Curso 14789 Aula 11 v1

Aula 11
Administrao Pblica p/ TREs - Analista Judicirio - rea Administrativa
Professor: Rodrigo Renn
90007352115 - Edileusa Vieira Dos Santos Abreu
Administrao Pblica p/ Analistas dos TREs - 2016

Teoria e exerccios comentados
Prof. Rodrigo Renn Aula 11
Aula 11: Modelos de Gesto
Ol pessoal, tudo bem?

Na aula de hoje iremos cobrir os seguintes itens do curso:
Modelos de Gesto - A nova gesto pblica.
Espero que gostem da aula!
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Sumrio
Evoluo dos modelos/paradigmas de gesto: a nova gesto pblica ........................... 3
Tipos de Dominao. ........................................................................... 3
Administrao Patrimonialista.................................................................. 4
Administrao Burocrtica. .................................................................... 8
Gerencialismo - A Nova Gesto Pblica. .................................................... 17
Gerencialismo Puro - Managerialism ........................................................ 24
Consumerism .................................................................................. 26
Public Service Orientation - PSO ............................................................ 28
Modelo de Governana Pblica ................................................................. 30
Resumo ........................................................................................... 35
Questes Comentadas ........................................................................... 39
Lista de Questes Trabalhadas na Aula. ........................................................ 65
Gabarito .......................................................................................... 78
Bibliografia ...................................................................................... 78
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Evoluo dos modelos/paradigmas de gesto: a nova gesto

pblica
Tipos de Dominao.
Para que possamos entender os modelos de administrao pblica,
devemos conhecer os tipos de dominao. Segundo Weber1: Dominao
a probabilidade de encontrar obedincia a uma ordem de determinado
contedo entre determinadas pessoas indicveis.
Em todo Estado, deve existir alguma relao de dominao na qual
os governantes (dominadores) exercem autoridade perante os indivduos
(dominados).
Assim, a dominao no simplesmente o exerccio do poder, mas
tambm a sua aceitao que leva obedincia! Portanto, se diz que a
dominao o somatrio do poder com a legitimidade.
Dominao
Tradicional baseada nos
costumes, na
tradio
Dominao
Carismtica baseada no
carisma do lder
Dominao
Racional-Legal Baseada nas
normas e
regulamentos
Tipos de
Dominao
Figura 1 - Tipos de dominao
Para Weber2 existem trs tipos de dominao:

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Dominao Tradicional Baseia-se na tradio, nos costumes

arraigados, nos relacionamentos construdos por geraes. O
senhor ou chefe governa no porque tenha algum mrito ou
competncia especfica, mas porque seu pai governava antes dele, e
antes dele seu av etc. Esta dominao ocorre porque sempre foi
assim;
(Weber, 2000)
(Weber, 2000)
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Dominao Carismtica Baseada no carisma de uma pessoa.

Acredita-se que um indivduo especfico possui qualidades e
caractersticas extraordinrias, fora do comum, que o credenciam a
liderar seus sditos ou seguidores. Estes lhe conferem um afeto
e uma lealdade muitas vezes cegos. Como exemplo, podemos citar
o caso do ex-presidente Lula, que consegue, atravs do carisma com
boa parte da populao, exercer sua liderana;
Dominao Racional-legal Baseada na lei! Nesse tipo de
dominao, no seguimos um indivduo, mas devemos obedincia a
uma srie de normas e regulamentos. Assim, se voc trabalha em
uma empresa, obedece ao seu chefe porque as regras estabelecem
que este chefe possui este poder de lhe comandar e dar ordens, e
no porque acredita que esta pessoa tenha qualidades especiais. A
Burocracia moderna baseia-se na dominao racional-legal.
Administrao Patrimonialista.
O modelo patrimonialista foi introduzido no Brasil pela prpria
administrao portuguesa quando ainda ramos uma colnia. Como
Portugal era uma monarquia, todo o Estado era patrimnio da
famlia real.
Quando Dom Joo VI chegou aqui, em 1808, vindo fugido dos
exrcitos de Napoleo, trouxe grande parte da mquina administrativa
portuguesa consigo. Desta forma, herdamos o modo de administrar
portugus e adaptamos nossa realidade durante o imprio.
Neste sistema, existe uma confuso natural entre os bens pblicos e
particulares, pois o Rei (ou chefe poltico) no diferencia seu patrimnio
particular do estatal. No patrimonialismo, segundo Weber3, o senhor tem
um relacionamento de troca com seus sditos, pois depende da boa
vontade deles para manter sua capacidade de prestar servios e manter
seu poder poltico.
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Em troca desta boa vontade, o senhor passa a dever tambm uma

ateno especial a seus sditos, como proteo a perigos externos e auxlio
em momentos difceis. Naturalmente, este dever no est escrito em
nenhuma ordem ou lei, mas deriva dos costumes, da tradio.
Portanto, a base de sua dominao a tradio! O governante
trata dos assuntos do Estado como se fosse uma extenso de sua vida
pessoal. Seus sditos seriam sua famlia. Desta forma, no
(Weber, 2000)
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patrimonialismo existe uma grande dificuldade deste senhor de diferenciar

esfera pblica da esfera privada.
O personagem mais exemplar na histria brasileira deste perodo o
coronel, oligarca do interior, que dominava (e em certos aspectos ainda
domina) o cenrio da poltica regional atravs da utilizao do poder
econmico e da troca de favores entre seus partidrios.
Dentro deste contexto, as eleies (quando existiam) eram fraudadas
para que o grupo dominante continuasse no poder e recursos pblicos so
desviados de sua finalidade.
Neste modelo, a posse em cargos pblicos acontecia por livre escolha
do soberano. Desta forma, estes cargos eram direcionados a amigos,
parentes e apoiadores dos grupos dominantes.
Assim, no existiam carreiras organizadas e profissionalizadas no
estado. Portanto, uma caracterstica forte deste modelo o nepotismo e
a corrupo.
No modelo
Patrimonialista, o
governante no separa o
patrimnio pblico do
privado!
Lembre-se:
Os bens pblicos so utilizados para fins pessoais e os cargos

pblicos so usados como moeda de troca de favores ao soberano
(vemos isso atualmente quando agentes pblicos utilizam carros oficiais
para viajar a turismo, quando funcionrios fazem a chamada contratao
cruzada Joo contrata o filho de Jos, e, em troca deste favor, Jos
contrata o filho de Joo, por exemplo).
Como o soberano est acima das regras, a racionalidade subjetiva,
ou seja, depende da opinio, da discricionariedade (e das arbitrariedades)
do senhor no momento, inclusive nas decises da Justia. Se voc amigo
do Rei pode quebrar algumas regrinhas!
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J se no for conhecido de ningum importante, ter que se

comportar exemplarmente! Lembra do ditado: Para os amigos tudo,
para os inimigos a Lei? Ele descreve bem uma prtica do
patrimonialismo, no verdade?
Assim sendo, no modelo patrimonialista, o patrimnio pblico
"capturado" por grupos de interesse da sociedade (que podem ser
empresrios, sindicatos, burocratas, etc.).
Ou seja, este patrimnio deixa de servir coletividade para passar a
servir aos interesses do grupo dominante. Alm disso, a justia fiscal um
aspecto quase inexistente, pois a estrutura tributria (os impostos)
desenhada para afetar pouco os nobres ou senhores dominantes. Com isso,
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a populao mais pobre a que acaba proporcionalmente pagando mais

impostos.
Desta forma, esse modelo conhecido por sua tendncia corrupo
e ao nepotismo. Veja abaixo no grfico as principais caractersticas do
modelo patrimonialista:
Esfera Pblica se
confunde com a
Privada
Racionalidade
subjetiva
Sistema fiscal injusto

e irracional
Tendncia
corrupo e ao
nepotismo
Falta de
profissionalizao
Figura 2 - Caractersticas do modelo patrimonialista
Raymundo Faoro4 chamava o grupo que comandava o poder no

Estado patrimonialista brasileiro de Estamento Burocrtico. Este modelo
se caracterizava por um desrespeito aos princpios da impessoalidade
e era composto por ocupantes de cargos pblicos de alta cpula, burocratas
e polticos.
Prestem ateno, pois o termo burocracia no foi estabelecido
por Weber e sua Burocracia Profissional (baseada na dominao
Racional-legal). O termo Burocracia vem do francs Bureau, que se refere
aos rgos do governo (seria algo como governo de escritrio).
Normalmente pensamos a dominao tradicional como uma disputa
de classes, como uma diviso entre pobres e ricos (classes sociais).
Entretanto, de acordo com Weber, um estamento no exatamente uma
classe. O autor afirma5:
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A situao estamental pode se basear numa

situao de classe de natureza unvoca ou ambgua.
Mas no se determina somente por ela: a posse em
dinheiro e a posio do empresrio no so, por si
s, qualificaes estamentais ainda que possam
levar a estas; nem a falta de patrimnio constitui,
(Faoro, 2001)
(Weber, 2000)
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por si, uma desqualificao estamental, ainda que

tambm possa levar a esta.
Ou seja, uma diviso em estamentos uma diviso entre pessoas
com um tipo de educao, ou etnia (descendncia gentica e cultural) e
modos de vida diferentes.
Um filho de um funcionrio pblico pobre que conseguisse estudar
em um bom colgio da capital (e construsse um bom crculo de amizades)
poderia fazer parte do estamento dominante. J o filho de um fazendeiro
rico do interior que no estudasse na capital provavelmente no faria parte
deste estamento, por exemplo.
Portanto, o estamento burocrtico se relacionava com os funcionrios
pblicos e membros da sociedade que mandavam no Estado
Patrimonialista6.
De acordo com Weber, ao quadro administrativo da dominao
tradicional, em seu tipo puro, faltam7:
A competncia fixa segundo regras objetivas;
A hierarquia racional fixa;
A nomeao regulada por contrato livre e o ascenso (promoo)
regulado;
A formao profissional (como norma);
(muitas vezes) o salrio fixo e (ainda mais frequentemente) o
salrio pago em dinheiro.
As monarquias absolutistas foram sendo substitudas aos poucos, no
final do sculo XIX, por Estados modernos, passando a existir a necessidade
da separao entre os bens pblicos e privados, bem como a
profissionalizao da Administrao Pblica.
O Estado moderno precisava ampliar suas aes de induo do
crescimento da economia, com uma atuao mais direta na criao de
empresas estatais e na regulao da atuao econmica.
Alm disso, a sociedade comeou a demandar diversos servios
pblicos e protees sociais que no existiam. Antigamente, o Estado s
fornecia o acesso a Justia, a proteo policial e a defesa nacional.
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Depois, servios pblicos como a educao, a previdncia social e a

prestao de sade passaram a ser oferecidos para grande parte da
populao. Portanto, o Estado necessitava de se capacitar e de se
profissionalizar. O modelo patrimonialista passou a ser visto como um
problema e um limitador ao desenvolvimento por diversos pases.
(Bresser Pereira, 2001)
(Weber, 2000)
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Vamos praticar agora?

(CESPE TCU - ACE) O patrimonialismo normal inibe a economia
racional no apenas por sua poltica financeira, mas tambm por
peculiaridades de sua administrao, entre as quais se pode citar
a ausncia tpica de um quadro de funcionrios com qualificao
profissional formal.
Exato. Dentro das principais caractersticas do Patrimonialismo,
temos a falta de um quadro de servidores qualificados, escolhidos por
sua competncia e que tenham autonomia profissional para buscar o
bem da coletividade.
No Patrimonialismo, os cargos so cedidos a pessoas ligadas ao
detentor do poder, dentro de uma troca de favores entre as partes
(chefe poltico e seus sditos). O gabarito questo correta.
Administrao Burocrtica.
O termo burocracia derivado do termo francs bureau (significa
escritrio) e do termo grego kratia, que se relaciona a poder ou regra.
Desta forma, a burocracia seria um modelo em que o escritrio ou os
servidores pblicos de carreira seriam os detentores do poder.
Com a industrializao e a introduo de regimes
democrticos no fim do sculo XIX, as sociedades ficaram cada vez
mais complexas. A introduo da mquina a vapor acarretou uma
evoluo tremenda dos meios de transporte. Se antes se levavam meses
para uma viagem do Brasil para a Europa, por exemplo, agora uma viagem
por meio de navios a vapor passou a ser feita em poucos dias.
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O trem a vapor fez a mesma revoluo no transporte interno. Desta

forma, as notcias passaram a correr muito mais rpido e os produtos de
cada regio puderam passar a ser comercializados em cada vez mais
mercados consumidores.
Estes fatores levaram a uma urbanizao acelerada, pois as
indstrias necessitavam de cada vez mais braos para poder produzir em
larga escala e atender ao mercado regional e mundial de produtos.
Diante deste aumento da demanda por trabalhadores no setor
industrial, os salrios na indstria ficaram melhores do que os do campo e
as pessoas passaram a se mudar das fazendas para as grandes cidades em
busca de trabalho.
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Desta forma, o xodo rural (massa de trabalhadores sada do campo

e dirigindo-se para as cidades em busca de melhores condies de trabalho)
foi marcante neste perodo.
Estas pessoas encontravam na cidade grande uma realidade
totalmente diferente da qual estavam acostumadas. Se antes tinham uma
terrinha para cultivar alguns alimentos, agora tinham de comprar estes
produtos no mercado.
Se anteriormente aprendiam a trabalhar na prtica, agora tinham de
frequentar escolas para poder lidar com as mquinas. Assim, passaram a
demandar servios que antes no existiam em grande escala, como escolas
e hospitais pblicos.
Deste modo, tinham necessidades que o Estado (que tinha uma
filosofia liberal) ainda no estava capacitado para atender. Era o incio do
que iramos denominar de sociedade de massa.
Portanto, o Estado, que antes s se preocupava em manter a ordem
interna e externa, passa a ter de se organizar cada vez mais para induzir o
crescimento econmico, aumentar a infraestrutura do pas e prestar cada
vez mais servios populao.
O Patrimonialismo no conseguia mais atender a este novo Estado,
que concentrava cada vez mais atividades em sua mquina.
O modelo Burocrtico, inspirado por Max Weber, veio ento suprir
esta necessidade de impor uma administrao adequada aos novos
desafios do Estado moderno, com o objetivo de combater o nepotismo e a
corrupo. Ou seja, uma administrao mais racional e impessoal.
Patrimonialismo
no consegue
atender s
demandas
sociais
Sociedades
ficam mais
complexas
Modelo
Burocrtico
visto como
soluo mais
racional e
adequada
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Figura 3 - Contexto da burocracia
Desta forma, o modelo burocrtico surgiu como uma necessidade

histrica baseada em uma sociedade cada vez mais complexa, em que as
demandas sociais cresceram, e havia um ambiente com empresas cada vez
maiores, com uma populao que buscava uma maior participao nos
destinos dos governos.
Portanto, no se podia mais depender do arbtrio de um s
indivduo. As regras deveriam estar claras para todos e as decises
deveriam ser tomadas com base em uma lgica racional.
Uma coisa que devemos ter em mente que a Burocracia foi
uma grande evoluo do modelo patrimonialista. Weber concebeu a
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Burocracia como o modelo mais racional existente, o qual seria mais

eficiente na busca dos seus objetivos.
O modelo
burocrtico foi uma
grande evoluo do
patrimonialismo!
Lembre-se:
Atualmente, o termo Burocracia visto como algo negativo em nossa

sociedade, mas o modelo puro pensado por Weber foi um grande avano
em relao ao que existia antes e possibilitou a construo de um Estado
mais atuante e capacitado do que existia.
As caractersticas principais da Burocracia so:
Formalidade a autoridade deriva de um conjunto de normas e leis,
expressamente escritas e detalhadas. O poder do chefe restrito aos
objetivos propostos pela organizao e somente exercido no
ambiente de trabalho - no na vida privada. As comunicaes
internas e externas tambm so todas padronizadas e formais.
Impessoalidade Os direitos e deveres so estabelecidos em
normas. As regras so aplicadas de forma igual a todos, conforme
seu cargo em funo na organizao. Segundo Weber, a Burocracia
deve evitar lidar com elementos humanos, como a raiva, o dio, o
amor, ou seja, as emoes e as irracionalidades. As pessoas devem
ser promovidas por mrito, e no por ligaes afetivas. O poder
ligado no s pessoas, mas aos cargos s se tem o poder em
decorrncia de estar ocupando um cargo.
Profissionalizao As organizaes so comandadas por
especialistas, remunerados em dinheiro (e no em honrarias, ttulos
de nobreza, sinecuras, prebendas, etc.), contratados pelo seu mrito
e seu conhecimento (e no por alguma relao afetiva ou emocional).
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O modelo burocrtico, que se caracterizou pela meritocracia na forma

de ingresso nas carreiras pblicas, mediante concursos pblicos, buscou
eliminar o hbito arraigado do modelo patrimonialista de ocupar espao no
aparelho do Estado atravs de trocas de cargos pblicos por favores
pessoais ao soberano.
Neste modelo, as pessoas seriam nomeadas por seus conhecimentos
e habilidades, no por seus laos familiares ou de amizade. Prebendas e
sinecuras, caractersticas do modelo patrimonialista, ou seja, aquelas
situaes em que pessoas ocupam funes no governo ganhando uma
remunerao em troca de pouco ou nenhum trabalho, so substitudas pelo
concurso pblico e pela noo de carreira.
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Desta forma, o que se busca a profissionalizao do servidor

pblico, sua especializao. De acordo com Weber, o quadro administrativo
em uma burocracia de modelo puro se compe de funcionrios
individuais, os quais8:
So pessoalmente livres; obedecem somente s obrigaes
objetivas de seu cargo;
So nomeados (e no eleitos) numa hierarquia rigorosa dos
cargos;
Tm competncias funcionais fixas;
Em virtude de um contrato, portanto, (em princpio) sobre a
base de livre seleo segundo;
A qualificao profissional no caso mais racional:
qualificao verificada mediante prova e certificada por
diploma;
So remunerados com salrios fixos em dinheiro;
Exercem seu cargo como profisso nica ou principal;
Tm a perspectiva de uma carreira: progresso por tempo
de servio ou eficincia, ou ambas as coisas, dependendo do
critrio dos superiores;
Trabalham
em
separao
absoluta
dos
meios
administrativos e sem apropriao do cargo;
Esto submetidos a um sistema rigoroso e homogneo de
disciplina e controle do servio.
Veja abaixo, em resumo, as caractersticas da Burocracia:
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(Weber, 2000)
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Formalidade
Autoridade
expressa em
leis;
Comunicao
padronizada;
Controle de
Procedimentos.
Impessoalidade
Profissionalismo
Isonomia no
tratamento;
Meritocracia;
Racionalidade;
Sistema legal e
econmico
previsvel.
Comando dos
especialistas;
Remunerao
em dinheiro;
Administrador
especialista noo de
carreira;
Hierarquia.
Figura 4 - Caractersticas da Burocracia
Dentre as principais vantagens que a Burocracia trouxe, podemos

citar:
O predomnio de uma lgica cientfica sobre uma lgica da
intuio, do achismo;
A reduo dos favoritismos e das prticas clientelistas;
Uma mentalidade mais democrtica, que possibilitou igualdade
de oportunidades e tratamento baseado em leis e regras
aplicveis a todos.
Hoje em dia, o termo Burocracia virou sinnimo de ineficincia e
lentido, pois conhecemos os defeitos do modelo (que chamamos de
disfunes da Burocracia), mas ele foi um passo adiante na sua poca!
Na Burocracia, existe uma desconfiana extrema em relao s
pessoas, portanto so desenvolvidos controles dos processos e dos
procedimentos, de forma a evitar os desvios.
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Ou seja, os funcionrios tm pouca discricionariedade, ou liberdade

de escolha da melhor estratgia, para resolver um problema ou atender
seus clientes! Deste modo, existe uma grande preocupao em criar
critrios e processos que estabeleam o mtodo correto de se agir.
Todos os processos e atividades so padronizados, so manualizados!
Com isso, os servidores passam a se preocupar mais em seguir
regulamentos e normas do que em atingir bons resultados.
Outra caracterstica da Burocracia a hierarquia. As organizaes so
estruturadas em vrios nveis hierrquicos, em que o nvel de cima controla
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o de baixo. o que chamamos de estrutura verticalizada, na qual as

decises so tomadas na cpula (topo da hierarquia ou nvel estratgico).
Esta situao acaba gerando uma demora na tomada de decises e
no fluxo de informaes dentro da organizao! Outro problema a
dificuldade de trocar informaes com outras reas da empresa, pois este
fluxo no livre (voc precisa enviar a informao ao seu chefe, que envie
a solicitao ao chefe do outro setor etc.)
Desta maneira, importante no confundir a Teoria da Burocracia,
ou seu modelo puro, com os problemas que a Burocracia causou o que
chamamos de disfunes da Burocracia. Normalmente a banca citar uma
disfuno da burocracia e dir que uma caracterstica da Teoria da
Burocracia.
Por exemplo, as nomeaes para funes pblicas sem base no
mrito ainda ocorrem com frequncia no Brasil. Sabemos que um dos
problemas da Administrao Pblica na prtica. Entretanto, isto no faz
parte da teoria da Burocracia, ou seja, do modelo idealizado por Weber!
Alm disso, vocs devem entender que nenhum modelo existiu
isoladamente, mas que conviveram e convivem juntos. No nosso contexto
atual, temos ainda aspectos presentes que so heranas do
patrimonialismo (nomeaes em cargos de confiana), aspectos da teoria
da burocracia (concursos pblicos e noo de carreira, entre outros) e
aspectos do modelo gerencial, que veremos a seguir.
Convivemos atualmente
com caractersticas dos
trs modelos:
patrimonial, burocrtico
e gerencial.
Lembre-se:
O modelo de gesto pblica buscado no momento o gerencial, mas

ainda muito forte a presena do modelo burocrtico e, infelizmente, do
prprio modelo patrimonialista na administrao pblica brasileira. Ou seja,
nunca aplicamos o modelo puro da burocracia weberiana. Preste
ateno, pois as bancas costumam cobrar muito isso.
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Veja o texto abaixo do Plano Diretor da Reforma do Aparelho do

Estado, de 19959, documento muito importante e que recomendo a leitura
a todos que queiram se aprofundar no tema das reformas administrativas
no Brasil. O texto original esse:
A administrao pblica brasileira, embora marcada
pela cultura burocrtica e regida pelo princpio do
mrito profissional, no chegou a se consolidar, no
(Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado, 1995)
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conjunto, como uma burocracia profissional nos

moldes weberianos. Formaram-se grupos de
reconhecida competncia, como o caso das carreiras
acima descritas, bem como em reas da administrao
indireta, mas os concursos jamais foram rotinizados e o
valor de sua remunerao real variou intensamente em
funo de polticas salariais instveis. Os instrumentos
de seleo, avaliao, promoo e treinamento que
deram suporte a esse modelo esto superados.
O que fica claro que o nosso modelo ainda guarda prticas e
costumes patrimonialistas, e o prprio modelo burocrtico hoje no mais
visto como adequado aos novos desafios da administrao pblica.
Portanto, temos hoje um modelo ainda muito baseado na Burocracia,
mas com resqucios de clientelismo e patrimonialismo, e alguns setores que
j aplicam a administrao gerencial. No aplicamos o modelo puro
de Weber.
Nunca aplicamos o
modelo "puro" da
burocracia de
Weber.
Lembre-se:
As principais disfunes da Burocracia so:

Dificuldade de resposta s mudanas no meio externo viso
voltada excessivamente para as questes internas (sistema fechado,
ou seja, autorreferente, com a preocupao no nas necessidades
dos clientes, mas nas necessidades internas da prpria burocracia).
Rigidez e apreo extremo s regras o controle sobre
procedimentos e no sobre resultados, levando falta de criatividade
e ineficincias.
Perda da viso global da organizao a diviso de trabalho pode
levar a que os funcionrios no tenham mais a compreenso da
importncia de seu trabalho nem quais so as necessidades dos
clientes ou dos outros rgos da instituio.
Lentido no processo decisrio hierarquia, formalidade,
centralizao e falta de confiana nos funcionrios levam a uma
demora na tomada de decises importantes.
Excessiva formalizao em um ambiente de mudanas rpidas,
no se consegue padronizar e formalizar todos os procedimentos e
tarefas, gerando uma dificuldade da organizao de se adaptar a
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novas demandas. A formalizao tambm dificulta o fluxo de

informaes dentro da empresa.
Podemos resumir as principais disfunes ou problemas do modelo
burocrtico no quadro abaixo:
Perda da
Noo Global
Rigidez e falta
de inovao
Disfunes
da
Burocracia
Preocupao
com as regras e
no com
resultado
Lentido na
comunicao e
processo
decisrio
Formalizao
Excessiva
Figura 5 - disfunes da Burocracia
Outro aspecto importante a relao da burocracia com o poder

poltico. Weber preocupava-se com o aumento do poder da burocracia no
Estado moderno. Os polticos cederiam cada vez mais influncia
burocracia, o que criaria um absolutismo burocrtico, ou seja, um
abuso de poder por parte da administrao, em prejuzo dos representantes
da populao.
Portanto, a criao das leis e seu controle devem ser privativos dos
polticos, de forma a limitar o poder e o alcance desta burocracia. Outra
disfuno que pode ocorrer o insulamento burocrtico, uma situao
em que os tcnicos dentro da mquina administrativa passam a ser
blindados contra a interferncia do pblico em geral e de outros rgos
do governo.
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Estes rgos ou grupo de tcnicos teriam ento mais liberdade para

buscar objetivos especficos, mas tambm poderiam passar a no ouvir
mais a populao, ou seja, buscar no os objetivos desejados pelos
cidados, mas os seus prprios objetivos (ou dos grupos empresariais
dominantes).
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Desta forma, no existiria um controle social sobre o trabalho destes

servidores, pois estes estariam blindados aos desejos e interesses da
sociedade civil.
Um grande crtico da Burocracia foi Michel Crozier10. Este autor
buscou apontar que este modelo reduzia a eficcia das organizaes, ao
contrrio do que pensava Weber. As instituies no poderiam operar como
mquinas.
Assim, as organizaes deveriam ser vistas como algo que:
No est apenas constituda pelos direitos e
obrigaes da bela mquina burocrtica, e nem
muito menos pela explorao e pela resistncia da
fora de trabalho a ser explorada por um patro ou
por uma tecnoestrutura. Ela um conjunto
complexo
de
jogos
entrecruzados
e
interdependentes,
atravs
dos
quais
os
indivduos, com oportunidades frequentemente
muito
diferentes
de
sucesso,
procuram
maximizar seus benefcios, respeitando as
regras no escritas do jogo que o meio lhes impe,
tirando partido sistematicamente de todas as suas
vantagens e tentando minimizar as dos outros.
Outro ponto ressaltado por Crozier seria o carter de estabilidade
do modelo burocrtico. Para esse autor, uma organizao burocrtica
no propensa a mudanas.
Assim sendo, as burocracias costumam enfrentar longos
perodos de estabilidade, com espaos curtos de crise aguda.
Portanto, a crise seria o estopim ou a janela de oportunidade para as
mudanas necessrias.
Este seria um problema inerente ao modelo burocrtico, pois estas
organizaes seriam quase sempre reativas aos problemas. E como
sabemos, quando as crises aparecem as solues se tornam mais difceis e
custosas. O ideal seria que a mudana na instituio ocorresse antes da
bomba estourar, no verdade?
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(CESPE MDS - ADMINISTRADOR) Prebendas e sinecuras,
formas patrimonialistas de ocupao de espaos no aparelho do
Estado, so substitudas por critrios meritocrticos no modelo
burocrtico.
10
(Crozier, 1981)
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Como j vimos, o modelo burocrtico buscou acabar com a troca

de favores que definia o modelo patrimonialista. Assim, a questo est
correta.
Gerencialismo - A Nova Gesto Pblica.

Durante as dcadas de 70 e 80 do sculo passado, muitos governos
passaram por momentos difceis, com uma economia em recesso e
choques externos (como os do petrleo em 73 e 79), que levaram a uma
crescente dificuldade destes governos em manter o Estado de
bem-estar (srie de bens e servios fornecidos pelo Estado a qualquer
cidado educao e assistncia mdica gratuitas, renda mnima, auxlio
desemprego etc.).
Alm disso, a crise dificultou a manuteno do investimento
estatal, que foi a alavanca do crescimento econmico de vrias economias
at aquele momento11.
No caso do Brasil, o modelo de desenvolvimento era baseado em
pesados investimentos estatais em infraestrutura e na criao de diversas
empresas pblicas para induzir o crescimento da economia nacional.
Principalmente nos anos 60 e 70, o governo brasileiro utilizou o
Estado para buscar esse aumento do crescimento econmico. O
investimento direto em diversas reas (como a petroqumica e a siderurgia)
foi a base deste processo. Com a crise internacional, o Estado brasileiro
viu-se impossibilitado de continuar a impulsionar a economia desta forma.
A crise fiscal foi tambm um importante fator complicador, pois
ficou cada vez mais difcil para o pas rolar12 as dvidas antigas e financiar
os
dficits.
Portanto,
era
primordial
reduzir
os
gastos
governamentais.
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Naquele momento, o aumento de impostos no era visto pelo

governo como uma alternativa palatvel ou aceitvel, pois os cidados
tinham uma percepo extremamente negativa da capacidade da mquina
estatal de utilizar os recursos pblicos.
Nesse contexto, a dvida externa brasileira cresceu enormemente e o
Brasil acabou declarando moratria (dando o famoso calote) desta dvida
junto com diversos pases latino americanos.
11
(Abrucio, 1997)
rolar uma dvida significa pagar o valor devido com uma dvida antiga com o dinheiro
de uma nova dvida.
12
Prof. Rodrigo Renn
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Desta forma, o incio da dcada de 80 foi marcado por um baixo

crescimento econmico por parte da maioria destes pases. Este perodo
econmico da histria brasileira e sul-americana ficou conhecido como
a dcada perdida.
A crise do Estado levou a uma crescente crtica ao modelo
burocrtico, visto como causador de lentido, ineficincias e gastos
excessivos. O governo era visto como um gastador perdulrio, que no
tinha eficincia e prestava um pssimo servio aos cidados.
Na busca por uma soluo para superar a crise, a alterao do modelo
de gesto burocrtico, com suas formalidades e ineficincias, era um dos
temas discutidos.
Muitos tericos iniciaram ento uma busca por melhores prticas e
foram ao encontro de vrias iniciativas j em curso na administrao
empresarial. O setor privado era visto como mais eficiente e detentor
de um modelo mais avanado de gesto.
Para ganhar eficincia, o setor pblico deveria eliminar processos
desnecessrios, formalidades que no agregassem valor ao servio e
controles em excesso.
O setor estatal passou a adotar ento o discurso de descentralizao,
da inovao, do foco nas necessidades do cliente, da estrutura mais flexvel
e enxuta que j existia no setor privado.
O grfico abaixo resume o contexto em que o modelo gerencial foi
introduzido. Este processo ocorreu inicialmente na Inglaterra e Estados
Unidos (com os governos de Margaret Thatcher e Ronald Reagan), e depois
nos demais pases desenvolvidos.
Crise Econmica
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Crise do Estado
Crtica ao Modelo
Burocrtico
Figura 1 - contexto da introduo do gerencialismo
Essa nova concepo do Estado, em que se comeou a implantar uma

administrao gerencial, chamada tambm de Nova Gesto Pblica (New
Public Management ou NPM em ingls).
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Todavia, no podemos ver a administrao gerencial como uma

negao da Burocracia j que ela mantm diversas caractersticas, como
a meritocracia, a avaliao de desempenho, a noo de carreira, entre
outras. Ou seja, a administrao gerencial deve ser vista como uma
evoluo do modelo burocrtico, pois aproveita diversos de seus
aspectos.
Uma das principais diferenas entre o modelo burocrtico e o modelo
gerencial est na funo controle, que deve deixar de ser efetuado com
base em processos e procedimentos (a priori ou ex-ante) para ser
efetuado com base em resultados (a posteriori ou ex-post).
Nova Gesto Pblica - controle

finalstico ou "a posteriori"
Burocracia - controle dos

processos ou "a priori"
Veja abaixo um texto do PDRAE13 que aborda este tpico:

A administrao pblica gerencial constitui um
avano e at um certo ponto um rompimento com
a administrao pblica burocrtica. Isto no
significa, entretanto, que negue todos os seus
princpios. Pelo contrrio, a administrao pblica
gerencial est apoiada na anterior, da qual
conserva, embora flexibilizando, alguns dos seus
princpios fundamentais, como a admisso segundo
rgidos critrios de mrito, a existncia de um
sistema estruturado e universal de remunerao, as
carreiras, a avaliao constante de desempenho, o
treinamento
sistemtico.
A
diferena
fundamental est na forma de controle, que
deixa de basear-se nos processos para
concentrar-se nos resultados, e no na rigorosa
90007352115
13
(Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado, 1995)
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profissionalizao da administrao pblica, que

continua um princpio fundamental.
Um dos autores mais importantes quando estudamos este tema
Bresser Pereira. De acordo com ele14, o modelo burocrtico baseado em
uma mentalidade de desconfiana total em relao aos servidores pblicos.
Esta desconfiana a premissa bsica de todos estes controles de
procedimentos. Se no confiamos na honestidade e capacidade de deciso
dos servidores, controlamos todos os seus atos nos mnimos detalhes, no
mesmo?
O problema que isto acarreta uma rigidez muito grande e uma
dificuldade em lidar com problemas especficos e localizados, j que as leis
no conseguem abranger todas as especificidades de um problema.
Alm disso, se a pessoa que est executando uma tarefa no tem
nenhuma liberdade de deciso, ou seja, deve apenas cumprir um
regulamento detalhado, no se compromete com o resultado da ao.
Assim, o agente pblico cumpre o regulamento, mesmo sabendo que
aquela ao resultar em demora no atendimento, falta de materiais, etc.
Mais importante do que o resultado (atender bem ao cidado, por exemplo)
ter cumprido a regra.
Para tentar resolver esse problema, o modelo gerencial prega que o
Estado deveria ter um grau de confiana limitado em relao aos seus
servidores. Veja o texto original de Bresser:
Algumas caractersticas bsicas definem a
administrao pblica gerencial. orientada para o
cidado e para a obteno de resultados; pressupe
que os polticos e os funcionrios pblicos so
merecedores de um grau real ainda que limitado de
confiana.
Ou seja, deve-se dar autonomia ao servidor e cobrar resultados. O
objetivo no pode ser que ele cumpra 497 regulamentos diversos e sim que
os objetivos e metas dos rgos sejam alcanados. A ideia valorizar a
capacidade de tomada de deciso e o empreendedorismo do servidor.
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Outra ideia a de competio. Para muitos tericos do gerencialismo

(como Gaebler e Osborne15), o problema da falta de eficincia e eficcia de
muitos rgos pblicos pode ser debitado ao monoplio destes rgos
na prestao de servios pblicos.
Desta maneira, a Polcia Federal teria pouca preocupao em acelerar
a emisso de passaportes, por exemplo, pois o cidado no teria outra
opo para conseguir este servio. No d para ir Anatel e tirar um
14
(Bresser Pereira, 2001)
15
(Osborne & Gaebler, 1992)
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passaporte, no mesmo? Assim, o infeliz do cidado ter de esperar na

fila. Para estes autores, este monoplio deveria ser quebrado sempre que
possvel.
Veja abaixo no grfico os objetivos do modelo gerencial, de acordo
com o PDRAE:
Definio precisa dos objetivos que o
administrador pblico dever atingir em sua
unidade
Garantia de autonomia do administrador

na gesto dos recursos humanos, materiais
e financeiros ,para que possa atingir os
objetivos contratados
Competio administrada no interior do

prprio Estado
Controle ou cobrana a posteriori dos

resultados
Figura 2 - Objetivos do gerencialismo
Continuando nossa aula, outro ponto trabalhado por Bresser a

noo de que se deve coibir uma forma de privatizao do Estado, que ele
chama de Rent-seeking (ou a busca pela renda/recurso, em traduo
livre).
O termo privatizao no est sendo aqui usado com o significado de
venda de empresas estatais, como geralmente conhecido! A ideia a de
que o recurso pblico est se destinando a um interesse privado (interesses
de grupos de presso, de partidos etc.). Veja outro texto de Bresser abaixo:
A administrao pblica gerencial, por sua vez,
assume que se deve combater o nepotismo e a
corrupo, mas que, para isto, no so necessrios
procedimentos rgidos. Podem ter sido necessrios
quando dominavam os valores patrimonialistas; mas
no o so hoje, quando j existe uma rejeio universal
a que se confundam os patrimnios pblico e privado.
Por outro lado, emergiram novas modalidades de
apropriao da res publica pelo setor privado, que no
podem ser evitadas pelo recurso aos mtodos
burocrticos. Rent-seeking quase sempre um
modo mais sutil e sofisticado de privatizar o
Estado e exige que se usem novas contraestratgias.
A
administrao
gerencial
a
descentralizao, a delegao de autoridade e de
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responsabilidade ao gestor pblico, o rgido controle

sobre o desempenho, aferido mediante indicadores
acordados e definidos por contrato alm de ser uma
forma muito mais eficiente para gerir o Estado, envolve
estratgias muito mais efetivas na luta contra as novas
modalidades de privatizao do Estado.
Assim, o termo privatizao utilizado na frase no como
venda regular de um patrimnio pblico iniciativa privada, mas
como o parasitismo do Estado, como o prprio Bresser define: Rentseeking definido como a atividade de indivduos e grupos de buscar
rendas extra-mercado para si prprios atravs do controle do
Estado.
A palavra tem origem na teoria econmica neoclssica, onde um dos
sentidos da palavra rent exatamente o ganho que no tem origem nem
no trabalho, nem no capital.
Este o caso de grupos poderosos que se aproveitam de seu poder
de influenciar o governo para receber recursos que no deveriam estar
recebendo. Temos atualmente inmeros casos de sindicatos, por exemplo,
que recebem recursos pblicos sem ter prestado nenhum servio
sociedade, apenas por seu poder de ajudar ou atrapalhar o governante de
ocasio!
Desta forma, veja no quadro abaixo um resumo das principais
caractersticas da Administrao Gerencial:
Cobrana de Resultados "a

posteriori"
Maior Autonomia e
Flexibilidade
Administrao
Gerencial
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Incentivo Inovao e foco na

qualidade
Descentralizao e
preocupao com os
"clientes"
Figura 6 - Caractersticas do modelo gerencial
Outras caractersticas marcantes do novo modelo gerencial so: a

demanda por maior autonomia aos gestores pblicos (financeira, material
e de recursos humanos), a definio clara de quais sero os objetivos que
os gestores devem buscar, a descentralizao administrativa, o incentivo
inovao, a maior flexibilidade, a preocupao com as necessidades dos
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clientes, o foco na qualidade dos servios pblicos e uma estrutura

hierrquica mais achatada e flexvel.
O modelo de administrao gerencial no surgiu pronto. Este teve
uma evoluo que podemos classificar em trs momentos: inicia-se com o
que chamamos de gerencialismo puro (ou managerialism), depois se volta
para o consumerism e o PSO - Public Service Orientation.
Como j vimos, as reformas administrativas implantadas nos pases
anglo-saxes a partir dos anos 70 do sculo passado, e depois
disseminadas para os outros pases, ficaram conhecidas pelo nome de Nova
Gesto Pblica (ou New Public Management NPM).
De acordo com Paula16:
a partir da dcada de 1970, a tentativa de adaptar
e
transferir
os
conhecimentos
gerenciais
desenvolvidos no setor privado para o setor pblico
comeou a se tornar preponderante, principalmente
no Reino Unido e nos Estados Unidos. Esta viso
alcanou o seu auge nos anos 1980 com a
emergncia da new public management ou nova
administrao pblica.
Estas reformas foram causadas pelas crises fiscais destes pases e
geraram uma reviso do papel do Estado na economia e uma noo de que
o atendimento aos cidados devia ser prestado com mais qualidade.
Alm disso, a definio e o controle de resultados, atrelados a
mecanismos como os contratos de gesto, buscaram associar,
administrao pblica, um novo paradigma de gesto que viesse substituir
o modelo burocrtico.
Assim, existiram trs principais fases destas reformas:
Gerencialismo Puro, o Consumerism e o Public Service Orientation.

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(CESPE TRE-BA ANALISTA) A administrao pblica

burocrtica se alicera em princpios como profissionalizao,
treinamento sistemtico, impessoalidade e formalismo, que so
abandonados medida que a administrao pblica gerencial,
calcada na eficincia e na eficcia, se sobrepe ao modelo
burocrtico.
16
(Paula, 2005)
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O erro da questo que nem todos estes princpios do modelo

burocrtico citados so abandonados pelo modelo gerencial, mas
sim incorporados ao modelo gerencial.
Portanto, o modelo gerencial uma ruptura somente com alguns
aspectos da burocracia (o formalismo, por exemplo), mas podemos dizer
que se apia em vrios de seus princpios (profissionalizao,
meritocracia, etc.). Assim, o gabarito questo errada.
Gerencialismo Puro - Managerialism

O primeiro impulso da Nova Gesto Pblica (NPM) veio com o
gerencialismo puro (ou managerialism em ingls). De acordo com
Abrucio17, a Inglaterra, no governo Thatcher em 1979, foi um dos primeiros
pases a adotar os conceitos do NPM.
O contexto era de exausto das finanas do Estado e de incapacidade
do mesmo em atender a todas as demandas sociais que a sociedade
cobrava. Neste primeiro momento, as primeiras aes buscaram
reduzir custos e pessoal.
O objetivo era devolver ao Estado a condio de investir
atravs da reduo de custos e do aumento da eficincia. Dentro deste
prisma, estava toda uma estratgia de reposicionar o papel do Estado na
sociedade, reduzindo o nmero de atividades que eram exercidas. O
primeiro impulso deste modelo, portanto, foi na direo de melhorar as
finanas e a produtividade dos rgos pblicos.
A burocracia era vista como excessivamente rgida e centralizadora
na poca, tornando o Estado lento e pouco responsivo s demandas do
meio externo. Alm disso, acabou gerando uma mentalidade no setor
pblico de busca do cumprimento de regras e regulamentos, e no dos
resultados.
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Dentre as iniciativas de Thatcher estavam: a privatizao, a

desregulamentao, a reduo de cargos pblicos, a definio clara
dos objetivos de cada setor e outras com o intuito de reduzir os gastos.
O movimento ficou conhecido como rolling back the state, algo como
retrao da mquina estatal.
De acordo com Jenkins18:
17
(Abrucio, 1997)
18
(Jenkins, 1998) apud (Abrucio, 1997)
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Thatcher se comprometeu a mudar este modo de

funcionamento do servio pblico (centralizao
administrativa),
aumentando
a
eficincia
administrativa do Estado. Suas primeiras medidas
foram reduzir o tamanho da mquina e o seu custo:
a administrao central passou de 700 mil para
aproximadamente 600 mil funcionrios. Em
seguida, aprimorou o gerenciamento por meio das
aes da Efficient Unit, que tinha como objetivo
acompanhar as melhorias na administrao do
servio pblico e executar avaliaes do
desempenho dos servidores.
Nesta viso, o cidado encarado pelo Estado como contribuinte
(financiador do Estado), que deve ter seus recursos gastos de maneira mais
consciente.
Alvo do
Gerencialismo
Puro
Aumento da eficincia
e reduo de custos
Assim, foi implantada aos poucos uma administrao voltada

para os resultados, com uma maior flexibilidade e descentralizao dos
gestores pblicos, em vista a um ganho esperado de eficincia, que ao final
acabou ocorrendo pelo menos na tica do gasto pblico.
Como falamos acima, o gerencialismo buscou aumentar a eficincia
do setor pblico. Mas, aps os primeiros resultados, viu-se que o setor
pblico no deveria apenas se preocupar com a eficincia, mas
principalmente com a efetividade. Vamos relembrar rapidamente estes
conceitos?
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Eficincia
Fazer bem alguma tarefa

Utilizar da melhor forma os recursos
Relacionado ao modo, ao meio de se fazer
Fazer a coisa certa

Atingir os resultados e metas
Relacionado aos fins
Eficcia
Efetividade
Impacto das aes

Mudar a realidade
Figura 7 - Eficincia, eficcia e efetividade
Portanto, o gerencialismo puro buscava mais a eficincia, relacionada

gesto dos recursos, do que a efetividade o efeito ou impacto na
realidade social decorrentes das aes do governo.
De acordo com Paula19, as caractersticas principais deste modelo
foram:
Descentralizao do aparelho de Estado, que separou as
atividades de planejamento e execuo do governo e
transformou as polticas pblicas em monoplio dos
ministrios;
Privatizao das estatais;
Terceirizao dos servios pblicos;
Regulao estatal das atividades pblicas conduzidas pelo
setor privado;
Uso de ideias e ferramentas gerenciais advindas do setor
privado.
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Consumerism
19
(Paula, 2005)
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Desta forma, o gerencialismo puro recebeu muitas crticas, pois a

reduo de custos e o aumento da eficincia no podiam ser o nico
objetivo das reformas. Mas o retorno burocracia no era mais visto como
uma soluo aceitvel.
O que faltava no modelo era a viso de que os servios deveriam
ser prestados com qualidade e com foco nas necessidades dos
clientes e no com base nas necessidades da mquina pblica.
Esta nova viso no renegou os princpios do gerencialismo puro, mas
acrescentou outras variveis e prioridades. Foi o incio do que chamamos
de paradigma do cliente na administrao pblica. A preocupao
deixou somente de ser com os custos e a produtividade para ser voltada a
fazer melhor entregar servios de qualidade para a sociedade.
Uma das medidas tomadas neste modelo foi a descentralizao do
processo decisrio. A ideia delegar poderes para quem est efetivamente
envolvido na prestao do servio ao cliente.
Ao dar liberdade e autonomia para o servidor pblico que est lidando
com o problema diretamente, sem necessitar passar esta informao a
um superior e esperar sua resposta, aumentam-se as chances da
organizao responder ao problema de forma mais acertada.
Alm disso, as decises so mais rpidas e o prprio cliente poder
acompanhar o processo decisrio e cobrar do agente pblico que gerencia
o processo. Pense bem, sempre ser mais fcil cobrar algo de um prefeito
do que de um ministro ou Presidente da Repblica, no mesmo?
Portanto, a fiscalizao sempre ser mais fcil quando o agente
pblico que toma a deciso estiver mais prximo do cidado.
Outra medida foi a tentativa de quebrar o monoplio na prestao
de servios dentro da mquina pblica, tentando assim criar uma
competitividade dentro do setor pblico e gerando alternativas de
atendimento ao cliente.
Ou seja, devia-se buscar, sempre que possvel, criar alternativas para
o cliente na prestao de servios pblicos (como no caso de escolas
prximas, por exemplo) e fomentar esta disputa entre estes prestadores
de servios pblicos.
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De acordo com Martins20,

O consumerism consistiu numa segunda resposta,
uma reorientao do gerencialismo puro mais
voltada racionalizao tendo como ponto central
a questo da satisfao das necessidades dos
cidados/consumidores de servios pblicos.
A nfase deste modelo uma estratgia de
20
(Martins, 1997)
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qualidade, a ser controlada pelo programa

Citizens Charter, cujos resultados apoiavam-se em
medidas tais como descentralizao, estmulo
competitividade, modelos contratuais flexveis e
direcionados para a qualidade.
Por fim foram criados novos modelos contratuais, que serviriam como
uma gesto de resultados no setor pblico.
Alvo do
Consumerism
Satisfao do
As principais crticas direcionadas ao Consumerism vieram

exatamente do problema de se considerar o cidado um simples
cliente, pois apesar de ser uma evoluo do que existia antigamente, no
se adapta perfeitamente ao real relacionamento que deve existir entre o
Estado e seus cidados.
O termo cliente traz a noo de tratamento diferenciado aos que
realmente utilizam os servios pblicos, enquanto o Estado deve ser
isonmico!
Assim sendo, o bordo comum no setor privado (o cliente sempre
tem razo) no se aplica no setor pblico, e no relacionamento entre o
Estado e o cidado devem existir direitos e deveres.
O conceito de cliente VIP tambm seria obviamente inconstitucional,
pois o Estado no poderia tratar como especial um cidado por ser um
maior contribuinte, no mesmo?
Imagine se os maiores empresrios do Brasil tivessem uma fila de
atendimento prioritrio em um rgo pblico. No seria bem aceito isso
pela populao, no verdade? Desta forma, se fez necessria uma nova
viso, que iremos ver no Public Service Orientation.
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Public Service Orientation - PSO

Com o PSO, que a verso atual ou mais moderna da Nova Gesto
Pblica (ou NPM), entra a noo de tratamento no somente como
cliente, mas como cidado uma noo mais ampla do que a de cliente,
com direitos e deveres. Ou seja, neste caso, o cidado no s pode como
deve supervisionar a gesto dos recursos pblicos e o funcionamento do
Estado como um todo.
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Os princpios do PSO so temas como a equidade, a justia, a

transparncia, a accountability, bem como a participao popular.
A descentralizao no PSO no vista somente como uma maneira
de melhorar os servios prestados, mas como um meio de possibilitar a
participao popular, criando-se uma arena que aumente a participao
poltica dos cidados.
Desta forma, busca-se trazer o cidado para dentro da esfera do
funcionamento do Estado, de modo que ele possa direcionar a maioria das
aes do Estado.
Veja como Marini21 descreve o PSO abaixo:
O terceiro, o Public Service Oriented (PSO), est
baseado na noo de eqidade, de resgate do
conceito de esfera pblica e de ampliao do dever
social de prestao de contas (accountability). Essa
nova viso, ainda que no completamente
delimitada do ponto de vista conceitual, introduz
duas importantes inovaes: uma no campo
da descentralizao, valorizando-a como meio
de implementao de polticas pblicas; outra
a partir da mudana do conceito de cidado,
que evolui de uma referncia individual de
mero consumidor de servios, no segundo
modelo, para uma conotao mais coletiva,
incluindo seus deveres e direitos. Desse modo,
mais do que fazer mais com menos e fazer
melhor, o fundamental fazer o que deve ser
feito. Isto implica um processo de concertao
nacional que aproxima e compromete todos os
segmentos (Estado, sociedade, setor privado, etc.)
na construo do projeto nacional.
Portanto, a viso atual a de que o Estado deve no s prestar
servios de qualidade e tratar bem seus cidados, mas que deve
proporcionar meios que possibilitem a cobrana de resultados e a
participao destes cidados nas polticas pblicas, de modo que o cidado
deixe de ser passivo diante do Estado para uma postura mais ativa.
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De acordo com Martins22, o PSO:

prope uma revalorizao da poltica na definio
das
finalidades
estatais,
aumento
da
accountability, participao, transparncia,
eqidade e justia. Este movimento baseia-se
21
(Marini, 2003)
22
(Martins, 1997)
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numa viso coletiva do cidado, enfoca a esfera

pblica como um locus de aprendizado social e
prega o aprimoramento da cultura cvica do
cidado, burocrata e poltico.
Modelo de Governana Pblica

Nos ltimos anos, tem havido uma crescente crtica ao modelo
gerencial, como proposto pelo PDRAE na Reforma de 1995. Muitos autores
passaram a considerar que os paradigmas desta reforma deveriam ser
revistos.
Para Peci et Al23, o modelo de Governana Pblica e a Nova Gesto
Pblica teriam as seguintes caractersticas e diferenas:
Tabela 1 - New Public Management x Governana. Fonte: (Peci, Pieranti, & Rodrigues, 2008)
Nova Gesto Pblica

NPM
Governana Pblica
Desenvolvimento de
novos instrumentos
para controle e
accountability
Ignora ou reduz o papel dos

polticos eleitos, recomendando
a independncia dos
burocratas; accountability
uma questo pouco resolvida;
o foco est na introduo dos
mecanismos de mercado.
Reduo da
dicotomia pblicoprivada
A dicotomia considerada
obsoleta, por causa da
ineficincia do Estado.
Soluo proposta: importao
de tcnicas gerenciais do setor
privado.
Enfatiza a capacidade de
liderana dos polticos
eleitos, responsveis pelo
desenvolvimento e gesto de
redes pblico-privadas;
accountability continua uma
questo pouco resolvida; o
foco est na participao de
stakeholders, especialmente,
no cliente-cidado.
A dicotomia considerada
obsoleta, por causa da maior
participao de outros
atores.
Soluo proposta: o setor
pblico deve assumir um
papel de liderana na
mobilizao de redes pblicoprivadas.
A competio no vista
como estratgia central; o
foco est na mistura de
recursos pblicos e privados,
com maior competio, onde
for o caso.
Existe dificuldade em
especificar os objetivos e,
Conceito
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nfase crescente na
competio
A competio estratgia
central para o aumento da
eficincia da gesto pblica e
para responder melhor ao
cliente.
nfase no controle
dos resultados ao
Foco nos resultados e crtica ao

controle dos insumos.
23
(Peci, Pieranti, & Rodrigues, 2008)
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invs do controle dos
insumos
Mecanismos como contratos de

gesto e acordos de resultados
so incentivados.
nfase no papel
articulador do
Estado
O Estado deve ser capaz de

cortar gastos, ao mesmo
tempo em que responde s
expectativas crescentes e
diversificadas da clientela.
Desenho das
estruturas
organizacionais
Estruturas governamentais
mnimas.
Diferena entre formulao e
execuo de polticas, a partir
da lgica agente-principal.
consequentemente,
resultados das polticas
pblicas.
Mecanismos como contratos
de gesto ou acordos de
resultados so incentivados.
O Estado deve ser capaz de
aumentar as coalizes com
outros atores, definindo
prioridades e objetivos.
A comunicao entre os
diversos atores estimulada
pela ao do Estado.
Estruturas
interorganizacionais,
acompanhadas por
modificaes na estrutura de
pessoas, procedimentos,
instrumentos de gesto,
planejamento e oramento e
transparncia.
Esta vertente terica considera a governana (ou governance)

como uma mudana no papel do Estado. Este passaria a ser mais pluralista,
ou seja, aceitaria uma participao maior da sociedade na formulao das
polticas pblicas. Seria o movimento da governana pblica.
Desta forma, a governana pblica seria uma maneira de aumentar
a participao da sociedade na gesto do Estado e de tornar as decises
menos tcnicas e mais polticas.
De acordo com Kooiman24, a governana poderia ser definida como
um modelo horizontal de relao entre atores pblicos e privados no
processo de elaborao de polticas pblicas. Assim, o Estado abre espao
para um maior envolvimento de outros atores no-estatais na formulao,
implementao, execuo e avaliao das polticas pblicas.
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De acordo com Secchi25, a governana pblica seria ligada ao

movimento do Neoliberalismo. De acordo com o autor:
A etiqueta governance denota pluralismo, no
sentido que diferentes atores tm, ou deveriam ter,
o direito de influenciar a construo das polticas
pblicas. Essa definio implicitamente traduz-se
numa mudana do papel do Estado (menos
24
(Kooiman, 1993) apud (Secchi, 2009)
25
(Secchi, 2009)
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hierrquico e menos monopolista) na soluo de

problemas pblicos.
Assim, na viso destes autores, o movimento da governana pblica
seria uma resposta dos Estados a um ambiente de maior complexidade
e maiores demandas sociais; ascenso dos valores neoliberais
(que derivam de uma desconfiana na capacidade do Estado sozinho
resolver os problemas da sociedade e prescrevem uma associao com
entidades da sociedade civil para que estas ajudem ao Estado) e prpria
elevao do modelo gerencial (e sua preocupao com o desempenho
da mquina estatal).
De acordo com estes autores, o resgate das redes ou comunidades
como estruturas de construo de polticas pblicas26 um dos pontos mais
importantes do movimento da governana pblica.
Alm disso, dentro desta lgica, o Estado passa a ter de lidar com
uma gama de redes interorganizacionais, integradas por diversos
diferentes atores, sejam pertencentes ao Estado ou no, que estaro
envolvidos neste processo.
Portanto, neste modelo, o Estado deixa de fazer tudo sozinho e
passa a contar com diversos atores (ONGs, Organizaes Sociais, etc.) no
processo de execuo das polticas. Assim, deixa de ocupar um papel
de execuo para assumir uma posio de coordenao e controle
das polticas pblicas27.
De acordo com Matias-Pereira28, a Governana Pblica est apoiada
em quatro princpios:
Relaes ticas;
Conformidade, em todas as suas dimenses;
Transparncia;
Prestao responsvel de contas.
Para Pierre e Peters29, os elementos inexorveis da GP so as

estruturas e as interaes. De acordo com esses autores, as estruturas
podem funcionar por meio de mecanismos de hierarquia (governo),
mecanismos autorregulados (mercado) e mecanismos horizontais de
cooperao (comunidade, sociedade, redes). As interaes dos trs tipos
de estrutura so fluidas, com pouca ou nenhuma distino clara entre elas.
90007352115
Outro aspecto que deve ser ressaltado que no deve existir uma
receita padro para todos os casos. De acordo com Peci et Al, o modelo
26
(Brugu e Valles, 2005) apud (Secchi, 2009)
27
(Richards e Smith, 2002) apud (Secchi, 2009)
28
(Matias-Pereira, 2006)
29
(Pierre e Peters, 2000) apud (Secchi, 2009)
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de GP deve ser moldado a cada situao, de acordo com a disponibilidade

e fora dos atores atuantes naquela regio ou poltica pblica modelo30:
O ponto que a governana, enquanto um novo
modelo de gesto pblica, requer a concepo de
estruturas
e
processos
prprios,
que
se
diferenciam, se que isto possvel, de concepes
tradicionais da gesto pblica. A rede de
governana modifica substancialmente as
relaes de poder entre o Estado e a
sociedade,
tornando-as
mais
fluidas
e
deslocando-as, de fato, para o setor privado e
o terceiro setor (por isso, a governana pode ser
confundida com o neoliberalismo e, de fato, as
diferenas ideolgicas podem ser tnues). Assim,
novos modelos de gesto da governana
devem partir de diagnsticos locais, que
levem em considerao a estruturao e a
fora de outros atores, como o setor privado e
o terceiro setor.
Desta forma, o que os autores esto querendo dizer o seguinte:
sem mapear a situao, no devemos estabelecer como o Estado dever
atuar em cada caso especfico. Existem regies que contam com diversas
instituies privadas e do terceiro setor para que o Estado possa montar
parcerias. J outras regies no contam com esses potenciais parceiros.
Assim, o Estado deve se adaptar a cada situao.
Para Prats e Catal31, as diferenas conceituais entre os modelos da
Nova Gesto Pblica (Modelo Gerencial) e o modelo da Governana seriam
os seguintes:
a) Governana um conceito essencialmente democrtico: a
reduo do Estado como consequncia das reformas neoliberais pode ter
diminudo seu peso e transformado seu papel, mas o aumento das parcerias
com o setor privado e com o terceiro setor tambm impulsionado pela
crescente presso da sociedade. A NPM ideologicamente marcada pelo
neoliberalismo e busca tornar as organizaes pblicas similares s
privadas, reconhecendo apenas a diferena no produto a ser entregue. A
governana reconhece a importncia das organizaes pblicas na rede de
articulao com o privado.
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b) Governana tem foco Interorganizacional: diferentemente da

NPM, cujo principal foco so as prticas intraorganizacionais, a governana
estimula as redes interorganizacionais como formas alternativas para o
alcance do interesse pblico. O setor pblico responsvel pelo controle
30
31
(Prats e Catal, 2006) apud (Peci, Pieranti, & Rodrigues, 2008)
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poltico e pelo desenvolvimento de estratgias que sustentam a capacidade

de ao do governo. A NPM busca mudar o setor pblico, tornando-o
prximo ao privado.
c) Governana sustenta-se em bases ideolgicas diferenciadas
da NPM: a governana malevel em diferentes contextos ideolgicos ou
culturais. De fato, redes interorganizacionais, intersetoriais e gesto
integrada podem ser implementadas gradativamente, em diversos
contextos scio-culturais, adaptando-se s suas caractersticas. J a NPM
sustenta-se pela ideologia neoliberal e busca a penetrao das foras do
mercado no setor pblico.
d) No existe um modelo nico de governana: diferentemente
do modelo burocrtico, a governana no pretende ser um modelo
organizativo e funcional de validade universal. A governana
multifacetada e plural, busca eficincia adaptativa e exige flexibilidade,
experimentao e aprendizagem via prova e erro.
90007352115
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Resumo
Memorex
Tipos de Dominao
Dominao
Tradicional
Baseia-se na tradio, nos costumes

relacionamentos construdos por geraes.
arraigados,
nos
Dominao
Carismtica
Baseada no carisma de uma pessoa. Acredita-se que um

indivduo especfico possui qualidades e caractersticas
extraordinrias, fora do comum, que o credenciam a liderar seus
sditos ou seguidores
Dominao
Racional-legal
Baseada na lei! Nesse tipo de dominao, no seguimos um

indivduo, mas devemos obedincia a uma srie de normas e
regulamentos.
Patrimonialismo
Principais
Caractersticas
Esfera Pblica se mistura com a esfera privada;

Falta de profissionalizao;
Tendncia ao nepotismo e a corrupo;
Sistema fiscal injusto e irracional;
Falta de rede de segurana social;
Falta de participao social nos assuntos de Estado;
Racionalidade subjetiva, como sistema legal instvel e
dificuldade de planejamento dos cidados.
Burocracia
Autoridade expressa em leis;
Comunicao padronizada;
Controle de Procedimentos.
Isonomia no tratamento;
Meritocracia;
Racionalidade;
Sistema legal e econmico previsvel.
Comando dos especialistas;
Remunerao em dinheiro;
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Formalidade
Principais
Caractersticas
Impessoalidade
Profissionalismo
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Administrador especialista - noo

de carreira;
Hierarquia.
Disfunes ou Problemas da Burocracia

Dificuldade de resposta s mudanas no meio externo viso voltada excessivamente
para as questes internas (sistema fechado, ou seja, autoreferente, com a
preocupao no nas necessidades dos clientes, mas nas necessidades internas da
prpria burocracia).
Rigidez e apreo extremo s regras o controle sobre procedimentos e no sobre
resultados, levando falta de criatividade e ineficincias.
Perda da viso global da organizao a diviso de trabalho pode levar a que os
funcionrios no tenham mais a compreenso da importncia de seu trabalho nem
quais so as necessidades dos clientes ou dos outros rgos da instituio.
Lentido no processo decisrio hierarquia, formalidade, centralizao e falta de
confiana nos funcionrios levam a uma demora na tomada de decises importantes.
Excessiva formalizao em um ambiente de mudanas rpidas, no se consegue
padronizar e formalizar todos os procedimentos e tarefas, gerando uma dificuldade da
organizao de se adaptar a novas demandas. A formalizao tambm dificulta o fluxo
de informaes dentro da empresa.
Memorex
Modelo Gerencial - Gerencialismo
Gestores ganham maior autonomia na gesto financeira, de
materiais e de pessoas.
Cobrana de resultados a posteriori (Ex post)
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Definio dos objetivos a serem alcanados

de resultados
contratualizao
Caractersticas
Descentralizao
Incentivo Inovao
Competio dentro da mquina estatal (quando possvel)
Estrutura hierrquica mais achatada e flexvel
1 Fase - Gerencialismo Puro
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Origem Crise Fiscal e crise do modelo de Welfare State

Preocupao reduo de custos
Busca aumentar a eficincia produtividade
Traz definio clara de objetivos
Principais
Caractersticas
Cidado visto como contribuinte (financiador do sistema) e

que deseja que recursos sejam gastos de maneira eficiente
Privatizao
Experincias conhecidas:
Thatcher (79) e Reagan (81)
Rolling back the state
Desregulamentao
Devoluo de atividades a
Iniciativa privada
2 Fase - Consumerismo
Foco no cliente - Incio do paradigma do cliente na APU
Descentralizao - Delegao de autoridade
Principais
Caractersticas
Incentivo competio dentro do Estado - Quebra do

monoplio criao de alternativas de escolha para o
cliente
Contratualizao dos servios pblicos - Gesto de Resultados
Foco na qualidade
Acima de tudo o Estado deve

prestar bons servios!
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Efetividade
3 Fase Public Service Orientation - PSO
Isonomia
Foco no cidado
Principais
Caractersticas
Noo de bem comum

Ao contrrio do cliente tem
direitos e deveres
Participao poltica - Descentralizao visto como auxiliadora

do processo de participao
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Fortalece o conceito de Accountability
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Questes Comentadas
1. (UFG AL-GO ASSISTENTE 2015) A administrao e a
Administrao Pblica apropriaram-se dos conceitos da teoria
weberiana de burocracia, adaptando-a aos pressupostos
organizacionais administrativos. Faz parte das caractersticas da
organizao burocrtica a
(A) especializao da administrao, a meritocracia e a completa
flexibilidade do funcionamento.
(B) hierarquia da autoridade, a subjetividade nas relaes e o
carter formal das comunicaes.
(C) impessoalidade nas relaes, a hierarquia da autoridade, a
competncia tcnica e a meritocracia.
(D) previsibilidade completa do funcionamento, o carter
informal das comunicaes e a meritocracia.
A letra A est errada, pois a organizao burocrtica no conhecida
pela sua flexibilidade de funcionamento, muito pelo contrrio. J o erro da
letra B est na subjetividade nas relaes. O que as organizaes
burocrticas pregam a objetividade nas relaes.
J a letra C est perfeita e o gabarito da banca. Finalmente, a letra
D est equivocada porque as comunicaes so pautadas pela formalidade,
no pela informalidade. O gabarito, portanto, mesmo a letra C.
2. (CESPE - TRE-GO TCNICO 2015) O modelo burocrtico foi
adotado por diversos pases em substituio ao modelo
patrimonialista de administrao pblica, no qual o patrimnio
pblico no se distinguia do privado.
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A banca considerou correta a questo. No entanto, ateno para um

detalhe: em outra prova, ela j afirmara que a administrao pblica
burocrtica representou uma tentativa de substituio das prticas
patrimonialistas, originrias das monarquias absolutistas, em que inexistia
clara distino entre a res pblica e a res privada.
De qualquer forma, ela generalizou nessa prova do TRE-GO,
considerando correta. O restante da questo tambm est verdadeiro.
Gabarito, portanto, questo correta.
3. (CESPE - TRE-GO TCNICO 2015) Comparativamente a outros
modelos, as desvantagens do modelo burocrtico incluem a sua
rigidez, que pode levar ineficincia do aparelho administrativo.
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Pessoal, a rigidez considerada uma disfuno da burocracia.

Existem outras caractersticas consideradas por disfunes pelos tericos,
como podemos ver no grfico abaixo:
Disfunes da Burocracia
Perda da Noo Global

Lentido na comunicao e processo
decisrio
Formalizao Excessiva
Preocupao com as regras e no com
resultado
Rigidez e falta de inovao
Desta forma, o gabarito questo correta.
4.
(FUNCAB ANS ATIVIDADE TCNICA 2015) Pressupe-se

certa racionalidade impessoal que, orientada por regras formais
que padronizam e conferem igualdade no tratamento dos casos,
estabelece com nitidez as relaes de mando e subordinao,
mediante a distribuio das atividades a serem executadas,
tendo como referncia os objetivos que busca atingir." (matiaspereira , Jos. Manual de Gesto Pblica Contempornea. 4
Edio. So Paulo: Atlas, 2012. p. 57.)
O trecho acima refere-se a uma das dinmicas organizacionais
da
Administrao
Pblica,
reveladora
da
denominada
administrao:
90007352115
a) patrimonialista.
b) em rede.
c) gerencial
d) indireta.
e) burocrtica.
A banca trata dos modelos de gesto pblica. No enunciado, ela
descreve um modelo baseado em uma racionalidade impessoal
(impessoalidade) e regras formais (formalidade). Esses so dois dos pilares
do modelo burocrtico. O gabarito a letra E.
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5. (FUNCAB ANS ATIVIDADE TCNICA 2015) O modelo de

Administrao Pblica gerencial :
a) prioriza especializao e carreira.
b) inadmite o contratualismo.
c) prioriza regras e procedimentos
d) define cargos rigidamente.
e) flexibiliza relaes de trabalho.
O modelo gerencial busca uma maior flexibilidade e autonomia dos
gestores pblicos, alm de alterar o foco dos procedimentos para os
resultados. A letra A est associada ao modelo burocrtico, assim como as
letras C e D.
J a letra B est errada, pois o modelo gerencial postula sim a
contratualizao de resultados como uma ferramenta possvel. Finalmente,
a letra E est certa e o gabarito da banca.
6. (ESAF RFB AUDITOR 2014) Considerando-se os modelos
tericos de administrao pblica: patrimonialista, burocrtico e
gerencial, correto afirmar que:
a) a Administrao Pblica burocrtica acredita em uma
racionalidade absoluta, pregando o formalismo, rigidez e o rigor
tcnico.
b) a Administrao Pblica burocrtica pensa na sociedade como
um campo de conflito, cooperao e incerteza, na qual os
cidados defendem seus interesses e afirmam suas posies
ideolgicas.
c) a Administrao Pblica burocrtica prega a descentralizao,
com delegao de poderes, atribuies e responsabilidades para
os escales inferiores.
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d) a Administrao Pblica Gerencial autorreferente e se

concentra no processo, em suas prprias necessidades e
perspectivas, sem considerar a alta ineficincia envolvida.
e) a Administrao Pblica Gerencial assume que o modo mais
seguro de evitar o nepotismo e a corrupo pelo controle rgido
dos processos com o controle de procedimentos.
A Administrao Burocrtica baseada na dominao racional-legal
e prega o formalismo e o rigor tcnico. Assim, a letra A est certa e o
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gabarito. J a letra B est errada, pois o modelo gerencial que pensa a

sociedade como um campo de conflito.
O mesmo erro ocorre na letra C, pois o modelo gerencial que prega
a descentralizao, no o modelo burocrtico. Na letra D, o modelo
burocrtico que autorreferente, voltado para dentro.
Finalmente, a letra E est errada porque o modelo burocrtico que
tem um foco nos procedimentos. Deste modo, o gabarito mesmo a letra
A.
7. (FGV TJ-GO ANALISTA 2014) O modelo burocrtico
weberiano um modelo organizacional que desfrutou notvel
disseminao nas administraes pblicas durante o sculo XX
em todo o mundo. O modelo burocrtico atribudo a Max
Weber, porque o socilogo alemo analisou e sintetizou suas
principais caractersticas (Secchi, 2009, p. 350). Ao tratar do
modelo burocrtico weberiano, possvel afirmar que ele:
(A) apoia-se na autoridade carismtica como fonte de poder
dentro das organizaes;
(B) valoriza remuneraes diferenciadas para empregados que
desempenham tarefas semelhantes;
(C) utiliza a separao entre planejamento e execuo das
atividades no contexto organizacional;
(D) volta seu foco s necessidades dos cidados para construo
das polticas pblicas;
(E) alcana alto grau de personalismo e clientelismo devido s
suas caractersticas tericas.
A letra A est incorreta, pois o modelo burocrtico se apoia na
dominao racional-legal, no na autoridade carismtica. A letra B est
igualmente equivocada. O modelo burocrtico prega que pessoas que
desempenham tarefas semelhantes recebam remuneraes semelhantes,
naturalmente.
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J a letra C est correta. O modelo burocrtico pressupe uma

diferena entre os papis de planejamento (exercido pela cpula da
organizao, ou pelos polticos no caso da gesto pblica) e de execuo
das atividades (exercido pelo nvel operacional, o corpo burocrtico).
A letra D est errada, pois o modelo burocrtico no tem como foco
as necessidades dos cidados, infelizmente. Finalmente, a letra E est
errada porque no devido ao modelo terico da teoria da burocracia que
esses desvios ocorrem. Na teoria, no deveria ocorrer o personalismo ou o
clientelismo. O modelo burocrtico buscava eliminar esses problemas. O
gabarito mesmo a letra C.
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8. (FGV TJ-GO ANALISTA 2014) Aps a crise fiscal do final da

dcada de 70, governos de diversas partes do mundo buscaram
elaborar mudanas que pudessem tornar a mquina pblica
menos custosa e mais eficiente. Esse conjunto de mudanas,
disseminadas pelas administraes da maioria dos pases
ocidentais e formalizado mais tarde por Cristopher Hood, em
1991, ficou conhecido como:
(A) administrao patrimonialista;
(B) nova governana pblica;
(C) nova gesto pblica;
(D) burocracia weberiana;
(E) teoria da escolha racional.
A crise fiscal dos estados nacionais nos anos 80 gerou uma busca por
governos mais eficientes, por um modelo de gesto que viesse aprimorar
o modo de gesto dominante at ento: o modelo burocrtico.
Esse novo modelo de gesto foi chamado por muitos de modelo
gerencial, ou modelo gerencialista. Outros autores importantes chamam de
Nova Gesto Pblica (ou New Public Management NPM). O gabarito
mesmo a letra C.
9. (FGV - CGE-MA AUDITOR - 2014) Por meio do paradigma psburocrtico foi possvel identificar algumas vantagens da
burocracia como:
a) a meritocracia.
b) a rigidez.
c) a resistncia a mudanas.
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d) o apego s regras.
e) o formalismo.
A meritocracia, um dos pilares do modelo burocrtico, a valorizao
do mrito pela Administrao. Com base na meritocracia, os melhores
funcionrios so promovidos e os melhores candidatos so selecionados
para ingressar na organizao.
Esse princpio da meritocracia uma das principais heranas do
modelo burocrtico e reconhecido como um dos fatores positivos do
modelo. Assim, a letra A est correta.
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J as demais alternativas so consideradas desvantagens do modelo

burocrtico, no vantagens. O gabarito mesmo a letra A.
10. (FGV - ALBA - TCNICO - 2014) A eficincia e a necessidade de
reduzir custos e aumentar a qualidade dos servios pblicos,
tendo o cidado como beneficirio, so caractersticas prprias
da Administrao Pblica:
a) Patrimonialista.
b) Gerencial.
c) Burocrtica.
d) Organizacional.
e) Oligrquica.
A eficincia e a busca por reduo de custos e melhoria dos servios
pblicos so caractersticas do modelo gerencial, ou gerencialismo. Questo
bem fcil da FGV. O gabarito mesmo a letra B.
11. (FGV TJ-GO ANALISTA 2014) Os novos modelos da gesto
pblica compartilham caractersticas essenciais com o modelo
tradicional burocrtico e, portanto, no so modelos de ruptura.
Tambm argumentado que reformas da gesto pblica
transformam-se facilmente em polticas simblicas, e que
polticos e burocratas tentam manipular a percepo do pblico
em relao ao desempenho dos governos. No so raros os
esforos de reforma da gesto pblica que avanam mais em
autopromoo e retrica do que em fatos concretos (Secchi,
2009, p. 348). possvel dar sustentao s crticas tecidas pelo
autor Nova Gesto Pblica (NGP) quando percebe-se que:
(A) a reduo das desigualdades de renda justamente um dos
focos da NGP;
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(B) a satisfao com os servios pblicos no aumentou para

grande parte da populao;
(C) o aumento dos quadros da administrao pblica nos anos
subsequentes NGP no ajudou a melhorar sua eficincia;
(D) o Produto Interno Bruto um indicador dissociado dos
discursos governamentais referentes melhoria de vida da
populao;
(E) o governo Brasil no conseguiu aprovar alteraes
previdencirias para os funcionrios pblicos aps a reforma
gerencial da administrao pblica.
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A letra A est incorreta, pois a reduo das desigualdades de renda

nunca foi um foco do modelo gerencial, da Nova gesto Pblica. J a letra
B est correta. Vejam que o texto citado pela banca de um crtico do
modelo gerencial. Desta forma, uma crtica que se fez do modelo gerencial
foi o de que os resultados da reforma no foram percebidos por parte
considervel da populao.
A letra C est equivocada, pois no houve aumento significativo dos
quadros da Administrao Pblica na reforma gerencial. A letra D tambm
est incorreta. O PIB sim um indicador importante para entendermos
como est evoluindo a melhoria de vida da populao.
Finalmente, a letra E est equivocada, pois tivemos sim reformas
previdencirias depois de 1995. Como exemplo, temos a Emenda
Constitucional n 20, de 1998. O gabarito mesmo a letra B.
12. (FGV - SUSAM - ASSISTENTE ADMINISTRATIVO - 2014) A
Administrao Pblica Gerencial est baseada nos valores de
a) eficincia, eficcia e competitividade.
b) publicidade, eficincia e efetividade.
c) legalidade, subjetividade e moralidade.
d) moralidade, compromisso e resultados.
A questo foi baseada no texto de Secchi32. De acordo com ele:
A administrao pblica gerencial ou nova gesto
pblica (new public management) um modelo
normativo ps-burocrtico para a estruturao e a
gesto da administrao pblica baseado em
valores
de
eficincia,
eficcia
e
competitividade.
Deste modo, o gabarito mesmo a letra A.
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13. (FGV TJ-GO ANALISTA 2014) Nas trs ltimas dcadas

assistiu-se a uma crtica generalizada ao funcionamento e
desempenho da Administrao Pblica, argumentando-se que a
Administrao uma estrutura gigante, ineficiente, ineficaz,
apresenta custos elevados, muito burocratizada, no
responsvel, est sobrecarregada de regras excessivas, enfim
geralmente apresentada uma lista enorme de disfunes para a
caracterizar. Foram vrias as estratgias de reforma adotadas
para mudar o funcionamento da Administrao Pblica, desde
32
(Secchi, 2009)
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cortes oramentais, venda de bens do Estado, privatizao,

contratao de servios, introduo de medidas de desempenho,
da gesto por resultados (Arajo, 2004, p. 1). As reformas
conduzidas na Administrao Pblica brasileira, principalmente
desde 1995, bem como seu modelo gestionrio, partem da
convico de que:
(A) o liberalismo nocivo para as relaes intraorganizacionais;
(B) a competio tem efeitos nefastos para o desenvolvimento
do pas;
(C) a cooperao deve substituir a competio como valor
organizacional a ser desenvolvido;
(D) a gesto do setor privado superior gesto do setor
pblico;
(E) o desenvolvimento e o progresso so mitos que no levam
qualidade de vida para a maior parte da populao.
A letra A est errada, pois o liberalismo, ou Estado mnimo, no est
ligado ao relacionamento intraorganizacional, ou seja, a relao entre
rgos ou departamentos da mesma organizao. Essa frase no faz
nenhum sentido e s uma pegadinha para os candidatos menos atentos.
A letra B tambm est equivocada, pois a competitividade entre
rgos pblicos vista como desejvel pelo modelo gerencial. A
competio vista como positiva, no como negativa para o
desenvolvimento do pas. Pelo mesmo motivo, a letra C est incorreta
tambm.
J a letra D est certa. Um dos pressupostos do modelo gerencial era
o fato de que a gesto privada seria mais eficiente que a gesto pblica. O
modelo gerencial buscava dotar o setor pblico da agilidade e flexibilidade
do setor privado.
Finalmente, a letra E est errada. O desenvolvimento e o progresso
no so mitos e levam sim a uma melhor qualidade de vida. O gabarito
mesmo a letra D.
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14. (FGV TJ-GO ANALISTA 2014) Alguns acadmicos

consideram a Governana Pblica (GP) uma consequncia do
movimento da Administrao Pblica Gerencial (Secchi, 2009, p.
359). Dentre as caractersticas tericas da GP est:
(A) a verticalidade das relaes entre atores pblicos e privados
na elaborao de polticas pblicas;
(B) a influncia de diversos atores na construo das polticas
pblicas;
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(C) a maior hierarquia na soluo de problemas pblicos e

sociais;
(D) a diminuio dos mecanismos participativos de deliberao
na esfera pblica;
(E) a valorizao de critrios tcnicos nos processos de deciso.
A letra A est errada, pois dentro do movimento da Governana
Pblica as relaes entre os autores pblicos e privados devem ser no s
verticais (relaes de comando, de hierarquia), mas sim tambm
horizontais (relaes de cooperao, de parceria).
Deste modo, a letra B est perfeita. O modelo de GP postula que deve
existir uma maior participao da sociedade civil e dos mercados na
formulao das polticas pblicas.
A letra C est incorreta pelo mesmo motivo da primeira opo. No
deve existir maior hierarquia, mas sim maior participao e cooperao dos
diversos atores.
A letra D est igualmente errada, pois os mecanismos participativos
deveriam ser ampliados dentro deste modelo, no reduzidos. Finalmente,
a letra E est errada. No h essa preocupao em ampliar a valorizao
dos critrios tcnicos na tomada de deciso, ou seja, fortalecer a
participao do corpo burocrtico na tomada de deciso. A ideia da GP
fortalecer os critrios polticos, no os critrios tcnicos. O gabarito ,
portanto, a letra B.
15. (FGV TJ-GO ANALISTA 2014) A governana, enquanto um
novo modelo de gesto pblica, requer a concepo de
estruturas e processos prprios, que se diferenciam, se que
isto possvel, de concepes tradicionais da gesto pblica. A
rede de governana modifica substancialmente as relaes de
poder entre o Estado e a sociedade (Peci et al, 2008, p. 52).
Assim, novos modelos de gesto da governana devem:
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(A) utilizar diagnsticos locais que levem em considerao a

estruturao e a fora de outros atores;
(B) ser elaborados verticalmente pelos representantes da
administrao pblica federal;
(C) estimular a centralizao e a padronizao de diagnsticos;
(D) contar com menor participao do setor privado e maior
participao do terceiro setor;
(E) contar com maior participao do setor privado e menor
participao do terceiro setor.
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A questo pede o entendimento da seguinte caracterstica dos novos

modelos de Governana Pblica: a importncia do diagnstico da situao
local. De acordo com Peci et Al33,
O ponto que a governana, enquanto um novo
modelo de gesto pblica, requer a concepo de
estruturas
e
processos
prprios,
que
se
diferenciam, se que isto possvel, de concepes
tradicionais da gesto pblica. A rede de
governana modifica substancialmente as relaes
de poder entre o Estado e a sociedade, tornando-as
mais fluidas e deslocando-as, de fato, para o setor
privado e o terceiro setor (por isso, a governana
pode ser confundida com o neoliberalismo e, de
fato, as diferenas ideolgicas podem ser tnues).
Assim, novos modelos de gesto da governana
devem partir de diagnsticos locais, que
levem em considerao a estruturao e a
fora de outros atores, como o setor privado e
o terceiro setor.
Deste modo, o gabarito mesmo a letra A.
16. (FGV TJ-GO ANALISTA 2014) Mesmo que os mecanismos
utilizados pela Nova Gesto Pblica (NGP) criem a base material
para a proliferao de instrumentos de governana, existem
diferenas conceituais entre os dois movimentos. A governana
sustenta-se em bases ideolgicas diferenciadas da NGP. A NGP
sustenta-se pela ideologia neoliberal e busca a penetrao das
foras do mercado no setor pblico (Peci et al, 2008 p. 42).
Enquanto isso, a governana:
(A) sustenta-se na figura de um governo burocrtico, fortemente
dependente de hierarquias e de uma estrutura estatal robusta;
(B) carrega a ideia de maleabilidade, podendo ser implementada
gradativamente,
em
diversos
contextos
socioculturais,
adaptando-se s suas caractersticas;
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(C) distingue as atribuies do governo e da iniciativa privada,

no aceitando a participao de organizaes do terceiro setor
na administrao pblica federal;
(D) utiliza uma vasta gama de instrumentos detalhados, que
desestimulam a participao de outros atores para alm do
governo;
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(E) pressupe a elaborao colaborativa de todas as etapas

referentes construo de polticas pblicas.
Para Prats e Catal34, existem diferenas conceituais entre os modelos
da Nova Gesto Pblica (Modelo Gerencial) e o modelo da Governana.
Uma delas seria o fato de que a Governana:
...c) Governana sustenta-se em bases
ideolgicas
diferenciadas
da
NPM:
a
governana
malevel
em
diferentes
contextos ideolgicos ou culturais. De fato,
redes interorganizacionais, intersetoriais e gesto
integrada
podem
ser
implementadas
gradativamente, em diversos contextos scioculturais,
adaptando-se
s
suas
caractersticas. J a NPM sustenta-se pela
ideologia neoliberal e busca a penetrao das foras
do mercado no setor pblico.
Deste modo, o gabarito a letra B.
17. (UFG IF-GO ADMINISTRADOR 2014) O sistema
administrativo que nasce com o objetivo de combater a
corrupo
e
o
nepotismo,
incluindo
ideias
sobre
profissionalizao e carreira pblica, o
(A) patrimonialista.
(B) burocrtico.
(C) gerencial.
(D) participativo.
O modelo patrimonialista, caracterizado pela confuso entre a esfera
privada e a esfera pblica, era o predominante na administrao pblica no
Brasil at a implementao do modelo burocrtico nos anos 30, no governo
de Getlio Vargas.
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O modelo burocrtico veio mesmo buscar reduzir a corrupo e o

nepotismo nas prticas do setor pblico. O gabarito mesmo a letra B.
18. (ESAF MF ANALISTA TCNICO 2013) A respeito do sistema
de organizao burocrtico, analise as afirmativas abaixo,
34
(Prats e Catal, 2006) apud (Peci, Pieranti, & Rodrigues, 2008)
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classificando- as como verdadeiras (V) ou falsas (F). Ao final,

assinale a opo que contenha a sequncia correta.
( ) A crise , efetivamente, um dos elementos distintivos de
qualquer sistema de organizao burocrtica. Ela constitui o
meio para chegar a operar os reajustes necessrios.
( ) O ritmo essencial que caracteriza uma organizao
burocrtica , particularmente, a alternncia de longos perodos
de estabilidade e curtos espaos de crise e mudana.
( ) O poder de deciso, no interior de um sistema de organizao
burocrtica, tende a situar- se, naturalmente, entre aqueles que
dem prioridade aos objetivos funcionais da organizao
independentemente da estabilidade do sistema poltico.
a) V, F, V
b) V, V, F
c) F, F, V
d) F, V, V
e) V, F, F
A primeira frase est correta, pois de acordo com Crozier as crises
so os grandes impulsionadores de mudanas dentro das organizaes
burocrticas35.
A segunda frase est tambm certa. Como as burocracias tm
dificuldades de inovar e se adaptar aos novos desafios, acabam passando
por longos perodos de estabilidade. Isso s muda quando ocorre uma crise,
que precipita as mudanas.
Finalmente, a terceira frase est errada. O poder decisrio nas
organizaes burocrticas centralizado na alta direo, e no distribudo
entre aqueles que deem prioridade aos objetivos funcionais da
organizao. Deste modo, o gabarito mesmo a letra B.
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19. (ESAF STN ANALISTA - 2013) A respeito da chamada

administrao pblica gerencial, analise as assertivas abaixo,
classificando-as como verdadeiras (V) ou falsas(F). Ao final,
( ) A administrao gerencial era considerada, quando da sua
implementao, uma forma de trazer as mais recentes
conquistas da administrao de empresas para a administrao
pblica.
35
(Crozier, 1981)
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( ) O paradigma gerencial contemporneo, que se dizia

fundamentado nos princpios da confiana e da descentralizao
da deciso, exigia formas flexveis de gesto, conforme se
depreende do Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado.
( ) A administrao gerencial visava transferir atividades de
setor de servios competitivos ou no exclusivos mediante o
processo de publicizao, ou seja, adoo pela sociedade, de
formas de produo no lucrativas de bens e servios pblicos.
( ) As agncias executivas tambm surgem como uma proposta
inovadora da reforma administrativa gerencial no setor de
atividades no exclusivas do Estado.
a) F, F, V, F
b) V, V, V, F
c) F, F, V, V
d) V, V, F, F
e) V, F, V, F
A primeira assertiva est correta. O modelo gerencial realmente
partiu de uma tentativa de implementar no setor pblico diversas prticas
e ferramentas j utilizadas na iniciativa privada, nas empresas.
A segunda frase tambm est certa. O modelo burocrtico tem uma
caracterstica de desconfiana no servidor. O modelo gerencial busca
alterar isto. Bresser comenta que o Estado deve pregar uma confiana
limitada nos servidores e no cidado. Deste modo, um modelo mais
flexvel de gesto buscado.
A terceira afirmao est igualmente correta. O Plano Diretor de 1995
incentivou a criao das organizaes privadas sem fins lucrativos, que
deveriam oferecer servios e bens pblicos. Seria o que o PDRAE chama de
servios no exclusivos.
Finalmente, a ltima frase est errada. As agncias executivas no
seriam criadas para atuar no setor de atividades no exclusivas, mas sim
no setor de atividades exclusivas. O gabarito mesmo a letra B.
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20. (CESPE MI ANALISTA 2013) Fruto da evoluo do

estamento burocrtico patrimonialista, a moderna burocracia
manteve o carter aristocrtico e estava circunscrita ao Estado.
Esta frase uma confuso s de conceitos. Para comear, a moderna
burocracia no fruto do estamento burocrtico patrimonialista, pois veio
exatamente para buscar encerrar este modelo de gesto patrimonialista. O
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carter aristocrtico do patrimonialismo combatido

burocrtico, com sua base na racionalidade e na legalidade.
no
modelo
Alm disso, o modelo burocrtico de gesto no est restrito ao setor

pblico. Muitas empresas o utilizam ainda hoje. Deste modo, o gabarito
mesmo questo errada.
21. (CESPE CNJ - ANALISTA 2013) A administrao pblica
gerencial, estimulada pela crise fiscal da dcada de 70 do sculo
passado, segue fundamentos do racionalismo econmico, como
medidas de austeridade fiscal e o evitamento de privatizaes e
terceirizaes.
A questo est fazendo referncia ao primeiro momento do modelo
gerencial, o gerencialismo puro. Neste momento, o modelo gerencial tinha
sim uma preocupao forte com os aspectos fiscais.
Com isso, as privatizaes foram sim utilizadas, bem como os
processos de terceirizao de mo de obra. O gabarito questo errada.
22. (CESPE MC - TCNICO 2013) A administrao pblica
gerencial adota os mesmos pressupostos da iniciativa privada,
em termos de planejamento, controle e resultados.
Pegadinha na rea! Pessoal, o modelo gerencial realmente buscou
adaptar algumas prticas e conceitos de gesto originados na iniciativa
privada para o setor pblico.
Entretanto, isto no significa que este modelo de gesto pblica adote
os mesmos pressupostos da iniciativa privada. O setor pblico tem outros
objetivos (busca aprimorar a vida em sociedade, o bem comum),
controlado de forma diversa (atravs do controle interno e externo, bem
como o controle social), dentre outras diferenas.
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Desta forma, fique atento neste ponto: o modelo gerencial no busca

copiar as prticas do setor privado, mas sim adaptar estas ferramentas
para o setor pblico! O gabarito questo errada.
23. (CESPE - IBAMA ANALISTA 2013) De modo geral, a nova
administrao pblica tem carter descentralizador, pois, por
meio do gerencialismo, equilibraram-se as questes relativas
complexidade da gesto, como, por exemplo, a integrao entre
os aspectos tcnicos e polticos.
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Esta integrao entre os aspectos tcnicos e os polticos visto como

um dos problemas da Nova Gesto Pblica. Para alguns autores, o
gerencialismo no conseguiria resolver este dilema. De acordo com
Paula36,
o gerencialismo experimentado pela Nova Gesto
Pblica apresenta as seguintes limitaes: (i)
formao de uma nova elite burocrtica e
centralizao do poder dos novos tcnicos
gerencialistas formuladores de polticas pblicas;
(ii) inadequao do gerencialismo no setor
pblico com a dimenso sociopoltica do
Estado, qual seja, da participao cidad; (iii)
incompatibilidade entre a lgica gerencialista e o
interesse pblico, j que o gerencialismo se preza
pela ampla liberdade de deciso rule based e
por um nvel de discricionariedade incompatvel
com o exerccio de atos da Administrao Pblica e
com o interesse pblico, este descrito em um
quadro legal previamente estabelecido.
Assim sendo, os crticos do gerencialismo dizem que o modelo
gerencial teria somente um discurso participativo, mas sua premissa de
conceder maior autonomia ao gestor pblico anularia esta participao,
ou seja, o aspecto tcnico ganharia espao frente o aspecto poltico. O
gabarito questo errada.
24. (CESPE TRT-10 TCNICO 2013) Preservando a ideologia do
formalismo e do rigor tcnico da burocracia tradicional, a
administrao pblica gerencial proporcionou um sistema de
gesto e controle centrado em resultados.
Essa afirmao da banca j comeou incorreta. A Administrao
Pblica Gerencial no preserva a ideologia do formalismo do modelo
burocrtico, muito pelo contrrio. A Nova Gesto Pblica busca conceder
mais flexibilidade ao gestor pblico, alterando o foco no controle de
procedimentos para o controle de resultados. Desta forma, o gabarito
questo errada.
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25. (CESPE CNJ - TCNICO 2013) De acordo com a administrao

pblica gerencial, o servidor pblico trabalha para atender aos
cidados, considerados consumidores e clientes, mediante a
descentralizao da deciso e das funes.
36
(Paula, 2006) apud (Melo Vale, 2013)
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Perfeito. O modelo gerencial de gesto pblica realmente tenta

aprimorar o atendimento ao cliente/cidado atravs de uma gesto mais
flexvel.
Para este modelo de gesto, a descentralizao de fundamental
importncia para uma maior agilidade na tomada de deciso por parte das
organizaes. O gabarito questo certa.
26. (CESPE CNJ - ANALISTA 2013) O gerencialismo caracterizase por manobras administrativas, como competio, incentivos
de mercado, mensurao de desempenho, foco na produtividade
e desregulamentao.
A questo est certa. O modelo gerencial busca aumentar a
competio dentro da mquina estatal, com instrumentos chamados de
quase-mercados, em que rgos pblicos competiriam por usurios e
recursos.
A mensurao do desempenho deve ser utilizada para subsidiar a
tomada de deciso sobre as polticas pblicas (nas dimenses de eficincia,
eficcia e efetividade), bem como as aes de gesto de pessoas
(treinamento e desenvolvimento, bem como a alocao de pessoas).
O foco na produtividade tambm relacionado com o foco em
resultados e na preocupao com a eficincia das aes e programas
governamentais.
Finalmente, a desregulamentao est voltada para a reduo de
regras desnecessrias e excessivas em busca do aumento dos
investimentos privados. O gabarito questo certa.
27. (CESPE CNJ - ANALISTA 2013) De acordo com a nova gesto
pblica, o governo deve adotar, alm de tcnicas de gesto de
negcios, valores relativos aos negcios, dos quais derivam
prticas que foram propostas desde a gesto cientfica at a
gesto da qualidade total.
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Questo capciosa! Muitos candidatos fizeram recursos nesta questo,

pois a argumentao de que os valores relativos aos negcios devem ser
adotados no setor pblico questionvel. Entretanto, a banca considerou
esta frase como correta.
Certamente, muitas ferramentas desenvolvidas no setor privado
foram e so utilizadas no setor pblico, mesmo que adaptadas aos seus
diferentes objetivos e princpios.
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No que toca a citao das teorias administrativas, a frase est mesmo

correta, pois diversos dos princpios desenvolvidos nestas teorias foram e
so aplicados no setor pblico (diviso do trabalho, busca pela
produtividade, melhoria da qualidade etc.). O gabarito da banca foi mesmo
questo certa.
28. (CESPE MC - TCNICO 2013) A organizao pblica que
adotar o paradigma ps-burocrtico avanar nos pressupostos
da burocracia, porm com maior nfase no rigor tcnico da
burocracia tradicional.
O paradigma ps-burocrtico no est voltado para um aumento do
rigor tcnico da burocracia, mas sim busca uma maior flexibilidade da
gesto, com um foco nos resultados, maior autonomia decisria do gestor
pblico, uma cultura organizacional focada na inovao, dentre outros
aspectos. O gabarito questo errada.
29. (CESPE MPU TCNICO 2013) Segundo a concepo
burocrtica de administrao pblica, o modo mais seguro de
evitar o nepotismo e a corrupo no servio pblico por meio
do controle rgido dos processos e procedimentos.
Perfeito. De acordo com o modelo burocrtico, a melhor maneira de
controlar os desvios seria atravs de um rgido controle dos processos e
procedimentos. Por isso, existe uma formalidade maior nas organizaes
burocrticas.
O funcionrio ser cobrado pela observncia ou no s regras e
procedimentos legais, no por atingir seus resultados. O gabarito questo
certa.
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30. (CESPE TRT-10 TCNICO 2013) A burocracia nos moldes

weberianos definida como o tipo ideal de organizao que
aplica, em sua forma mais pura, a autoridade racional-legal.
A burocracia em seus moldes weberianos significa a teoria da
burocracia, ou seja, um modelo ideal previsto por Weber. Este modelo era
sim baseado na autoridade racional-legal. O conceito seria o de que o
funcionamento da organizao seria todo relacionado com as normas e
regulamentos da instituio.
Lembre-se de que sempre que a banca estiver mencionando a teoria
da burocracia, devemos esquecer os problemas da burocracia na prtica,
ok? O gabarito mesmo questo correta.
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31. (ESAF DNIT ANALISTA 2013) A administrao pblica no

Brasil evolui-se por meio de trs modelos bsicos: a
administrao pblica patrimonialista, a burocrtica e a
gerencial. Assim, pode-se afirmar que a reforma do aparelho do
Estado que adotou o modelo de administrao gerencial foi
orientada predominantemente:
I. pelos valores da eficincia e qualidade na prestao dos
servios pblicos.
II. pelo desenvolvimento
organizaes.
de
uma
cultura
gerencial
nas
III. pelo rompimento com todos os princpios da administrao

pblica burocrtica.
Marque a opo correta.
a) As afirmativas I e III esto corretas.
b) As afirmativas II e III esto corretas.
c) As afirmativas I e II esto corretas.
d) Somente a afirmativa I est correta.
e) Somente a afirmativa III est correta.
A primeira frase est certa. Os valores relacionados com a eficincia
e com a qualidade na prestao dos servios so ressaltados neste modelo.
A gesto por resultados busca exatamente melhorar os indicadores nestes
aspectos.
A segunda frase tambm est certa. Com um modelo mais flexvel de
gesto, buscamos dar maior autonomia aos gestores pblicos, maior poder
de deciso sobre os recursos disponveis. Assim, isto deve gerar uma
cultura gerencial nas organizaes e nos servidores pblicos, o que muitos
autores chamam de empreendedorismo governamental.
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Finalmente, a terceira frase est errada. O modelo gerencial no

rompe com todos os valores e princpios do modelo burocrtico. Ele busca
manter diversos aspectos, como a meritocracia, por exemplo. O gabarito
a letra C.
32. (ESAF DNIT ANALISTA 2013) A reforma do aparelho do
Estado no Brasil, que substituiu o modelo de administrao
burocrtico e adotou o modelo de administrao gerencial, foi
marcada por uma diferena que considerada fundamental. Essa
diferena fundamental est
a) na forma de controle, que deixa de basear-se nos resultados
para focar nos processos.
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b) na forma de controle, que deixa de basear-se nos processos

para focar nos resultados.
c) na rigorosa profissionalizao da administrao pblica que
deixa de ser um princpio fundamental.
d) na forma de controle, que passa a basear-se unicamente nos
processos.
e) na forma de controle, que deixa de basear- se nos processos
e na profissionalizao da administrao pblica para focar nos
resultados.
Questo bem tranquila da ESAF. A principal diferena entre os
modelos burocrticos e gerenciais o foco no controle. O modelo
burocrtico enfatiza os procedimentos, os processos de trabalho. J o
modelo gerencial enfatiza os resultados. Desta forma, o gabarito a letra
B.
33. (ESAF STN ANALISTA - 2013) A respeito das caractersticas
da administrao burocrtica e da administrao gerencial,
atribua B assertiva que descreva aspectos da administrao
burocrtica e G assertiva que descreva aspectos da
administrao gerencial. Ao final, assinale a opo que contenha
a sequncia correta.
( ) O modo mais seguro de evitar o nepotismo e a corrupo
pelo controle rgido dos processos, com o controle dos
procedimentos.
( ) Pensa na sociedade como campo de conflito, cooperao e
incerteza no qual os cidados defendem seus interesses e
afirmam suas posies ideolgicas.
( ) Preocupa-se em oferecer servios e no em gerir programas,
visa atender aos cidados.
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( ) autorreferente e se concentra no processo, em suas prprias

necessidades e perspectivas.
a) G, G, B, G
b) B, G, B, B
c) B, B, G, G
d) B, G, G, B
e) G, B, B, G
A primeira frase est associada com a Burocracia. Este modelo busca
controlar atravs de rgidos procedimentos e processos de trabalho. Ao
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contrrio, o modelo gerencial busca dar maior flexibilidade aos gestores e

controlar os resultados.
A segunda frase est relacionada com o modelo gerencial, pois este
que pressupe uma sociedade em que cada pessoa busca maximizar seus
interesses, com cenrios incertos envolvendo conflitos e cooperao entre
os indivduos. O modelo burocrtico tem uma viso mais determinista, que
se baseia em um modelo de racionalidade absoluta.
A terceira frase tambm est associada ao gerencialismo, pois este
mais focado no cliente/usurio dos servios. Assim, o foco deve estar nos
bens e servios que so entregues e no na mquina estatal. J a
burocracia autorreferenciada, voltada para dentro. Por este mesmo
motivo, a quarta frase est associada ao modelo burocrtico. Portanto, o
gabarito a letra D.
34. (UFG IF-GO ADMINISTRADOR 2013) Na administrao, a
Teoria da Burocracia utiliza conceitos de autoridade tratados por
Max Weber, dentre eles, o conceito que est vinculado ao
exerccio da funo e autoridade limitado pela regra. Esse tipo
de burocracia conhecido como
(A) tradicional.
(B) contempornea.
(C) carismtica.
(D) racional-legal.
Os tipos de dominao ou autoridade foram definidos por Max Weber.
Para ele37 existem trs tipos de dominao:
Dominao Tradicional Baseia-se na tradio, nos costumes
arraigados, nos relacionamentos construdos por geraes.
Dominao Carismtica Baseada no carisma de uma pessoa.
Dominao Racional-legal Baseada na lei! Nesse tipo de
dominao, no seguimos um indivduo, mas devemos obedincia a
uma srie de normas e regulamentos.
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A teoria da Burocracia baseia-se na dominao racional-legal, em que

a autoridade est calada em normas e regulamentos. O gabarito da banca
mesmo a letra D.
37
(Weber, 2000)
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35. (UFG IF-GO ADMINISTRADOR 2014) Pode-se afirmar que o

discurso que sustentou a reforma administrativa na dcada de
1990 no Brasil foi
(A) antiliberal.
(B) antigerencial.
(C) anticorrupo.
(D) antiburocrtico.
O discurso que predominava nos anos 90 do sculo passado era
claramente antiburocrtico, pois o Estado vivia uma crise fiscal e a
percepo da sociedade era a de que o setor pblico era pouco eficiente,
que seus servios no tinham qualidade e que as respostas aos problemas
pblicos vinham com muito atraso.
Foi esse o contexto que levou reforma administrativa de Bresser
Pereira no governo Fernando Henrique Cardoso. O gabarito a letra D.
36. (UFG PREF. GOINIA ADMINISTRADOR 2012) O modelo de
gesto pblica que busca a flexibilizao das estruturas
organizacionais conhecido como administrao pblica
(A) corporativa.
(B) contempornea.
(C) democrtica.
(D) gerencial.
O modelo gerencial buscou dar maior flexibilidade aos gestores
pblicos ao romper com o controle de procedimentos e buscar um controle
por resultados.
Esse modelo busca uma gesto mais gil e estruturas mais flexveis
como a matricial e de redes so vistas como mais adequadas aos novos
desafios do setor pblico. O gabarito a letra D.
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37. (FCC BAHIAGAS ADMINISTRADOR 2010) Na administrao

do Estado moderno, reforma administrativa burocrtica trata-se
A) da orientao da transio do Estado burocrtico para o
Estado gerencial.
B) do processo de transio do Estado patrimonial para o Estado
burocrtico weberiano.
C) da gesto do processo de transio da Administrao Pblica
tradicionalista para o Estado gerencial patrimonial.
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D) do processo de transio do Estado burocrtico weberiano

para o Estado patrimonial.
E) da reforma da gesto pblica orientando o conjunto de
atividades destinadas execuo de obras e servios,
comissionados ao governo para o interesse da sociedade.
A alternativa A est errada, pois a reforma burocrtica existiu antes
do modelo gerencial ser concebido. Diga-se de passagem, o modelo
gerencial s foi pensado aps o modelo burocrtico ter mostrado suas
deficincias.
A Burocracia veio substituir o modelo patrimonialista, ou patrimonial.
Portanto, a alternativa B est correta.
J a alternativa C absurda, pois no existiu Administrao Pblica
tradicionalista, tampouco a reforma burocrtica objetivou um Estado
gerencial patrimonial. J a alternativa D trocou as bolas, ou seja, inverteu
a ordem. O que correu foi a transio do patrimonialismo para a burocracia,
e no o contrrio.
A alternativa E um saco de gatos, pois no faz o menor sentido!
Tpica questo que quer enrolar o aluno que no estudou o tema. O
modelo burocrtico no se destina exclusivamente execuo de obras e
servios! Assim sendo, o gabarito a letra B.
38. (FCC MP/SE ADMINISTRADOR 2009) NO constitui
caracterstica do modelo de Administrao Pblica Burocrtica,
que tem entre seus principais expoentes Max Weber,
A) nfase na ideia de carreira e profissionalizao do corpo
funcional pblico.
B)
estrutura
hierrquica
impessoalidade e formalismo.
fortemente
verticalizada,
C) rigidez do controle dos processos, com predominncia do

controle da legalidade como critrio de avaliao da ao
administrativa (due process).
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D) rotinas e procedimentos segundo regras definidas a priori, em

detrimento da avaliao por resultados.
E) utilizao de critrios eminentemente polticos para
contratao e promoo de funcionrios, em detrimento da
avaliao por mrito.
Esta questo pede a alternativa incorreta, portanto temos uma boa
ideia do que a FCC considera correto para o modelo burocrtico. A
alternativa A descreve um dos pilares da burocracia, que o
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profissionalismo, ou seja, a noo de que o servidor do Estado deve ser um

especialista.
Este servidor deve ento ser remunerado em dinheiro (e no em
favores ou honrarias, como acontecia na poca da Monarquia) e teria seu
ingresso e sua progresso na carreira atravs da meritocracia, ou seja, por
meio do resultado de seu trabalho, e no de algum favoritismo ou amizade
de algum poderoso.
A alternativa B tambm est correta, e aborda princpios que so
importantes na burocracia, como a impessoalidade (todos so tratados de
acordo com as regras e normas que valem a todos), o formalismo (o prprio
sistema de regras e normas que regula as organizaes) e a hierarquia.
A alternativa C aborda outra caracterstica da Burocracia, o
controle a priori ou por procedimentos. A teoria da burocracia
baseia-se em uma desconfiana no papel das pessoas na organizao,
portanto todos os processos so formalizados, de forma a deixar pouca
discricionariedade ao gestor pblico, ou seja, o servidor pblico tem
diversas regras a seguir e ser avaliado por elas.
Esta caracterstica da burocracia (controle de procedimentos) criou
ento uma cultura legalista, em que o servidor se preocupa mais em
cumprir regras e regulamentos, e menos em prestar um servio de
qualidade e em atingir resultados superiores. A alternativa D toca neste
mesmo ponto, e tambm est correta.
O gabarito mesmo a alternativa E, pois a meritocracia que se
relaciona com a teoria da burocracia e no as nomeaes por
critrios polticos. J at sei o que voc est pensando! Mas professor, e
todas estas nomeaes de polticos para cargos no governo? Pessoal, estas
so caractersticas ainda persistentes do patrimonialismo em nosso sistema
administrativo e no caractersticas do modelo puro da burocracia, ok?
39. (FCC ALESP/SP GESTO PROJETOS 2010) Com relao
administrao pblica burocrtica considere.
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I. Surge na segunda metade do sculo XIX, na poca do Estado

liberal, com o objetivo de combater a corrupo e o nepotismo
patrimonialista.
II. Esse modelo de gesto possui como princpios orientadores a
profissionalizao, ou seja, a idia de carreira e hierarquia
funcional, a impessoalidade e o formalismo.
III. Os pressupostos da administrao burocrtica so a
confiana prvia nos administradores pblicos e nos cidados
que a eles, administradores pblicos, dirigem demandas.
IV. O controle pode transformar-se na prpria razo de ser do
funcionrio; voltando-se para si mesmo, perdendo a noo de
sua misso bsica, que servir sociedade.
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V. A administrao burocrtica tem como principal qualidade a

efetividade no alcance dos resultados; seu foco central a
eficincia do Estado.
Est correto o que se afirma APENAS em
(A) I e II.
(B) I, II, III e V.
(C) II, III e IV.
(D) II e V.
(E) III, IV e V.
A primeira frase est correta, pois descreve o contexto em que a
teoria da burocracia foi criada por Max Weber. A criao deste modelo
burocrtico ocorreu no final do sculo XIX e buscava um meio mais racional
e eficiente para gerir as organizaes do que o patrimonialismo (que tinha
como defeito a tendncia corrupo e ao nepotismo nomeao de
parentes para cargos pblicos).
A segunda frase est igualmente correta, descrevendo os princpios
da burocracia, que j vimos anteriormente. Entretanto, a terceira frase est
incorreta, pois no existe essa confiana prvia nos servidores pblicos.
Muito pelo contrrio!
Na hora em que se imagina que seja necessrio manualizar todos os
processos, de forma a reduzir ao mximo a liberdade que o administrador
ter para fazer seu trabalho, j existe uma ideia de desconfiana em seu
trabalho, no mesmo?
A quarta frase est incorreta por um nico detalhe. A banca se baseou
em um texto de Chiavenato, que em sua obra Administrao Geral e Pblica
menciona: Na administrao pblica burocrtica, o controle pode
transformar-se na prpria razo de ser do ESTADO, voltando-se para si
mesmo, perdendo a noo de sua misso bsica, que servir sociedade.
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Assim, a banca trocou Estado por funcionrio e considerou a frase

incorreta. Acho esta uma questo bastante maldosa. Alm disso, o controle
deve sempre existir. O que ocorre na burocracia que existe um controle
prvio, de procedimentos ou a priori, e no um controle de resultados,
ou a posteriori.
Finalmente, a quinta frase tambm est incorreta. A burocracia no
se distingue por sua efetividade, ou seja, a capacidade de atingir os efeitos
e impactos desejados na sociedade.
Normalmente, a burocracia, por sua cultura legalista, acaba sendo
mais voltada s necessidades de sua mquina do que s necessidades de
seus clientes. o que chamamos de organizao autorreferida, ou seja,
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que se preocupa mais com os problemas internos do que com sua misso
e com seus objetivos.
Desta forma, as nicas frases corretas so a I e a II. Assim, o gabarito
letra A.
40. (FCC PGE/RJ AUDITOR 2009) Com
caractersticas da burocracia segundo Max Weber:
relao
I. Existncia de regras abstratas, s quais esto vinculados os

detentores do poder, o aparelho administrativo e os dominados
define a dominao racional- legal, o fundamento do modelo
burocrtico.
II. Toda organizao burocrtica se baseia na hierarquia, na
diviso do trabalho, na separao entre pessoa, cargo e funes
exercidas de modo continuado e com base em documentos
escritos.
III. O domnio burocrtico legitimado pelo reconhecimento dos
poderes e das qualidades excepcionais do chefe, e o seu aparelho
consiste, tipicamente, no grupo dos 'discpulos', isto , dos
indivduos escolhidos pelo chefe entre os membros da
comunidade.
IV. A burocracia, segundo Weber, uma instituio poltica bem
sucedida na medida em que seu quadro administrativo mantenha
com xito a pretenso ao monoplio efetivo da coao fsica para
a manuteno da ordem vigente.
V. O pessoal empregado por uma estrutura administrativa
burocrtica submete-se a uma relao contratual e, em virtude
de suas especficas qualificaes tcnicas, recompensado
atravs de um salrio estipulado em dinheiro, tem uma carreira
regulamentada e considera o prprio trabalho como uma
ocupao em tempo integral.
a) Esto corretas APENAS as afirmativas I e II.
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b) Esto corretas APENAS as afirmativas I, II e V.

c) Esto corretas APENAS as afirmativas II, III e IV.
d) Esto corretas APENAS as afirmativas III e IV.
e) Esto corretas APENAS as afirmativas III, IV e V.
Esta questo apresenta apenas duas afirmaes incorretas. A terceira
afirmativa est errada, pois a burocracia se baseia na dominao racionallegal e no na dominao carismtica, como a alternativa descreve.
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J a quarta afirmao uma troca de conceitos. Esta frase de

Weber est descrevendo o conceito de Estado e no de Burocracia. Assim,
o nosso gabarito a letra B.
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Lista de Questes Trabalhadas na Aula.

1. (UFG AL-GO ASSISTENTE 2015) A administrao e a Administrao
Pblica apropriaram-se dos conceitos da teoria weberiana de burocracia,
adaptando-a aos pressupostos organizacionais administrativos. Faz
parte das caractersticas da organizao burocrtica a
(A) especializao da administrao, a meritocracia e a completa
flexibilidade do funcionamento.
(B) hierarquia da autoridade, a subjetividade nas relaes e o carter
formal das comunicaes.
(C) impessoalidade nas relaes, a hierarquia da autoridade, a
competncia tcnica e a meritocracia.
(D) previsibilidade completa do funcionamento, o carter informal das
comunicaes e a meritocracia.
2. (CESPE - TRE-GO TCNICO 2015) O modelo burocrtico foi adotado
por diversos pases em substituio ao modelo patrimonialista de
administrao pblica, no qual o patrimnio pblico no se distinguia do
privado.
3. (CESPE - TRE-GO TCNICO 2015) Comparativamente a outros
modelos, as desvantagens do modelo burocrtico incluem a sua rigidez,
que pode levar ineficincia do aparelho administrativo.
4.
(FUNCAB ANS ATIVIDADE TCNICA 2015) Pressupe-se certa

racionalidade impessoal que, orientada por regras formais que
padronizam e conferem igualdade no tratamento dos casos, estabelece
com nitidez as relaes de mando e subordinao, mediante a
distribuio das atividades a serem executadas, tendo como referncia
os objetivos que busca atingir." (matias-pereira , Jos. Manual de
Gesto Pblica Contempornea. 4 Edio. So Paulo: Atlas, 2012. p.
57.)
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O trecho acima refere-se a uma das dinmicas organizacionais da

Administrao Pblica, reveladora da denominada administrao:
a) patrimonialista.
b) em rede.
c) gerencial
d) indireta.
e) burocrtica.
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5. (FUNCAB ANS ATIVIDADE TCNICA 2015) O modelo de

Administrao Pblica gerencial :
a) prioriza especializao e carreira.
b) inadmite o contratualismo.
c) prioriza regras e procedimentos
d) define cargos rigidamente.
e) flexibiliza relaes de trabalho.
6. (ESAF RFB AUDITOR 2014) Considerando-se os modelos tericos
de administrao pblica: patrimonialista, burocrtico e gerencial,
correto afirmar que:
a) a Administrao Pblica burocrtica acredita em uma racionalidade
absoluta, pregando o formalismo, rigidez e o rigor tcnico.
b) a Administrao Pblica burocrtica pensa na sociedade como um
campo de conflito, cooperao e incerteza, na qual os cidados
defendem seus interesses e afirmam suas posies ideolgicas.
c) a Administrao Pblica burocrtica prega a descentralizao, com
delegao de poderes, atribuies e responsabilidades para os escales
inferiores.
d) a Administrao Pblica Gerencial autorreferente e se concentra no
processo, em suas prprias necessidades e perspectivas, sem considerar
a alta ineficincia envolvida.
e) a Administrao Pblica Gerencial assume que o modo mais seguro
de evitar o nepotismo e a corrupo pelo controle rgido dos processos
com o controle de procedimentos.
7. (FGV TJ-GO ANALISTA 2014) O modelo burocrtico weberiano
um modelo organizacional que desfrutou notvel disseminao nas
administraes pblicas durante o sculo XX em todo o mundo. O
modelo burocrtico atribudo a Max Weber, porque o socilogo alemo
analisou e sintetizou suas principais caractersticas (Secchi, 2009, p.
350). Ao tratar do modelo burocrtico weberiano, possvel afirmar que
ele:
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(A) apoia-se na autoridade carismtica como fonte de poder dentro das

organizaes;
(B) valoriza remuneraes diferenciadas
desempenham tarefas semelhantes;
para
empregados
que
(C) utiliza a separao entre planejamento e execuo das atividades no

contexto organizacional;
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(D) volta seu foco s necessidades dos cidados para construo das
polticas pblicas;
(E) alcana alto grau de personalismo e clientelismo devido s suas
caractersticas tericas.
8. (FGV TJ-GO ANALISTA 2014) Aps a crise fiscal do final da dcada
de 70, governos de diversas partes do mundo buscaram elaborar
mudanas que pudessem tornar a mquina pblica menos custosa e
mais eficiente. Esse conjunto de mudanas, disseminadas pelas
administraes da maioria dos pases ocidentais e formalizado mais
tarde por Cristopher Hood, em 1991, ficou conhecido como:
(A) administrao patrimonialista;
(B) nova governana pblica;
(C) nova gesto pblica;
(D) burocracia weberiana;
(E) teoria da escolha racional.
9. (FGV - CGE-MA AUDITOR - 2014) Por meio do paradigma psburocrtico foi possvel identificar algumas vantagens da burocracia
como:
a) a meritocracia.
b) a rigidez.
c) a resistncia a mudanas.
d) o apego s regras.
e) o formalismo.
10. (FGV - ALBA - TCNICO - 2014) A eficincia e a necessidade de reduzir
custos e aumentar a qualidade dos servios pblicos, tendo o cidado
como beneficirio, so caractersticas prprias da Administrao Pblica:
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a) Patrimonialista.
b) Gerencial.
c) Burocrtica.
d) Organizacional.
e) Oligrquica.
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11. (FGV TJ-GO ANALISTA 2014) Os novos modelos da gesto pblica

compartilham caractersticas essenciais com o modelo tradicional
burocrtico e, portanto, no so modelos de ruptura. Tambm
argumentado que reformas da gesto pblica transformam-se
facilmente em polticas simblicas, e que polticos e burocratas tentam
manipular a percepo do pblico em relao ao desempenho dos
governos. No so raros os esforos de reforma da gesto pblica que
avanam mais em autopromoo e retrica do que em fatos concretos
(Secchi, 2009, p. 348). possvel dar sustentao s crticas tecidas
pelo autor Nova Gesto Pblica (NGP) quando percebe-se que:
(A) a reduo das desigualdades de renda justamente um dos focos
da NGP;
(B) a satisfao com os servios pblicos no aumentou para grande
parte da populao;
(C) o aumento dos quadros da administrao pblica nos anos
subsequentes NGP no ajudou a melhorar sua eficincia;
(D) o Produto Interno Bruto um indicador dissociado dos discursos
governamentais referentes melhoria de vida da populao;
(E) o governo Brasil no conseguiu aprovar alteraes previdencirias
para os funcionrios pblicos aps a reforma gerencial da administrao
pblica.
12. (FGV - SUSAM - ASSISTENTE ADMINISTRATIVO - 2014)
Administrao Pblica Gerencial est baseada nos valores de
a) eficincia, eficcia e competitividade.

b) publicidade, eficincia e efetividade.
c) legalidade, subjetividade e moralidade.
d) moralidade, compromisso e resultados.
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13. (FGV TJ-GO ANALISTA 2014) Nas trs ltimas dcadas assistiu-se
a uma crtica generalizada ao funcionamento e desempenho da
Administrao Pblica, argumentando-se que a Administrao uma
estrutura gigante, ineficiente, ineficaz, apresenta custos elevados,
muito burocratizada, no responsvel, est sobrecarregada de regras
excessivas, enfim geralmente apresentada uma lista enorme de
disfunes para a caracterizar. Foram vrias as estratgias de reforma
adotadas para mudar o funcionamento da Administrao Pblica, desde
cortes oramentais, venda de bens do Estado, privatizao, contratao
de servios, introduo de medidas de desempenho, da gesto por
resultados (Arajo, 2004, p. 1). As reformas conduzidas na
Administrao Pblica brasileira, principalmente desde 1995, bem como
seu modelo gestionrio, partem da convico de que:
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(A) o liberalismo nocivo para as relaes intraorganizacionais;

(B) a competio tem efeitos nefastos para o desenvolvimento do pas;
(C) a cooperao deve substituir
organizacional a ser desenvolvido;
competio
como
valor
(D) a gesto do setor privado superior gesto do setor pblico;

(E) o desenvolvimento e o progresso so mitos que no levam qualidade
de vida para a maior parte da populao.
14. (FGV TJ-GO ANALISTA 2014) Alguns acadmicos consideram a
Governana Pblica (GP) uma consequncia do movimento da
Administrao Pblica Gerencial (Secchi, 2009, p. 359). Dentre as
caractersticas tericas da GP est:
(A) a verticalidade das relaes entre atores pblicos e privados na
elaborao de polticas pblicas;
(B) a influncia de diversos atores na construo das polticas pblicas;
(C) a maior hierarquia na soluo de problemas pblicos e sociais;
(D) a diminuio dos mecanismos participativos de deliberao na esfera
pblica;
(E) a valorizao de critrios tcnicos nos processos de deciso.
15. (FGV TJ-GO ANALISTA 2014) A governana, enquanto um novo
modelo de gesto pblica, requer a concepo de estruturas e processos
prprios, que se diferenciam, se que isto possvel, de concepes
tradicionais da gesto pblica. A rede de governana modifica
substancialmente as relaes de poder entre o Estado e a sociedade
(Peci et al, 2008, p. 52). Assim, novos modelos de gesto da governana
devem:
(A) utilizar diagnsticos locais que levem
estruturao e a fora de outros atores;
em
considerao
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(B) ser elaborados verticalmente pelos representantes da administrao

pblica federal;
(C) estimular a centralizao e a padronizao de diagnsticos;
(D) contar com menor participao do setor privado e maior participao
do terceiro setor;
(E) contar com maior participao do setor privado e menor participao
do terceiro setor.
16. (FGV TJ-GO ANALISTA 2014) Mesmo que os mecanismos utilizados
pela Nova Gesto Pblica (NGP) criem a base material para a
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proliferao de instrumentos de governana, existem diferenas

conceituais entre os dois movimentos. A governana sustenta-se em
bases ideolgicas diferenciadas da NGP. A NGP sustenta-se pela
ideologia neoliberal e busca a penetrao das foras do mercado no setor
pblico (Peci et al, 2008 p. 42). Enquanto isso, a governana:
(A) sustenta-se na figura de um governo burocrtico, fortemente
dependente de hierarquias e de uma estrutura estatal robusta;
(B) carrega a ideia de maleabilidade, podendo ser implementada
gradativamente, em diversos contextos socioculturais, adaptando-se s
suas caractersticas;
(C) distingue as atribuies do governo e da iniciativa privada, no
aceitando a participao de organizaes do terceiro setor na
administrao pblica federal;
(D) utiliza uma vasta gama de instrumentos detalhados, que
desestimulam a participao de outros atores para alm do governo;
(E) pressupe a elaborao colaborativa de todas as etapas referentes
construo de polticas pblicas.
17. (UFG IF-GO ADMINISTRADOR 2014) O sistema administrativo que
nasce com o objetivo de combater a corrupo e o nepotismo, incluindo
ideias sobre profissionalizao e carreira pblica, o
(A) patrimonialista.
(B) burocrtico.
(C) gerencial.
(D) participativo.
18. (ESAF MF ANALISTA TCNICO 2013) A respeito do sistema de
organizao burocrtico, analise as afirmativas abaixo, classificando- as
como verdadeiras (V) ou falsas (F). Ao final, assinale a opo que
contenha a sequncia correta.
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( ) A crise , efetivamente, um dos elementos distintivos de qualquer

sistema de organizao burocrtica. Ela constitui o meio para chegar a
operar os reajustes necessrios.
( ) O ritmo essencial que caracteriza uma organizao burocrtica ,
particularmente, a alternncia de longos perodos de estabilidade e
curtos espaos de crise e mudana.
( ) O poder de deciso, no interior de um sistema de organizao
burocrtica, tende a situar- se, naturalmente, entre aqueles que dem
prioridade aos objetivos funcionais da organizao independentemente
da estabilidade do sistema poltico.
a) V, F, V
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b) V, V, F
c) F, F, V
d) F, V, V
e) V, F, F
19. (ESAF STN ANALISTA - 2013) A respeito da chamada administrao
pblica gerencial, analise as assertivas abaixo, classificando-as como
verdadeiras (V) ou falsas(F). Ao final, assinale a opo que contenha a
sequncia correta.
( ) A administrao gerencial era considerada, quando da sua
implementao, uma forma de trazer as mais recentes conquistas da
administrao de empresas para a administrao pblica.
( ) O paradigma gerencial contemporneo, que se dizia fundamentado
nos princpios da confiana e da descentralizao da deciso, exigia
formas flexveis de gesto, conforme se depreende do Plano Diretor da
Reforma do Aparelho do Estado.
( ) A administrao gerencial visava transferir atividades de setor de
servios competitivos ou no exclusivos mediante o processo de
publicizao, ou seja, adoo pela sociedade, de formas de produo
no lucrativas de bens e servios pblicos.
( ) As agncias executivas tambm surgem como uma proposta
inovadora da reforma administrativa gerencial no setor de atividades
no exclusivas do Estado.
a) F, F, V, F
b) V, V, V, F
c) F, F, V, V
d) V, V, F, F
e) V, F, V, F
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20. (CESPE MI ANALISTA 2013) Fruto da evoluo do estamento

burocrtico patrimonialista, a moderna burocracia manteve o carter
aristocrtico e estava circunscrita ao Estado.
21. (CESPE CNJ - ANALISTA 2013) A administrao pblica gerencial,
estimulada pela crise fiscal da dcada de 70 do sculo passado, segue
fundamentos do racionalismo econmico, como medidas de austeridade
fiscal e o evitamento de privatizaes e terceirizaes.
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22. (CESPE MC - TCNICO 2013) A administrao pblica gerencial

adota os mesmos pressupostos da iniciativa privada, em termos de
planejamento, controle e resultados.
23. (CESPE - IBAMA ANALISTA 2013) De modo geral, a nova
administrao pblica tem carter descentralizador, pois, por meio do
gerencialismo, equilibraram-se as questes relativas complexidade da
gesto, como, por exemplo, a integrao entre os aspectos tcnicos e
polticos.
24. (CESPE TRT-10 TCNICO 2013) Preservando a ideologia do
formalismo e do rigor tcnico da burocracia tradicional, a administrao
pblica gerencial proporcionou um sistema de gesto e controle
centrado em resultados.
25. (CESPE CNJ - TCNICO 2013) De acordo com a administrao
pblica gerencial, o servidor pblico trabalha para atender aos cidados,
considerados consumidores e clientes, mediante a descentralizao da
deciso e das funes.
26. (CESPE CNJ - ANALISTA 2013) O gerencialismo caracteriza-se por
manobras administrativas, como competio, incentivos de mercado,
mensurao
de
desempenho,
foco
na
produtividade
e
desregulamentao.
27. (CESPE CNJ - ANALISTA 2013) De acordo com a nova gesto pblica,
o governo deve adotar, alm de tcnicas de gesto de negcios, valores
relativos aos negcios, dos quais derivam prticas que foram propostas
desde a gesto cientfica at a gesto da qualidade total.
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28. (CESPE MC - TCNICO 2013) A organizao pblica que adotar o

paradigma ps-burocrtico avanar nos pressupostos da burocracia,
porm com maior nfase no rigor tcnico da burocracia tradicional.
29. (CESPE MPU TCNICO 2013) Segundo a concepo burocrtica de
administrao pblica, o modo mais seguro de evitar o nepotismo e a
corrupo no servio pblico por meio do controle rgido dos processos
e procedimentos.
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30. (CESPE TRT-10 TCNICO 2013) A burocracia nos moldes

weberianos definida como o tipo ideal de organizao que aplica, em
sua forma mais pura, a autoridade racional-legal.
31.
(ESAF DNIT ANALISTA 2013) A administrao pblica no Brasil

evolui-se por meio de trs modelos bsicos: a administrao pblica
patrimonialista, a burocrtica e a gerencial. Assim, pode-se afirmar que
a reforma do aparelho do Estado que adotou o modelo de administrao
gerencial foi orientada predominantemente:
I. pelos valores da eficincia e qualidade na prestao dos servios
pblicos.
II. pelo desenvolvimento de uma cultura gerencial nas organizaes.
III. pelo rompimento com todos os princpios da administrao pblica
burocrtica.
Marque a opo correta.
a) As afirmativas I e III esto corretas.
b) As afirmativas II e III esto corretas.
c) As afirmativas I e II esto corretas.
d) Somente a afirmativa I est correta.
e) Somente a afirmativa III est correta.
32. (ESAF DNIT ANALISTA 2013) A reforma do aparelho do Estado no

Brasil, que substituiu o modelo de administrao burocrtico e adotou o
modelo de administrao gerencial, foi marcada por uma diferena que
considerada fundamental. Essa diferena fundamental est
a) na forma de controle, que deixa de basear-se nos resultados para
focar nos processos.
b) na forma de controle, que deixa de basear-se nos processos para
focar nos resultados.
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c) na rigorosa profissionalizao da administrao pblica que deixa de

ser um princpio fundamental.
d) na forma de controle, que passa a basear-se unicamente nos
processos.
e) na forma de controle, que deixa de basear- se nos processos e na
profissionalizao da administrao pblica para focar nos resultados.
33. (ESAF STN ANALISTA - 2013) A respeito das caractersticas da
administrao burocrtica e da administrao gerencial, atribua B
assertiva que descreva aspectos da administrao burocrtica e G
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assertiva que descreva aspectos da administrao gerencial. Ao final,

( ) O modo mais seguro de evitar o nepotismo e a corrupo pelo
controle rgido dos processos, com o controle dos procedimentos.
( ) Pensa na sociedade como campo de conflito, cooperao e incerteza
no qual os cidados defendem seus interesses e afirmam suas posies
ideolgicas.
( ) Preocupa-se em oferecer servios e no em gerir programas, visa
atender aos cidados.
( ) autorreferente e se concentra no processo, em suas prprias
necessidades e perspectivas.
a) G, G, B, G
b) B, G, B, B
c) B, B, G, G
d) B, G, G, B
e) G, B, B, G
34. (UFG IF-GO ADMINISTRADOR 2013) Na administrao, a Teoria
da Burocracia utiliza conceitos de autoridade tratados por Max Weber,
dentre eles, o conceito que est vinculado ao exerccio da funo e
autoridade limitado pela regra. Esse tipo de burocracia conhecido como
(A) tradicional.
(B) contempornea.
(C) carismtica.
(D) racional-legal.
35. (UFG IF-GO ADMINISTRADOR 2014) Pode-se afirmar que o
discurso que sustentou a reforma administrativa na dcada de 1990 no
Brasil foi
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(A) antiliberal.
(B) antigerencial.
(C) anticorrupo.
(D) antiburocrtico.
36. (UFG PREF. GOINIA ADMINISTRADOR 2012) O modelo de gesto
pblica que busca a flexibilizao das estruturas organizacionais
conhecido como administrao pblica
(A) corporativa.
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(B) contempornea.
(C) democrtica.
(D) gerencial.
37. (FCC BAHIAGAS ADMINISTRADOR 2010) Na administrao do
Estado moderno, reforma administrativa burocrtica trata-se
A) da orientao da transio do Estado burocrtico para o Estado
gerencial.
B) do processo de transio do Estado patrimonial para o Estado
burocrtico weberiano.
C) da gesto do processo de transio da Administrao Pblica
tradicionalista para o Estado gerencial patrimonial.
D) do processo de transio do Estado burocrtico weberiano para o
Estado patrimonial.
E) da reforma da gesto pblica orientando o conjunto de atividades
destinadas execuo de obras e servios, comissionados ao governo
para o interesse da sociedade.
38. (FCC MP/SE ADMINISTRADOR 2009) NO constitui caracterstica
do modelo de Administrao Pblica Burocrtica, que tem entre seus
principais expoentes Max Weber,
A) nfase na ideia de carreira e profissionalizao do corpo funcional
pblico.
B) estrutura hierrquica fortemente verticalizada, impessoalidade e
formalismo.
C) rigidez do controle dos processos, com predominncia do controle da
legalidade como critrio de avaliao da ao administrativa (due
process).
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D) rotinas e procedimentos segundo regras definidas a priori, em

detrimento da avaliao por resultados.
E) utilizao de critrios eminentemente polticos para contratao e
promoo de funcionrios, em detrimento da avaliao por mrito.
39. (FCC ALESP/SP GESTO PROJETOS 2010) Com relao
administrao pblica burocrtica considere.
I. Surge na segunda metade do sculo XIX, na poca do Estado liberal,
com o objetivo de combater a corrupo e o nepotismo patrimonialista.
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II. Esse modelo de gesto possui como princpios orientadores a

profissionalizao, ou seja, a idia de carreira e hierarquia funcional, a
impessoalidade e o formalismo.
III. Os pressupostos da administrao burocrtica so a confiana prvia
nos administradores pblicos e nos cidados que a eles, administradores
pblicos, dirigem demandas.
IV. O controle pode transformar-se na prpria razo de ser do
funcionrio; voltando-se para si mesmo, perdendo a noo de sua
misso bsica, que servir sociedade.
V. A administrao burocrtica tem como principal qualidade a
efetividade no alcance dos resultados; seu foco central a eficincia do
Estado.
Est correto o que se afirma APENAS em
(A) I e II.
(B) I, II, III e V.
(C) II, III e IV.
(D) II e V.
(E) III, IV e V.
40. (FCC PGE/RJ AUDITOR 2009) Com relao s caractersticas da
burocracia segundo Max Weber:
I. Existncia de regras abstratas, s quais esto vinculados os
detentores do poder, o aparelho administrativo e os dominados define a
dominao racional- legal, o fundamento do modelo burocrtico.
II. Toda organizao burocrtica se baseia na hierarquia, na diviso do
trabalho, na separao entre pessoa, cargo e funes exercidas de modo
continuado e com base em documentos escritos.
III. O domnio burocrtico legitimado pelo reconhecimento dos poderes
e das qualidades excepcionais do chefe, e o seu aparelho consiste,
tipicamente, no grupo dos 'discpulos', isto , dos indivduos escolhidos
pelo chefe entre os membros da comunidade.
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IV. A burocracia, segundo Weber, uma instituio poltica bem

sucedida na medida em que seu quadro administrativo mantenha com
xito a pretenso ao monoplio efetivo da coao fsica para a
manuteno da ordem vigente.
V. O pessoal empregado por uma estrutura administrativa burocrtica
submete-se a uma relao contratual e, em virtude de suas especficas
qualificaes tcnicas, recompensado atravs de um salrio estipulado
em dinheiro, tem uma carreira regulamentada e considera o prprio
trabalho como uma ocupao em tempo integral.
a) Esto corretas APENAS as afirmativas I e II.
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b) Esto corretas APENAS as afirmativas I, II e V.

c) Esto corretas APENAS as afirmativas II, III e IV.
d) Esto corretas APENAS as afirmativas III e IV.
e) Esto corretas APENAS as afirmativas III, IV e V.
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Gabarito
1. C
2. C
3. C
4. E
5. E
6. A
7. C
8. C
9. A
10. B
11. B
12. A
13. D
14. B
15. A
16. B
17. B
18. B
19. B
20. E
21. E
22. E
23. E
24. E
25. C
26. C
27. C
28. E
29. C
30. C
31. C
32. B
33. D
34. D
35. D
36. D
37. B
38. E
39. A
40. B
Bibliografia
Abrucio, F. L. (1997). O impacto do modelo gerencial na Administrao
Pblica: Um breve estudo sobre a experincia internacional recente.
Caderno ENAP n10, 52.
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enterpreneurial spirit is transforming the public sector (4 ed.). Ed.
Addison-Wesley.
Paula, A. P. (2005). Por uma nova gesto pblica: limites e potencialidades
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compreensiva (4 ed.). Brasilia: UNB.
Por hoje s pessoal! Estarei disponvel no e-mail abaixo para qualquer

dvida.
Bons estudos e sucesso!
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