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Revista Cientfica Indexada Linkania Master - ISSN: 2236-6660

Ano 1 - N 01 Setembro/Outubro - 2011

INDICADORES DE DESEMPENHO SOB A TICA DO


BALANCED SCORECARD: ESTUDO DE CASO NUMA
EMPRESA METALRGICA

Rogrio de Oliveira Papini (UNINOVE) rpapini@terra.com.br


Jos Antonio Arantes Salles (UNINOVE) salles@uninove.br
Rosangela Maria Vanalle (UNINOVE) rvanalle@uninove.br
Ricardo Daher Oliveira (Faculdades ALFA) ricardo.daher@alfa.br

Resumo: Esse estudo foi desenvolvido com objetivo de comparar os indicadores de


desempenhos utilizados por uma indstria do setor metalrgico, com o conceito de
gesto estratgica denominado Balanced Scorecard (BSC), destacando os potnciais de
melhorias e propondos mudanas necessrias para o aperfeioamento da gesto. A
pesquisa foi desenvolvida atravs do levantamento e anlise detalhada dos indicadores
de desempenho utilizados atualmente pela empresa. Para isso foram realizadas
entrevistas com os principais gestores da organizao. Observou-se que a empresa tem
um sistema estruturado e formalizado para avaliar o seu desempenho, mas sem um total
alinhamento com a estratgia de negcios da empresa.

Palavras-chave: indicadores, Balanced Scorecard, industria metalrgica.

1. Introduo
Devido necessidade das empresas em se adequarem ao elevado grau de
competitividade empresarial imposta aos mercados pela globalizao mundial da
economia, foi um fator determinante para que o ritmo das mudanas nos processos de
gesto e operao nas organizaes fosse cada vez mais acelerado o que influenciam
diretamente no seu desempenho. (POPADIUK, et al, 2006)
A velocidade com que ocorrem as mudanas sem um planejamento estruturado,
a falta de comunicao integrada entre os departamentos e o alto volume de
informaes que so geradas, so fatores que dificultam a anlise dos indicadores de
desempenho e consequentemente comprometem os resultados operacionais da
organizao. A dificuldade em visualizar os aspectos vitais para o gerenciamento do
negcio leva os executivos a tomarem decises equivocadas que podem limitar
investimentos na busca de novas oportunidades de crescimento. A busca por resultados
financeiros a curtos e mdios prazos sem um planejamento estratgico embasado em
uma rede de indicadores de desempenho eficientes uma prtica muito observada nas
pequenas e medias empresas que inibem um potencial maior de lucratividade e o
crescimento sustentvel em longo prazo.

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Segundo Fernandes et AL. (2006), o segredo para se alcanar um alto nvel de


desempenho no gerenciamento empresarial consiste na habilidade de medir
consistentemente e constantemente os indicadores dos processos.
Para Ukko et al(2007), o propsito principal para se medir desempenho obter
informaes confiveis para dar suporte nas tomadas de decises. Grande parte das
indstrias possui algum tipo de monitoramento por indicadores de desempenho, porm
aplicados de forma individualizada a nveis departamentais ou a certos grupos de
trabalho comprometendo a integralizao dos resultados.

Dessa forma o Balanced Scorecard (BSC) aparece como uma poderosa


ferramenta para a gesto empresarial onde atravs das quatro perspectivas: financeira,
do cliente, dos processos internos e de crescimento e aprendizado buscam traduzir a
viso estratgica da alta administrao em um conjunto coerente de medidas de
desempenho que podem ser facilmente compreendidas por todos e que dessa forma
contribuiro decisivamente para a superao das metas planejadas.
O motivo determinante para o desenvolvimento desta pesquisa foi constatao
da vulnerabilidade que as indstrias de mdio porte possuem para se manterem slidas
diante de um cenrio extremamente competitivo. Diante da carncia de estudos focados
a implantao de metodologias para a mensurao de resultados em empresas de mdio
porte do setor metalrgico definiu-se como objetivo principal identificar e entender
quais as metodologias utilizadas para a mensurao dos resultados na empresa
pesquisada e compar-las com a metodologia BSC.
Esse artigo apresenta na seo 2 uma breve reviso da literatura sobre a
metodologia BSC que vai dar sustentao s anlises da pesquisa. Na seo 3
apresentado o mtodo de conduo do trabalho na empresa e da pesquisa. Na quarta
seo so apresentadas os indicadores utilizados na empresa, o posicionamento dos
mesmos com relao s perspectivas do BSC e as sugestes de melhorias. Na quinta e
ltima seo so apresentadas as consideraes finais.

2. Reviso conceitual do BSC


O Balanced Scorecard (BSC) desenvolvido por Kaplan e Norton em 1992
resultou em um sistema de gerenciamento para auxiliar as organizaes a definirem suas
vises e estratgias de negcios traduzindo em uma ampla e eficaz cadeia de
indicadores de desempenhos. (CREMER e FREUND, 2010)

Segundo Kaplan e Norton (2008), para que o planejamento estratgico do


negcio tenha um alto grau de atendimento aos objetivos traados depende de duas
regras bsicas: entender os estgios de gerenciamentos que esto relacionados com as
estratgias operacionais e saber quais as ferramentas que devero ser aplicadas em cada
uma dessas etapas para a mensurao dos resultados. A Figura 1 ilustra os quatro
processos gerenciais para a implantao do BSC.

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Figura 1 Gerenciando a estratgia: quatro processos (adaptado de Kaplan e Norton,1996)

O BSC busca decompor a estratgia da empresa de forma lgica, sustentada nas


relaes de causas e efeitos, vetores de desempenho, relacionando com fatores
financeiros, utilizando-se como principal fonte para esse processo, a viso, misso e as
metas definidas no planejamento estratgico. A estrutura do BSC esta alicerada atravs
de quatro perspectivas: financeira, do cliente, dos processos internos e aprendizagem e
crescimento. Cada perspectiva deve ter o seu prprio conjunto de indicadores,
formulados para viabilizar o cumprimento da estratgia e da viso da organizao. A
Figura 2 demonstra estrutura do BSC e suas quatro perspectivas alinhadas a viso
estratgica. (PANCIERI e ZANQUETTO, 2007)

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Figura 2 As quatro perspectivas do BSC (adaptado de Kaplan e Norton,1996)

A perspectiva financeira verifica se a estratgia da empresa esta favorecendo


para a alavancagem dos resultados financeiros. As metas financeiras esto relacionadas
com a rentabilidade, crescimento e valor para o acionista.

Os indicadores financeiros retratam o desempenho financeiro traado no planejamento


estratgico e serve como o principal balizador para a definio dos objetivos e medidas
das outras perspectivas do BSC. As empresas de modo geral trabalham com essa
perspectiva utilizando o crescimento da receita e a produtividade como estratgicas
bsicas. O crescimento da receita ir refletir diretamente nas outras perspectivas no
sentido de gerar receitas com a abertura de novos mercados, novos produtos e novos
clientes. A produtividade ir refletir na melhoria contnua dos processos operacionais e
na reduo de custos. (PRIETO et al, 2006)

A perspectiva do cliente destaca os nichos de mercado que a organizao vai


operar. A satisfao, reteno, captao e lucratividade so indicadores fundamentais
para essa perspectiva. (PRIETO et al, 2006)

A perspectiva dos processos internos tem como objetivo identificar os processos


crticos a fim de melhor-los continuamente para que possam sustentar os objetivos
planejados nas outras duas perspectivas anteriores. Os processos devem estabelecer

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condies para que a empresa oferea produtos ou servios capazes de atrair e reter
clientes nos segmentos em que a empresa atua e ao mesmo tempo gerar valor aos
acionistas. (PRIETO et al, 2006)
A perspectiva do aprendizado e do crescimento foca na capacidade da
organizao em absorver conhecimento no sentido de aprimorar as sua vantagens
competitivas tornando suas operaes cada vez melhores nos segmentos onde atua. A
capacitao gerada atravs de investimentos em novas tecnologias, pesquisa e
desenvolvimento de novos produtos e na capacitao dos recursos humanos. (PRIETO
et al, 2006)
A integralizao das quatro perspectivas do BSC mostra uma estrutura lgica,
coerente e concisa onde a organizao atravs das habilidades e conhecimentos
absorvidos pelos colaboradores pode estabelecer estratgias operacionais eficientes para
o aprimoramento contnuo dos processos a fim de superar as expectativas dos clientes,
onde proporcionaro um aumento de valor da empresa e aos acionistas. Na Figura 3
demonstra a arquitetura das quatro perspectivas do BSC (PRIETO et al, 2006)

Figura 3 As quatro perspectivas do BSC (adaptado de Kaplan e Norton,1997)

3. Mtodo de conduo do trabalho na empresa e da pesquisa

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A empresa pesquisada para esse estudo de caso uma empresa do setor


metalrgico, fundada em 1927 que tem uma forte participao na comercializao de
fechaduras e produtos de ferragens em geral. uma organizao familiar, administrada
por uma diretoria profissionalizada. Localizada na zona norte de So Paulo atualmente
conta com um quadro funcional com cerca de 800 colaboradores que gera com um
faturamento mdio de 160 milhes por ano. O foco da empresa esta em atender o
publico de menor renda, com um alto volume de produo e com produtos de baixo
valor agregado.
A primeira fase da pesquisa foi levantar o organograma funcional e identificar os
gestores da organizao que estivessem diretamente envolvidos no planejamento
estratgico e monitoramento dos indicadores de desempenho da organizao. Dessa
forma foi selecionado para uma entrevista o gerente industrial, o gerente financeiro e o
gerente da qualidade, que foram questionados sobre a forma que a organizao estrutura
e monitora os seus indicadores de desempenho. Alem das entrevistas foram realizadas
observaes in loco, onde se observou a aplicao dos indicadores. Finalmente, aps a
coleta dos dados, selecionaram-se os indicadores que realmente refletem o desempenho
da organizao, os quais foram categorizadas de acordo com os conceitos do BSC.
Neste tpico tambm so apresentadas propostas de melhorias para o sistema de
avaliao de desempenho da empresa.

4. Anlise dos indicadores de desempenho atuais da empresa.


A empresa possui um conjunto de indicadores de desempenho bem estruturada e
formalizada no seu manual da qualidade, porm eles atuam de forma setorizada sem
uma conexo direta com a estratgia do negcio o que torna difcil a visualizao dos
resultados. A figura 4 mostra detalhadamente o conjunto de indicadores de desempenho
utilizados pela organizao.

4.1. Perspectiva financeira


A empresa no possui um indicador financeiro formalizado e conhecido por toda
a organizao. A gesto administrativa feita atravs de reunies semanais com a
presena dos gerentes de cada rea onde so definidas as metas mensais para o
faturamento bruto e a anlise da posio da carteira de vendas. A quantidade produzida,
o nvel dos estoques, o preo mdio praticado por famlia de produtos e a relao entre o
que foi comprado e o que foi faturado so informaes apuradas pela organizao. A
empresa adota o custeio por absoro, onde sua utilizao se faz obrigatria para fins
fiscais.

4.2. Perspectiva do cliente


O principal indicador de desempenho para evidenciar a sua participao no
mercado realizando uma pesquisa de satisfao dos clientes onde atravs de uma
pesquisa estruturada e dirigida por um questionrio que enviado aos clientes que
respondem e devolvem para a organizao que analisa os dados e plota-os em um
grfico trimestral. O nvel de entregas realizadas no prazo, o ndice de devolues por
produtos e os relatrios emitidos pelas visitas realizadas pela assistncia tcnica junto

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aos clientes tambm so analisados e considerados como um forte canal de informaes.


O seu posicionamento frente ao concorrente mensurado atravs da pesquisa anual
realizada pela ANAMACO (Associao Nacional de Materiais para Construo) onde
esta entidade classifica as empresas do setor e premia as melhores colocadas.

4.3. Perspectiva de processos internos


A empresa pesquisada possui certificao ISO 9000 e a certificao compulsria
do INMETRO para a comercializao de alguns itens do seu mix de produo. Tambm
participa do programa setorial da qualidade de fechaduras, que um programa de
mbito nacional que rege o setor de fechaduras com objetivo de buscar a padronizao.

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Figura 4. Indicadores formalizados (cedido pela empresa pesquisada)

Tambm estipula metas de qualidade para serem atingidas. Os produtos so


coletados na empresa ou no mercado, onde so avaliados e os resultados so divulgados
para todos os participantes do programa.
O sistema de produo basicamente fordista com linhas de produo seriada e
uma estrutura funcional bem hierarquizada. Possui fichas de fabricao e inspeo em
todos os postos de trabalho, o seu principal indicador de desempenho o ndice de
produtividade e o ndice de refugo que so monitorados mensalmente e que compe o
clculo para pagamento da PLR (Participao nos lucros e resultados), foram
encontrados outros indicadores de desempenho para os processos internos que apesar de
formalizados foram considerados de menor importncia pelos gestores.
A empresa tem se mostrado pioneira no desenvolvimento de seus produtos ao
longo da histria, sempre inovando na aplicao de matrias primas alternativas e
evoluindo constantemente os conceitos dos produtos existentes.

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4.4. Perspectiva de aprendizado e crescimento.


Dentro dessa perpectiva observou-se que a empresa nos ltimos 5 anos investiu
massivamente na aquisio de novas tecnologias adiquirindo novos maquinrios e na
capacitao da fora trabalhadora. Foi realizado pelo departamento de recursos
humanos um trabalho sobre cargos e salrios onde foi criado a descrio dos cargos e
suas responsabilidades alm de estabelecer uma poltica salrial, seu pincipal indicador
de desempenho o ndice de treinamento homem por hora onde medido a quantidade
de horas de treinamento que cada colaborador teve por ano.

4.5. Anlise dos resultados e sugestes de melhoria do sistema.


A partir dos dados coletados pode-se observar que a organizao possui um
sistema para a medio e monitoramento de desempenho, porm comparando-o com o
conceito introduzido por Norton e Kaplan, o BSC, nota-se que esse conjunto de
indicadores adotados pela empresa no atuam de forma sistematizada abordando a
empresa como um todo. A falta de indicadores coordenados com a estratgia de negcio
dificulta a visualizao total dos resultados obtidos pela organizao gerando resultados
parciais que podem influenciar negativamente nas tomadas de decises.
A falta de clareza na divulgao dos resultados financeiros aos demais gestores
devido ausncia de um procedimento estruturado com metas bem definidas implica na
disperso dos esforos para o atendimento das metas. A poltica adotada de monitorar
apenas o faturamento bruto e o preo mdio praticado no suficiente para diagnosticar
com preciso e eficincia os resultados financeiros da empresa. Como direcionadores do
resultado financeiro da empresa pode-se aplicar o monitoramento do lucro lquido e a
implantao de um indicador de desempenho que avalia a rentabilidade de retorno sobre
o capital empregado (ROCE). O ROCE uma poderosa ferramenta para de medir o
desempenho operacional e a eficincia empresarial. Outro ponto importante a falta de
um planejamento estratgico de longo prazo, que possibilite a tomada de aes
coordenadas e o investimento correto de capital evitando desperdcio de tempo e
dinheiro devido a aes imediatistas de curto prazo.
Dentro da perspectiva do cliente observou-se uma postura muito simplista em
relao a esse quesito, apenas a pesquisa de satisfao dos clientes no aborda toda a
universalidade referente as necessidades dos clientes. Segundo a metodologia do BSC,
podem-se dividir esses indicadores em cinco grupos:

a) Participao de Mercado: pode-se utilizar informaes vindas da rede de


representantes para criar um indicador por regies que ilustra o posicionamento
da empresa em relao aos demais competidores.

b) Captao de clientes: receita gerada por novos clientes sobre a receita total.

c) Reteno de clientes: ndice de recompra, ndice total de clientes ativos sobre os


clientes cadastrados.

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d) Satisfao de clientes: a empresa pode continuar a utilizar o mtodo de pesquisa


enviando o questionrio aos clientes. Criar uma sistemtica de premiao por
sorteios os clientes que responderem a pesquisa um mtodo muito eficiente de
incentivo e aproximao com o cliente.

e) Lucratividade: lucro lquido gerado por cliente, ou por regies demogrficas.

No quesito processos internos apesar da empresa utilizar vrios indicadores de


desempenho, nota-se a necessidade de se reorganizar a estrutura de forma a obter um
conjunto de indicadores que tenham coeso com os resultados financeiros. Os
indicadores de processos internos podem ser divididos em trs grupos:

a) Processo de inovao: um bom indicador para esse caso a receita gerada por
novos produtos versus o faturamento total, com isso, a empresa pode monitorar
o desempenho do produto novo no mercado alm de ter uma previsibilidade de
declnio, acionando assim o desenvolvimento de outro produto que ir substitu-
lo e comeando novamento mais um ciclo de vida de produto. A criao de um
indicador que compara o numero de inovaes dos concorrentes com a empresa
pesquisada tambm pode ser muito til para o direcionamento da empresa em
seus ramos de atuao.

b) Processo de operaes: a empresa por ser certificada pela ISO 9000 possui uma
rede bem estruturada de indicadores de desempenho neste quesito, desde o
recebimento da matria prima at a expedio do produto acabado. O que pode
ser observado a dificuldade devido coleta de dados ser realizada de forma
manual, gerando a possibilidade de muitos erros na informao, cabe a
implantao de um sistema automatizado de coletas de dados que aumente a
velocidade da coleta e a confiabilidade dos dados. Notou-se a ausncia de um
indicador que monitore o ndice de ocupao dos maquinrios a fim de
identificar os gargalos de produo e aumentar a produtividade fabril.

c) Processo de servio ps venda: pode ser utilizados indicadores para esse


processo como o ndice de eficincia devido aos nmeros de atendimentos feitos
com a aprovao de cliente versus o numero total de chamadas. A empresa faz
atendimento no local da chamada apenas na grande So Paulo, esporadicamente,
em casos muito especiais faz esse atendimento em outras localidades, que fica a
cargo do representante comercial responsvel da regio efetuar esse
atendimento, porem importante que seja criado um mecanismo padronizado e
formalizado para esse tipo de ocorrncia e que os indicadores captam toda essa
operao.

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5. Consideraes finais.

Conclui-se que a empresa nos ltimos cinco anos tem adotado uma postura
agressiva com relao a investimentos em novas tecnologias focando na automatizao
dos processos com objetivo de reduzir custos e a aumentar a sua fatia no mercado.
Observou-se que com a implantao do maquinrio mais moderno, alem de melhorar a
produtividade, a empresa se adequou s normas vigentes de segurana do trabalho
resguardando o bem estar do colaborador.
Apesar de no possuir uma sistemtica estruturada de indicadores de
desempenhos que reflitaa a estratgia do negcio, a empresa demonstra um forte
comprometimento com a melhoria contnua dos processos.
A principal barreira a ser vencida na implantao do BSC a falta de cultura de
planejamento estratgico. Acredita-se que com a elaborao de um planejamento
estratgico de longo prazo, e com a utilizao dos indicadores de desempenho aqui
sugeridos, a empresa consiga aprimorar a sua gesto atravs de dados confiveis,
aumentando consideravelmente os seus ganhos.

6. Referncias Bibliogrficas

Creamer, German; Freund, Yoav. Learning a board BSC to improve corporate performance.
USA Elsevier, 2010.

Fernandes, Kiran; Et al. Lessons from implementing the BSC in a small and medium size
manufacturing organization. UK Elsevier, 2006.

KAPLAN, Robert; NORTON, David. Mastering the management System. USA - Harvard
Business Review, 2008.

KAPLAN, Robert; NORTON, David. A estratgia em ao Balanced Scorecard . Rio de


Janeiro ed. Campos, 1997.

PANCIERI, Tathyane; Zanquetto, Hlio. Mensurao de performance sob a tica do BSC: o caso de uma
empresa capixaba do setor de torrefao de caf. Esprito Santo ENEGEP, 2007.

POPADIUK, Silvio; Et al. Arquitetura da informao e mensurao do desempenho: um estudo na


indstria de artefatos de plsticos no estado de So Paulo - So Paulo - Gesto & Produo, 2006.

PRIETO, Vanderli; Et al. Fatores crticos na implementao do Balanced Scorecard - So Paulo - Gesto
& Produo, 2006.

UKKO, J. Et al. Performance measurement impacts on management and leadership:


perspectives of management and employees. Finlandia - International journal of production
economics, 2007

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