudar, muito pelo facto do acompanhamento que
tm sido feito aos clientes e da atitude comercial por porte dos colaboradores, mais um
sinal da evoluo do mercado.
Como concluso, quando questionados os inquiridos sobre a relao com a
reparadora e a importncia que esta assume aps a reparao efetuada (tema principal
em estudo da presente investigao), 40,1% dos inquiridos referiu que gostava de ser
sempre contactado a questionar sobre a qualidade e o profissionalismo do servio
prestado aps efetuar uma reparao (apenas 13% referiu nunca gostava de ser
Pgina | 162
Verificou-se ainda, a existncia de uma correlao muito baixa (p= 0,051 e p=
0,088) no que respeita relao direta entre o envio frequente por parte da oficina
reparadora atravs de aes de CRM (email, newsleter, sms) de informaes
promoes/campanhas e novos servios, o facto da oficina reparadora frequentada,
contactar com regularidade (mail, telemvel, telefone, morada, fax) os clientes e o facto
de estes lhes serem fiis sempre que ocorre um problema na viatura, verifica-se assim
que esta associao no estatisticamente significativa.
Existe igualmente uma correlao baixa (p= 0,357) entre o nvel de satisfao
relativo s reparaes efetuadas e o facto de esta ser decisiva ou no na escolha da
oficina reparadora (fidelizao), ainda que a correlao exista, no deixa de ser curioso
o facto de esta ser baixa, no entanto, j tnhamos verificado anteriormente que, quando
insatisfeitos com o servio prestado, 58% dos inquiridos faz questo de o demonstrar
diretamente pessoa que os atendeu, mesmo sendo a maioria, podemos considerar que
uma percentagem pequena tendo em considerao que estamos a falar de uma
insatisfao, no entanto, a percentagem ainda mais baixa (14%) quando questionados
se o fazem por escrito e surpreendentemente, mais baixa ainda, (7,8%) quando
questionados se optam de imediato por procurar outra alternativa, facto que apesar da
insatisfao os inquiridos ou por uma questo financeira, de comodidade, complexidade
do mercado, pouca oferta ou outras desconhecidas, no optam de imediato por procurar
outra alternativa, este facto pode explicar o porque do servio ps venda e de
seguimento ao cliente no estar fortemente implementado no sector, ainda que sendo
importante para estes, no entanto espectvel que num futuro prximo o mercado
evolua, a concorrncia se torne ainda maior e as opes mais variadas, concedendo aos
clientes um maior poder de escolha e ai certamente que a realidade e as respostas sero
outras, devemos ter principalmente em conta que 40,1% dos inquiridos referiu que
gostava de ser sempre contactado a questionar sobre a qualidade e o profissionalismo do
servio prestado aps efetuar uma reparao (apenas 13% referiu nunca gostava de ser
Pgina | 163
6.2 Limitaes do estudo

Face ao prazo mximo para entrega da dissertao, no foi possvel realizar um
trabalho de investigao mais aprofundado, teria sido seria interessante, analisar:
O ps venda numa prestao de servios e na venda de produtos e perceber em qual
dos dois, os clientes do mais importncia ao servio de ps-venda.
A estratgia de abordagem dos trabalhadores do ps-venda para com os clientes, se
estes adotam uma postura passiva apenas de cooperao para com o problemas do
cliente ou se estes tm uma estratgia comercial utilizando o pretexto da venda como
motivo para entrar em contacto com o cliente.
Analise de um sector onde existe a designada concorrncia perfeita e verificar a
eficincia do servio ps-venda em cada uma das empresas que o compe, saber a
opinio que todos os clientes tm deste servio e no que este influncia a sua fidelizao
como fator de diferenciao face concorrncia.
6.3 Sugestes de Futuras Linhas de Investigao

Existindo a possibilidade de as empresas apresentarem servios ps venda
igualmente eficientes (no sendo critrio de diferenciao), seria interessante, analisar o
impacto nas vendas que a criao de um servio ps-venda origina, comparando o
numero de clientes novos, antes e depois da implementao do servio, quantos novos
clientes vieram atravs de outros clientes satisfeitos e o tempo mdio que os clientes
levam a comparar antes e depois do estabelecimento do servio.
Outro fator de interesse de anlise, a rentabilidade (diretamente ligada ao
oramento financeiro das empresas), comparar o valor oramentado pelas empresas para
estratgias de marketing relacionado com as vendas e seu respetivo retorno e o valor
que estas despendem para o servio ps-venda e seu respetivo retorno comparando
ambas as rentabilidades.
Para alm de um maior aprofundamento do tema analisado, podem ser sugeridos os
seguintes pontos de investigao, relacionados com o sector da reparao automvel:
Qual o mtodo (telefone, mail) mais eficaz e menos perturbador para o
cliente, que possibilita averiguar o grau de satisfao do cliente;
A importncia de rotatividade dos Recursos Humanos nas reparadoras, no
nvel de contacto com o cliente;
Pgina | 164
A interligao (ou a falta dela) entre os princpios e valores da empresa e as

diferentes empresas de trabalho temporrio que so muitas vezes
subcontratadas. A diferena de motivao dos trabalhadores;
O impacto que os carros hbridos e eltricos tero no sector;
O sector da reparao automvel ainda um sector dominado
fundamentalmente, pelo sector masculino? Tanto no que respeita a cliente
como a colaboradores;
Pgina | 165
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Anexos
Questionrio - Instrumentos de Recolha de dados
A satisfao dos clientes uma preocupao cada vez maior por parte das
empresas, no entanto ainda existem algumas no mercado focadas apenas na conquista
dos mesmos, sem prestar ateno quanto fidelizao, ao nvel de satisfao e
necessidades. O sector da reparao automvel um exemplo em que poderia haver
maior acompanhamento aps a prestao do servio entre a empresa e o cliente.
Pretendo com este questionrio extrair dados estatsticos para elaborao da
dissertao de mestrado, relativamente importncia que os clientes atribuem ao
acompanhamento por parte das empresas de reparao automvel.
O questionrio annimo e toda a informao confidencial, destinando-se apenas
ao estudo em questo.
Solicito a vossa colaborao respondendo s questes, fazendo corresponder o
respetivo grau de concordncia.
Grato pela ateno.
Pgina | 173

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Ps-venda e CRM: A importncia para o cliente como estratgia de diferenciao

Mestrado em Gesto / MBA - 6 edio

Ministrio da Educao e Cincia

Mestrando: Carlos Alberto da Costa Santos, Aluno n 1200893

Orientador: Professor Doutor Pedro Teixeira Isaas

Ps-venda e CRM: A importncia para o cliente como estratgia de diferenciao

Palavras-chave: Ps-venda, CRM, Estratgia de Diferenciao, Fidelizao.

Ps-venda e CRM: A importncia para o cliente como estratgia de diferenciao

Longevity in the relationship with customers , is becoming increasingly more

Key-words: Post-sale, CRM, Differentiation Strategy, Loyalty

Ps-venda e CRM: A importncia para o cliente como estratgia de diferenciao

Aos Meus Amigos, em particular a todos os que divulgaram incansavelmente e

Ao Professor Doutor Pedro Teixeira Isaas, o meu sincero agradecimento pela

Ps-venda e CRM: A importncia para o cliente como estratgia de diferenciao

1.1. ESTRUTURA DO PROJETO......................................................................................................... 1

2.1. O CLIENTE ............................................................................................................................ 8

3.1. PERSPETIVA HISTRICA ......................................................................................................... 61

Ps-venda e CRM: A importncia para o cliente como estratgia de diferenciao

3.6. REGULAMENTO (UE) N 461/2010 DA COMISSO, DE 27 DE MAIO ........................................... 75

4.1 QUESTES DE INVESTIGAO .................................................................................................. 84

5.1 CARACTERIZAO DA AMOSTRA .............................................................................................. 96

Ps-venda e CRM: A importncia para o cliente como estratgia de diferenciao

5.4.4 HIPTESE NO DIRECIONAL - H UMA RELAO ENTRE O INTERVALO DE TEMPO DO

6.1 CONCLUSES FINAIS ............................................................................................................ 158

Ps-venda e CRM: A importncia para o cliente como estratgia de diferenciao

Ps-venda e CRM: A importncia para o cliente como estratgia de diferenciao

Ps-venda e CRM: A importncia para o cliente como estratgia de diferenciao

Quadro 17 Quadro de distribuio questo 6 .....101

Ps-venda e CRM: A importncia para o cliente como estratgia de diferenciao

Quadro 46 Quadro de distribuio questo 31........124

Ps-venda e CRM: A importncia para o cliente como estratgia de diferenciao

Lista de acrnimos e siglas utilizados

Ps-venda e CRM: A importncia para o cliente como estratgia de diferenciao

Automvel Club de Portugal - Instituio de Utilidade Pblica, fundada em 1903,

Base de dados - consiste no armazenamento de informao, relacionada com um

CAE - A Classificao Portuguesa das Atividades Econmicas (CAE) um sistema

Centralina - Dispositivo eletrnico utilizado no controlo de uma grande variedade

Correia de distribuio do motor - Tem por finalidade sincronizar o movimento dos

CRM - Termo ingls que traduzido letra representa, gesto de relacionamento

Ps-venda e CRM: A importncia para o cliente como estratgia de diferenciao

corresponde a uma mudana de atitude corporativa, que ajuda as empresas a criar e

Follow up - Termo ingls, significa das dar continuidade a um relacionamento

Hidrulica automvel - Sistema cujo principal objetivo, consiste na reduo do

GIPA- Entidade que elabora estudos relacionados com o mercado do ps-venda

Instituto de Seguros de Portugal (ISP) - Autoridade nacional responsvel pela

Ps-venda e CRM: A importncia para o cliente como estratgia de diferenciao

Marketing agressivo - Conjunto de tcnicas utilizadas fortemente e de forma itens

Mecnica automvel - Representa a manuteno e reparao automvel.

Motores de exploso - Mquina trmica, que transforma a energia proveniente de

Oramento de marketing - Documento que detalha todas as aes necessrias para

Preo - Valor monetrio expresso numericamente associado a uma mercadoria,

Ps-venda e CRM: A importncia para o cliente como estratgia de diferenciao

Pisto - Pea cilndrica normalmente feita de alumnio ou liga de alumnio, que se

Redes Sociais - Estrutura social composta por pessoas ou organizaes, conectadas

Segmento de mercado - Diviso de um mercado em pequenos grupos, processo que

Sistema Portugus da Qualidade (SPQ) - Organismo nacional responsvel pelas

Sustentabilidade - Segundo a Estratgia Nacional para o Desenvolvimento

TRW Aftermarket - Fornecedor lder de peas de substituio com a qualidade do

Veculos Hbridos Eltricos - Combinam os benefcios dos veculos com motor de

Ps-venda e CRM: A importncia para o cliente como estratgia de diferenciao

1.1. Estrutura do Projeto

Ps-venda e CRM: A importncia para o cliente como estratgia de diferenciao

venda), contrariamente ao que muitas empresas fazem direcionando os seus esforos

O segundo captulo engloba a reviso da literatura, com uma apresentao