ANAIS

ESTRATGIAS FUNCIONAIS E DESEMPENHO ORGANIZACIONAL: UM

ESTUDO NO SETOR VAREJISTA DE MEDICAMENTOS

ALINE FERNANDES RIBEIRO ( aline_fernands@yahoo.com.br )

UNIVERSIDADE FEDERAL DE CAMPINA GRANDE
LCIA SANTANA DE FREITAS ( luciasf@ch.ufcg.edu.br )
UNIVERSIDADE FEDERAL DE CAMPINA GRANDE
VINICIUS FARIAS MOREIRA ( viniciusfmoreira@yahoo.com.br )
UNIVERSIDADE FEDERAL DE CAMPINA GRANDE

RESUMO
O objetivo desse estudo foi conhecer as estratgias funcionais utilizadas pelas empresas do
setor varejista de medicamentos de Campina Grande-PB e identificar as que foram mais
utilizadas pelas empresas que obtiveram maior desempenho entre 2005 e 2007. Trata-se de
um estudo quantitativo, realizado junto a sete das oito redes de farmcias que atuam setor
varejista de medicamentos em Campina Grande. Os resultados mostram que as estratgias
funcionais mais utilizadas foram as de marketing e de recursos humanos. Das sete redes
pesquisadas, quatro apresentaram desempenho igual ou superior mdia do setor, e, entre
essas, privilegiam-se s estratgias de recursos humanos.
Palavras-chave: Estratgias Funcionais. Desempenho Empresarial. Vantagem Competitiva.
Redes de Farmcias.
1 INTRODUO
O cenrio competitivo contemporneo est diretamente vinculado a fatores polticos,
scio-econmicos, culturais e tecnolgicos numa dimenso que ultrapassa as fronteiras de
uma nao. Neste contexto, o fator sucesso passou a representar importncia vital para a
sobrevivncia das organizaes inseridas num mercado amplo e cada vez mais exigente em
relao capacidade das empresas em gerar vantagem e agregar valor aos bens e/ou produtos
ofertados.
Assim, importante que as empresas possam formular, implementar e monitorar suas
estratgias no sentido de tornar possvel o alcance de seus objetivos. Para tanto, as
organizaes projetam estratgias no nvel corporativo, no nvel da unidade de negcio e no
nvel funcional, indo desde o nvel mais amplo ao mais especfico.
Esse trabalho destaca a importncia das estratgias no nvel funcional, abordando
como as empresas fazem uso das estratgias nas diferentes funes ou reas de gesto, tais
como, marketing, finanas, recursos humanos, operaes, dentre outras.
Desde as pequenas at as grandes empresas, o desempenho das reas funcionais deve
acontecer de maneira alinhada para acompanhar o desdobramento das atividades que
convergem ao alcance do sucesso empresarial. Nenhuma estratgia funcional pode ser
realizada isoladamente, cada uma delas parte integrante da estratgia global, e, apesar de
distintas, suas funes so mescladas e interdependentes a fim de dar suporte superioridade
competitiva almejada.
Mesmo entendendo a importncia que as estratgias funcionais exercem sobre a
organizao, na literatura sobre administrao estratgica so poucos os trabalhos que

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centram suas anlises acerca de tais estratgias e raros os que tentam relacionar estratgias
funcionais e desempenho organizacional.
A relevncia das estratgias funcionais independe dos setores em que as organizaes
possam atuar. Entretanto, quanto mais dinmico e complexo se apresente o setor maior ser a
necessidade de ajustamento das estratgias em seus diferentes nveis.
No que tange ao setor de medicamentos no Brasil, este vem passando por grandes
transformaes, especialmente nos ltimos 15 anos. Uma das maiores mudanas foi a
exploso das redes de farmcias, as quais compreendem um grande nmero de lojas
pertencentes a um mesmo grupo de empresrios e concentram significativa parcela de
mercado. Essas empresas ganharam fora e poder passando inclusive a comprar farmcias
menores que no atuam como redes, e que no resistiram expanso da concorrncia.
Tal mudana tem levado ao aumento da concorrncia e a necessidade de formular e
implantar estratgias competitivas que venham de fato auferir desempenho superior, apoiadas
por aes desenvolvidas pelas diferentes reas funcionais, tais como: atendimento satisfatrio
ao cliente, negociao com fornecedores, gesto do capital de giro, qualidade dos produtos,
preo competitivo, logstica, entre outras.
Neste sentido, o presente trabalho tem como objetivo conhecer as estratgias
funcionais utilizadas pelas empresas do setor varejista de medicamentos de Campina Grande,
Paraba, e identificar as que foram mais utilizadas pelas empresas que obtiveram maior
desempenho nos ltimos trs anos (2005-2007).
Para melhor entendimento desse trabalho, o mesmo foi dividido em quatro partes: a
introduo, que ora finda; a fundamentao terica, que apresenta uma discusso breve sobre
a temtica mediante o ponto de vista de autores importantes da rea de estratgia; a
metodologia, que revela as particularidades sobre como o estudo foi conduzido; a
apresentao e anlise dos resultados, que traz uma breve caracterizao do setor
farmacutico, a anlise das estratgias funcionais e do desempenho empresarial; e, por fim, as
consideraes finais.
2 FUNDAMENTAO TERICA
O desenvolvimento de novas tecnologias, a massificao de informaes e as
facilidades de comunicao estabeleceram um novo ritmo ao mercado, aumentado seu
dinamismo e complexidade. Diante deste contexto, novos perfis de clientes surgem com suas
respectivas demandas, buscando o que desejam e onde desejam dada a disponibilidade de um
imenso leque de produtos e servios fceis de adquirir.
Neste sentido, a administrao estratgica enfrenta o desafio de tomar as decises e
aes necessrias para garantir o sucesso das organizaes, assegurando retornos superiores
mdia dos concorrentes por meio de um posicionamento privilegiado no mercado em que
compete (HITT et al., 2003). Nesse sentido, vale destacara definio de Barney (2002, p.6),
estratgia definida como a teoria da firma sobre como competir de forma vitoriosa.
Na busca pela vitria competitiva, Barney (2002) destaca que preciso admitir que as
informaes so imperfeitas e o conhecimento incompleto, mesmo assim os estrategistas
precisam encontrar uma forma de traar aes que permitam uma posio superior.
Para Grant (1995), uma estratgia exerce mltiplos papis numa organizao, mas o
primeiro deles conferir o sucesso guiando as decises gerenciais no sentido de estabelecer e
manter vantagem competitiva para a empresa. Para obter vantagem competitiva, espera-se que
as empresas agreguem valor superior aos produtos ou servios oferecidos e consigam
despertar nos compradores a procura e consumo dos mesmos.
Para Barney (2002), uma empresa alcanar a vantagem competitiva quando sua ao
na indstria ou no mercado for capaz de criar valor econmico e quando poucas empresas se
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engajam em aes similares. O autor destaca que ao buscar competir, as empresas podero ser
encontradas em uma das seguintes situaes: 1) competir de forma muito vitoriosa, obtendo
vantagem competitiva, dentro do conceito citado acima; 2) competir de forma vitoriosa,
obtendo paridade competitiva, acontece quando as aes de uma firma em uma indstria ou
mercado adicionam valor, mas outras firmas tambm esto engajadas em aes similares; 3)
competir de forma no vitoriosa, obtendo desvantagem competitiva, que acontece quando as
aes de uma empresa em uma indstria ou mercado falham ao criar valor econmico.
Entende-se, portanto, que a competio de forma vitoriosa envolve no s as aes da
firma, mas que o aspecto complexo est em entender que o sucesso de uma determinada
empresa depende da reao dos rivais, e que, dessa forma, o desempenho superior s ser
conhecido no momento em que se implementam as estratgias (VENKATARAM; CHEN;
MACMILLAN, 1999). Complementando, Porter (1989, p. 188) afirma que cada concorrente
trar consigo diferentes implicaes para a estratgia competitiva. Para o autor (1986), o que
caracteriza a concorrncia a dependncia mtua, em que as empresas sentem os efeitos dos
movimentos das outras e tendem a responder.
Porter (1986) defende o argumento de que preciso estar permanentemente atento em
relao aos movimentos da concorrncia, percebendo as alteraes da dinmica empresarial e
readequando a posio buscada pela empresa defendida. Para ele, uma anlise de cada
concorrente significativo existente ou em potencial representa um importante ponto de partida
para se planejar condies futuras da indstria.
Nesse caminho, admite-se que embora uma estratgia possa ajudar a obter o sucesso,
ela no tem a garantia de assim fazer. Analisando nessa perspectiva, Grant (1995) destaca
algumas caractersticas que contribuem para uma estratgia de sucesso, entre as quais a busca
por mtodos simples e consistentes, e um profundo entendimento do ambiente competitivo.
A anlise do ambiente competitivo permite o entendimento do nvel de atratividade de
uma determinada indstria, que depende das oportunidades e ameaas presentes no ambiente
externo e pelos pontos fortes e fracos presentes no ambiente interno. Indstrias altamente
atrativas so caracterizadas por significantes oportunidades e limitadas ameaas, de lado
oposto, indstrias pouco atrativas so caracterizadas por muitas ameaas e poucas
oportunidades (BARNEY, 2002). Mesmo considerando que a rivalidade acentuada nas
indstrias altamente atrativas, Barney defende a tese de que a mdia de desempenho destas
em termos econmicos so superiores s das indstrias com baixa atratividade.
Sendo assim, os empresrios procuram ingressar em setores economicamente atrativos,
na expectativa de obterem retornos superiores. Ao ingressarem, procuram potencializar seus
recursos e capacidades no sentido de garantir vantagens na competio. Sobre isso,
Ghemawat (1998) menciona trs caminhos: o porte no mercado-alvo, o acesso superior a
recursos ou clientes e a restrio s opes dos concorrentes.
A vantagem de porte no mercado-alvo est relacionada noo de que os mercados so
finitos e de que os investimentos so durveis e irreversveis, comprometendo-se na busca por
torna-se grande. Esse tipo de vantagem obtida mediante a existncia de fatores econmicos
competindo larga escala, cujas bases possveis so: escala, experincia e escopo
(GHEMAWAT, 1998).
A vantagem de acesso a clientes e recursos permite que os concorrentes sejam
mantidos afastados em funo de uma assimetria de investimentos, o que pode ser
exemplificado pela capacidade da empresa obter acesso superior s informaes, pelo acesso
limitado de suprimentos, pelo acesso preferencial aos mercados, dentre outros fatores
(GHEMAWAT, 1998). Nessa perspectiva, adiciona-se a possibilidade de que as empresas
passem a obter vantagem ao optar por atuar em mercado marginalizados, estratgia que
procura se estabelecer em mercado desprezados pelos grandes players (PENROSE, 1995).
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O terceiro caminho apresentado por Ghemawat a vantagem referente s restries s
opes dos concorrentes, que representam vantagens que no podem ser atribudas nem ao
porte nem ao acesso, e que impedem que os concorrentes possam copiar as estratgias da
firma, por exemplo, o estabelecimento de patentes e concesses.
A definio de fontes de vantagem competitiva pelas organizaes ser realizada
mediante o planejamento estratgico global da empresa, o qual orienta a administrao do
negcio a direcionar seus esforos para obter os recursos necessrios a uma melhor atuao
competitiva no mercado. A construo de manuteno de vantagem competitiva deve ser
perseguida nos diversos nveis de estratgias.
As estratgias organizacionais podem ser definidas em diferentes nveis, tais como:
corporativo, de negcio ou competitivo e funcional. A estratgia de nvel corporativo
considera decises relativas aos negcios diversificados de uma corporao, ou seja, a atuao
em diferentes mercados. O nvel corporativo de estratgia refere-se definio do campo de
atuao das atividades de uma corporao.
As estratgias corporativas orientam e conduzem corporao em seu ambiente
global, econmico, social, tecnolgico e poltico. Lopz e Martn (1998, p. 43) definem a
estratgia corporativa como um plano geral de atuao diretiva da empresa diversificada e
refere-se s decises para estabelecer posies em indstrias diferentes e as aes que utiliza
para dirigir seus negcios diversificados.
Uma corporao abrange um composto de negcios que competem em diversas
indstrias ou mercados de produto, e cada qual precisa desenvolver sua prpria estratgia para
orientar o desempenho empresarial no mercado em que atua, bem como, a definio da
misso e dos objetivos individuais da empresa (HITT et al., 2003).
As estratgias de negcios so responsveis por orientar o negcio em um ambiente
composto por consumidores, mercados e concorrentes, e tambm dever considerar a
corporao da qual faz parte. Lopz e Martn (1998) entendem que as estratgias no nvel da
unidade de negcio aparecem pela necessidade das empresas definirem unidades de anlises
distintas dentro de seu conjunto organizacional.
O terceiro nvel de estratgia compreende as estratgias funcionais, formuladas a partir
das funes relativas a cada setor componente de uma organizao ou unidade de negcio.
Segundo Lopz e Martn (1998), nesse nvel procura-se utilizar e aplicar os recursos e
habilidades de cada rea funcional em busca de maximizar a produtividade dos setores.
Dentro do negcio, cada funo precisar considerar qual o seu papel em termos de
contribuio para os objetivos estratgicos e/ou competitivos do negcio.
Neste sentido, o bom desempenho das atividades relativas a cada rea funcional da
organizao por meio de estratgias funcionais bem implementadas reflete na percepo dos
consumidores sobre os produtos e/ou servios que esto adquirindo e o valor que eles
representam para o atendimento de suas necessidades.
Por isso, cada rea funcional tem sua real importncia na composio global do
negcio e, apesar de desenvolver atividades distintas, a atuao de cada rea deve acontecer
sob efeito sinrgico, ou seja, todas convergindo a um s objetivo definido no planejamento
estratgico da empresa. As estratgias funcionais, portanto, devem integrar e coordenar as
diversas reas administrativas para que estas dem suporte na busca de vantagem competitiva.
As inter-relaes funcionais influenciam o sucesso da estratgia global numa organizao.
Segundo Grant (1999) a relao entre estratgia organizacional e rentabilidade pode
ser explicada a partir da premissa de que o objetivo fundamental de uma organizao a
obteno de rentabilidade superior ao custo de oportunidade do capital. Neste sentido, h dois
caminhos a serem seguidos pelas organizaes: Primeiro, a organizao poderia localizar-se
em um setor com condies favorveis que permitisse obter taxas de retornos superiores ao da
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concorrncia; Segundo, poderia alcanar uma posio de vantagem em relao aos
competidores de seu setor que lhe permitisse obter uma rentabilidade superior mdia.
Esses dois caminhos segundo o autor representam fontes de resultados superiores e
definem os nveis bsicos da estratgia de uma organizao, ou seja, a estratgia corporativa e
a estratgia de negcio. Entretanto, o autor destaca que enquanto a estratgia de negcio
define como a organizao ir competir em determinados setores ou mercados e como
alcanar vantagem competitiva que seja sustentvel ao longo do tempo, o emprego detalhado
dos recursos em nvel operacional concerne s estratgias funcionais. Destacando que em
organizaes de um nico negcio no h diferena entre estratgia corporativa e estratgia de
negcio e na pequena empresa pouco provvel que haja uma ntida separao entre
estratgia de negcio e estratgias funcionais.
3 METODOLOGIA
O trabalho segue a abordagem quantitativa tanto na coleta quanto na anlise dos
dados, e pode ser classificado como um estudo de caso descritivo e exploratrio. O caso
estudado o setor varejista de medicamentos em Campina Grande, Paraba, em que a opo
por um estudo de caso quantitativo ocorre justificado pela busca de entendimento ampliado,
que possibilite margem de segurana nas inferncias dos pesquisadores (YIN, 2001).
A idia foi a de conhecer as estratgias funcionais utilizadas pelas empresas do setor
varejista de medicamentos de Campina Grande e identificar as que foram mais utilizadas
pelas empresas que obtiveram maior desempenho nos ltimos trs anos (2005-2007).
O universo da pesquisa conta com aproximadamente 70 farmcias, conforme
informaes obtidas no Sindicato Patronal das Farmcias Sindfarma. Dentre essas, foram
identificadas a atuao de oito redes e de algumas farmcias independentes. Para efeito de
amostra dessa pesquisa, a mesma pode ser classificada como no-probabilstica por
acessibilidade, em que os autores tiveram acesso a sete das oito redes que atuam no setor, as
quais compreendem um total de 43 farmcias.
A coleta dos dados foi realizada entre junho e agosto de 2008, atravs de um
questionrio composto de trs partes. Na primeira parte, questes referentes ao perfil sciodemogrfico das redes pesquisadas, a segunda parte se refere s estratgias funcionais
composta por 4 blocos, referentes as estratgias de marketing, operaes, recursos humanos e
finanas; a terceira realizou questionamentos sobre o desempenho das redes. A aplicao dos
questionrios ocorreu junto aos proprietrios ou gestores ocupantes de cargos da
administrao superior.
Na confeco do questionrio referente aos blocos da segunda parte que tratam das
estratgias funcionais, tomou-se como referncia o estudo desenvolvido por Moraes et al
(2001), o qual apresenta as estratgias funcionais utilizadas pelas grandes empresas brasileiras
exitosas ao longo da dcada de noventa. Tal estudo foi utilizado como base na definio das
aes relacionadas s estratgias funcionais nas reas de marketing, operaes, recursos
humanos e finanas, utilizados no instrumento de coleta de dados aps serem realizadas
algumas adaptaes. A tabela 01 demonstra os aspectos referentes s respectivas reas e
estratgias funcionais.
As aes das estratgias funcionais utilizados no instrumento de coleta foram
apresentadas aos respondentes por meio da escala de Likert com variao de 5 pontos, entre
discordo totalmente e concordo totalmente, para conhecer as estratgias implementadas nos
ltimos trs anos pelas redes de farmcia atuantes em Campina Grande.

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Estratgia de Marketing:
1. Atendimento ao cliente
2. Diversificao dos produtos
3. Parcerias
4. Preos competitivos
5. Qualidade do servio
6. Vendas
7. Promoes, propaganda e publicidade
8. Pesquisa e sistemas de informao de marketing
Estratgia de Recursos Humanos:
1. Gesto Participativa
2. Administrao de Compensao
3. Treinamento e Desenvolvimento
4. Motivao
5. Avaliao do desempenho
6. Clulas de negcio
7. Contratao
8. Recrutamento interno

Estratgia de Operaes:
1. Logstica de estoque
2. Logstica de distribuio
3. Investimentos em inovao e tecnologia
4. Qualidade do produto
5. Aquisio e/ou compras
6. Desinvestimento
7. Terceirizao
Estratgia de Finanas:
1. Diminuio/controle de custos
2. Uso de recursos prprios como fonte de
financiamento
3. Administrao do Capital de Giro
4. Aplicaes financeiras
5. Anlise de investimento
6. Anlise de crdito
7. Sistema de vendas parceladas

Tabela 01: Aes relativas s estratgias funcionais

Fonte: adaptado de Moraes et al (2001).

Quanto anlise de desempenho empresarial, tomou-se como base o trabalho de

Santos et al (2007), os quais desenvolveram uma metodologia especfica para avaliao
subjetiva do desempenho. Tomando como referncia o perodo temporal dos ltimos trs
anos, ou seja, 2005, 2006 e 2007, foram elaboradas trs questes. Na primeira questo, os
respondentes foram solicitados a dar uma nota (de 0 a 10) conforme sua avaliao relativa ao
desempenho geral obtido pela empresa; na segunda questo, os respondentes classificaram o
desempenho geral da empresa em relao s suas expectativas (muito abaixo, abaixo,
esperado, acima, muito acima) distribudas na escala de Likert de 5 pontos na seqncia
indicada; e na terceira questo, os respondentes classificaram o desempenho geral da empresa
em relao ao desempenho dos seus concorrentes (muito pior, pior, igual, melhor, muito
melhor) por meio da escala de Likert de 5 pontos na seqncia indicada. Por fim, foi
mensurada uma medida global de desempenho, a qual foi calculada a partir da mdia
aritmtica segundo as respostas dadas s trs questes descritas acima. Para esse clculo foi
utilizada a seguinte frmula: (Q1/2+Q2+Q3)/3, cujas respostas podem ir de 0 a 5.
4

APRESENTAO E ANLISE DOS RESULTADOS

4.1 Caracterizao do Setor Farmacutico

O comrcio varejista de farmcias representa, para o usurio brasileiro, o principal
canal de distribuio de remdios, sendo um dos setores de maior importncia para o pas.
Segundo dados do BNDES (2005), o Brasil o 8 mercado no cenrio mundial em
medicamentos, movimentando cerca de 8 bilhes de dlares anualmente, e o nmero de
farmcias no pas est em torno de 53 mil estabelecimentos, entre independentes e as redes.
A criao das redes, o incentivo ao associativismo das farmcias independentes e a
competio com os supermercados retratam o cenrio do setor varejista farmacutico.
Entretanto, a expanso do segmento tambm acarretou aspectos negativos, como o aumento
dos custos operacionais, a entrada de grandes distribuidoras no varejo, inclusive a queda de
rentabilidade no setor devido reduo dos descontos oferecidos pelos fabricantes, etc.
Em Campina Grande, Paraba, percebe-se que a evoluo do setor de farmcias
ganhou destaque nos ltimos 15 anos aproximadamente. A atuao nesse mercado era
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predominante de farmcias independentes localizadas em bairros mais distantes e no centro
da cidade. A atratividade do setor fez surgir redes de farmcias, as quais concentravam maior
poder de compra e negociao com fornecedores, alm de realizar aes estratgicas para
atrair os consumidores, como a prtica de descontos, facilidades de pagamento, entrega em
domicilio, entre outros.
Dessa maneira, grande parte das farmcias menores no resistiu concorrncia,
fechando as portas ou vendendo o negcio para as prprias redes. Algumas dessas farmcias
independentes uniram-se na tentativa de atuarem no setor atravs do associativismo,
franquias ou licenciamento de marcas, mas o xito dessas aes mnimo comparado ao
poder das redes, principalmente porque existem na cidade redes advindas de outras
localidades.
Considerando as redes de farmcias atuantes no mercado de Campina Grande, de
acordo com a Tabela 02, foi identificado a existncia de oito, sendo duas delas genuinamente
campinense, e as demais provenientes de outras cidades e estados. A tabela abaixo apresenta
os dados referentes ao perfil scio-demogrfico das redes pesquisadas.
Nmero
de
farmcias
07 lojas

Nmero de
farmcias em
Campina Grande
01 loja

Nmero de
funcionrios

Cargo do
respondente

Rede de Farmcias A

Idade
da
empresa
19 anos

42

Supervisor

Rede de Farmcias B

13 anos

04 lojas

04 lojas

35

Diretora-ADM

Rede de Farmcias C

10 anos

115 lojas

03 lojas

Gerente

Rede de Farmcias D

07 anos

14 lojas

13 lojas

25 / Campina
Grande
160

Diretora-ADM

Rede de Farmcias E

27 anos

314 lojas

03 lojas

6900

Supervisor

Rede de Farmcias F

132 anos

44 lojas

04 lojas

Gerente regional

Rede de Farmcias G

18 anos

19 lojas

15 lojas

40 / Campina
Grande
380

Redes

Gerente de RH

Tabela 02: Perfil das redes de farmcias em Campina Grande

Fonte: pesquisa de campo (2008)

4.2 Estratgias funcionais utilizadas pelo setor farmacutico campinense

Para a anlise de cada estratgia funcional tomou-se como base o somatrio dos
nveis de concordncia parciais e totais apresentados pelos respondentes.
No que tange a estratgia de marketing, foi possvel verificar que dentre as oito aes
de marketing apresentadas na pesquisa, cinco delas concentram ndices de concordncia
acima de 80%. Sobre o uso dessas aes nos ltimos trs anos, entre elas, a formao de
Parcerias e Qualidade do Servio apresentaram 100% de uso nas sete redes pesquisadas,
seguida de Diversificao dos produtos, Atendimento ao cliente e Preos Competitivos, todas
com 86% de concordncia.
A utilizao das aes de marketing mencionadas pelo setor pode ser justificada pelo
fato de se tratar de comrcio varejista, cujo foco a venda de produtos diretamente aos
consumidores. Isso significa que as redes buscam aprimorar o servio de atendimento ao
cliente de uma maneira geral, promovendo a formao de parcerias com fornecedores para
adquirir produtos diversificados e de qualidade a um valor que possa ser repassado aos
clientes de maneira aceitvel e competitiva em relao aos concorrentes. Alm disso, pode-se
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observar que as aes de Vendas e Pesquisa e Sistema de Informao de Marketing
obtiveram percentuais acima de 70%. Essas aes complementam as outras aes citadas,
uma vez que as empresas visam otimizar os processos de vendas e, para isso, dispem ao
consumidor facilidades de pagamento que ao mesmo tempo fideliza o cliente, como o caso
do uso de carto prprio com a marca da empresa e comercializao de produtos tambm
com a marca da empresa. Embora a ao promoo/propaganda seja a mais relativamente
visvel aos olhos do consumidor foi a menos utilizada no referido setor.
Grfico 1: Estratgias de marketing
Parcerias

100%

Qualidade do servio

100%

Diversificao dos produtos

86%

Atendimento ao cliente

86%

Preos competitivos

86%

Vendas

72%

Pesquisa e Sistema de
informao de marketing
Promoes, propaganda
e publicidade

72%
58%
0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

Fonte: pesquisa de campo (2008)

Tratando-se das estratgias de operaes, as aes Logstica de Estoques, Investimento

em Inovao e Tecnologia, Logstica de Distribuio e Aquisio e/ou Compras representam
os quatro maiores ndices, com 100% de concordncia de uso entre as empresas pesquisadas.
A logstica de estoque de medicamentos e outros produtos, bem como a logstica de
distribuio foram amplamente utilizadas pelas redes de farmcias, o que possibilitou reduzir
custos nesse sentindo e promover mudanas na distribuio dos produtos de forma a agilizar
sua reposio nas lojas. As aes mais utilizadas pelas redes se complementam entre si,
medida que os investimentos na modernizao da empresa atravs de sistemas de
informaes passam pelo controle e distribuio de estoques, alm de atuar no balco de
vendas das lojas e nos caixas aprimorando a qualidade do servio. A Aquisio e/ou Compra
tambm representou uma ao utilizada, em que as redes de farmcias procuram aprimorar
as negociaes com fornecedores, buscando menores custos, maiores prazos para pagamento
e/ou menor prazo para recebimento, entre outros elementos relativos ao processo de compra.

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Grfico 2: Estratgia de operaes
Logstica de estoque

100%

Investimento em inovao
e tecnologia

100%

Logstica de distribuio

100%

Aquisio e/ou compras

100%
86%

Qualidade dos produtos

28%

Desinvestimento
Tercerizao

14%
0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

Fonte: pesquisa de campo (2008)

Quanto estratgia de recursos humanos, as aes foram intensamente utilizadas

pelas empresas, destacando-se as aes de Contratao, Recrutamento Interno e Treinamento
e Desenvolvimento, com 100% de concordncia. Todavia, todas as demais estratgias
apresentaram percentuais acima de 80% quanto a sua utilizao no setor farmacutico,
considerando que as redes possuem um quadro de funcionrios expressivo alocados nas
diversas lojas da cidade. Nos ltimos trs anos, essas empresas realizaram ampla contratao
de novos funcionrios e efetivaram promoes internas reaproveitando a mo-de-obra j
treinada e capacitada, o que pode ser atrelado ao crescimento das redes com relao
abertura de novas lojas e consequentes novas vagas e cargos a serem preenchidos.
Grfico 3: Estratgia de recursos humanos
Contratao

100%

Recrutamento interno
Treinamento e
desenvolvimento

100%
100%

Administrao
da compensao

86%

Motivao de funcionrio

86%

Gesto participativa

86%

Avaliao de desempenho

86%

Clulas de negcios

86%
75%

80%

85%

90%

95%

Fonte: pesquisa de campo (2008)

9/16

100%

105%

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Quanto estratgia de finanas, dentre as aes elencadas nenhuma ao de finanas
obteve 100% de concordncia entre as redes de farmcias pesquisadas. Apenas as estratgias
Diminuio/Controle de Custos e Administrao do Capital de Giro, obtiveram o percentual
de concordncia acima de 80% quanto a sua utilizao entre as empresas respondentes no
setor. H que se considerar uma limitao da pesquisa quanto a este item, uma vez que parte
das empresas respondeu de modo parcial ao questionrio, acreditando no ser interessante a
divulgao das estratgias financeiras utilizadas.
Grfico 4: Estratgia de finanas
Diminuio/
controle de custos

86%

Administrao do
capital de giro

86%

Anlise de investimentos

58%

Sistemas de
vendas parceladas

44%

Aplicaes financeiras

43%

Anlise de crdito

43%
0%

10% 20% 30%

40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Fonte: pesquisa de campo (2008)

Com base nos nmeros e estatsticas apresentados, torna-se possvel identificar um

uso intensivo das estratgias de Marketing, Recursos Humanos e Operaes pelas redes de
farmcias atuantes no mercado campinense.
Vale destacar que as estratgias de Marketing assumem um papel fundamental
para o sucesso do varejo de medicamentos e outros produtos, uma vez que, essas aes
visam oferecer produtos/servios com valor agregado aos clientes, primando pela
qualidade no atendimento, oferecendo produtos diversificados e de qualidade a preos
competitivos e com facilidades de pagamento, no intuito de um posicionamento superior.
Em segundo lugar, destaca-se as estratgias de Recursos Humanos, o que pode ser
justificado pela preocupao dos gestores em dispor de mo-de-obra qualificada para o
preenchimento de cargos.Porm, cabe ressaltar que a maior parte dos funcionrios executa
suas atividades nas lojas das redes junto aos consumidores finais, e devem prestar o
servio que lhes competem da melhor maneira possvel para conquistar o consumidor que
o bem maior do comrcio varejista.
As estratgias de Operaes utilizadas pelo setor representam a viso das empresas
em obter excelncia em custos, eficiente gerncia de estoques e distribuio dos produtos,
alm de oferecer qualidade e confiabilidade na aquisio desses produtos, primando pela
otimizao dos processos de compras aos fornecedores. As redes de farmcias
comercializam itens com significativa sada de vendas, implicando numa eficiente gesto
de compras para suprir no tempo e na medida certa os estoques.

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4.3 Anlise do desempenho das redes
A tabela 03 sintetiza o desempenho das redes. Com bases nas informaes obtidas
pode-se constatar que o desempenho das redes variou entre 3,16 e 5,00, cuja mdia de
desempenho no setor aproximadamente 4,00. As Redes de Farmcias A, B e F atriburam
menores mdias de desempenho para a sua atuao, indicando que essas redes encontram-se
com um desempenho abaixo da mdia em relao aos seus concorrentes no mercado
campinense. Percebe-se que a Rede de Farmcias E atribuiu um desempenho mdio para sua
atuao, cuja mdia foi 4,0. E, por fim, as Redes de Farmcias C, G e D, demonstraram as
maiores mdias de desempenho geral para sua atuao, avaliando sua performance como
sendo bem sucedida no mercado local. Entretanto, vlido considerar que as farmcias G e D
apresentaram os valores mais aproximados da variao mxima 5,00, sendo, respectivamente,
4,66 e 5,00, a mdia de desempenho de cada uma. Esse desempenho se justifica pela atuao
competitiva dessas duas empresas como predominante no setor de farmcias de Campina
Grande. interessante avaliar que essas duas empresas so campinenses, e, apesar desse
mercado tambm abranger redes de farmcias de outras localidades, algumas inclusive com
atuao em nvel nacional, as farmcias G e D mostram que as redes locais so dominantes
nesse segmento, ademais de apresentar maiores desempenhos, estas contam com 28 lojas,
representando 65% das lojas das sete redes em Campina Grande.
Redes

Desempenho Geral da
empresa

Desempenho em
relao expectativa
do respondente

Desempenho em
relao ao
desempenho dos
concorrentes
3

Mdia de
desempenho

Rede A

7/2

Rede B

7/2

3,50

Rede C

9/2

4,16

Rede D

10/2

5,00

Rede E

10/2

4,00

Rede F

9/2

3,83

Rede G

10/2

4,66

Mdia setorial de desempenho

Tabela 03: Anlise do desempenho das redes de farmcias
Fonte: pesquisa de campo (2008)

3,16

4,04

4.4 Relao das estratgias funcionais com desempenho

Uma vez identificadas as estratgias funcionais utilizadas pelas redes do referido setor
e seus respectivos desempenhos, esta seo relaciona as estratgias funcionais utilizadas pelas
empresas que apresentaram maior desempenho. Para tanto, abaixo so apresentados os
grficos que indicam as estratgias funcionais mais utilizadas pelas empresas de maior
desempenho, ou seja, aquelas redes que apresentaram mdia igual ou superior a 4,0. Os dados
dos grficos representam as estratgias utilizadas pelas redes de farmcias E, C, G e D.
Em relao s estratgias funcionais de marketing, percebeu-se que as empresas de
maior desempenho fizeram uso intensivo das mesmas. O que se pode ser inferido que as
redes de farmcias de maior desempenho acreditam que as atividades de marketing so
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condicionantes de seu desempenho empresarial, fazendo com que as mesmas procurem
desenvolver aes mercadolgicas eficazes em busca de vantagem competitiva.

Grfico 5: Estratgias de marketing utilizadas pelas empresas de maior desempenho

Vendas

100%

Diversificao dos produtos

100%

Atendimento ao cliente

100%

Qualidade dos servios

100%

Preos competitivos

100%

Parcerias

100%

Pesquisa e sistema
de informao

75%

Promoes,propaganda
e publicidade

75%
0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

Fonte: pesquisa de campo (2008)

Comparando com o grfico 01, que revela as aes de marketing adotadas pelo setor
nos ltimos trs anos, as empresas de maior desempenho fazem maior uso dessas aes,
especialmente em relao s aes de vendas e promoes, propagandas e publicidade, sendo
esta ltima a que apresentou maior variao de utilizao, aumentando de 58% para 75%.
Quanto s estratgias de operaes, o grfico 06 revela uma mudana em especial em
relao s estratgias de operaes utilizadas pelo setor (ver grfico 02), apontando que as
empresas de maior desempenho no fizeram uso das estratgias de desinvestimento, tendo em
vista que desenvolveram uma trajetria de crescimento nos ltimos trs anos na cidade. Pode
ser evidenciado que o uso das estratgias de operaes foi amplo pelas empresas de maior
desempenho, as quais buscam posicionar-se favoravelmente no mercado em relao s demais
empresas desse setor.

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Grfico 6: Estratgias de operaes utilizadas pelas empresas de maior desempenho
Logstica de estoque

100%

Logstica de distribuio

100%

Investimento em
inovao e tecnologia

100%

Aquisio e/ou compras

100%
75%

Qualidade do produto
25%

Terceirizao
Desinvestimento 0%
0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

Fonte: pesquisa de campo (2008)

Em relao s estratgias de recursos humanos apresentadas no grfico 07, percebe-se

que as redes de maior desempenho atriburam um alto grau de importncia s mesmas,
utilizando amplamente essas estratgias durante o perodo pesquisado. Entendendo que o
alcance de seus objetivos empresariais encontra-se diretamente relacionado a uma eficiente
gesto de pessoas, em busca da excelncia na prestao de servios ao consumidor, bem como
a eficiente execuo das atividades relativas aos cargos administrativos da empresa.
Grfico 7: Estratgias de recursos humanos utilizadas pelas redes de maior desempenho
Administrao da compensao

100%

Contratao

100%

Recrutamento interno

100%

Motivao

100%

Treinamento e desenvolvimento

100%

Avaliao de desempenho

100%

Clulas de negcios

100%

Gesto participativa

75%
60%
0%
20%
40%
Fonte: pesquisa de campo (2008)

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80%

100%

120%

ANAIS
Em relao s estratgias de finanas, pode-se verificar que sua utilizao pelas redes
de farmcias apresentou especial variao com relao ao Anlise de Investimentos, a
qual aumentou de 58% (ver grfico 04) no setor farmacutico campinense para 75% nas
empresas com maior desempenho de mercado. Pode-se inferir, a partir dessas informaes,
que essas empresas buscam administrar suas finanas cuidadosamente adotando critrios para
analisar os riscos de aplicao do capital, entre outras aes. Neste contexto, interessante
avaliar que o desempenho de mercado dessas redes pode ser atrelado ateno voltada para
uma administrao financeira eficaz.
Grfico 8: Estratgias de finanas mais utilizadas pelas empresas de maior desempenho
Diminuio/controle de custos

100%

Administrao do capital de giro

100%

Anlise de investimento

75%

Anlise de crdito

50%

Aplicaes financeiras

50%

Sistemas de vendas parceladas

50%
0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

Fonte: pesquisa de campo (2008)

Com base nos resultados apresentados, cabe ressaltar a existncia de uma pequena
variao que culminou na mudana quanto concordncia sobre a utilizao das estratgias
de marketing e recursos humanos. As empresas E, C, G e D apontaram as estratgias de
recursos humanos como as mais utilizadas para promover melhor performance de mercado,
discrepando dos resultados apontados pelo segmento farmacutico em geral, o qual aponta as
estratgias de marketing como sendo as mais utilizadas.
5 CONSIDERAES FINAIS
A pesquisa teve como objetivo conhecer as estratgias funcionais utilizadas pelas
empresas do setor varejista de medicamentos de Campina Grande e identificar as que foram
mais utilizadas pelas empresas que obtiveram maior desempenho nos ltimos trs anos.
A pesquisa evidenciou que as quatro estratgias funcionais abordadas nesse estudo:
marketing, operaes, recursos humanos e finanas foram implementadas pelas farmcias,
entre 2005 e 2007. Entretanto, as aes relativas a cada uma das estratgias funcionais foram
enfatizadas por algumas empresas em detrimento de outras, considerando a viso de gesto
praticada para atender as necessidades dessas empresas no mercado campinense.
Foi possvel identificar dentre as estratgias funcionais pesquisadas, que as de
marketing e recursos humanos, respectivamente, foram apontadas como as mais utilizadas
pelo setor como um todo, contribuindo para a execuo de aes estratgicas no segmento
varejista de medicamentos em Campina Grande, orientadas a alocar os recursos necessrios
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ao desenvolvimento das atividades relativas excelncia da prestao dos servios desse
setor.
relevante compreender que as estratgias de marketing e recursos humanos no
podem ser consideradas como nicas para o sucesso de atuao dessas empresas, elas foram
as mais utilizadas em um determinado perodo de tempo, mas em conjunto com operaes e
finanas para dar suporte eficaz e criar vantagem competitiva, o que corrobora com os
tericos sobre a necessria relao de sinergia entre as reas funcionais.
No caso das estratgias funcionais adotadas pelas empresas com maior desempenho,
evidenciou-se que recursos humanos e marketing foram amplamente utilizados pelas
empresas, onde praticamente todas as aes relativas a essas estratgias obtiveram 100% de
concordncia relativa a sua implementao no setor farmacutico local. A estratgia de
recursos humanos como de maior uso aliada a de marketing, na atividade de comrcio
varejista de medicamentos, ou seja, farmcias, reflete o valor agregado que representa o
atendimento corpo a corpo com o cliente, mesmo considerando que uma parte significativa
dos produtos vendidos so caracterizados como auto servios.
Portanto, de acordo com Barney (2002) as redes C, D e G alcanaram vantagens
competitivas atravs das aes adotadas e foram capazes criar valor econmico, obtendo
rendimento superiores. Por outra parte, contrariamente ao que Barney aponta como critrio
para o alcance da vantagem competitiva, em tais aes o nvel de similaridade encontrado foi
relativamente alto. Sem embargo, tal similaridade, poderia ser explicado pela mutualidade
intrnseca concorrncia, onde, de acordo com Porter (1986), as empresas sentem os efeitos
dos movimento competitivos e tendem a respod-los, levando a uma convergncias das aes
adotadas.
Ainda no sentido de justificar o alcance da vantagem competitiva das empresas de
maior desempenho, encontrou-se similaridade ao que preceitua Ghemawat (1998) no aspecto
de porte no mercado em relao s redes D e G e vantagens de acesso aos clientes e recursos
pelas redes C, D e G. Alguns explicativos a serem considerados so os seguintes: parte da
vantagem da rede C se d em funo da estratgia coligada a uma grande rede de
supermercado; a rede G a de maior presena no centro da cidade; e a rede D, optou pelo
caminho inverso, o dos mercados marginalizados, atuando predominantemente nos bairros,
opo rejeitada pelos demais players, alternativa compatvel com os preceitos de Penrose
(1995).
Ainda de acordo com Barney (2002), admite-se que a rede de farmcias E consegue
competir de forma vitoriosa, alcanando paridade competitiva, e que as redes A, B e F
competem de forma no vitoriosa, obtendo desvantagem competitiva. Destaca-se que, entre o
final da pesquisa de campo, em agosto de 2008, e o ms de abril de 2009, as redes de farmcia
que competem de forma no vitoriosa apresentaram o seguinte quadro: a Rede B vendeu parte
de suas unidades rede de maior desempenho (Rede D); a Rede A foi vendida a um outro
grupo empresarial; e a Rede F, encontra-se em fase de desinvestimento, tendo fechado parte
de suas unidades na cidade.
Como contribuio, este trabalho teve como foco as estratgias funcionais, centrandose no contedo de tais estratgias, ou seja, nas aes que de fato as impulsionam. Alm disso,
foi possvel identificar, com base em metodologia descrita, as empresas de maior desempenho
do setor, bem como suas estratgias e formas de alcance de vantagem competitiva. Ressalta-se
a necessidade de mais estudos com esse propsito.
Entretanto, o trabalho apresentou algumas limitaes a serem consideradas no intuito
de indicar possveis melhorias. A respeito da coleta dos dados para esta pesquisa, algumas
empresas tiveram resistncia em fornecer informaes sobre as estratgias de finanas. Uma
outra possvel limitao acerca da medida de desempenho calculada, que embora
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consistente, fruto da avaliao subjetiva dos respondentes em relao percepo da
atuao de sua empresa no mercado.
Por fim, pode-se sugerir o desenvolvimento de pesquisas de carter qualitativo junto
s empresas pesquisadas, buscando entender de forma subjetiva a utilizao das estratgias
funcionais.

REFERNCIAS
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