Controle de Gestão - Exercícios

Planeamento e Controlo de
Gesto
Exerccios de Aplicao
PLANEAMENTO E CONTROLO DE GESTO
EXERCCIO DE APLICAO N 1
CASO TEJO BRINDE
TEJO BRINDE, LDA.

Contactos:
Quinta da Francelha de Baixo, Prior Velho - 2685-333 Sacavm
Telefone: 219429532
Fax: 219429599
Email: tejobrin@esoterica.p t ou geral@tejobrinde.pt
Site: ww w.tejobrinde.pt
Os factores que mais contriburam para o sucesso da empresa foram:
Esforo e dedicao de todos os scios e trabalhadores da empresa;
Capacidade de servir o cliente com rapidez e preos competitivos;
Constante lanamento de novidades."
Kantilal Vallabhadas Scio Gerente da Tejo Brinde, Lda.
Adaptado do livro: DIAS, A., Casos Empresariais, Campees Escondidos em
Portugal, Lidel, 2002, 2 Ed.
EXERCCIOS DE APLICAO
1. D ESCR IO
INS T IT UCIO N
AL
A Tejo Brinde uma sociedade por quotas, constituda em 1984 com um capital inicial
de 800 contos, mas que actualmente ascende a 20.000 contos e prev aument-lo
para
50.1
contos durante o ano 2000. especializada no comrcio por grosso de brindes
publicitrios, fazendo a importao de todo o tipo de brindes promocionais: esferogrficas,
porta-chaves, calculadoras, t-shirts, bons, guarda-chuvas, relgios de pulso, de mesa e
de parede, entre outros.
Os quatro irmos da famlia Vallabhadas - Kantilal, Sesicante, Hasmuklal e Subhaschandr foram os scios fundadores, com quotas iguais, estando prevista para 2000 a entrada de
Mahendra (tambm irmo) com uma participao igual.
A empresa scio/membro das seguintes organizaes:
AERLIS - Associao Empresarial da Regio de Lisboa;
AIP - Associao Industrial Portuguesa;
Associao dos Comerciantes de Lisboa;
Associao das Empresas Familiares.
PRMIOS OBTIDOS:
Prmio PME Excelncia Comrcio 99 - IAPMEI;

Galardo de Mrito Empresarial 98 - C.M. Loures .
2. H IS
TO RI AL
E MP RE SA
DA
Resultante da consolidao iniciada em 1982 como Empresrio em Nome Individual, a

Tejo Brinde foi constituda a 19 de Junho de 1984.
O incio da actividade da Tejo Brinde materializa a vocao e experincias passadas no
comrcio. O sortido de produtos inicial era composto fundamentalmente por brinquedos,
tendo em vista satisfazer uma procura crescente em Lisboa. Devido a restries
importao existentes na altura, os fornecedores eram importadores nacionais.
Com um investimento muito reduzido, abriram o primeiro armazm de 18 m2 em Lisboa,
mais concretamente no Martim Moniz, tendo como mercado alvo pequenos retalhistas que
usualmente se deslocavam a esta zona para adquirirem mercadorias.
Desde logo se depararam com diversas barreiras como:
Desconhecimento do mercado dos brinquedos;
Inexperincia do mercado portugus;
Nome no implantado no mercado;
Falta de recursos financeiros. A actividade parte praticamente do "zero".
Tendo como principal vantagem competitiva o baixo preo, os scios desde cedo
verificaram que o comrcio de brinquedos era limitativo para o desenvolvimento da
actividade, devido fraca rotao e s reduzidas margens. A necessidade de
diversificao era premente.
A oportunidade de concretizao deste desgnio estratgico surge em 1986, altura em que
foram contactados por um laboratrio de farmacutica interessado em adquirir pequenos
caranguejos de brinquedo para acompanhar uma campanha de lanamento de um
medicamento para o corao.
Apesar deste evento ter despertado a ateno para a rea de negcio dos brindes
publicitrios, a empresa continuava a no superar a falta de nome no mercado.
GRFICO 1. EVOLUO DA FACTURAO
Fonte: Demonstraes Financeiras da Tejo Brinde

TABEL A 1. VOLUME DE FACTURAO
Ano
Vendas
1985
14,8
1986
90,0
1987
169,5
1988
258,4
1989
475,3
1990
697,5
1991
845,0
1992
1.170,0
1993
1.107,1
1994
1.030,2
1995
984,7
1996
1.098,4
1997
1.162,0
1998
1.157,0
1999
1.490,0
Unidade: Milhares de contos
Fonte: Demonstraes Financeiras da Tejo Brinde
Nesta altura mudaram para instalaes maiores, passando a contar com dois armazns
que totalizavam 1600 m2. Porm, esta soluo no era a mais adequada visto que os dois
armazns estavam separados fisicamente com o consequente acrscimo de custo.
Nos anos que se seguiram os scios dedicaram-se a angariar novos clientes para os
brindes publicitrios, comeando a vender a agncias de publicidade e a outras
farmacuticas.
Em 1989, a empresa inverteu o seu sortido de produtos, abandonando definitivamente os
brinquedos, dedicando-se exclusivamente venda de brindes publicitrios. Este ano e os
seguintes permitiram a consolidao e a evidenciao da empresa no mercado.
Os factores que mais contriburam para o sucesso da empresa foram:
Esforo e dedicao de todos os scios e trabalhadores da empresa;
Capacidade de servir o cliente com rapidez e preos competitivos;
Constante lanamento de novidades.
Actualmente a empresa factura quase 1,5 milhes de contos de um total de 10000
referncias de produtos, ocupando uma rea de 6800 m2 num novo armazm, nada tendo
em comum com a micro-empresa que iniciou a sua actividade 15 anos atrs,
exceptuando-se o estreito contacto com os seus clientes.
3. A N
C O MP ET IT IVA
LIS E
3.1. O MERCADO
A actividade da Tejo Brinde, Lda. enquadra-se no contexto da actividade publicitria, pelo
que importa analisar a situao deste sector, no sentido de se fazerem algumas
extrapolaes para o sector dos brindes, uma vez que no existe informao especfica
para este. Em 1998, o volume de negcios do sector ascendeu, no mercado nacional, a
cerca de 245 milhes de contos. Numa anlise comparativa, o nvel de facturao atingiu
aproximadamente, no 1 trimestre de 1998, 48 milhes de contos e no 1 trimestre de
1999 cerca de 50 milhes, o que representa um crescimento de 4,2% em relao a igual
perodo do ano transacto. Neste caso, no se trata s de um mercado com dimenso,
como tambm d sinais de crescimento. A perspectiva para o sector dos brindes de que
este acompanhe a evoluo e a dinmica do sector da publicidade pelo que se poder

admitir um comportamento similar.
Os clientes potenciais do segmento de mercado de brindes so, em ltima instncia, todas
as empresas e, em particular, as empresas especializadas em publicidade e comunicao,
que intervm no negcio num duplo papel de clientes e "prescritores". Devido crescente
concorrncia entre elas, vem-se obrigadas a praticar margens mais reduzidas, o que as
impele a "esmagar" preos junto dos seus fornecedores.
Hoje em dia, as empresas esto cada vez mais e melhor informadas e organizadas,
tornando-se, por esse facto, mais exigentes quanto qualidade dos produtos e servios e
com maior capacidade negocial.
Actualmente a Tejo Brinde, Lda. est direccionada para servir diferentes tipos de clientes
que se dispersam por vrios segmentos de mercado, designadamente:
Grandes Empresas;
Agncias de Publicidade;
Empresas de Comunicao;
Grficas;
Grossistas;
Retalhistas.
Mistos (grossistas e retalhistas);

Os clientes activos que compraram pelo menos uma vez no ltimo ano so cerca de 1300.
Deste total, 340 representam 26% e absorvem mais de 84% do total das vendas. Por outro
lado, mais de 60% dos clientes apenas compram menos de 500 contos por ano,
significando no seu conjunto pouco mais de 8% do total da facturao.
Geograficamente os clientes localizam-se fundamentalmente na Regio de Lisboa e
Setbal, absorvendo mais de 73% das Vendas, conferindo-lhe assim uma dimenso
regional com fraca expresso a nvel nacional.
Atravs de uma anlise ABC (quadro e grfico seguintes) pode observar-se que se
adicionarmos a regio de Leiria e Porto, estas 4 regies s por si representam mais de
80% das vendas, podendo classificar-se como regies do tipo A, sobre as quais ter de se
ter uma ateno especial em termos de estratgia de actuao.
DISTRITOS
AC_%
LISBOA
63,7
63,7
10
SETBAL
9,6
73,4
15
LEIRIA
5,4
78,8
20
PORTO
4,3
83,1
25
SANTARM
3,5
86,5
30
BRAGA
3,3
89,9
35
COIMBRA
1,8
91,7
40
VISEU
1,4
93,1
45
VORA
1,3
94,4
10
50
AVEIRO
1,3
95,6
11
55
GUARDA
1,0
96,6
12
60
FARO
1,0
97,6
13
65
CASTELO BRANCO
0,6
98,3
14
70
BEJA
0,6
98,9
15
75
FUNCHAL
0,4
99,3
16
80
PORTALEGRE
0,3
99,6
17
85
VIANA DO CASTELO
0,3
99,9
18
90
PONTA DELGADA
0,1
100,0
19
95
VILA REAL
0,0
100,0
20
100
BRAGANA
0,0
100,0
TOTAL
100%
Por seu turno, a sazonalidade revela-se um factor relativamente prejudicial. Por um lado,
porque h um conjunto de artigos que apenas so comercializados no Vero, por outro
lado, devido ao facto de o mercado de brindes estar fortemente relacionado com o Natal,
representando os meses de Outubro, Novembro e Dezembro cerca de 40% da facturao
global, implicando o aprovisionamento antecipado e, consequentemente, um nvel de
stock elevado. Ao mesmo tempo, verifica-se empiricamente que a disponibilidade de
stock revela-se um factor fundamental para a venda.
O ritmo de lanamento de novos produtos um factor de extrema importncia, verificandose que o ciclo de vida dos produtos , na maioria dos casos, bastante curta.
Por ltimo, a abertura poltica e econmica de alguns pases africanos, sobretudo aqueles
que dominam a lngua portuguesa, vem abrir novas oportunidades s empresas
portuguesas. Destes pases, Moambique parece ser aquele que melhores condies de
segurana apresenta ao investimento e instalao de empresas.
Apesar do risco poltico, Angola representa para a empresa um mercado com fortes
potencialidades.
3.2. FORNECEDORES
Uma das principais vantagens competitivas da Tejo Brinde reside na sua elevada aptido
na negociao e na compra. O seu mercado opera com margens reduzidas devido ao tipo
de produto, concorrncia e s (elevadas) quantidades mdias adquiridas pelos clientes.
Ao mesmo tempo, a prpria Tejo Brinde beneficia com esta situao pois adquire tambm
vastas quantidades de produtos. Deste modo, esta a nica forma de garantir alguma
rendibilidade, adquirindo-se os produtos a preos inferiores aos da concorrncia, sendo,
portanto, o aprovisionamento uma actividade de carcter estratgico.
A maioria dos fornecedores localiza-se no mercado asitico e so, fundamentalmente,
agentes comerciais que garantem o negcio e asseguram o embarque em boas
condies.
O poder negocial destes fornecedores determinante para o negcio, uma vez que no
existem muitos canais de aprovisionamento alternativos. Para alm disso, esse poder
revela-se ainda atravs de exigncias de quantidades mnimas a encomendar.
Na Europa, nomeadamente em Espanha e na Holanda, comeam a aparecer algumas

alternativas a este canal de aprovisionamento, com produtos tambm de origem asitica,
mas assumindo um duplo papel de fornecedores e concorrentes, devido proximidade
territorial.
Em Itlia, para alguns artigos, fundamentalmente do tipo txtil, existem tambm
fornecedores alternativos com crescente expresso.
Em sntese, os canais de aprovisionamento da Tejo Brinde repartem-se da seguinte forma:
60% no continente asitico e 40% na Europa, sendo que desta percentagem cerca de 10%
j adquirida no mercado nacional.
3.3. ANLISE INTERNA DA EMPRESA

Sendo actualmente uma empresa bastante slida, no passado, apesar do potencial ser
elevado, a sua quota de mercado, pouco expressiva, circunscrevia-se a um mercado
regional, resultado da falta de uma estratgia de marketing clara e objectiva, bem como
de outras fragilidades que se retratam a seguir. Este caso ser, portanto, referente a uma
fase passada da vida da empresa onde se espelha as dificuldades que ultrapassou.
A empresa apresenta condies internas e externas que permitem delinear o crescimento
e desenvolvimento da empresa, suportado em estratgias de penetrao no mercado com
o objectivo de conquistar quota de mercado em segmentos especficos, como sejam as
agncias de publicidade e as grandes contas (clientes finais de grande dimenso).
a) Anlise da actividade de aprovisionamento

A empresa tem procurado oferecer novidades aos seus clientes, ciente do facto de que
estes brindes de baixo valor unitrio, devido s elevadas quantidades transaccionadas,
saturam rapidamente o mercado, pelo que importante uma constante renovao. Esta
situao particularmente importante pelo facto de preencher um dos factores crticos de
sucesso, a saber: a renovao da oferta de produtos.
Ao mesmo tempo esta situao levanta problemas do ponto de vista financeiro, uma vez
que os fornecedores ao exigirem um grande volume de compras de produtos que, por
natureza prpria, saem rapidamente de linha, geram algum empate de capital e um
aumento do risco de obsolescncia.
11
A empresa depende inteiramente do ritmo de inovao dos seus fornecedores, facto este
que agravado pela dificuldade de efectuar representaes nacionais em exclusividade.
Por outro lado, esta situao causa algum constrangimento na definio de polticas
comerciais por no haver previso dos produtos a lanar.
A grande vantagem da Tejo Brinde consiste na sua vasta experincia no ramo e no facto
do seu nome j ser conhecido pela maior parte dos fornecedores, o que acarreta
vantagens do ponto de vista dos custos de transaco dado que no preciso recorrer a
crditos documentrios para importaes.
Por outro lado, o volume de transaces da empresa permite a obteno de maiores
descontos nas compras, beneficiando-se assim de economias de escala ao nvel do
aprovisionamento dificilmente igualado pelos concorrentes.
Acima de tudo, a rea de aprovisionamentos estratgica pois os elevados stocks que
acumulam representam uma vantagem face concorrncia do ponto de vista da
disponibilidade e diversidade do produto a preos competitivos.
b) Anlise da organizao e gesto

Nos ltimos trs anos, a Tejo Brinde investiu cerca de 18 000 contos no seu sistema de
informao e em tecnologias de informao. O seu parque informtico duplicou, tendo sido
adquirido software com capacidade para integrar toda a informao da empresa, embora
s a facturao e a gesto de stocks estejam a aproveitar as potencialidades desta
aplicao. O seu nvel de parametrizao garante coerncia dos dados mas torna-se
demasiado complexo para uma integrao total da informao face ao estdio de
desenvolvimento organizacional da empresa, mtodos de trabalho e nvel mdio de
formao dos seus utilizadores.
A contabilidade, os salrios e o imobilizado continua a ser executado com apoio de outro
programa. Este um programa estabilizado e merece a total confiana do utilizador.
Ao nvel dos sistemas de informao podemos considerar quatro reas distintas:
1 - Ao nvel operacional o sistema de informao encontra-se repartido em dois grandes
subsistemas:
O subsistema de Gesto de Stocks e Facturao gerido por uma aplicao designada
FOREVER a correr em cima de uma rede UNIX.
Este subsistema fornece diferentes tipos de informao on line referente a:

Clientes e Fornecedores;
Gesto de Stocks (Inventrio Permanente);
Vendas/Facturao;
Compras.
O subsistema da Contabilidade est suportado por trs aplicaes informticas do mesmo
fornecedor: contabilidade, processamento de salrios e imobilizado, que registam e
processam a respectiva informao de forma autnoma e desintegrada.
Este subsistema gerido e controlado pelo Tcnico Oficial de Contas e est instalado num
nico computador a funcionar em monoposto.
2 - Ao nvel administrativo a empresa possui um pacote Microsoft Office que inclui: o

Word e o Excel permitindo:
Processamento de Texto;
Execuo de Clculos;
Arquivos de Imagens Digitais.
Internamente no est implementado o correio electrnico, muito embora a comunicao
com o exterior tenha dado os primeiros passos no sentido da utilizao do email.
3 - Ao nvel do apoio gesto constata-se que a informao existe mas no utilizada,
nomeadamente para a elaborao de:
Planos e Oramentos Anuais;
Anlise de Preos e Custos.
Com excepo da anlise de vendas e da gesto de stocks que merecem ateno
particular por parte da gerncia, toda a restante informao raramente utilizada ou por
falta de preparao tcnica ou por desconhecimento da sua existncia ou da possibilidade
1
3
de a obter.
14
4 - Fontes de Informao
A informao existente na empresa a que resulta exclusivamente do tratamento dado
aos documentos que circulam na empresa, fundamentalmente de carcter contabilstico
ou de suporte gesto de stocks. Acerca da clientela no existe informao que permita
uma actuao estratgica ao nvel de cada tipo de cliente. Sabe-se o histrico em termos
de facturao, mas desconhece-se em absoluto outro tipo de informao qualitativa que
permita a classificao dos clientes de acordo com o segmento de mercado em que se
inserem.
Quanto aos fornecedores a situao idntica, no existe informao organizada e
sistematizada. A rea das compras poderia organizar informao detalhada sobre os seus
fornecedores, com o objectivo de facilitar os contactos e a negociao.
Sobre os produtos a informao est mais desenvolvida, pois existe uma classificao por
famlias de artigos e sabe-se o nvel de facturao e as margens por cada tipo de artigos.
Em relao concorrncia no existe informao formal e sistematizada. No que se refere
informal, a que existe representa pouco ou nada em termos da sua utilizao na
definio de uma estratgia agressiva de consolidao de mercado ou at mesmo de
crescimento com base na conquista de uma quota de mercado aos concorrentes mais
directos.
Em suma, a informao de gesto pouco trabalhada apesar de haver condies para a
produo de informao de qualidade devido a dois factores:
Responsvel pela contabilidade pertence aos quadros da empresa;
Devido ao volume de facturao, a empresa obrigada reviso legal de contas.
c) Anlise dos recursos humanos

A gesto dos recursos humanos reporta ao departamento administrativo e financeiro.
Embora existam informaes detalhadas e actualizadas sobre cada colaborador,
considera-se que nesta rea ainda se poder fazer muito, nomeadamente os
procedimentos relativos avaliao de desempenho que no se encontram definidos.
Relativamente poltica salarial os colaboradores da empresa auferem uma remunerao
baixa, mas aps esse perodo experimental recebem um ordenado adequado s funes
desempenhadas e que cresce de acordo com o estipulado para a funo pblica. Os
horrios esto estabelecidos, sendo facilitadas as pausas. disponibilizado um seguro de

sade para todos os colaboradores da empresa.
Relativamente aos procedimentos relacionados com a formao, esta empresa no
1
realizava formao antes do inPME , no entanto os gestores esto empenhados em

planificar aces de formao sempre que se considere necessrio.
Em suma, a optimizao dos procedimentos percebida pelos gestores e encarada
inclusive como um primeiro passo para o sucesso organizacional sendo, portanto,
necessrio o seu desenvolvimento.
d) Anlise da actividade comercial e de marketing

Sabendo que o mercado nacional da publicidade tinha em 1998 um valor aproximado de
245 milhes de contos, poder admitir-se por hiptese que o mercado dos brindes
representaria 10%, o que significaria um valor de cerca de 24,5 milhes de contos para
este sector. Admitindo, na pior das hipteses, que s valia 5%, mesmo assim, ainda
traduziria uma dimenso muito expressiva de 12,25 milhes de contos.
De acordo com aqueles valores, significa que a Tejo Brinde, Lda. ser detentora de uma
quota de mercado que se situar num intervalo entre 0,5% e 1% do mercado nacional,
reflectindo desta forma uma fraca implantao no mercado nacional.
Se compararmos este facto com a evoluo das vendas possvel observar que estas se
apresentam relativamente estabilizadas, o que significa que a empresa perdeu quota de
mercado em 1998. Todavia, verifica-se que o ano de 1999 traduz um esforo de
recuperao por parte da empresa com um crescimento de 29% da facturao.
Geograficamente os clientes localizam-se fundamentalmente na Regio de Lisboa e de
Setbal que absorvem mais de 73% das Vendas, conferindo-lhe assim uma dimenso
praticamente regional.
Um inqurito efectuado junto de alguns clientes revela que a empresa goza de boa
reputao ao nvel da honestidade, da diversidade de produtos e sobretudo pelas pouco
frequentes rupturas de stock.
Programa de Formao-Aco de ndole nacional com o objectivo de desenvolver a

competitividade das empresas nacionais.
Os produtos so maioritariamente importados do extremo oriente, sendo caracterizados

pelo facto de terem um reduzido valor acrescentado. Em termos de servio, a empresa
apenas dispe de uma viatura de entrega a clientes, sendo apenas realizado em
condies excepcionais. Apesar disso, alguns concorrentes nacionais oferecem entregas,
o que levanta algumas questes acerca da evoluo desta situao num futuro prximo.
Os concorrentes espanhis apresentam ainda como servio a personalizao das peas
(atravs de servios de serigrafia prprios), o que no oferecido pela Tejo Brinde, Lda..
Seguindo uma estratgia genrica de baixo custo, o preo revela-se a principal fonte de
vantagem competitiva da empresa dispondo de preos bastante competitivos no mercado
nacional, baseando-se na capacidade negocial da empresa perante os fornecedores. No
entanto, ao compararmos com os concorrentes espanhis, verificamos que os preos
destes so inferiores aos da Tejo Brinde, razo pela qual tem vindo a perder alguns
clientes.
Actualmente a empresa passa por um processo de modernizao da sua postura de
marketing. Mesmo assim, o principal mecanismo de comunicao continua a ser o
catlogo (de excelente qualidade grfica) que a empresa distribui aos clientes
revendedores para que estes divulguem os produtos junto dos seus prprios clientes.
Note-se que o catlogo no apresenta o nome da empresa, mas apenas o local para o
intermedirio colocar o seu carimbo.
A empresa dispe de uma pgina na web, onde so divulgados os produtos
comercializados pela empresa e tambm se podem efectuar encomendas.
Em 1998 foi titular do Estatuto de PME Excelncia Comrcio 99 atribudo pelo IAPMEI.
A nvel comercial a sua fora de vendas constituda por cinco vendedores, trs dos quais
so scios que trabalham fundamentalmente nas instalaes da sede da empresa que
dispe de um show room. Tratando-se de um sector onde as relaes pblicas
desempenham um papel determinante no que respeita fidelizao da clientela e
conquista de novos clientes, o facto de grande parte das vendas ser efectivadas pelos
prprios empresrios, no deixa de ser interessante e constitui certamente um ponto forte,
enquanto garante da qualidade do atendimento, apesar de implicar o descurar de outras
reas da empresa. Por outro lado, o facto de no haver uma fora de vendas no terreno e
as vendas serem concretizadas quase exclusivamente nas instalaes da empresa,
constitui naturalmente um ponto fraco devido postura passiva da empresa.
Como j foi referido, a empresa utiliza exclusivamente a venda directa, sendo este canal
adequado ao tipo de negcio, nas actuais condies.
A internacionalizao faz parte dos desgnios estratgicos da empresa, encontrando-se
numa fase avanada de negociao com empresas moambicanas, tendo j iniciado
alguma exportao. Este facto resulta do aproveitamento de alguns contactos
privilegiados estabelecidos naquele pas, permitindo o desenvolvimento e potenciao das
capacidades competitivas visto que poder comprar mercadorias em maior quantidade e
assim beneficiar em termos de preo.
e) Organizao e gesto
A empresa apresenta uma estrutura linear e pouco descentralizada. Em termos gerais, os
processos internos necessitam de ser optimizados verificando-se dificuldades nas
comunicaes interdepartamentais, na existncia de duplas chefias, indefinio de
algumas funes e ainda alguma ineficincia ao nvel da gesto do armazm.
A principal repercusso deste problema reside ao nvel da gesto comercial. Com efeito,
h uma incorrecta separao entre o tratamento das compras, das vendas e dos stocks,
o que incorre directamente numa inexistncia da gesto do ciclo de vida do produto, de
forma a no s no rendibilizar o investimento efectuado no lanamento de cada linha de
produto como tambm a diminuir o excessivo nvel de stocks.
Detecta-se uma reduzida utilizao do outsourcing, sendo a maior parte das actividades
operacionais efectuadas internamente, havendo apenas a subcontratao da distribuio,
apesar de uma pequena parte ser assegurada por meios internos mas apenas em
condies excepcionais.
A gesto da empresa repartida entre os quatro scios, trs com responsabilidades
comerciais e um com incumbncias ao nvel administrativo e financeiro.
4. P ERSP ECTI VA E S TRAT G I C A

De acordo com o estudo efectuado, pode-se sintetizar a envolvente externa num conjunto
de tpicos evidenciados na seguinte tabela:
Sntese estratgica externa
Tipo
Ameaas
Factor
A TV, a rdio e a imprensa so
fortes concorrentes
Disperso
clientes
Ciclo de vida do produto bastante curto
Rpida obsolescncia
Concorrncia espanhola
Praticam melhores preos
Forte sazonalidade
Fortes investimentos em stock
Fornecedores
elevado
Oportunidades
Factores crticos de
sucesso
Modo de afectao
com
poder
negocial
do
investimento
Obrigao de comprar quantidad

mnimas, sem exclusividade
Elevadas barreiras entrada
Dificuldade
de
concorrentes fortes
Mercado com grande dimenso e em

crescimento
Possibilidade de crescimento
Conjuntura econmica favorvel
Possibilidade de crescimento
Preo
Renovao da oferta de produtos
Rapidez na resposta aos clientes
Atendimento personalizado
entrada
No que diz respeito situao interna da empresa tambm se pode construir uma tabela
semelhante com os aspectos mais relevantes da empresa.
Sntese estratgica interna
Tipo
Factor
Modo de afectao
Bom relacionamento com fornecedores
Importao a preos mais favorveis
Compras com vantagem de preo
Idem
Diversidade e novidade de produtos
Satisfao dos clientes
Boa imagem no mercado
Credibilidade e confiana
Fraco tratamento da informao de

gesto
Desconhecimento de determinadas
reas do negcio
Fraca comunicao interna
Desarticulao
Imagem institucional antiquada
No potencia a comunicao
Pontos Fortes
Pontos Fracos
Vasto mercado por explorar

Inexistncia de fora de vendas
Passividade
Falta de gesto do ciclo de vida do
produto
Capacidades
No optimizao dos investimentos
Relacionamento pessoal com clientes
Preo
Capacidade de resposta em quantidade

e diversidade de produto
A misso da TEJO BRINDE, Lda participar activamente no mercado da comunicao,

atravs do fornecimento de artigos de suporte a campanhas de publicidade, que
contribuam para fortalecer a imagem e o posicionamento dos seus clientes no mercado.
Tendo em conta o exposto nos quadros anteriores e a misso da empresa, foram
consideradas as seguintes opes estratgicas:
1. Reorganizao de todas as reas da empresa, sobretudo a rea comercial,
compras, stocks, armazm, sistemas de informao e organizao interna;
2. Concentrao vertical - atravs do alargamento do servio a clientes, oferecendo
a personalizao dos produtos atravs da serigrafia, ganhando assim outra fonte
de lucro;
3. Concentrao horizontal - concretizado atravs do desenvolvimento de uma
estratgia comercial mais agressiva, junto do cliente final e dos intermedirios;
4. Diversificao de mercado - aprofundando o processo de internacionalizao
com frica, nomeadamente com Moambique, onde ainda existem laos familiares
dos empresrios e para onde j se exporta. Ponderao da entrada em Angola.
CASO BLUE EMOTIONS
1. C ARACTERIZA O
E HIS TORIAL DA EMPRESA
A constituio da Blue Emotions como uma sociedade, em Maio de 1999, apresentou-se

como uma mera formalidade, revestindo de personalidade jurdica uma actividade
florescente desde 1995, ano em que Raul Plcido ministrou os primeiros cursos de praquedismo para alunos do Colgio Militar.
Em 1997, Raul j ministrava trs cursos, num total de 30 praticantes. A actividade, ainda
sem fins lucrativos, evidenciava alguma procura, mantendo-se sensivelmente o mesmo
nmero de praticantes no decorrer de 1998. A oportunidade estava criada. Existia volume
para assegurar a viabilidade do negcio.
Assim, data de constituio da empresa, adquirem-se trs conjuntos de pra-quedas e
restante equipamento e o projecto Blue Emotions consubstancia-se numa sociedade
unipessoal. Por motivos legais, tornou-se imprescindvel a ligao a uma escola, de forma
a dispor de um instrutor reconhecido pela Federao Portuguesa de Pra-quedismo
(FPPq). Assim, no decorrer do ano de 1999 realiza trs cursos, contando com cerca de 60
praticantes. No ano 2000, a actividade mantm-se nos mesmos valores.
O ano de 2001 representa o ponto de viragem. A Blue Emotions cria uma escola prpria e
estabelece contrato com um instrutor, diversas vezes Campeo Nacional de uma das
modalidades de pra-quedismo, para ministrar a instruo.
2. M ER
ADO
As informaes relativas concorrncia so relativamente escassas. Em parte, este facto

deve-se ao carcter voltil da maioria das empresas. Com efeito, a maior parte da
concorrncia composta por empresas ou organizaes com actividade pontual,
desenvolvendo a sua actividade de uma forma pouco consistente.
Verifica-se, portanto, que o nmero de escolas de pra-quedismo inferior a duas
dezenas, das quais seis apresentam uma actividade constante.
Os clientes so na sua maioria jovens entre os 20 e os 34 anos. Na fase embrionria desta
actividade, os grupos de praticantes eram maioritariamente jovens militares, mas nos
ltimos anos a apetncia de civis suplantou aquele grupo.
21
Esta tendncia social est relacionada, por um lado, com a crescente procura de
desportos radicais que estimulem a "libertao" de adrenalina e, por outro lado, pela
profissionalizao das escolas de pra-quedismo, sobretudo ao nvel da relao instrutoraluno. Pode-se ainda entender que a actividade publicitria das diversas escolas tambm
contribuiu para o referido desenvolvimento.
Apesar da crescente procura, verifica-se alguma sensibilidade ao preo por parte dos
clientes. Este facto pode ser explicado, em parte, pela falta de informao relativa a esta
actividade, ou seja, quem pretende iniciar a sua actividade no reconhece diferenas
significativas entre escolas.
Um mercado em franco crescimento o das empresas que utilizam o pra-quedismo como
forma de formao out-door ou como incentivo.
A fidelizao dos clientes medida de uma forma relativamente fcil. Os cursos iniciais
designados de "abertura automtica" tm continuidade nos cursos de "queda livre". Assim,
os praticantes que prosseguem para este nvel so considerados fiis. A taxa de
fidelizao de acordo com este critrio ronda os 5%.
3. E S TRATGI A
Com o crescimento do mercado, a Blue Emotions tem procurado consolidar uma quota de
mercado que permita o desenvolvimento sustentado da actividade. Neste aspecto a
relao com o cliente desempenha um papel fundamental.
No sentido de satisfazer as necessidades dos clientes, a empresa tem procurado realizar
as sesses tericas em Lisboa, em horrio ps-laboral, reduzindo-se, assim, o intervalo
de tempo entre estas sesses e os saltos. Ao mesmo tempo consegue-se evitar diversas
deslocaes fora de Lisboa.
A Blue Emotions tem baseado a sua actividade no s na melhoria qualitativa do material
mas sobretudo na profissionalizao e personalizao da instruo, procurando um
relacionamento prximo do cliente. Esta estratgia j deu os seus frutos, tendo-se
alcanado 20% de fidelizao, bastante acima da mdia.
Ao nvel do marketing mix, h ainda a destacar a prtica de um preo mdio-alto face
concorrncia e da publicidade fortemente baseada no passa-palavra. Foram
desenvolvidas algumas iniciativas, nomeadamente, colocao de posters e panfletos em
ginsios e outros organismos. Contudo, estas iniciativas nem sempre obtiveram o
resultado desejado.
A estrutura da empresa bastante diminuta e flexvel, contando com seis pessoas com as
seguintes funes:
Duas pessoas ao nvel comercial e de marketing;
Um instrutor;
Dois auxiliares de instruo;
Um dobrador.
4. P ERSP ECTI VAS
F UT URAS
O ano 2002 apresenta-se como um marco para a consolidao e independncia da

empresa. Assim, explorar-se-o contactos diversos ao nvel de marketing para angariao
e fidelizao de novos clientes, o que, a par da elevada qualidade de instruo e do
material de pra-quedismo de gama superior, proporcionar mais uma etapa na
concretizao do objectivo da Blue Emotions de se tornar uma escola de referncia no
panorama do pra-quedismo nacional.
25
ORAMENTOS FLEXVEIS
A Empresa A produziu e vendeu 10.000 unidades do produto L durante o ltimo ms, o que
corresponde sua capacidade normal. Tanto o produto, como as matrias utilizadas, so
altamente perecveis, razo por que a empresa no pode constituir stocks. Naquele ms
os preos dos materiais foram 30% inferiores aos praticados normalmente, mas o custo
da mo de obra foi superior em 10%. Os gastos gerais de fabrico foram inferiores em 15%
ao valor oramentado. So considerados fixos em 40% do valor oramentado. Os gastos
de venda e administrativos so estimados em 4.500 euros, com um factor varivel de 375
euros por 1.000 unidades produzidas.
Os custos registados correspondentes quela produo e vendas foram os seguintes, em
euros:
Materiais Directos
7.000
Mo de Obra Directa
9.900
Gastos Gerais de Fabrico
2.550
Gastos de Venda e Administrativos
8.250
Com estes elementos, pretende-se:

a) A elaborao de um oramento flexvel para 8, 12 e 14 mil unidades, indicando os
custos variveis unitrios correspondentes;
b) O clculo do preo unitrio de venda para cada nvel de actividade, considerando
um lucro de 15% antes de impostos.
CONTROLO ORAMENTAL
Considera-se importante apostar na discusso, em grupo, sobre as possveis

interpretaes dos desvios.
A anlise dos desvios representa um importante instrumento de controlo porque:
permite identificar os desvios e as causas e elementos que estiveram na sua
origem;
possibilita efectuar aces correctivas caso existam desvios;
ultrapassa as metodologias meramente interpretativas;
permite uma orientao e responsabilizao dos gestores.
Iro apresentar-se quatro formas de desvio: de volume, de mix, de preo e de eficincia.
DESVIOS DE VOLUME
Medem a diferena entre as realizaes e as previses existentes na quantidade

total do oramento.
Este clculo permite a identificao de variveis externas que influenciam a actividade da
empresa, designadamente:
quota de mercado;
volume global da indstria.
No primeiro caso, o desvio de quota de mercado calculado atravs da diferena entre o
valor real das vendas e o decorrente da multiplicao entre a quota padro e o volume real
da indstria. Assim,
Desvio de quota = Vr-QpxVri
Em que:
Vr - Volume real
Qp - Quota padro
Vri - Volume real da indstria
No segundo caso, o desvio de volume global da indstria calculado atravs da

multiplicao da quota de mercado padro pela diferena entre o valor real e o estimado
das vendas da indstria. Assim,
Desvio de volume global da indstria = Qpx(Vri-Vsl)

Em que:
Qp - Quota padro
Vri - Volume real da indstria
Vsi - Volume padro da indstria
DESVIOS DE MIX
Medem o impacto resultante de no se realizar a composio estimada para o

elemento oramental em questo.
Divide-se normalmente em desvio de volume e desvio de mix propriamente dito.
DESVIOS DE PREO
Medem o impacto nos resultados resultantes da variao do preo unitrio.
Desvio preo = (VrxMrxErxPp)-(VrxMrxErxPr)

Em que:
Vr - Volume real
Mr - Mix real
Er - Eficincia real
Pp - Preo padro
Pr - Preo real
DESVIOS DE EFICINCIA (OU PRODUTIVIDADE)
Medem o impacto nos resultados resultantes da melhor ou pior utilizao dos

factores produtivos e dos recursos.
A) EXERCCIO DE DESVIOS DE VOLUME

Se uma empresa pretender vender 20 unidades de um produto P1 e 30 do P2,
Verifica-se a existncia de um volume padro de 50 unidades...
... e ainda um mix padro de 40% para P1 e 60% para P2.
Se na realidade se observar que foi vendida uma quantidade diferente de 50 unidades, h
que substituir o volume padro pelo real para se obter o oramento ajustado. Pretende-se
o clculo do desvio de volume no caso da variao ser de mais 4 para P1 e de mais 6 para
P2.
B) EXERCCIO DE DESVIOS DE MIX

Considere-se os seguintes dados:
Produto P1
Volume padro
Produto P2
Produto P3
Total
1.000
600
200
1.800
Volume real
800
800
150
1.750
Preo oramentado
200
250
300
Pretende-se o clculo do desvio de mix.
C) EXERCCIO DE DESVIOS DE PREO

Considere os seguintes elementos:
Produto P1
Produto P2
Volume padro
20
30
Volume real
24
36
100
150
90
140
Produto P1
Produto P2
Volume padro
500
400
90
Volume real
450
500
95
2.000
2.400
4.40
Hh por artigo
Custo unitrio de Hh
2.5
4.000
6.000
Preo padro
Preo real
Total
Calcule o desvio de preo.
D) EXERCCIO DE DESVIOS DE EFICINCIA

Considere os seguintes elementos:
Hh reais de produo
Total do custo da mo-de-obra
Hh - Hora/homem
Calcule o desvio de eficincia.
Total
10.00
TABLEAU DE BORD
EXERCCIO DE TABLEAU DE BORD I
Considere uma empresa cuja estrutura comercial assenta num chefe de vendas que dirige
uma equipa de sete vendedores que cobrem todo o territrio nacional.
Pretende-se que elabore um quadro de comando para uma chefia de vendas.
EXERCCIO DE TABLEAU DE BORD II
Considere agora uma empresa comercial organizada por famlias de produtos. Proponha
um quadro de comando geral para a funo marketing.
EXERCCIO DE TABLEAU DE BORD III
Considere uma empresa industrial. Proponha um balanced scorecard que permita

acompanhar os seguintes princpios estratgicos:
clientes: os clientes so o centro de tudo o que a empresa faz. Pretende conhecer
profundamente os clientes de forma a satisfaz-los da melhor forma possvel e
estabelecer uma relao de longo-prazo com eles;
pessoas: reconhece que so as pessoas que fazem a diferena. Procura a
integridade e o respeito pelos valores pessoais. Pretende destacar-se pelas
qualificaes e formao das pessoas;
inovao: procura novas formas de fazer as coisas. Pretende estabelecer um clima
favorvel imaginao e criatividade;
processos: entende que para crescer necessrio trabalhar em conjunto
estabelecendo ligaes entre postos de trabalho, ttulos, estrutura organizacional e
fronteiras geogrficas. Pretende, ainda, estimular a partilha de informao,
estimulando a iniciativa e a abertura
ABC
Considere que a empresa H apresenta a seguinte listagem das actividades e custos

repartidas pelas seces de compras, produo I, produo II e distribuio conforme
apresentadas na tabela seguinte:
Actividades
Compras
Emisso de ordens de compra
15.000
Inspeco e controle qualidade
60.000
Manuteno materiais armazm
100.000
Produo I
Produo II
Corte da madeira
90.000
Polimento da madeira
75.000
Reviso e afinao equipamentos
50.000
75.000
Transporte interno materiais
27.000
50.000
24.000
25.000
Inspeco e controle qualidade produtos

Envernizamento da madeira
100.000
Montagem das mesas
125.000
Mudana de ferramentas
Distribui
10.000
Emisso de ordens de venda
30.00
Embalagem de lotes
50.00
Remessa de lotes
100.00
Soma
175.000
266.000
385.000
180.00
Para alm destes elementos foram ainda identificados os portadores de custos

(identificao e o nmero) conforme indicado a seguir:
Actividades
Portador de custos
Nmero
Nmero de ordens emitidas (N)
30
Inspeco e controle qualidade dos lotes
Tempo/lote
150
1000 euros de compras
Corte da madeira
Horas/mquina (H/M)
720
Horas/homem (H/H)
800
Reviso e afinao equipamentos da Seco I
Nmero de intervenes (N/I)
200
Transporte interno materiais na Seco I
Nmero de transportes efectuados (N/T)
100
Inspeco e controle qualidade produtos na Seco I
Tempo por lote (T/L)
60
Horas/homem (H/H)
500
Reviso e afinao equipamentos da Seco II
Nmero de intervenes (N/I)
300
Transporte interno materiais na Seco II
Nmero de transportes efectuados (N/T)
180
Montagem das mesas
Horas/homem (H/H)
2.000
Inspeco e controle qualidade produtos na Seco II
Tempo por lote (T/L)
62.5
Tempo de mudana (T/M)
100
Nmero de ordens de venda (O/V)
60
Embalagem de lotes
Nmero de lotes embalados L/E)
80
Remessa de lotes
Guias de remessa (N/R)
40
1.495
OUTROS ELEMENTOS NECESSRIOS
Agrupamento de actividades
Actividades
Actividades reagrupadas

Inspeco e controle qualidade produtos
31
Emisso de ordens de compra e de venda
Polimento e envernizamento da madeira
30
CUSTO TOTAL E MDIO DAS ACTIVIDADES

Actividades
Custo
total
N.
Emisso de ordens de compra e venda
90
Custo
mdio
N.
45.000
500
272,5
Horas/lote
109.000
400
1.495
E/compras 1.000
100.000
66
720
H/M
90.000
125
Polimento e envernizamento
1.300
H/H
175.000
134
280
N/T
77.000
275
500
N/I
125.000
250
2.000
H/M
125.000
62
100
Horas
10.000
100
Embalagem de lotes
80
L/E
50.000
625
Remessa de lotes
40
100.000
2.500
Corte da madeira
Montagem das mesas

Total
1.006.000
CONSUMO DE PORTADORES DE CUSTO

Actividades
N.
Matrias Matrias
Primas Auxiliares
Matrias
Consumo
Mesas Mes
X
Y
90
20
35
272,5
100
30
20
70,5
1.495
1.350
125
20
Corte da madeira
720
420
Polimento e envernizamento
1.300
730
280
130
500
255
2.000
1.441
100
30
Embalagem de lotes
80
50
Remessa de lotes
40
25
Montagem das mesas

Pretende-se que calcule a demonstrao de resultados por produto de acordo com o modelo ABC.
ABC II
Considere um exemplo terico hipottico de uma empresa com apenas um departamento

produtivo.
Esta empresa hipottica constituda pela Direco, Departamento de Vendas,
Departamento Administrativo-Financeiro e Departamento de Produo. Na fbrica so
utilizadas 5 matrias-primas (MP1, MP2, MP3, MP4 e MP5), onde so fabricados 5
produtos (P1, P2, P3, P4 e P5). Para melhor representao do exemplo, apresenta-se, a
seguir, as matrias-primas utilizadas e os produtos fabricados por esta empresa.
Matrias-primas:
MP1:
MP2:
MP3:
MP4:
MP5:
Produtos:
Couro
Tecido de forro
Fecho de correr
Fivela
Ferragem
P1:
P2:
P3:
P4:
P5:
Cinto
Bolsa
Pasta Executiva
Casaco
Niqueleira
A seguir, na Tabela 1, apresentada a utilizao das matrias-primas em unidades

fsicas, para cada produto, bem como o nmero de unidades recebidas por lote e o valor
unitrio de aquisio das matrias-primas em unidades monetrias.
DISTRIBUIO DAS MATRIAS-PRIMAS PARA OS PRODUTOS (UNIDADES FSICAS)
MP1
38
MP2
MP3
MP4
P1 (unid.)
P2 (unid.)
P3 (unid.)
P4 (unid.)
15
P5 (unid.)
MP5
1
1
1
1
Tamanho do Lote (unid.)
200
50
100
100
50
Valor de Aquisio (/un)
0,50
0,30
0,80
1,00
5,00
Quanto ao esforo utilizado para transformar as matrias-primas em produtos acabados,

no total so 5 etapas produtivas (E1, E2, E3, E4 e E5), constituindo-se basicamente de 5
operaes. Sups-se que a empresa trabalha em regime de 2 turnos (183,5 h/ms/turno).
Em mdia, cada funcionrio fabril custa para a empresa 336,00 unidades monetrias por
ms, considerando-se o salrio e os encargos sociais.
O quadro seguinte apresenta o mapa de produo de cada produto, j quantificados o
tempo de passagem e set-up, e a necessidade de mo-de-obra directa (MOD) para cada
etapa. Aproveitando a mesma tabela, inseriu-se o custo da MOD e da depreciao por
hora trabalhada, em unidades monetrias.
MAPA DE FABRICAO DOS PRODUTOS EM HORAS
E1
E2
E3
E4
E5
P1 (horas)
0,05
P2 (horas)
0,10
0,15
0,10
P3 (horas)
0,20
0,25
0,10
P4 (horas)
0,20
0,30
0,15
0,20
P5 (horas)
0,01
0,01
0,01
0,01
0,01
Set-up (horas)
0,40
0,50
0,05
0,70
0,10
Custo MOD (/h)
5,493
3,662
1,831
1,831
3,662
Depreciao (/h)
2,80
1,30
1,20
1,70
N homens
0,05
Total
0,15
0,15
0,
0,
0,15
0,
0,
A partir dos dados das Tabelas 1 e 2, montou-se a Tabela 3, considerando um

determinado volume de produo especfico para cada produto, num certo perodo de
tempo.
0,
16,47
7,
Resumo dos dados segundo o volume de produo

P1
Produo/vendas
P2
P3
P4
P5
Total
2.000
500
200
200
10.000
12.900
Horas-mquina/unid.
0,25
0,50
0,70
0,85
0,05
1.560
Horas de MOD/unid.
0,50
0,85
1,50
1,55
0,09
2.935
N lotes produzidos
10
27
N ordens produo
10
15
12
50
95
Lotes MP1 recebidos
20
10
15
50
100
Lotes MP2 recebidos
10
16
34
Lotes MP3 recebidos
Lotes MP4 recebidos
20
Lotes MP5 recebidos
20
4
Na continuidade, apresenta-se os Custos Fixos Indirectos, tanto a nvel sectorial

(principalmente salrios), quanto despesas fixas:
Custos Fixos Indirectos
21.400,00
Compras
900,00
Movimentao materiais
250,00
Set-up (prepar. equip. = 38,75 h/ms)
576,50
Manuteno dos equipamentos
2.153,50
Depreciao equipamentos
2.570,00
Energia Elctrica
2.800,00
Utilidades (gua, ar comp., exausto, vcuo...)
850,00
Mo-de-obra indirecta (chefia fbrica)
1.500,00
Custo da Direco
5.000,00
Custo Departamento de Vendas
3.000,00
Custo Departamento Financeiro
1.800,00
Em unidades monetrias (), a despesa global mensal desta empresa hipottica, foi a
seguinte:
DESPESA GLOBAL MENSAL DA EMPRESA HIPOTTICA
Itens de custo
Matria-Prima
Valor Monetrio
Relao Percentu
15.230,00
35,69%
Mo-de-Obra Directa
6.048,00
14,17%
Custo Fixo Indirecto
21.400,00
50,14%
Custo Global
42.678,00
100,00%
Pretende-se o clculo do custo de produo.
FICHA TCNICA
Ttulo: Planeamento e Controlo de Gesto

Autoria: lvaro Lopes Dias
Edio: CECOA
Coordenao: Cristina Dimas
Design e Composio: Altura Data Publishing
Produo apoiada pelo Programa Operacional Emprego, Formao e Desenvolvimento Social (POEFDS), cofinanciado pelo Estado Portugus e pela Unio Europeia, atravs do Fundo Social Europeu.
Ministrio do Trabalho e
da Solidariedade Social
Unio Europeia
Fundo Social Europeu
Planeamento e Controlo de Gesto

Plano Estratgico
4
4
PLANO ESTRATGICO
NDICE
SUMRIO EXECUTIVO
1. APRESENTAO SUMRIA DA EMPRESA
1.1. IDENTIFICAO DA EMPRESA

1.2. LOCALIZAO DOS ESTABELECIMENTOS/UNIDADES
1.3. LGICA EVOLUTIVA DA EMPRESA
1.4. EXPERINCIA E CAPACIDADE DE GESTO DOS PRINCIPAIS
6
6
6
RESPONSVEIS DA EMPRESA
2. DIAGNSTICO ESTRATGICO DA EMPRESA

2.1. CARACTERIZAO DA ENVOLVENTE EXTERNA DA EMPRESA
2.1.1. Anlise da evoluo de mercado
2.1.2. Anlise da realidade concorrencial
2.1.3. Factores crticos de sucesso, ameaas e oportunidades
2.2. ANLISE DOS RECURSOS E CAPACIDADES DA EMPRESA
2.2.1. Anlise da organizao e gesto
2.2.2. Anlise dos recursos humanos
2.2.3. Anlise da actividade operacional e de aprovisionamento
2.2.4. Anlise da actividade comercial e de marketing
2.2.5. Anlise da situao econmica e financeira
2.2.6. Pesquisa e desenvolvimento
2.2.7. Capacidades empresariais, pontos fortes e pontos fracos
2.3. OPES ESTRATGICAS
2.3.1. Escolha das opes estratgicas
2.3.2. Objectivos estratgicos
2.3.3. Estratgia a desenvolver
2.3.4. Cenrios a considerar
9
11
13
14
18
19
20
20
21
23
24
26
31
31
33
34
35
36
36
3. ANLISE DAS ACTIVIDADES DA CADEIA DE VALOR, DETERMINANTES DO INVESTIMENTO 39

3.1. VANTAGENS COMPETITIVAS E CRIAO DE VALOR
3.2. ESTRATGIAS FUNCIONAIS
3.2.1. Estratgia funcional - operaes
3.2.2. Estratgia funcional - marketing
3.2.3. Estratgia funcional - recursos humanos
3.2.4. Estratgia funcional - finanas
3.2.5. Estratgia funcional - aprovisionamento
3.2.6. Estratgia funcional - distribuio
3.2.7. Organizao interna
40
43
43
46
47
47
48
49
49
FICHA TCNICA
PLANO ESTRATGICO
50
SUMRIO
EXECUTIVO
A Empresa A um jornal local no concelho de Torres Vedras, com poucos
concorrentes directos. Apesar desta situao, existe alguma presso na angariao de
publicidade por parte dos jornais de Torres Vedras.
Em termos de mercado verifica-se que h, ainda, uma grande parte por explorar visto que
o nmero de assinantes de cerca de 4250, embora apenas metade deles seja residente
no concelho. Tendo em conta que a populao local ronda os 24.000 habitantes, pode-se
afirmar que o jornal est aqum das suas potencialidades.
Considerando que o jornal no tem fins lucrativos a principal estratgia a expanso de
mercado. No entanto, para que os objectivos sejam plenamente alcanados necessrio
maiores recursos financeiros. Assim, h que procurar a satisfao dos clientes, primeiro
dos leitores e assinantes para que, em segundo lugar, se possa satisfazer os anunciantes.
Para tal, entende-se como fundamental desenvolver as seguintes ideias:
Melhoria do aspecto grfico do jornal, assim como do nmero de pginas e,
consequentemente da variedade de artigos potenciando o interesse dos leitores;
Porque esta situao particularmente exigente face actual estrutura e recursos
torna-se necessrio reforar estes aspectos atravs da admisso de um
colaborador na rea de informao, assim como, aumentar a produtividade dos j
existentes;
Desenvolver uma postura activa face angariao de leitores garantindo, assim,
um maior flego financeiro e aumentar o poder negocial perante os anunciantes.
4
7
PLANO ESTRATGICO
APRESENTAO SUMRIA DA EMPRESA

Captulo 1
1.1. IDENTIFICAO DA EMPRESA

Quadro Sntese
Nome da Organizao
Jornal Empresa A
Natureza Jurdica
OSFL
Capital Social
5000
CAE
91310
Localidade
Torres Vedras
Responsvel
Data Constituio
1960
N de Trabalhadores
Actividade Principal
Jornal
Principais reas de negcio
Jornal
1.2. LOCALIZAO
ESTABELECIMENTOS/UNIDADES
DOS
A Empresa A tem a sua sede e instalaes numa zona central numa localidade prxima de
Torres Vedras.
Do ponto de vista da localizao pode-se afirmar que o jornal est prximo de diversos
organismos como os Correios, o Tribunal e das futuras instalaes da Cmara Municipal
o que acaba por ser bastante vantajoso, pois, os clientes podero conciliar as suas
deslocaes com uma visita ao jornal. Para alm, do ponto de organizao interna, h
vantagens inequvocas, entre outras, a acessibilidade.
Como iremos, ver esta localizao apresenta como desvantagem a constante ligao do
jornal com a Igreja visto estar nas suas instalaes (para alm de ser propriedade da
mesma).
Apesar do esforo em contrrio h sempre uma conotao excessiva com a Igreja local,
apesar da independncia efectivamente verificada e de a Empresa A ser um jornal de
inspirao crist.
1.3. LGICA
EMPRESA
EVOLUTIVA
PLANO ESTRATGICO
DA
4
9

A Empresa A iniciou a sua actividade h 40 anos. Durante quase toda a sua existncia foi
uma forma de comunicao ao dispor da Igreja. H cerca de dois anos atrs decidiu-se
5
0
PLANO ESTRATGICO
conceder autonomia ao jornal separando-o financeiramente mas no fisicamente da

Igreja. Com efeito, as instalaes so no centro paroquial.
A preocupao tem sido, naturalmente, a de informar a populao local e naturais que
residem noutras regies do pas e no estrangeiro.
Assim, a misso e o core business podem ser expressos da seguinte forma:
Misso: "Proporcionar informao a todos os naturais da regio, residentes ou no".
Core Business: Jornal.
Como referido, ao longo dos ltimos anos verifica-se que o jornal tem prosseguido um
crescimento sustentado tendo aumentado o nmero de assinantes. Para alm disso
verifica-se uma adeso s novas tecnologias da informao, tendo havido uma
experincia bem sucedida de edio on-line com um nmero crescente de "visitantes" que
procuram ler o jornal o mais cedo possvel.
Em termos de facturao, a actividade do jornal evoluiu conforme representado no grfico
seguinte:
Grfico 1. Volume de Vendas da Empresa

A
Unidade: Euros
Grfico 2. Evoluo da taxa de crescimento das vendas
Em termos da estrutura organizativa, para alm do director pertencente Igreja, o jornal

conta com diversos colaboradores externos e internos com habilitaes adequadas s
funes que desempenham. Em termos concretos, os quadros so compostos por um
jornalista com formao profissional especfica assim como, diversos colaboradores j
experientes na funo. Faz parte, ainda, dos quadros, uma colaboradora para a
paginao, recentemente admitida. Por ltimo, h, ainda, a considerar a chefe de
redaco como membro dos quadros.
Para alm destes, colaboram no jornal diversas pessoas como prestadores de servios. A
rea de recursos humanos ser desenvolvida mais adiante, sendo importante realar por
agora, que a evoluo do pessoal na empresa tem sido a adequada tendo em conta o
nvel de actividade.
Nos ltimos anos, tem havido uma preocupao constante com aspectos cruciais para a
manuteno da capacidade competitiva, em termos de:
nmero de assinantes, o que torna o jornal num meio apetecvel para os
anunciantes.
diversidade e interesse perante os leitores dos artigos publicados.
Abrangncia dos canais de distribuio: assinaturas, venda indirecta e publicidade.
No mbito do que j foi referido e do que ser desenvolvido adiante, podemos afirmar que
estes factores representam Factores Crticos de Sucesso neste sector de actividade (na
figura seguinte representa-se o que se entende por estes factores).
Figura 1. Determinao dos Factores Crticos de Sucesso
Neste contexto, a lgica evolutiva da empresa tem-se baseado na melhoria qualitativa do

jornal de forma a angariar leitores para que (consequentemente) possa aumentar a
carteira de entidades anunciantes. Para tal, procura-se a manuteno de uma estrutura
organizativa simples englobando um conjunto de pessoas com capacidades suficientes
para o desempenho das funes.
1.4. E X PER I N C I A E C A PAC I DAD E D E G E S TO D OS PR IN C I PAIS

RESPONSVEIS DA EMPRESA
De acordo com a anlise efectuada, os principais responsveis pela organizao
apresentam experincia e capacidade de gesto adequada complexidade e exigncia
tanto da actividade como dos desafios colocados pelo presente plano estratgico.
Pode-se, ainda, afirmar que todos se encontram motivados e envolvidos no processo de
mudana referenciado nas pginas seguintes.
10
PLANO ESTRATGICO
DIAGNSTICO ESTRATGICO DA EMPRESA

Captulo 2
DIAGNSTICO ESTRATGICO DA EMPRESA
A metodologia a desenvolver nesta seco envolve cinco fases distintas, conforme

estabelecido no esquema da pgina seguinte, ao qual iremos recorrer, sempre que
oportuno.
A primeira fase, de anlise do meio envolvente composta por duas vertentes: a externa
e a interna. O resultado ser, depois, sintetizado na segunda fase. Ao nvel externo,
pretende-se estabelecer quais os factores crticos de sucesso e ainda aquilo a que se
designa por Sntese Estratgica Externa (SEE), ou seja, as ameaas e as oportunidades.
Ao nvel interno pretende-se identificar as capacidades organizativas (tambm designadas
por competncias distintivas) e, ainda, os elementos da Sntese Estratgica Interna (SEI)
- pontos fortes e pontos fracos. Esta sntese ser a segunda fase.
A terceira fase, de gerao de opes engloba a anlise SWOT, da qual resultar um
conjunto de alternativas estratgicas que podero ou no ser implementadas. Isto
significa, que importante seleccionar dentro daquelas alternativas ou opes as que so
complementares com a anlise efectuada e com os objectivos empresariais. Esta ser a
quarta fase - escolha de opes estratgicas.
Por ltimo, na quinta fase, a estratgia pretendida ser analisada do ponto de vista dos
diversos cenrios possveis e desenvolvida em estratgias funcionais.
Nesta fase sero, ainda, estabelecidas as linhas orientadoras para cada uma daquelas
reas e, ao mesmo tempo, definidos mecanismos de implementao e controlo.
12
PLANO ESTRATGICO
Figura 2. O Diagnstico Estratgico e a Seleco de Opes
2.1. CARACTERIZAO DA ENVOLVENTE EXTERNA DA EMPRESA

Esta anlise abarca dois nveis de anlise:
O meio envolvente global - que afecta as empresas de uma forma indirecta e que
geralmente no sofre influncia das mesmas (tambm designado por meio
envolvente geral ou contextual). A anlise efectuada a um conjunto de variveis
com caractersticas macro, a saber: variveis Tecnolgicas, Econmicas, Scioculturais e Poltico-legais (o conhecido modelo TESP - a tracejado no esquema da
pgina seguinte);
O meio envolvente competitivo - que afecta e afectado pelas empresas (tambm
designado por meio envolvente especfico ou transaccional). A anlise ser
baseada no conhecido modelo de Porter, que apesar das limitaes apontadas por
muitos autores continua a representar o contributo mais importante para analisar a

dinmica concorrencial e de mercado de um dado sector. Assim sendo, natural
que haja alguma adaptao do referido modelo.
Nota metodolgica
Reconhecendo as diversas limitaes da anlise SWOT entre outras, a sua simplicidade
e o seu carcter esttico, esta metodologia ser utilizada mas ser complementada
atravs da introduo de factores externos dinmicos como o caso dos factores crticos
de sucesso e da anlise dos recursos e capacidades, no caso interno.
Figura 3. O Diagnstico Externo
2.1.1.
ANLISE
MERCADO
DA
EVOLUO
DE
Sntese dos elementos a considerar nes ta seco

Nesta seco pretende-se efectuar um levantamento dos factores estratgicos
relevantes para a determinao dos factores estratgicos estticos (Oportunidades
58
PLANO ESTRATGICO
e Ameaas) e dos factores estratgicos dinmicos (Factores Crticos de Sucesso).
PLANO ESTRATGICO
5
9
Os principais factores de relevncia estratgica podero ser sintetizados da seguinte

forma:
SITUAO ACTUAL DO MERCADO
a) Relativamente aos leitores verifica-se que h uma reduzida apetncia para a leitura
situao esta que decorre do facto de o Concelho de Torres Vedras ser
maioritariamente agrcola e com um reduzido nvel de instruo escolar. Esta
situao notria pelo facto de apenas metade dos assinantes ser residente na
regio.
b) No que concerne aos anunciantes pode-se distinguir duas situaes: por um lado,
constata-se que as empresas da regio apostam pouco no desenvolvimento da
imagem e, por outro lado, h uma reduzida implantao do jornal nas localidades
limtrofes, sendo praticamente desconhecido pelas empresas de Torres Vedras.
CONTEXTO ECONMICO E SOCIAL
Em termos gerais, a populao da regio algo limitada o que acaba por dificultar o
desenvolvimento de uma estratgia de crescimento.
Contudo h uma grande procura de notcias por parte dos naturais da regio mas que
vivem em outras regies do pas ou mesmo no estrangeiro. No caso da Empresa A cerca
de metade dos assinantes pertencem a este ltimo grupo.
H um problema que resulta do historial do jornal, que se prende com o facto de estar
demasiadamente ligado paroquia qual pertence. Apesar dos esforos desenvolvidos
no sentido de inverter esta situao, o Empresa A mantm-se conotado com a Igreja.
Relativamente aos hbitos de compra da populao verifica-se uma tendncia para se
deslocarem a Torres Vedras. Considera-se que esta situao representa uma
oportunidade a aproveitar para alcanar o mercado de publicidade daquela cidade.
H ainda a possibilidade de explorar os mercados de Peniche uma vez que o jornal a
existente (A Voz do Mar) pouco dinmico em termos da satisfao das necessidades de
informao.
TENDNCIAS DE MERCADO
A evoluo do mercado da publicidade tem sido favorvel ao longo dos ltimos anos. Com
efeito, verifica-se uma crescente preocupao das empresa acerca da imagem, embora se
possa considerar essas iniciativas como pouco profissionais.
Considera-se, portanto, que o mercado apresenta algumas oportunidades tais como:
Aumento da procura de anncios;
Possibilidades de oferecer servios de elaborao de publicidade sendo frequente
os anunciantes sugerirem apenas a ideia, por outras palavras, necessitam de apoio
na execuo de todo o trabalho grfico e criativo subjacente. Actualmente o jornal
j efectua este trabalho gratuitamente aos seus anunciantes;
Abertura s novas tecnologias da informao sobretudo internet sendo que a
empresa j dispe de um site com o jornal on-line, contendo as principais notcias
de cada edio e, ainda, uma caixa de correio electrnico disponvel em cada
departamento;
Tal como acontece na imprensa de mbito nacional o suplemento desportivo
apresenta uma crescente apetncia por parte dos leitores.
OPINIO DO MERCADO RELATIVAMENTE EMPRESA A

Um inqurito efectuado populao realizado a cerca de 177 pessoas durante o ms de
Junho revelou os seguintes dados:
SIM
NO
NS / NR
TOT
1. leitor da Empresa A?
169
95,48%
4,51%
0,00%
17
2. assinante da Empresa A?
86
48,58%
89
50,28%
1,12%
17
3. Costuma ler os textos de opinio?
153
86,44%
21
11,86%
1,69%
17
4. Costuma ler o Suplemento Desportivo?
80
45,19%
93
52,54%
2,25%
17
5. Costuma ler as pginas de Regio?
165
93,22%
4,51%
2,25%
17
6. Costuma ler a Pgina da Mulher?
113
63,84%
57
32,20%
3,95%
17
7. Costuma ler o Editorial?
116
65,53%
46
25,98%
15
8,47%
17
95
53,67%
69
38,98%
13
7,34%
17
9. Gostava de ver pginas a cores?
145
81,92%
20
11,29%
12
6,77%
17
10. Concorda com o preo da assinatura?
151
85,31%
4,51%
18
10,16%
17
8. As pg de Pub ajudam-no a escolher um produto/servio?
MAU
11. Apresentao Grfica das Pginas da
Empresa A
12. Interesse dos assuntos abordados
nas pginas de opinio
13. Interesse dos artigos de informao
14. Interesse do Suplemento Desportivo
15. Interesse da Pgina da Mulher
16. Qualidade grfica da publicidade
17. Qualidade da expedio da Empresa
A
MEDOCRE
MDIO
BOM
EXCELENTE
NS/NR
TOT
1,12%
5,08%
63 35,59% 74 41,80% 24 13,55%
2,82%
17
1,12%
12
6,77%
62 35,02% 72 40,67% 21
11,86%
4,51%
17
0,00%
2,82%
42 23,72% 77 43,50% 48
27,11%
2,82%
17
2,82%
29 16,38% 50 28,24% 44 24,85% 31 17,51% 18 10,16%
17
2,82%
33 18,64% 56 31,63% 43 24,29% 29 16,38% 11
6,21%
17
1,12%
13
7,34%
70 39,54% 58 32,76% 26 14,68%
4,51%
17
0,56%
1,69%
28 15,81% 63 35,59% 59 33,33% 23 12,99%
17
Sntese dos elementos desta seco a utilizar posteriormente

Aumento da procura de anncios;
Possibilidades de oferecer servios de elaborao de publicidade;
Mercado dos anunciantes em Torres Vedras;
Mercado de Peniche;
A Internet permite colocar o jornal on-line.
2.1.2. ANLISE DA REALIDADE CONCORRENCIAL

PRINCIPAIS CONCORRENTES
Sntese dos elementos a considerar des ta seco

Determinar o grau de rivalidade entre as empresas do sector, assim como,
estabelecer um juzo de valores quanto atractividade do sector.
Actualmente, pelo facto de o mercado alvo para a angariao de publicidade se centrar na
regio, podemos afirmar que no existe concorrncia a no ser a da rdio local. No
entanto, como iremos referir mais adiante, ao fazer parte das intenes do jornal apostar
no mercado de Torres Vedras passar a contar com concorrncia directa, composta
por jornais semanais, tais como:
Jornal Frente Oeste - sediado em Torres Vedras;
Jornal Badaladas - tambm sediado em Torres Vedras propriedade da Igreja;
Jornal Tribuna do Oeste - Sediado nas Caldas da Rainha;
Revista Festa.
Para alm dos jornais, a rdio um concorrente no mercado da publicidade, contando
com as seguintes entidades:
Rdio Nova Europa;
Radioeste.

Concorrncia inexistente na regio;
Concorrentes fortes implantados em Torres Vedras.
2.1.3. FACTORES CRTICOS DE SUCESSO, AMEAAS E OPORTUNIDADES

Da anlise efectuada a nvel externo podemos destacar as seguintes foras de influncia
de carcter estratgico:
Ameaas;
Oportunidades;
Factores crticos de sucesso.
Tipo
Ameaas
Oportunidades
Factores crticos de
sucesso
Factor
Concorrentes fortes implantados em
Torres Vedras
Modo de afectao
Retira
investimentos
publicidade
Fraca implantao na regio
Perda de argumentos peran

anunciantes
Concorrncia inexistente na regio
Oportunidade de expanso
Mercado dos anunciantes em Torres
Novo mercado a explorar
Vedras Mercado Regional
Novo mercado a explorar
Possibilidades de oferecer servios de

elaborao de publicidade
Angariar novos clientes

satisfao dos actuais
A Internet permite colocar o jornal on-line
Alargar o nmero de leitores
Qualidade dos contedos

Abrangncia dos canais de distribuio:
assinaturas, venda indirecta e publicidade
Nmero de assinantes
2.2. ANLISE DOS RECURSOS E CAPACIDADES DA EMPRESA

Determinar os pontos fortes e fracos da empresa, assim como, os principais
recursos e capacidades que serviro de base para a definio da estratgia.
2.2.1 ANLISE DA ORGANIZAO E GESTO

SISTEMAS DE INFORMAO
Em termos de fluxos externos de informao verifica-se que no h grandes
constrangimentos na obteno dos dados necessrios para a elaborao das peas. Com
efeito, as fontes de informao podem ser consideradas adequadas funo que o jornal
desempenha, conseguindo-se o pleno e atempado conhecimentos dos principais eventos
scio-culturais da regio.
No entanto, do ponto de vista da informao existem algumas falhas nomeadamente:
Dificuldades na obteno de informaes qualitativas;
Impossibilidade de obter um histrico do nmero de jornais devolvidos da
consignao.
Ao nvel interno, a comunicao estabelecida informalmente, considerando-se
adequada complexidade da empresa.
PLANO ESTRATGICO
21
Em termos informticos a empresa apresenta algumas necessidades, pois o equipamento

recentemente adquirido no suficiente para responder s exigncias que a estratgia
que agora se delineia, avizinham.
ORGANIZAO E GESTO
Em termos de organizao interna tornou-se necessrio separar a linha telefnica da linha
da parquia, uma vez que o atendimento das chamadas sendo comum poderia gerar
confuso nos clientes.
A estrutura apresenta ainda algumas limitaes visto que fazer qualquer coisa com pouca
gente implica um esforo suplementar.
H ainda alguns problemas do ponto de vista da indefinio de tarefas surgindo questes
acerca de quem tem incumbncias na execuo de uma determinada tarefa.
Em termos de gesto verifica-se uma descentralizao das tarefas por parte do Director
do jornal que possibilita ainda uma gesto participativa dos diversos colaboradores.
Falta de informao para a gesto;
Estrutura muito reduzida;
Alguma desorganizao interna.
2.2.2 ANLISE DOS RECURSOS HUMANOS

Os quadros so compostos por trs pessoas:
um jornalista com formao profissional especfica;
uma colaboradora para a paginao recentemente admitida;
uma chefe de redaco.
Quanto aos prestadores de servios, a empresa conta com a colaborao de diversas
pessoas (remuneradas ou no) com responsabilidades nas reas da publicidade,
coordenao de desporto, edio on-line, distribuio e assinaturas.
H, ainda, a referir a colaborao permanente de outras 7 pessoas sobretudo em artigos

de opinio, no sendo, por isso, remuneradas.
A actual gesto dos recursos humanos apresenta as seguintes caractersticas:
formao - tendo em conta o reduzido nmero de colaboradores no se recorre
realizao de cursos internos, sendo, no entanto, estimulada a participao do
pessoal em aces de formao profissional externas, sobretudo de informtica e
jornalismo;
recrutamento e seleco - tendo em conta o contexto onde se insere a empresa,
recorre-se sobretudo a contactos pessoais e ao Centro de Emprego da regio.
Existe envolvimento dos responsveis directos na seleco de pessoal;
motivao - considerando o tipo de tarefa a desempenhar, a principal forma de
motivao a prpria tarefa a desempenhar. Apesar disso, h algumas disfunes
de coordenao interna que se repercutem em perdas de produtividade. Poder ser
uma barreira implantao de estratgias mais inovadoras;
informao - pelo facto de ser uma microempresa a comunicao muito elevada,
sendo usual a comunicao directa com o pessoal, sendo-lhes solicitadas opinies
e participaes nas decises.
O jornal conta com diversos colaboradores externos e internos com habilitaes e
competncias adequadas s funes que desempenham. No entanto, constata-se que a
capacidade de trabalho atingiu o limiar, verificando-se que os trabalhos que saem da
rotina exigem um esforo suplementar.
De uma forma geral, verifica-se uma correcta gesto dos recursos humanos. No entanto,
pode-se constatar reduzidos nveis de produtividade do pessoal que, em 1998 atingiram
valores na ordem dos 3 mil contos por trabalhador.
Habilitaes e aptides adequadas tarefa;
Pessoal reduzido;
Reduzido nvel de produtividade.
PLANO ESTRATGICO
67
2.2.3. ANLISE DA ACTIVIDADE OPERACIONAL E DE APROVISIONAMENTO

Considerando que se trata de um jornal, a actividade operacional consiste basicamente
nas funes informativas e grficas.
A edio normal tem 20 pginas.
Apesar das j referidas necessidades de melhorar o aspecto grfico pode-se verificar que
o jornal apresenta um contedo adequado aos seus destinatrios, uma vez que so
cobertos os principais eventos de relevo para a regio. A qualidade do material publicado
um facto indiscutvel.
Tendo em conta que cerca de metade dos leitores no residem na regio da empresa
(embora sejam naturais de regio) tem-se vindo a verificar uma presso para acelerar
todos os processos de publicao, razo pela qual a actual pgina WWW do Jornal tenha
tido uma adeso bastante favorvel.
H, contudo, conscincia de que algumas notcias de mbito nacional e internacional
poderiam fazer parte do elenco noticioso. Cr-se que esta situao iria contribuir para
melhorar o conhecimento da envolvente macro-econmica da regio visto que a maioria
da populao tem o Empresa A como o nico meio de se manter em contacto com a
realidade.
Por ltimo, na sequncia do ponto anterior, verifica-se que o Jornal tem uma funo social
importante a cumprir, cabendo-lhe noticiar com mais protagonismo os eventos scioculturais da regio.
Relativamente actividade de aprovisionamento, que neste caso, consiste na grfica,
verifica-se que h um correcto funcionamento desta, satisfazendo as necessidades do
jornal tanto do ponto de vista tcnico como de custos.
Necessidade de melhorar a aparncia grfica do Jornal;
Necessidade de alargar os contedos para cobrir aspectos de mbito nacional e
internacional.
2.2.4. ANLISE DA ACTIVIDADE COMERCIAL E DE MARKETING

STP
SEGMENTAO,
POSICIONAMENTO
TARGETING
Como qualquer jornal, o mercado alvo composto por dois segmentos perfeitamente
distinto em termos de abordagem e de objectivos:
leitores;
anunciantes.
Certamente que ser o primeiro segmento a principal preocupao uma vez que, quantos
mais leitores tiver maior a capacidade de exigir aos anunciantes.
Apesar disso, o Jornal conta com um volume bastante aceitvel de publicidade, no
podendo aceitar mais devido a imposies legais. Apesar da Empresa A cobrar 100
escudos por cada exemplar, no ser certamente este valor que permite a auto-suficincia
financeira. A principal fonte de receitas a publicidade.
certo, tambm, que se o jornal no tiver um nmero mnimo de leitores deixar de ser
interessante para as empresas, da que seja importante centrarmo-nos naquele segmento.
Fruto da sua origem ligada Igreja, para a maioria do habitantes h uma ligao muito
forte com aquela instituio. Apesar dos esforos no sentido de atenuar esta ligao, h
factores muito difceis de esconder num meio pequeno como o facto de estar localizado
no centro paroquial.
PRODUTO
Estamos perante um jornal local com 20 pginas impressas a duas cores, com artigos com
temas de interesse para a regio, havendo um suplemento de desporto, publicando
mensalmente outro suplemento de mbito cristo, tambm publicado noutro jornal da
regio. H uma conscincia de que h aspectos a serem melhorados com o tempo. Com
efeito, em termos de imagem necessrio modernizar a sua imagem com modificaes
concretas, visveis e reconhecidas pelos leitores.
Parece, ainda, haver uma necessidade crescente relativamente informao valorizando
aspectos sociais e de mbito nacional. Actualmente o jornal no cobre ou cobre apenas
superficialmente
actualizao.
estes
temas,
verificando-se,
tambm
aqui,
uma
necessidade
de
Em termos de contedo constata-se uma preocupao em utilizar uma linguagem

acessvel aos leitores, no se recorrendo a termos tcnicos ou muito elaborados. Por
outro lado, a extenso dos artigos relativamente curta procurando-se, assim,
acompanhar a exigncias dos leitores que raramente lem artigos de fundo.
Outra questo de particular importncia nas caractersticas do produto prende-se com a
sua dimenso. Com efeito, tendo em conta que h uma necessidade crescente de
aumentar o protagonismo do jornal na regio verifica-se uma presso para melhorar os
contedos do ponto de vista quantitativo, o que coloca em causa a questo de aumentar
a publicidade para justificar economicamente a opo de alargar o nmero de pginas. No
entanto, apesar desta opo melhorar as hipteses de satisfazer as necessidades dos
leitores, no se pode perder de vista as implicaes que isso teria na actual estrutura j
relativamente sobrecarregada.
PREO
O preo de venda ao pblico de 50 cntimos, valor bastante acessvel considerando a
mdia do poder de compra da regio.
Existe uma tabela de publicidade formal, na qual se verifica que os preos dos anncios
so muito competitivos, estando adequados ao "produto" e aos destinatrios.
COMUNICAO
O Jornal conta com tantos assinantes fora da regio (emigrantes ou naturais de regio que
habitam noutras zonas do pas) como na regio. Este facto revela que h, ainda, um
trabalho a desenvolver na rea de comunicao em termos de implantao na regio.
Considerando a oportunidade de abarcar o mercado circundante a Torres Vedras, o jornal
apresenta como ponto fraco a sua reduzida implantao naquela localidade, sendo
praticamente desconhecido.
DISTRIBUIO
O principal canal de distribuio a venda por assinatura, embora ainda se possa
considerar a venda directa em 6 tabacarias e papelarias da vila, embora com pouca
expresso na facturao total. Neste facto, pode residir uma explicao para a reduzida
implantao do jornal na regio contando apenas com 2.000 assinantes num total de mais
de 20.000 populao inscrita nos cadernos eleitorais.
Actualmente o Jornal conta com uma pgina na Internet com uma adeso bastante
interessante por parte dos leitores, verificando-se uma postura bastante activa a este
nvel, visto que enviado um e-mail para toda a base de dados anunciando o lanamento
de uma nova edio.
H, contudo, uma conscincia de que o investimento nas reas de produo dificulta a
ateno na rea comercial, sendo esta uma das principais lacunas do jornal.
Os canais de distribuio encontram-se pouco explorados;
Implantao razovel na regio;
Novas tecnologias da informao - experincia acumulada;
Reduzida implantao em Torres Vedras.
2.2.5. ANLISE DA SITUAO ECONMICA E FINANCEIRA
SITUAO DAS DEMONSTRAES FINANCEIRAS DA EMPRESA A

A fiabilidade da anlise est inteiramente dependente da qualidade e disponibilidade dos
dados financeiros. Neste caso concreto, verifica-se que os nicos elementos disponveis
tm origem na contabilidade da empresa Os dados contidos nas demonstraes fiscais
no esto correctos havendo distores em diversas rubricas como os fornecedores, os
resultados transitados ou a contabilizao de proveitos como vendas de mercadorias.
SITUAO ECONMICA
Em termos gerais, apesar da rendibilidade do jornal ser bastante reduzida, ou at mesmo,
negativa, constata-se que o direccionamento seguido at agora demonstrou estar correcto
uma vez que se est a caminhar para a melhoria de todos os indicadores econmicos.
Destaca-se que o ano de 1997 foi particularmente mau. Esta situao pode ser explicada
pelo facto de a mudana estratgica e de organizao interna ter ocorrido nessa data. De
acordo com o quadro seguinte, as rendibilidades foram:
RENDIBILIDADE
1999
1998
1997
1996
Lquida das Vendas
0,99%
0,54%
-9,56%
-1,68%
De Explorao das Vendas
1,82%
0,31%
-9,56%
-0,70%
Do Activo
2,54%
1,27%
-82,96%
-4,72%
-24,19%
-9,74%
74,58%
-260,00%
Do Cap. Prprio
Fonte: Modelos 22
O acumular de resultados negativos repercute-se actualmente numa situao lquida

negativa. No entanto, no s os resultados negativos que contribuem para esta situao,
visto que, dada a natureza da organizao, no existe outra fonte de capitais prprios
(capital social e prestaes suplementares).
Independentemente destes aspectos verifica-se que o jornal conseguiu atingir o break
even passando a gerar um lucro, que apesar de simblico, indica uma viragem no sentido
da autonomizao do jornal. Os principais elementos a destacar so:
1. MODIFICAO DAS PROPORES NOS CUSTOS DE EXPLORAO
De acordo com a common size analisys efectuada verifica-se que a composio dos
custos tem-se vindo a alterar, verificando-se um aumento da margem.
Apenas os custos com pessoal verificaram uma reduo tanto ao nvel relativo como
absoluto. Relacionado ou no constata-se uma melhoria da produtividade dos recursos
humanos, verificando-se que a poltica de no rotao de pessoal pode surtir os seus
efeitos.
Tabela 1. Common Size Analisys - Demonstrao de Resultados

1999
1998
1997
1996
0,0%
0,0%
0,0%
0,0%
100,0%
100,0%
100,0%
100,0%
0,0%
0,0%
0,0%
0,0%
100,0%
100,0%
100,0%
100,0%
Outros proveitos de explor.
11,5%
0,4%
0,0%
0,0%
Soma
111,5%
100,4%
100,0%
100,0%
CMVMC
62,3%
69,0%
74,5%
71,4%
FSE
10,5%
7,6%
8,6%
3,7%
0,0%
0,0%
0,0%
0,3%
31,2%
22,0%
25,3%
24,0%
Amortizaes
5,6%
1,5%
1,2%
1,2%
Provises
0,0%
0,0%
0,0%
0,0%
Outros custos de explorao
0,0%
0,0%
0,1%
0,0%
109,7%
100,1%
109,6%
100,7%
Resultado de explorao
1,8%
0,3%
-9,6%
-0,7%
Proveitos financeiros
0,0%
0,1%
0,0%
0,0%
Custos financeiros
0,0%
0,0%
0,0%
0,0%
Resultados financeiros
0,0%
0,1%
0,0%
0,0%
Proveitos extraordinrios
0,0%
0,2%
0,0%
0,0%
Custos extraordinrios
0,9%
0,0%
0,0%
1,0%
Resultados extraordinrios
-0,9%
0,1%
0,0%
-1,0%
Resultados antes de impostos
1,0%
0,5%
-9,6%
-1,7%
Impostos s/ rendimento
0,0%
0,0%
0,0%
0,0%
Resultado lquido
1,0%
0,5%
-9,6%
-1,7%
Vendas de mercadorias
Vendas de produtos
Prestaes de servios
Soma
Impostos
Custos com pessoal
Total
2. O BREAK EVEN POINT FOI ALCANADO

Conforme se pode verificar na evoluo dos resultados, o jornal atingiu o break even por
volta dos 60.000 Euros de facturao.
Observando-se agora a Figura 2. verifica-se que as flutuaes da rendibilidade do activo
so causadas fundamentalmente pela melhoria da margem e no por uma menor rotao
do activo.
Figura 4. Anlise Dupont
SITUAO FINANCEIRA
Do ponto de vista financeiro a empresa encontra-se numa posio algo fragilizada
apresentando valores negativos da situao lquida, conforme se pode verificar nos
seguintes quadros:
Estrutura de capitais
1999
1998
1997
1996
Autonomia financeira
-10,5%
-13,1%
-111,2%
1,8%
Endividamento
110,5%
113,1%
211,2%
98,2%
Estrutura endividamento
100,0%
100,0%
100,0%
100,0%
A estrutura de capitais apresenta um rcio de autonomia financeira negativa, o que

pouco recomendvel. Como atenuante, podemos indicar o facto de esta organizao no
ter financiamento por capital prprio. Apesar disso no deixa de ser importante melhorar
este rcio, o que pode ser concretizado atravs do aumento da facturao a que
actualmente se assiste. A estrutura do endividamento integralmente composta por
capitais alheios de curto-prazo sobretudo dividas a fornecedores o que no representa um
risco elevado.
FUNDO DE MANEIO
1999
1998
1997
Fundo de maneio
-21180
-16220
-8785
Necessidades de FM
-8645
-7690
-10080
Tesouraria
-12535
-8530
1295
Unidade: Euros
O ano de 1998 representa uma viragem na tesouraria da empresa que passou a ser
negativa demonstrando os efeitos do crescimento custa de capitais de curto-prazo.
O auto-financiamento muito reduzido.
Liquidez
1999
1998
1997
1996
Geral
0,49
0,61
0,45
1,00
Reduzida
0,49
0,61
0,45
1,00
Imediata
0,46
0,52
0,28
0,84
Relativamente liquidez tambm se verifica algumas deficincias resultantes do

excessivo endividamento no curto-prazo.
Relativamente aos prazos mdios parece haver uma tendncia para o pagamento a
pronto.
Prazos mdios
1999
1998
1997
1996
Recebimentos
0,00
0,00
0,00
0,00
Pagamentos
0,00
0,00
27,72
60,45
Stockagem
0,00
0,00
0,00
0,00
Converso de caixa
0,00
0,00
27,72
60,45
Um ltimo comentrio referente inexistncia de oramentos o que se poder repercutir

em dificuldades no apuramento das necessidades de tesouraria e, ainda, no capital
disponvel para investimento.
30
PLANO ESTRATGICO
3. ANLISE DE RISCO
Calculando os graus de alavanca numa perspectiva dinmica, verifica-se que o jornal
apresenta um reduzido risco tanto operacional como financeiro visto que o peso do
endividamento oneroso inexistente.
Grau de alavanca
1999
1998
1997
1996
Operacional
6,03
0,77
0,33
Financeiro
0,94
0,99
1,00
Global
6,97
1,76
1,33

Inexistncia de oramentos;
Margem de lucro reduzida.
2.2.6. PESQUISA E DESENVOLVIMENTO

No aplicvel.
2.2.7. CAPACIDADES EMPRESARIAIS, PONTOS FORTES E PONTOS FRACOS

Tendo em conta que a fileira de negcio a comercializao, da
anlise efectuada a nvel externo podemos destacar as seguintes
foras de influncia de carcter estratgico:
Pontos fortes;
Pontos fracos;
Capacidades empresariais.
Tipo
Pontos Fortes
Pontos Fracos
Factor
Modo de afectao
Habilitaes e aptides adequadas

tarefa
Potencial para melhorar o produto
Novas tecnologias da informao experincia acumulada
Capacidade de inovao e de suplantar

a concorrncia local
Implantao razovel na regio
Facilidade em chegar ao mercado
Falta de informao para a gesto
Dificuldade em saber as necessidades

dos clientes
Alguma desorganizao interna
Duplicao de tarefas
Pessoal reduzido
Limitao de recursos
Inexistncia de oramentos
Dificuldade em prever recursos para

investimento
Margem de lucro reduzida
Recursos financeiros escassos
Margem de lucro reduzida
Capacidades
Capacidades tcnicas
nico na regio
78
PLANO ESTRATGICO
2.3. OPES ESTRATGICAS

Da confrontao entre as sntese externas e internas (SEE e SEI) podemos desenvolver
a anlise SWOT, procurando evidenciar as principais opes estratgicas.

Colocar em evidncia as principais opes (ou alternativas estratgicas)
resultantes da confrontao entre os diversos factores resultantes da anlise
SWOT.
Tendo em conta o exposto no diagnstico estratgico efectuado no ponto 2. Podemos
evidenciar as seguintes opes estratgicas:
1. Expanso de mercado - Procurando uma maior implementao no Concelho e
ainda reforar a sua posio face ao mercado publicitrio.
2. Melhoria da imagem grfica e alargamento dos contedos e temas abordados.

3. Reorganizao interna - Visando a organizao e a definio de tarefas e
aumentado a produtividade dos recursos humanos.
4. Diversificao de canal - passando a apostar na Internet como um canal

estratgico.
2.3.1. ESCOLHA DAS OPES ESTRATGICAS

Determinar qual(ais) das opes so mais adequadas ao meio onde se insere a
empresa, tendo em conta a viso e motivaes do empresrio.
Para a seleco entre as diversas opes estratgicas podemos utilizar
diversas metodologias que permitem fundamentar a escolha da opo a
ser desenvolvida. Os quatro "filtros" que utilizaremos so:
Factores crticos de sucesso (FCS) - parte-se do pressuposto que
os FCS ao serem de origem externa reflectem as verdadeiras
exigncias do mercado, pelo que uma estratgia que no contemple
estas variveis ter pouca viabilidade;
Estratgia genrica - pretende evidenciar a postura bsica que a
empresa tem seguido ao longo dos ltimos anos, procurando a
coerncia estratgica;
Matriz BCG - ajuda a definir a estratgia ao nvel da cadeia de
produto;
Objectivos empresariais - pretendem reflectir a viso e motivaes
do prprio empresrio quanto ao negcio que dirige.
Aplicando, ento a referida metodologia, verifica-se que os quatro "filtros" considerados

indicam que todas as opes so viveis e complementares, podendo resultar na criao
de sinergias que potenciem o desenvolvimento de vantagens competitivas.
Com efeito, a prossecuo da estratgia genrica de diferenciao/segmentao seguida
no passado revela-se adequada perante os diversos factores crticos de sucesso
apresentados no ponto 1.3 desta parte.
A utilizao da matriz BCG revela que o jornal se encontra numa fase de crescimento com
tendncia para alguma estagnao. Isto permite tirar algumas ilaes acerca das
perspectivas de actuao futuras. Estas devero passar pela procura de solues criativas
que mantenham o interesse dos leitores no jornal permitam aumentar o nmero de
assinantes.
Por ltimo, as opes referidas representam o genuno interesse do responsvel na
consolidao e reafirmao da Empresa A tanto na regio como em Torres Vedras. Como
perspectiva estratgica, a edio virtual apresenta-se como uma possibilidade a
desenvolver estrategicamente no futuro.
Neste plano estratgico, todas as opes referidas sero consideradas pelos seus
aspectos de complementaridade. Para alm disso, no iro sobrecarregar nem a estrutura
de custos nem a financeira.
2.3.2. OBJECTIVOS ESTRATGICOS

Assim os objectivos foram estabelecidos de acordo com a evoluo do nmero de
assinantes e com as perspectivas futuras que se avizinham. Por outro lado, pretende-se,
ainda, que estes desafios constituam um desafio para o desenvolvimento do jornal.
Ano
Objectivo de facturao
Unidade: nmero de assinantes
2000
2001
2002
4.750
5.000
6.000
2.3.3. ESTRATGIA A DESENVOLVER

Nestas condies, define-se como principal linha de orientao estratgica a
diferenciao que ser consubstanciada atravs de dois vectores bsicos, a saber:
1 - CONSOLIDAO E REAFIRMAO DA EMPRESA A
Neste vector, a principal preocupao ser a de desenvolver e modernizar os diversos
aspectos respeitantes ao jornal sobretudo a aparncia grfica e a diversificao dos
contedos.
2 - EXPANSO DE MERCADO
Uma vez efectuado o ponto anterior poder-se- partir para o desenvolvimento da actuao
comercial do jornal apostando na conquista de novos leitores e anunciantes atravs da
potenciao dos seguintes canais:
Venda em bancas e papelarias, eventualmente expandindo o mbito geogrfico de
actuao;
Desenvolvimento de campanhas de angariao de novos assinantes;
Abordagem s empresas da regio, dos arredores de Torres Vedras e de Peniche
numa perspectiva sistemtica;
Desenvolvimento da pgina Internet como forma de ampliar o nmero de leitores
conseguindo-se, assim, aumentar o poder negocial perante os anunciantes.
2.3.4. CENRIOS A CONSIDERAR

A primeira questo que se coloca diz respeito disponibilidade de espao e de recursos
humanos para desenvolver o jornal do ponto de vista dos contedos. Com efeito, quando
se aumenta o nmero de artigos necessrio procurar quem os faa, surgindo, assim,
trs cenrios:
Contratao de mais pessoal;
Desenvolvimento de parcerias de forma a manter a estrutura na mesma dimenso;
Estabelecer uma situao intermdia.

A soluo mais vivel ser a ltima uma vez que se poder recorrer colaborao com
um conjunto de entidades e, ao mesmo tempo, porque a estrutura o comporta, contratar
um novo colaborador reduzindo-se, assim, a dependncia de terceiros.
38
PLANO ESTRATGICO
ANLISE DAS ACTIVIDADES DA CADEIA DE VALOR

- DETERMINANTES DO
INVESTIMENTO
Captulo 3
ANLISE DAS ACTIVIDADES DA CADEIA DE VALOR DETERMINANTES DO INVESTIMENTO

Estamos na fase de formulao estratgica, pelo que fundamental estabelecer
estratgias funcionais conduzindo-as para a concretizao dos factores crticos de
sucesso atravs da evidenciao da fileira de negcio e da criao de valor. vital
a manuteno da coerncia entre essas diferentes "variveis".
3.1. VANTAGENS COMPETITIVAS E CRIAO DE VALOR

Tendo em conta que a estratgia genrica a desenvolver a diferenciao atravs da
segmentao (focalizao) importa determinar quais as vantagens competitivas, isto , as
capacidades da empresa que suportam essa estratgia.
No ponto 2.6. foram evidenciadas as principais capacidades empresariais, que, por uma
questo de comodidade se repetem no quadro seguinte atravs do confronto com os FCS
apresentados no ponto 1.3.:
Capacidades
FCS
Capacidades tcnicas
Qualidade dos contedos
nico na regio
Abrangncia dos canais de distribuio: assinaturas,

venda indirecta e publicidade
Nmero de assinantes
As duas capacidades bsicas efectivamente contribuem para alcanar os FCS, pelo que
estamos em condies de as considerar como vantagens competitivas. No entanto, h
uma rea que no est a ser desenvolvida pela empresa, mais concretamente o nmero
de assinantes.
Realce-se, o facto de, a concorrncia, tambm, estar a movimentar-se no sentido de
desenvolver capacidades nestas reas, da que a capacidade de sustentao da
vantagem competitiva possa ser afectada.
Urge ento desenvolver capacidades de sustentao das mesmas vantagens, o que ser
explanado na seco seguinte.
Para tal iremos recorrer a uma metodologia bastante interessante desenvolvida por C.
Christensen (1) e que pretende estabelecer uma correspondncia e uma coerncia entre as
40
PLANO ESTRATGICO
actividades internas da empresa e os FCS, verificando-se, assim, o contributo para o valor

final. Na prtica pretende-se que as estratgias funcionais conduzam efectivamente para
a concretizao dos factores crticos de sucesso imprescindveis para a sobrevivncia da
empresa.
(1) In Harvard Business Review Nov.-Dec. 1997, Vol. 75 N 6, p. 153
Adaptando este modelo Empresa A temos:
FCS
rea funcional
Operaes
Marketing
Recursos humanos
Qualidade dos
contedos
Alargar e
adaptar os
contedos
regio
Definir o contedo
da informao
Dotar o jornal
com mais um
elemento na
informao
Abrangncia dos
canais de distribuio:
assinaturas, venda
indirecta e publicidade
Nmero de
assinantes
Sumrio da
estratgia
funcional
Oferecer um
produto
direccionado
Adaptar o
"produto" s reais
necessidades
Alargar a rede de
revenda; Aumentar a
notoriedade
Definir
campanhas de
angariao de
clientes
Alargar o nmero
de anunciantes e
nmero de
assinantes
Dotar o jornal de
estrutura perante
os desafios que
se adivinham
A melhoria
depende das
restantes reas.
Criar
oramentao
Compromisso de todos
no desenvolvimento do
jornal
Finanas
Aprovisionamento
Desenvolver
parcerias com
entidades e
colaboradores
Desenvolver
parcerias com
entidades e
colaboradores
Distribuio
Procurar novos pontos

de venda ao pblico
Procurar novos
pontos de venda
ao pblico
Procurar novos
pontos de venda
ao pblico
Sumrio
Desenvolver
mecanismos de
fornecer
informao
adequada
Aumentar a notoriedade
e a rede de venda ao
pblico
Angariar
assinantes via
qualidade da
informao
88
PLANO ESTRATGICO
3.2. ESTRATGIAS FUNCIONAIS

Tendo em conta a concretizao das opes estratgicas h que enquadrar as estratgias
funcionais na estratgia genrica de focalizao (segmentao) atravs da diferenciao,
procurando-se sobretudo o desenvolvimento de temas com crescente interesse na regio
e a melhoria grfica do jornal.
3.2.1. ESTRATGIA FUNCIONAL - OPERAES

De acordo com o exposto anteriormente ao nvel operacional h trs linhas fundamentais
a desenvolver:
1. desenvolvimento de temas com crescente interesse na regio;
2. melhoria grfica do jornal;
3. aumento da produtividade atravs da organizao interna.
Estes pontos iro ser desenvolvidos de seguida:

1. Tendo como objectivo oferecer um conjunto de temas de interesse para a populao e
ao mesmo tempo manter a estrutura reduzida pretende-se estabelecer um conjunto de
parcerias com diversas entidades no sentido de estas prestarem colaborao contnua. As
entidades que se pretende que venham a prestar colaborao so:
Centro de Sade;
Escola Agrcola;
Biblioteca, Museu, Sector de Cultura da Cmara, Misericrdia e Escolas da regio;
Servio Municipal de Proteco Civil, GNR e Bombeiros.
Em contrapartida, o jornal oferece as seguintes vantagens:

Receber gratuitamente o Jornal;
Maior contacto com o pblico em geral;
Ver publicados um conjunto de artigos de elevado interesse;
Esplio fotogrfico sempre disposio das entidades para outras aplicaes;
Difuso privilegiada de informao.
Os temas a desenvolver em cada uma das reas sero os seguintes:
Sade
Nesta pgina tenciona-se publicar quinzenalmente artigos de sade genricos ou
especializados:
Tabela das farmcias de servio;
Publicidade a Mdicos e Clnicas.
Agricultura
Textos de temtica agrcola, enquadrados com as pocas agrcolas;
Avisos aos agricultores;
Conselhos prticos;
Publicidade a novos produtos e servios.
Cultura
Artigos de ndole cultural
Divulgao de exposies, livros, descobertas, trabalhos, concertos, etc;
Publicidade a Livrarias.
Proteco Civil
Artigos de ndole geral e prtica;
Avisos para prevenir poca de incndios, poca balnear, etc;
Aspectos da segurana de pessoas e bens.
Nacional/Internacional
inteno desta pgina fazer uma resenha da quinzena a nvel Nacional e Internacional.
Esta opo foi tomada porque o A , em alguns casos, o nico Jornal que entra em casa
das pessoas
Muito provavelmente, ser necessrio aumentar o nmero de pginas. Esta situao
vivel uma vez que se aumentar o volume de publicidade considerado em cada edio.
2. A melhoria do aspecto grfico ir passar pelas seguintes alteraes:
O Editorial passar para a 2 pgina;
As duas pginas de Opinio passaro a ser a antepenltima e a penltima de cada
edio;
Mudar o tipo de letra;
Efectuar uma distribuio mais correcta da publicidade;
Implementao das novas rubricas;
Reformulao grfica do Suplemento Desportivo;
Os principais assuntos de cada edio sero repartidos entre as pginas 3, 5 e
centrais;
A ficha tcnica manter-se- na pgina dois mas em rodap.
3. Para incrementar a produtividade, o texto passar a ser introduzido directamente no
programa de paginao.
3.2.2. ESTRATGIA FUNCIONAL - MARKETING

As modificaes referidas no ponto anterior sero fundamentais, pois, representam o
suporte para o marketing, tendo este o objectivo de aumentar as receitas da empresa. O
primeiro passo ser o de aumentar a notoriedade e o nmero de assinantes do jornal
(tanto a nvel local como regional) de forma a que, consequentemente se possa ter mais
poder negocial perante os anunciantes.
Relativamente ao aumento do nmero de leitores a estratgia de marketing passa
necessariamente por associar ainda mais o jornal regio, acompanhando de uma forma
destacada os principais eventos culturais e sociais, favorecendo a angariao de novos
assinantes.
O aumento da cobertura regional tambm importante para assegurar o interesse dos
leitores da regio atravs de notcias de pequenos eventos (mas de grande relevo para os
locais) de cada localidade. Para alm disso, atravs dessa proximidade consegue-se
aumentar a notoriedade e visibilidade do jornal.
Ao mesmo tempo e tendo em vista abarcar melhor a populao da regio necessrio
aumentar os pontos de venda. Para tal, poder-se- incluir no jornal um encarte convidando
assinatura. Nesta fase importante o contedo da pgina inicial como um chamariz
leitura.
Ao nvel da Internet est prevista tornar a participao do jornal numa forma mais activa.
Assim, est em estudo a criao de um "portal" da regio que seria apadrinhado pelo
jornal, que ficaria a ganhar um destaque acrescido a nvel local. Para alm disso, lucraria,
tambm, a nvel regional e eventualmente a nvel nacional e internacional.
Ser importante, ainda, a diversificao do produto tendo em vista a satisfao crescente
dos leitores. Assim, este passo poder passar pela aposta noutras reas pontuais tais
como:
Roteiro turstico geral e cultural;
Revista dos 40 anos do jornal;
Guias de compras (sobretudo no Natal);
Brochuras futebolsticas;
Etc.
Com estas iniciativas o jornal poderia entrar no mercado dos encartes.

Uma vez alcanadas estas metas, o jornal poderia passar a apostar, tambm, nas
empresas dos arredores de Torres Vedras. No esqueamos que grande parte das vendas
das empresas daquela cidade so efectuadas pelas populaes limtrofes sendo o jornal
um meio privilegiado para o efeito.
Todas as inovaes e melhorias aqui referidas podero ser apresentadas ao pblico
formalmente procurando-se, assim, aumentar a notoriedade do jornal.
3.2.3. ESTRATGIA FUNCIONAL - RECURSOS HUMANOS

Tendo em conta as perspectivas de actuao futura e a boa situao actual dos recursos
humanos no se prev grandes mudanas nesta rea funcional para alm da frequncia
das aces de formao necessrias.
Em breve, pretende-se admitir um estagirio licenciado para auxiliar a rea de informao
(jornalismo).
Est, ainda, prevista a criao de uma bolsa de colaboradores que podero auxiliar em
fases de "picos" de trabalho ou de substituio temporal de um colaborador.
importante estudar os mtodos, a organizao e a diviso do trabalho por forma a
aumentar a produtividade dos trabalhadores que bastante reduzida.
3.2.4. ESTRATGIA FUNCIONAL - FINANAS

Em sntese, a situao econmica e financeira da Empresa A poder ser resumida nos
seguintes pontos:
Os valores considerados na contabilidade apresentam incorreces cuja dimenso
no possvel determinar;
O jornal atingiu o break even point o que poder contribuir para a melhoria dos
rcios econmicos e financeiros;
O jornal est numa situao de falncia tcnica, embora com tendncias para
melhorar devido ao exposto no ponto anterior;
O crescimento no est a ser suportado por capitais permanentes, o que poder
traduzir-se num maior risco.
Em suma, apesar do jornal estar ligado Igreja, isso no implica que no se procure a
autonomia e a auto-suficincia. Neste campo, embora se esteja a dar passos importantes,
h ainda um caminho a percorrer no sentido de sustentar o crescimento. Com efeito, a
actual estrutura financeira caracterizada pela existncia de uma situao lquida negativa
algo que necessita de ser resolvido tendo em conta as perspectivas estratgicas de
crescimento que se avizinham.
Para resolver este problema h duas opes:
Aumentar a rendibilidade do jornal de forma a que exista auto-financiamento para
sustentar o crescimento;
Introduzir capital prprio.
A primeira opo a mais vivel tendo em conta a natureza jurdica da organizao. Por
outro lado, o jornal parece caminhar no sentido de uma situao econmica estvel
medida que sobe a facturao.
Antes destas medidas importa:
Procurar corrigir os erros existentes na contabilidade;
Efectuar oramentos de tesouraria.
3.2.5. ESTRATGIA FUNCIONAL - APROVISIONAMENTO

Tal como foi referido anteriormente, necessrio apostar em notcias com impacto junto
dos leitores pelo que se torna importante desenvolver parcerias com entidades e
colaboradores para que se possa cobrir o maior nmero de eventos e assuntos
relacionados com a regio.
3.2.6. ESTRATGIA FUNCIONAL - DISTRIBUIO

Tendo em vista a necessidade de alargar o nmero de assinantes importante aumentar
os locais de contacto com potenciais clientes. Assim, a procura de novos pontos de venda
ao pblico surge como uma actividade de carcter estratgico, pois mais provvel que
um indivduo de torne assinante aps comprar e conhecer o jornal.
Para que esta iniciativa tenha efeito, poder-se- recorrer colocao de encartes,
facilitando-se, assim, o acto de constituir uma assinatura.
3.2.7. ORGANIZAO INTERNA

Apesar de no ser uma estratgia funcional, importante definir o modo como a empresa
se estrutura de forma a garantir o bom desempenho das restantes reas funcionais.
Como j foi referido, a organizao dever apostar num maior controlo interno passando
a estabelecer mecanismos de definio de tarefas e de responsabilidades. Note-se que a
implementao do estabelecido nos tpicos anteriores significa mais pessoas e mais
entidades, exigindo-se um maior esforo de coordenao.
FICHA TCNICA
Ttulo: Planeamento e Controlo de Gesto

Autoria: lvaro Lopes Dias
Edio: CECOA
Coordenao: Cristina Dimas
Design e Composio: Altura Data Publishing
Produo apoiada pelo Programa Operacional Emprego, Formao e Desenvolvimento Social (POEFDS), cofinanciado pelo Estado Portugus e pela Unio Europeia, atravs do Fundo Social Europeu.
Ministrio do Trabalho e
da Solidariedade Social
50
Unio Europeia
Fundo Social Europeu
PLANO ESTRATGICO

Controle de Gestão - Exercícios

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Controle de Gestão - Exercícios

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Planeamento e Controlo de

PLANEAMENTO E CONTROLO DE GESTO

TEJO BRINDE, LDA.

Prmio PME Excelncia Comrcio 99 - IAPMEI;

Resultante da consolidao iniciada em 1982 como Empresrio em Nome Individual, a

GRFICO 1. EVOLUO DA FACTURAO

Fonte: Demonstraes Financeiras da Tejo Brinde

Unidade: Milhares de contos

Fonte: Demonstraes Financeiras da Tejo Brinde

este acompanhe a evoluo e a dinmica do sector da publicidade pelo que se poder

Mistos (grossistas e retalhistas);

Na Europa, nomeadamente em Espanha e na Holanda, comeam a aparecer algumas

3.3. ANLISE INTERNA DA EMPRESA

a) Anlise da actividade de aprovisionamento

b) Anlise da organizao e gesto

Este subsistema fornece diferentes tipos de informao on line referente a:

2 - Ao nvel administrativo a empresa possui um pacote Microsoft Office que inclui: o

c) Anlise dos recursos humanos

desempenhadas e que cresce de acordo com o estipulado para a funo pblica. Os

horrios esto estabelecidos, sendo facilitadas as pausas. disponibilizado um seguro de

realizava formao antes do inPME , no entanto os gestores esto empenhados em

d) Anlise da actividade comercial e de marketing

Programa de Formao-Aco de ndole nacional com o objectivo de desenvolver a

Os produtos so maioritariamente importados do extremo oriente, sendo caracterizados

4. P ERSP ECTI VA E S TRAT G I C A

Sntese estratgica externa

Ciclo de vida do produto bastante curto

Praticam melhores preos

Fortes investimentos em stock

Obrigao de comprar quantidad

Elevadas barreiras entrada

Mercado com grande dimenso e em

Conjuntura econmica favorvel

Renovao da oferta de produtos

Rapidez na resposta aos clientes

Sntese estratgica interna

Bom relacionamento com fornecedores

Importao a preos mais favorveis

Compras com vantagem de preo

Diversidade e novidade de produtos

Satisfao dos clientes

Boa imagem no mercado

Fraco tratamento da informao de

Fraca comunicao interna

Imagem institucional antiquada

Vasto mercado por explorar

No optimizao dos investimentos

Relacionamento pessoal com clientes

Capacidade de resposta em quantidade

A misso da TEJO BRINDE, Lda participar activamente no mercado da comunicao,

E HIS TORIAL DA EMPRESA

A constituio da Blue Emotions como uma sociedade, em Maio de 1999, apresentou-se

As informaes relativas concorrncia so relativamente escassas. Em parte, este facto

4. P ERSP ECTI VAS

O ano 2002 apresenta-se como um marco para a consolidao e independncia da

Gastos Gerais de Fabrico

Gastos de Venda e Administrativos

Com estes elementos, pretende-se:

Considera-se importante apostar na discusso, em grupo, sobre as possveis

Medem a diferena entre as realizaes e as previses existentes na quantidade

Desvio de quota = Vr-QpxVri

No segundo caso, o desvio de volume global da indstria calculado atravs da