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1. Introduo
Devido necessidade das empresas em se adequarem ao elevado grau de
competitividade empresarial imposta aos mercados pela globalizao mundial da
economia, foi um fator determinante para que o ritmo das mudanas nos processos de
gesto e operao nas organizaes fosse cada vez mais acelerado o que influenciam
diretamente no seu desempenho. (POPADIUK, et al, 2006)
A velocidade com que ocorrem as mudanas sem um planejamento estruturado,
a falta de comunicao integrada entre os departamentos e o alto volume de
informaes que so geradas, so fatores que dificultam a anlise dos indicadores de
desempenho e consequentemente comprometem os resultados operacionais da
organizao. A dificuldade em visualizar os aspectos vitais para o gerenciamento do
negcio leva os executivos a tomarem decises equivocadas que podem limitar
investimentos na busca de novas oportunidades de crescimento. A busca por resultados
financeiros a curtos e mdios prazos sem um planejamento estratgico embasado em
uma rede de indicadores de desempenho eficientes uma prtica muito observada nas
pequenas e medias empresas que inibem um potencial maior de lucratividade e o
crescimento sustentvel em longo prazo.
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condies para que a empresa oferea produtos ou servios capazes de atrair e reter
clientes nos segmentos em que a empresa atua e ao mesmo tempo gerar valor aos
acionistas. (PRIETO et al, 2006)
A perspectiva do aprendizado e do crescimento foca na capacidade da
organizao em absorver conhecimento no sentido de aprimorar as sua vantagens
competitivas tornando suas operaes cada vez melhores nos segmentos onde atua. A
capacitao gerada atravs de investimentos em novas tecnologias, pesquisa e
desenvolvimento de novos produtos e na capacitao dos recursos humanos. (PRIETO
et al, 2006)
A integralizao das quatro perspectivas do BSC mostra uma estrutura lgica,
coerente e concisa onde a organizao atravs das habilidades e conhecimentos
absorvidos pelos colaboradores pode estabelecer estratgias operacionais eficientes para
o aprimoramento contnuo dos processos a fim de superar as expectativas dos clientes,
onde proporcionaro um aumento de valor da empresa e aos acionistas. Na Figura 3
demonstra a arquitetura das quatro perspectivas do BSC (PRIETO et al, 2006)
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b) Captao de clientes: receita gerada por novos clientes sobre a receita total.
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a) Processo de inovao: um bom indicador para esse caso a receita gerada por
novos produtos versus o faturamento total, com isso, a empresa pode monitorar
o desempenho do produto novo no mercado alm de ter uma previsibilidade de
declnio, acionando assim o desenvolvimento de outro produto que ir substitu-
lo e comeando novamento mais um ciclo de vida de produto. A criao de um
indicador que compara o numero de inovaes dos concorrentes com a empresa
pesquisada tambm pode ser muito til para o direcionamento da empresa em
seus ramos de atuao.
b) Processo de operaes: a empresa por ser certificada pela ISO 9000 possui uma
rede bem estruturada de indicadores de desempenho neste quesito, desde o
recebimento da matria prima at a expedio do produto acabado. O que pode
ser observado a dificuldade devido coleta de dados ser realizada de forma
manual, gerando a possibilidade de muitos erros na informao, cabe a
implantao de um sistema automatizado de coletas de dados que aumente a
velocidade da coleta e a confiabilidade dos dados. Notou-se a ausncia de um
indicador que monitore o ndice de ocupao dos maquinrios a fim de
identificar os gargalos de produo e aumentar a produtividade fabril.
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5. Consideraes finais.
Conclui-se que a empresa nos ltimos cinco anos tem adotado uma postura
agressiva com relao a investimentos em novas tecnologias focando na automatizao
dos processos com objetivo de reduzir custos e a aumentar a sua fatia no mercado.
Observou-se que com a implantao do maquinrio mais moderno, alem de melhorar a
produtividade, a empresa se adequou s normas vigentes de segurana do trabalho
resguardando o bem estar do colaborador.
Apesar de no possuir uma sistemtica estruturada de indicadores de
desempenhos que reflitaa a estratgia do negcio, a empresa demonstra um forte
comprometimento com a melhoria contnua dos processos.
A principal barreira a ser vencida na implantao do BSC a falta de cultura de
planejamento estratgico. Acredita-se que com a elaborao de um planejamento
estratgico de longo prazo, e com a utilizao dos indicadores de desempenho aqui
sugeridos, a empresa consiga aprimorar a sua gesto atravs de dados confiveis,
aumentando consideravelmente os seus ganhos.
6. Referncias Bibliogrficas
Creamer, German; Freund, Yoav. Learning a board BSC to improve corporate performance.
USA Elsevier, 2010.
Fernandes, Kiran; Et al. Lessons from implementing the BSC in a small and medium size
manufacturing organization. UK Elsevier, 2006.
KAPLAN, Robert; NORTON, David. Mastering the management System. USA - Harvard
Business Review, 2008.
PANCIERI, Tathyane; Zanquetto, Hlio. Mensurao de performance sob a tica do BSC: o caso de uma
empresa capixaba do setor de torrefao de caf. Esprito Santo ENEGEP, 2007.
PRIETO, Vanderli; Et al. Fatores crticos na implementao do Balanced Scorecard - So Paulo - Gesto
& Produo, 2006.
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