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GESTO POR COMPETNCIA COMO DIFERENCIAL COMPETITIVO

EMPRESARIAL: Mais que um radar, a bssola para aumentar lucratividade. Um


estudo de caso na empresa Empresa X.
Bruno Matheus Gois Vieira i
Maria Cristina Meloni Guarido ii

RESUMO

Partindo do pressuposto de que competncia de fundamental importncia para todas as


atividades que realizamos cotidianamente, na compreenso das organizaes particularmente,
ela hoje um diferencial uma vez que as empresas buscam indivduos especiais com
competncias especiais, e a formao tem ficado cada vez mais em evidncia, principalmente
no que se relaciona gesto, que o centro de toda essa dinmica. As competncias so
estimuladas de acordo com o cargo estabelecido pela organizao e como o mercado exige o
mximo das empresas, as mesmas procuram no s as competncias tcnicas, como tambm
as competncias comportamentais. Este artigo trata da gesto por competncias como
diferencial competitivo no processo de desenvolvimento e crescimento da empresa Empresa
X e, para tanto, foram realizadas pesquisas bibliogrficas na reviso da literatura com autores
da rea, bem como um estudo de caso, cuja consolidao dos dados deu-se atravs da anlise
comparativa entre a teoria e o encontrado na prtica.

Palavras-chave: Competncia, Desenvolvimento, Capital Humano.

INTRODUO

Para via de conhecimento, competncia o conjunto de habilidades e atitudes que


integrados e bem utilizados pelo indivduo permitir, na maioria das vezes, resultados
satisfatrios. Se essa premissa no cotidiano das pessoas uma exigncia mnima para a
satisfao de suas necessidades, nas organizaes o ponto de partida para todas as
pretenses de adaptaes s novas exigncias de mercado, ou seja, a mudana, que deve ser a
viso da empresa, ou ainda, uma projeo de futuro, uma vez que a empresa passiva est
condenada mesmice e ao futuro incerto. A empresa que se adapta tem uma chance de
sobrevivncia; enquanto que a empresa que inova, esta sim, est fadada ao sucesso (Kotler,
1996).

No decorrer do desenvolvimento mundial, em relao especfica ao setor empresarial,


nunca o capital humano foi to valorizado pela sua competncia e conhecimento quanto nos
dias de hoje. As pessoas que fazem parte de uma organizao deixaram de ser apenas peas
fundamentais em um processo para serem ingredientes essenciais na fundamentao
estratgica empresarial, em qualquer que seja o patamar, tanto da empresa, quanto do
colaborador. Baseado nessa, e em outras premissas relacionadas aos Recursos Humanos,
diversos estudos, pesquisas, teorias e experimentos vm sendo desenvolvidas buscando a
excelncia profissional.
Em especfico dentro da Gesto de Recursos Humanos, a Gesto por Competncia,
trata da identificao, desenvolvimento, aprimoramento e manuteno dos aspectos
intelectuais, psicolgicos, scio-profissionais, ou seja, busca, dentro do ambiente empresarial,
estimular o profissional ao mximo utilizando-se do seu prprio conhecimento e capacidade
de evoluo.

A Gesto por Competncia pode ser explorada de vrias formas: tanto empresas com
grande nmero de funcionrios e com lucros milionrios, como empresas de pequeno e mdio
porte, que ainda esto em fase de crescimento financeiro, tecnolgico, logstico e material,
podem explor-la.

O objetivo principal deste artigo explorar a Gesto por Competncia como


diferencial competitivo em uma empresa de pequeno porte, ou seja, mensurar possveis sinais
deste modelo de gesto que j estejam em utilizao no cotidiano da empresa; delinear
padres para estes aspectos identificados, visando demonstrar como isso influencia os
funcionrios nas rotinas e procedimentos da empresa; e propor uma forma de potencializar
estes pontos buscando a excelncia e, consequentemente, o lucro da organizao.

O Passado, o futuro e as semelhanas.

Fazendo uma breve observao de acontecimentos, passagens e relatos histricos,


pode-se considerar que os humanos, na grande maioria das vezes, precisaram relacionar-se
para se desenvolver, sobreviver, adaptar, adquirir riqueza, segurana, conhecimento e etc.

Em certa poca, grupos e tribos se renem. Pois a


nova forma de caada necessita de uma certa organizao e da
coordenao de esforos. Provavelmente, designado um
chefe para o tempo da caada. Ele rene homens e armas,
reparte os grupos e define os objetivos...O produto da caada
ento repartido de acordo com os grupos. A autoridade do
chefe mais uma vez necessria para regular os conflitos
inevitveis, originados com a partilha. (BRISSAUD, 1978,
p.141)

No perodo pr-histrico, as relaes entre os componentes de uma tribo ou entre


tribos diferentes se faziam necessrias, pois a soma de conhecimentos, habilidades e fora
fsica, relacionada ao nmero de caadores, traria maiores possibilidades de sucesso nas
caadas. E mesmo nesta poca, a imagem do lder j estava presente para organizar e mediar
todo processo de captura e partilha do produto da caa. O lder era escolhido a partir de seu
histrico dentro das caadas e experincia, fora e inteligncia eram requisitos que o
qualificavam a se tornar um referencial neste perodo.

J no perodo que antecedeu a Revoluo Industrial, a manufatura apresentava uma


peculiaridade relacionada a alocar os trabalhadores mais especializados e hbeis em posies
hierrquicas superiores.

Os trabalhadores numa oficina estavam organizados


de forma hierrquica, indo do aprendiz ao mestre, em vrios
nveis, at atingir o chefe. Todos viviam na mesma casa,
participavam da vida do patro at adquirirem tambm o grau
de mestre, atravs de um trabalho considerado de alta
qualidade. (CANDO, 1987 p. 16)

Cada poca ou perodo histrico tem suas especificidades e particularidades. A


observao em foco a necessidade das relaes entre as pessoas e a obteno de
conhecimento e habilidade, fazendo com que os mais qualificados se destaquem dentre os
outros. evidente que cada momento histrico apresentou situaes, acontecimentos,
necessidades e a realidade daquela determinada poca, mas pode-se afirmar que desde os
primrdios, os homens precisavam se relacionar e que durante este processo, alguns se
destacavam e acabavam por se tornar referncia e, consequentemente, lder de sua tribo, sua
oficina, de seu tempo.

A Administrao, a Gesto de Pessoas e a Gesto por Competncias

Segundo Maximiano (2008), a histria deixa evidente que as cidades, governos,


exrcitos e organizaes religiosas utilizavam a administrao como forma de promover certa
ordem e regularidade. No incio da Revoluo Industrial, a indstria tinha um enfoque
totalmente voltado para a produo e a lucratividade. A aplicao da administrao em
relao direta indstria s teve incio, de fato, dois sculos aps a Revoluo Industrial, pois
neste perodo diversos conceitos foram desenvolvidos e as expanses das atividades
econmicas fizeram com que a utilizao da administrao pelas indstrias se tornasse
necessria e tambm questo de tempo.

A administrao fazendo parte do contexto organizacional trouxe em foco a


necessidade de observar com maior ateno os aspectos relacionados ao capital humano
inserido em todos os ambientes e setores da empresa. Tendo de assimilar diversos cenrios,
como os sociais, econmicos e polticos, a empresa que almeja sucesso em seus objetivos
comeou a investir mais nos setores que tem enfoque nas relaes humanas.

As Relaes Humanas, que tambm j foi denominada de Relaes Industriais,


Administrao de Recursos Humanos, e atualmente, Gesto de Pessoas, comearam a ter
maior destaque a partir da dcada de 80. Segundo Gil (2007), ocorreram diversas mudanas,
tanto ambientais quanto organizacionais, intensificao do fluxo econmico, desenvolvimento
da tecnologia e acelerado crescimento da concorrncia. E devido a esse grande nmero de
desafios, os procedimentos relacionados ao Capital Humano passaram por questionamentos
relativos ao mtodo em que vinham sendo utilizados, muitos dos quais se encontravam
obsoletos e ineficazes.

Antologias Entre o Saber-Fazer ao Saber-Ser

Para atender a organizao no que diz respeito s suas necessidades de competncia e


para que o capital humano seja realmente um diferencial e uma vantagem competitiva da
organizao, deve-se capacitar os gestores para que atuem como verdadeiros condutores de
pessoas, pois os recursos humanos so a base de sustentao e desenvolvimento das
organizaes modernas, mas no o RH como departamento e sim o RH como processo, uma
vez que este profissional deve ter um perfil bem definido, onde em foco se destaca a
competncia para implementar as prticas inovadoras. As organizaes contemporneas
passaram a compreender que somente uma avaliao baseada nos conhecimentos e
habilidades dos indivduos no mais suficiente para definir se o profissional atende ou no
as exigncias inerentes ao cargo; o essencial hoje em dia conhecer o perfil comportamental
das pessoas, ou seja, as suas atitudes.

A Gesto por Competncia est aqui sendo tratada como o processo que envolve o
indivduo no aprimoramento de seus conhecimentos, o que o impele a realizar inmeras
prticas em suas diversas reas de atuao, uma vez que, segundo Desaulniers (2007), as
questes inerentes s gestes por competncias esto intrinsecamente vinculadas ao fenmeno
da formao do elemento humano. Cabe afirmar que, ainda segundo a mesma autora, o
profissional de RH precisa provar que o RH no um centro de custo, provar que
treinamento, por exemplo, no custo (saber-fazer), mas investimento com retorno bastante
significativo (saber-ser).

Conhecimentos, Habilidades e Atitudes: Ferramentas capazes de promover o contnuo


aperfeioamento.

difcil falar de conhecimento, habilidades e atitudes sem abordar a fonte principal


que d origem a esses conceitos, ou seja, a gesto de mudanas, hoje fator primordial no
mundo dos negcios. Os agentes de mudanas so hoje considerados os propulsores da
inovao, fato este que se deve a excelncia da educao corporativa que busca a importncia
da diversidade cultural, tica e social para tornar clara a relao de causa de inovao. Em
suma, atualmente as empresas buscam trabalhar a informao como fator de gerao de valor
e o capital humano como ingrediente intangvel dessa inteligncia competitiva.

O grande desafio, neste cenrio de alta competitividade , segundo Kugelmeier


(2007, p.5), fazer o amanh hoje, ou seja, garantir que os resultados colhidos hoje sustentem
o futuro e os resultados de amanh, portanto podemos concluir que a gesto de recursos
humanos a alavanca fundamental na realizao dessa empreitada, melhor ainda, o conjunto
competncias do amanh, competncias para transformar projetos em avanos.

A preocupao das organizaes em contar com indivduos capacitados para o


desempenho eficiente de determinada funo data do incio do sculo XX, quando Frederick
W. Taylor alertava com a sua administrao cientfica que as empresas precisavam de homens
eficientes, super especializados, competentes. Baseados nos princpios Tayloristas, as
empresas procuravam especializar seus funcionrios nas habilidades inerentes ao desempenho
de suas funes, restringindo essa especializao somente aos aspectos tcnicos relacionadas
ao trabalho e especificao do cargo. Sob essa gide, competncia era tida como um
conjunto de conhecimentos e habilidades que credenciavam um profissional a exercer
determinada funo. A esse respeito, Pires (et all, 2005) abordando Durand (2000),
Nisembaum (2000), Zarifian (1999) e Prahalad e Hamel (1990) esclarece que:

Abordagens mais modernas buscam no s


considerar os diversos aspectos do trabalho, mas tambm
associar a competncia ao desempenho. [ ...] por exemplo, um
dos aspectos essenciais da competncia que essa no pode ser
compreendida de forma separada da ao. Dutra, Hiplito e
Silva (1998), por sua vez, definem competncia como a
capacidade de uma pessoa gerar resultados dentro dos objetivos
organizacionais. Sob esta perspectiva, que parece ter aceitao
mais ampla tanto no meio acadmico como no ambiente
empresarial, competncias representam combinaes
sinrgicas de conhecimentos, habilidades e atitudes, expressas
pelo desempenho profissional, dentro de determinado contexto
ou estratgia organizacional.

Dessa forma, as competncias agregam valor econmico e valor social a indivduos


e a organizaes, na medida em que contribuem para a consecuo de objetivos
organizacionais e expressam o reconhecimento social sobre a capacidade de determinada
pessoa, ou seja, os conhecimentos, as habilidades e as atitudes so elementos capazes de
promover o contnuo aperfeioamento.

Insumos Desempenho

Valor Econmico
Conhecimento Comportamentos

Habilidades Realizaes

Atitudes Resultados
Valor social

Figura 1: Competncias como fonte de valor para o indivduo e a organizao

Fonte: Fleury e Fleury (2001), adaptado por Pires (et all, 2005, p. 16)

Dimenses da Competncia

Conforme demonstrado na figura 1, a competncia profissional pressupe a


aplicao de recursos sociais para a obteno de sucesso, ou seja, a aplicao conjunta no
trabalho de conhecimentos, habilidade e atitude que, juntos, representam o pice da dimenso
da competncia. Corroborando com essa idia, Chiavenato (2009, in prefcio) afirma que:

O sucesso das organizaes modernas em um


ambiente instvel, dinmico e competitivo de negcios - tal
como ocorre hoje - est sendo uma decorrncia cada vez maior
de uma administrao realmente eficaz de recursos humanos.
Afinal, estrutura organizacional, tecnologia, recursos
financeiros e materiais ajudam muito na lucratividade e
sustentabilidade das organizaes, porm constituem apenas
aspectos fsicos e inertes que precisam ser administrados
inteligentemente atravs de pessoas que constituem a
inteligncia que vivifica e norteia qualquer organizao.

Portanto, para que as organizaes obtenham o sucesso pretendido, ou seja, a


competitividade como diferencial competitivo h a necessidade de se ter profissionais que
conheam sua prpria fora e saibam utiliz-la produtivamente. A automotivao, o lidar bem
com suas emoes, o saber o que as pessoas sentem, ouvi-las, saber negociar, ou seja, ter
habilidade no trato social transcende a capacidade transformadora, ou seja, mais que um
radar, a bssola para aumentar a lucratividade.

METODOLOGIA

Primeiramente, na realizao desta pesquisa, que Gil (2002) define como sendo o
procedimento racional e sistemtico que tem como pressuposto a obteno de respostas aos
problemas propostos, o mtodo utilizado foi a pesquisa bibliogrfica como referencial terico,
uma vez que na reviso bibliogrfica, analisou-se as mais recentes obras cientficas
disponveis que tratam do objeto do assunto e proporcionaram o embasamento terico-
metodolgico no desenvolvimento da mesma e, para tanto, foram utilizados autores
renomados na rea de recursos humanos como Chiavenato, Kotler, Pires, Kugelmeier,
Cando, entre outros. Tambm foi utilizado como apoio, artigos publicados em sites
cientficos como Scielo, Portal de RH e outros com o mesmo grau de confiabilidade e
credibilidade. A pesquisa bibliogrfica desenvolvida com base em material j elaborado,
constitudo principalmente de livros e artigos cientficos. (GIL, 2002, p. 44-45).

Num segundo momento, optou-se por desenvolver um estudo de caso, que Gil
(2001, p. 54) classifica como sendo um estudo profundo e exaustivo de um ou pouco objetos,
de maneira que permita seu amplo e detalhado conhecimento, na empresa Empresa X, uma
vez que o objetivo da pesquisa como a gesto por competncias pode se tornar diferencial
competitivo no processo de desenvolvimento e crescimento. A opo pela tcnica de estudo
de caso deu-se tendo visto tratar-se de uma investigao emprica sobre a realidade da
empresa Empresa X, a disponibilidade e facilidade de acesso a dados e pessoas. Para tanto, na
coleta de dados, foi elaborada uma entrevista semi-estrutura com o gestor da empresa e com
alguns colaboradores escolhidos de forma aleatria, que, conforme Gil (2001, p. 117), uma
importante tcnica de coleta de dados, principalmente para as Cincias Sociais, como o caso
da Administrao e possibilitam uma interao social entre o pesquisador e aqueles
indivduos que fazem parte ou so afetados pelos fenmenos estudados.

Num terceiro momento realizou-se o registro do resultado do estudo sobre os dados


obtidos de maneira qualitativa, utilizando-se para tanto o referencial terico e a realidade da
empresa, bem como a vivncia e interpretao do prprio pesquisador.
ESTUDO DE CASO: A EMPRESA EMPRESA X EM FOCO.

Tendo como base os conceitos citados acima, ser apresentado um estudo de caso
sobre a empresa Empresa X. A empresa tem como sua atividade principal o comrcio
varejista de mveis, colchoaria, eletro-domstico, eletro-eletrnicos e artigos de iluminao.
A empresa foi fundada em 1985 por Anselmo Leite, proprietrio e gestor da empresa e est
localizada no municpio de Fartura - SP. A empresa atualmente conta com trs lojas: a matriz
localiza-se em Fartura e as outras duas lojas encontram-se em Carlpolis-PR e Tagua-SP. A
Empresa X tem atualmente em seu quadro de funcionrios 60 colaboradores, e devido ao alto
grau de exigncia que o mercado vem impondo aos comerciantes, como por exemplo, os
diversos nveis de concorrncia, o mercado consumidor exigente e at mesmo a escassez de
mo-de-obra qualificada fez com que o proprietrio da empresa buscasse mtodos de
potencializar as atividades da empresa e uma das formas adotadas a explorao da gesto
por competncia.

O empresrio optou por investir neste modelo de gesto por ter grande dificuldade
de encontrar um profissional cujas caractersticas se adequem ao projeto de empresa, por isso
decidiu investir no desenvolvimento de seus colaboradores. No caso da empresa em questo,
este processo tem como diferencial a adequao da gesto para os parmetros da empresa,
pois devido a sua localizao, ao seu quadro de funcionrios e at mesmo aos clientes, a
organizao desenvolveu uma cultura peculiar.

Para que o processo de gesto trouxesse resultado de forma mais rpida e tambm
que demandasse menos movimentao por parte dos funcionrios, o gestor buscou atuar nos
nveis mais superficiais em relao aos colaboradores. Segundo os princpios de Spencer,
citado por Flink e Vanalle (2003) h cinco nveis de caractersticas competenciais:

- Motivacionais: determinam o comportamento que as pessoas tm frente a um


determinado tipo de ao;

- Traos de personalidade: justificam os tipos de reaes perante determinadas


situaes;

- Capacidades pessoais: so os valores relacionados com as atitudes, valores e auto-


imagem;

- Conhecimentos: capacidade intelectual de realizar determinados tipos de


atividades;

- Habilidades: capacidade fsica de realizar determinados tipos de atividades.


Figura 2 Hierarquia das competncias

Fonte: Herranz (1999), adaptado por Flink e Vanalle (et all, 2003, p. 2)

As trs competncias localizadas nos nveis superficiais da esfera so as mais fceis


de serem atingidas e modificadas. Em consequncia disso, os investimentos e o tempo de
aplicao do modelo de gesto so reduzidos consideravelmente. Com a identificao dos
aspectos relativos gesto por competncia, o gestor almeja potencializar as competncias
essenciais, os conhecimentos e as habilidades que so determinantes para um
desenvolvimento eficiente das atividades da empresa.

Pblico Alvo

Como a empresa est no ramo de varejo, necessita de uma rea de vendas atuante e
eficaz. Devido a isso, o setor escolhido para desenvolver a pesquisa exatamente o de vendas.
Por conseguinte, uma pesquisa paralela ocorrereu com o gestor da empresa. As informaes
coletadas so de suma importncia, pois propem um esclarecimento maior em relao ao
objetivo da pesquisa. Foram entrevistados 10 (dez) funcionrios da rea de vendas e o
proprietrio da empresa.

Identificao dos dados

O entendimento de competncia abrangido no trabalho com maior nfase a parte


relacionada s capacidades. Como citado na figura 1, os conhecimentos, atitudes e habilidades
so as capacidades mais explicitas na Gesto por Competncia. Estas capacidades, em
primeiro momento, podem ser entendidas como competncias efetivas, mas na verdade estas
so competncias em potencial, pois elas podem ser difundidas entre outros colaboradores,
podem ser aprimoradas e potencializadas. Em seguida temos o contexto que o meio. Este
pode ser micro ou macro, onde ocorrem as capacidades. O contexto o ambiente onde as
capacidades so de certa forma mobilizadas e/ou estimuladas. Por fim, temos a disposio,
esta prope a agregao de valor e a entrega feita pelo colaborador. As competncias existiro
dentro de um contexto quando as capacidades forem estimuladas e/ou mobilizadas,
abrangendo recursos provenientes daquele determinado contexto em que se insere e assim
promovem uma determinada contribuio ou a disposio do colaborador para com o
processo. A anlise da disposio do colaborador comparada com as metas da empresa poder
definir se realmente houve ou no a competncia em si.

Questionrio

Abaixo segue o questionrio desenvolvido para os colaboradores.

1 Na funo de vendedor, quais habilidades so necessrias para a realizao das


funes?

2 Como corrige e admite certos erros?

3 Nos quesitos atendimento, realizao de atividades e postura, quais


comportamentos so mais exigidos?

4 Em sua opinio quais so as principais atividades de um vendedor?

5 Para a realizao de suas atividades, o que voc considera mais importante?

6 Cite alguma situao onde voc teve de assumir uma responsabilidade que no
era de sua atribuio.

7 Como voc considera seu relacionamento com o gestor da empresa e com os


colegas de profisso?

8 Relate alguma situao que voc considera imprevista em sua funo e como
conseguiu administr-la.

9 Tem planos de investir na carreira profissional?

10 Em relao ao seu chefe j houve algum feedback?

Abaixo segue questionrio para o gestor da empresa.

1 - Quais habilidades voc considera necessrias para a realizao das funes de


um vendedor?

2 Como corrige e admite certos erros?


3 - Nos quesitos atendimento, realizao de atividades e postura, quais
comportamentos so mais exigidos?

4 - Em sua opinio quais so as principais atividades de um vendedor?

5 - Para a realizao das atividades de vendas o que voc considera mais importante?

6 - Cite alguma situao onde voc teve de assumir uma responsabilidade que no
de sua atribuio.

7 - Como voc considera seu relacionamento com os vendedores da empresa?

8 - Relate alguma situao que voc considera imprevista na funo de vendedor e


como este conseguiu administr-la.

9 - Tem planos de investir na carreira profissional?

10 - Em relao aos seus funcionrios j houve algum feedback?

Entendimento das respostas adquiridas nos questionrios

A seguir sero apresentadas categorias que, em conjunto, formam a idia de


competncia proposta no artigo. As respostas obtidas sero analisadas e iro compor um
delineamento entre estas categorias, de modo a evidenciar se houve ou no a competncia.

A primeira categoria engloba o conjunto de atitudes, conhecimentos e habilidades


necessrias para desenvolver as atividades do vendedor, tanto na perspectiva do gestor,
quanto na dos prprios vendedores. Questes (1, 3, 4, 5).

A segunda categoria busca explicitar situaes onde os vendedores e o gestor se


encontraram em alguma situao inesperada e de alguma forma necessitaram assumir
responsabilidades que no eram de suas aladas e tambm como lidaram com possveis erros
e como administr-los. Questes (2, 6, 8).

A terceira categoria trata da relao de convvio entre o gestor e os vendedores e


tambm entre os prprios vendedores. Questes (7 e 10).

A quarta categoria trata da capacidade de adquirir conhecimento, ou seja, busca


saber se investimentos esto sendo feitos para melhorar suas capacidades intelectuais.
Questo (9).

Abaixo sero demonstradas as respostas dos vendedores em relao s categorias


citadas anteriormente.
1 a) Atitudes: importante que atuem de forma responsvel, calma, que
apresentem um aparncia condizente com o ambiente e que o relacionamento intra-
organizacional seja sempre estvel.

b) Conhecimentos: Os vendedores relataram que de suma importncia que o


conhecimento sobre os produtos esteja sempre atualizado, identificar o que o cliente busca e
que saber vender os produtos essencial para exercer essa funo.

c) Habilidades: No processo de venda, necessrio que o vendedor seja


polivalente, pois realiza funes no caixa, atende clientes e etc.

2 Mesmo com poucas ocorrncias em relao a assumir responsabilidades e erros,


os vendedores relataram que sempre passam a situao ocorrida ao gestor e se for o caso eles
assumem os erros e se responsabilizam pelas escolhas feitas no momento crtico.

3 Os colaboradores informaram ter um relacionamento muito estvel e agradvel


com os colegas e com o gestor, pois o mesmo cobra por resultados quando necessrio e
tambm passa lies de experincia na rea. Em relao troca de informaes, elas ocorrem
de forma reservada e individual, no ocorrendo reunies.

4 Todos os vendedores revelaram j terem feito algum curso especifico para a rea
e que pretendem seguir na profisso.

A seguir sero apresentadas as respostas do gestor em paralelo as categorias.

1 a) Atitudes: necessrio ter pontualidade, ser simptico e sincero com o cliente,


saber ouvir e mostrar as mercadorias, tudo a fim de fidelizar e agradar o cliente.

b) Conhecimentos: O gestor informou que necessrio conhecer sobre os


produtos de forma detalhada, conhecer as normas e regras relativas ao seu comportamento e
tambm de como efetuar o atendimento ao cliente.

c) Habilidades: Os vendedores necessitam de um toque de persuaso para fazer


com que o cliente acabe vendo outros produtos, alm do que estavam buscando inicialmente e
tambm de noes tcnicas para um bom atendimento.

2 O gestor atua como vendedor quando ocorre algum atendimento no satisfatrio


perante o consumidor ou quando deseja exemplificar algum procedimento aos vendedores e
se ocorre algum erro que acarreta em prejuzo, ele assume, desde que tenha sido sua culpa.

3 No quesito relacionamento, o gestor acredita que o tratamento oferecido faz com


que os vendedores se sintam vontade e propiciem um ambiente tranqilo. Tambm afirma
que se tivesse mais tempo disponvel, supervisionaria mais os vendedores e, possivelmente, os
resultados seriam melhores.

4 O gestor transfere seus prprios conhecimentos na rea para os vendedores,


possibilita a participao em cursos de aprimoramento e os estimula sempre a manterem-se
atualizados nos produtos da empresa.
A partir de duas seqncias de respostas ser apresentado um comparativo
onde mostrar as semelhanas encontradas nas opinies dos vendedores e do gestor.

1 A) CONHECIMENTOS:

- Vendedores: Em relao ao produto, devem saber o que esto vendendo e


conhecimento de Tcnicas de vendas.

- Gestor: Em relao ao produto, devem saber localiz-lo na loja, informar


como manuse-lo e organiz-lo na vitrine. Conhecimento de Tcnicas de vendas.

B) HABILIDADES:

- Vendedores: Atendimento ao cliente, ouvir o cliente, operaes de estoque,


operaes de caixa e polivalente.

- Gestor: Operaes de caixa e atendimento ao cliente.

C) ATITUDES:

- Vendedores: Boa aparncia, relacionamento estvel com os colegas e com o


gestor, simpatia, organizao, responsabilidade, calma e pacincia.

- Gestor: Persuaso no instante da venda, pacincia, disposio, simpatia e


pontualidade.

2 ERROS E RESPONSABILIDADES:

- Vendedores: Procuram resolver os possveis imprevistos junto ao gestor.

- Gestor: Assume os prejuzos quando no h soluo e tenta resolver a


situao junto aos vendedores.

3 RELACIONAMENTO:

- Vendedores: Tm livre oportunidade de expor opinies, tm relacionamento


estvel e agradvel com os colegas e com o gestor.

- Gestor: Se necessrio, chama a ateno do colaborador, sente que deveria ter


mais tempo a disponibilizar aos funcionrios e possui bom relacionamento com os
funcionrios.

4 APERFEIOAMENTO DE CONHECIMENTO:

- Vendedores: Buscam atualizar-se sobre os produtos junto dos


fornecedores e tambm em jornais e revistas especializadas.

- Gestor: Disponibiliza material sobre os produtos vendidos na empresa,


proporciona cursos e palestras sobre vendas.
Como demonstrado acima, diversas capacidades so compartilhadas por ambos os
entrevistados e apresentam certa simetria em termos de funo executada e objetivo do
empreendimento.

As capacidades dos vendedores que abrangem as atitudes, as habilidades e os


conhecimentos se do de forma padronizada, um perfil de comportamento se estabelece e
utilizado por todos e isso acontece devido ao que exigido nas operaes dirias. O gestor, ao
contrrio, procura demonstrar uma maior preocupao com o atendimento aos clientes e
gostaria de uma maior participao nas atividades dos funcionrios.

Referente a assumir erros e responsabilidades, fica evidente que no h uma


autonomia para as tomadas de decises, ou seja, tudo que ocorrer fora do parmetro normal da
empresa deve ser comunicado ao gestor, ambos entrevistados explicitaram isso como regra
bsica. Quando um funcionrio assume uma responsabilidade que no lhe cabe, este sabe que
ser testado por isso e a empresa neste caso deve atuar fornecendo subsdios a este
colaborador, fazendo com que ele gradativamente desenvolva suas capacidades e
competncias.

No quesito relacionamento, ocorre uma comunho entre os entrevistados, pois todos


concordam que o clima organizacional estvel e muito agradvel, independente do cargo
assumido. E um ponto relevante neste contexto o fato dos vendedores atuarem muito em
grupo, sempre trocando experincias e um ajudando ao outro.

A respeito de adquirir conhecimento, h uma constante troca de informaes intra-


organizacional, tanto entre funcionrios, quanto entre o gestor e os colaboradores. O que
tambm se apresenta a pouca procura por cursos, especializaes e palestras, pois os
funcionrios no vem estes aprimoramentos intelectuais como forma de crescimento
profissional.

DETALHAMENTO DAS CAPACIDADES

ATITUDES: Simpatia, calma, organizao, persuaso no ato da venda,


responsabilidade, pontualidade, iniciativa, disposio e comunicao.

HABILIDADES: Autonomia no momento de deciso, atender os clientes,


operaes de caixas, ouvir os clientes e ser polivalente.

CONHECIMENTOS: Sobre os produtos vendidos na empresa, tcnicas de venda,


estratgia e objetivos da empresa, orientar os clientes na utilizao dos produtos.

A partir das delimitaes acima, pode-se definir como devem ser mobilizadas estas
capacidades em funo de atingir o maior potencial da competncia, a fim de estimular os
vendedores na atuao cotidiana e assim promover os resultados esperados pelo gestor.
SOLUES PROPOSTAS

O acompanhamento de consultorias especializadas em recrutamento e seleo seria


de grande importncia num processo de procura por profissionais mais qualificados. Como j
citado acima, o empresrio tem muita dificuldade em encontrar profissionais que tenham o
perfil da organizao por isso acaba arriscando uma contratao que tem 50% de chances de
dar errado e 50% de dar certo. Atualmente o mercado no permite que as empresas errem nas
contrataes, pois isso acarreta em prejuzo imagem da empresa, conflitos intra-
organizacionais e demanda mais gasto com funcionrios. Com o auxlio de uma empresa de
consultoria, as contrataes seriam de acordo com os objetivos e perfil da empresa e mesmo
que os investimento sejam altos no incio da parceria, os resultados j seriam notados curto
prazo, pois a empresa que fornecer a consultoria pode tambm trabalhar nos quesitos de
treinamento e desenvolvimento dos funcionrios j atuantes na organizao.

H uma ausncia de reunies e conversas em grupo na empresa e isso evidenciado,


tanto pelo gestor, quanto pelos vendedores. Nas reunies pode ocorrer de forma mais
simplificada a troca de informaes, o esclarecimento de dvidas sobre os produtos e sobre a
rotina de trabalho. Os vendedores tambm podem sugerir outros modos de realizar as tarefas,
expor as opinies e assim melhorar o convvio, e o gestor tem a possibilidade de expor se est
ou no satisfeito com os colaboradores.

O gestor necessita atuar de forma mais assertiva no estmulo participao por parte
dos vendedores em cursos, seminrios e palestras, uma vez que possibilitar que os vendedores
tenham uma melhor formao vantajoso tanto para quem est adquirindo conhecimento,
quanto para a organizao. extremamente importante que os vendedores saibam da
necessidade de progredir e aperfeioar seus conhecimentos, como tcnicas de vendas,
comportamentos dos clientes, formas de atendimento, ou seja, tudo que estiver relacionado s
atividades desenvolvidas cotidianamente na empresa. Isso faz com que as competncias sejam
estimuladas em relao capacidade de aprendizagem e, consequentemente, acabam
agregando valor eles mesmo como profissionais e tambm empresa.
CONSIDERAES FINAIS

O artigo teve como objetivo identificar as competncias dos colaboradores de forma


individual, de maneira a auxili-los na contratao de profissionais capacitados e tambm no
desenvolvimento de planos de capacitao. Foram realizadas entrevistas com o propsito de
identificar possveis erros contidos nos perfis dos vendedores e explicitado de que forma
poderiam ser corrigidos. Em busca de melhorar o desempenho dos vendedores, foram
estabelecidas algumas competncias requeridas para a atividade de vendas no propsito de
desenvolver aes de aprimoramento dessas competncias, em funo de potencializar a
qualidade do atendimento aos consumidores e assim aumentar a lucratividade da empresa.

O grupo de atitudes expressadas pelos colaboradores so o de maior importncia


para seu desempenho. Uma das principais atitudes foi a comunicao, pois ela um dos
pontos de maior nfase no momento do atendimento ao cliente. Pelo fato de a atitude ser uma
das mais valiosas dentro do contexto de capacidade, sugere-se que a empresa busque por
profissionais que j contenham certa qualificao e/ou formao.

Numa viso mais abrangente, ocorreu um paralelo entre as respostas colhidas nos
questionrios. Mas necessrio que alguns pontos sejam observados com maior cuidado; o
objetivo da empresa, por exemplo, colocado disposio de todos os funcionrios, mas os
vendedores no tm a compreenso ideal do que ele significa e tambm de como eles so
importantes no alcance destes objetivos. Outro ponto importante a ausncia de autonomia
por parte dos vendedores nas situaes que exigem deciso. Estabelecendo-se uma margem
para delegao de responsabilidade entre os vendedores, o gestor teria mais tempo hbil para
atuar junto dos vendedores e assim obter os resultados esperados.

fato que a empresa j tem um sistema administrativo eficaz. O gestor busca


sempre nortear as aes de modo que haja um equilbrio constante nas atividades da
organizao. O que poderia potencializar os resultados seria a aplicao na prtica dos planos
de aes das competncias identificadas. Com isso, a organizao ser beneficiada
amplamente e todos os colaboradores, por conseqncia, tambm. Seguindo a premissa de
investimento nas competncias, segue a importncia de incentivos salariais quando do alcance
de metas, gratificaes por desempenho e promoes de cargo, sempre buscando manter a
motivao dos colaboradores mostrando que o desempenho deles ser recompensado,
portanto sempre se faz necessrio investir no capital humano e no desenvolvimento das
competncias individuais.
REFERNCIAS

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2010, s 18:35h.

i
Autor: Bruno Matheus Gois Vieira. Bacharel em Administrao pela Faculdade Corporativa Cespi FACESPI.
Concluindo ps-graduao em Gesto de Recursos Humanos, pela mesma Ies. Professor no curso Superior de
tecnologia em Gesto e Marketing de Pequenas e Mdias Empresas EAD da Universidade Anhanguera
Uniderp. E-mail brunomgv@hotmail.com
ii
Co-autora: Maria Cristina Meloni Guarido. Mestre em Comunicao, Doutoranda em Gesto. Diretora e
professora da Faculdade Corporativa Cespi FACESPI. Piraju/SP. E-mail diretoriaunicespi@unicespi.com.br