Administração de Material No Setor Público PDF

A DMINISTR A O DE MATERI AL NO SETOR PBL ICO
UNIVERSIDADE REGIONAL DO NOROESTE DO ESTADO DO RIO GRANDE DO SUL UNIJU

VICE-REITORIA DE GRADUAO VRG
COORDENADORIA DE EDUCAO A DISTNCIA CEaD
Coleo Educao a Distncia

Srie Livro-Texto
Edemar Jos Zanon
ADMINISTRAO
DE MATERIAL
NO SETOR PBLICO
Iju, Rio Grande do Sul, Brasil

2008
1
2008, Edit ora Uniju A DMINISTR A O DE MATERI AL NO SETOR PBL ICO
Rua do Comrcio, 1364
98700-000 - Iju - RS - Brasil
Fone: (0__55) 3332-0217
Fax: (0__55) 3332-0216
E-mail: e ditora@unijui.edu.br
www.editoraunijui.com.br
Editor: Gilmar Antonio Bedin
Editor-adjunto: Joel Corso
Capa: Elias Ricardo Schssler
Designer Educacional: Liane Dal Molin Wissmann
Reviso: Vra Fischer
Responsabilidade Editorial, Grfica e Administrativa:
Editora Uniju da Universidade Regional do Noroeste
do Estado do Rio Grande do Sul (Uniju; Iju, RS, Brasil)
Catalogao na Publicao:
Biblioteca Universitria Mario Osorio Marques Uniju
Z33a Zanon, Edemar Jos.

Administrao de material no setor pblico / Edemar
Jos Zanon. Iju : Ed. Uniju, 2008. 124 p. (Coleo
educao a distncia. Srie livro-texto).
ISBN 978-85-7429-702-6
1. Administrao p blica. 2. Administrao de mate-
riais. 3. Gesto de estoques. 4. Gesto p atrimonial. I.
Ttulo. II. Srie.
CDU : 351
658.7
2
Sumrio
CONHECENDO O PROFESSOR .................................................................................................7
INTRODUO .................................................................................................................................9
UNIDADE 1 CONTEXTUALIZAO DA ADMINISTRAO

DE MATERIAL NO SETOR PBLICO ...........................................................11
Seo 1.1 Conceitos ...................................................................................................................12
Seo 1.2 Atribuies .................................................................................................................14
Seo 1.3 Diretrizes ....................................................................................................................17
Seo 1.4 Objetivos principais e secundrios .........................................................................21
1.4.1 Objetivos principais .....................................................................................22
1.4.2 Objetivos secundrios .................................................................................23
Seo 1.5 Eficincia na gesto de materiais ..........................................................................24
1.5.1 Controle de estoque ....................................................................................25
1.5.2 Compras e licitaes em prefeituras .........................................................27
1.5.3 Departamento de compras .........................................................................31
1.5.4 Movimentao interna de materiais .........................................................32
UNIDADE 2 GESTO DE ESTOQUES .................................................................................33
Seo 2.1 Tipos de estoque ........................................................................................................33
Seo 2.2 Ponto de Pedido (PP) ................................................................................................35
Seo 2.3 Os 4 tempos parciais ................................................................................................39
Seo 2.4 Condicionantes dos modelos tericos ....................................................................40
Seo 2.5 Custos de estoques ...................................................................................................41
2.5.1 Custo de manuteno ou posse ................................................................43
2.5.2 Custo de requisio ou compra .................................................................44
3
2.5.3 Custo de falta de estoques .........................................................................44
2.5.4 Frmula do custo total ...............................................................................45
Seo 2.6 Estoque especulativo................................................................................................46
Seo 2.7 Mtodos de avaliao ..............................................................................................49
Seo 2.8 Giro .............................................................................................................................53
Seo 2.9 Classificao ABC (Lei de Pareto) ..........................................................................58
UNIDADE 3 GESTO DE SUPRIMENTOS ..........................................................................63
Seo 3.1 Atividades especficas ...............................................................................................64
Seo 3.2 O processo de compra ..............................................................................................65
Seo 3.3 Fornecedores ..............................................................................................................69
Seo 3.4 Fatores da ne gociao .............................................................................................70
Seo 3.5 Confiabilidade dos procedimentos de compra ......................................................70
Seo 3.6 Suprimentos ...............................................................................................................71
3.6.1 Suprimento estratgico ...............................................................................71
3.6.2 Parceria .........................................................................................................72
UNIDADE 4 A CADEIA DE SUPRIMENTO ..........................................................................75
Seo 4.1 Natureza da distribuio fsica ...............................................................................75
Seo 4.2 Objetivo da distribuio ..........................................................................................76
Seo 4.3 Processamento de pedidos .......................................................................................77
Seo 4.4 Transporte ..................................................................................................................78
Seo 4.5 Lote econmico .........................................................................................................80
4.5.1 Caractersticas do modelo ..........................................................................82
4.5.2 Restries ......................................................................................................84
4.5.3 Benefcios do LE ..........................................................................................85
4.5.4 Princpios do LE ...........................................................................................85
4
UNIDADE 5 GESTO PATRIMONIAL ..................................................................................87
Seo 5.1 Inventrio...................................................................................................................87
5.1.1 Providncias prvias apurao...............................................................88
5.1.2 Apurao fsica ............................................................................................89
Seo 5.2 Gesto de bens ..........................................................................................................90
5.2.1 Depreciao ..................................................................................................92
Seo 5.3 Softwares de gesto de ativos .................................................................................93
Seo 5.4 Aspectos tcnicos ......................................................................................................95
Seo 5.5 A informtica e a gesto ....................................................................................... 100
UNIDADE 6 PARCERIA E TERCEIRIZAO.................................................................... 103
Seo 6.1 Parceria .................................................................................................................... 103
Seo 6.2 Terceirizao ........................................................................................................... 104
6.2.1 Problemas e recomendaes ................................................................... 105
UNIDADE 7 QUALIDADE E DESPERDCIO ..................................................................... 107
Seo 7.1 A Qualidade ............................................................................................................ 108
Seo 7.2 O desperdcio .......................................................................................................... 109
7.2.1 Tipos de desperdcio ................................................................................. 110
7.2.2 Como localizar o de sperdcio .................................................................. 111
7.2.3 Mtodo 5S ................................................................................................. 113
7.2.4 Desafios ...................................................................................................... 115
CONCLUSO .............................................................................................................................. 119
REFERNCIAS ........................................................................................................................... 121
5
6
Conhecendo o Professor
Sou Edemar Jos Zanon, desce ndente de imigrantes italia-

nos, nasci na chamada quarta colnia do municpio de Faxinal do
Soturno (RS), em 1949. Sou casado desde 1977. A esposa Lenir,
doutora em Educao, atua em pesquisa e ensino na Uniju. Os
trs filhos Ricardo, Renato e Regina integram a famlia.
Minha formao acadmica ocorreu na Uniju, onde conclui

o curso de Filosofia. Posteriormente, realizei o curso de Ps-Gra-
duao em Administrao Mercadolgica, na Escola de Adminis-
tr ao de So Paulo (EAESP), da Fundao Get lio Vargas. A
complementaridade da formao acadmica realizada no interior
e numa instituio sediada numa megalpole permitiu observar
em detalhes o contraste da estrutura da gesto de pessoas e pro-
cessos administrativos.
Atuo na Uniju, desde 1974, no Departamento de Estudos de
Administrao. Alm de atividades administrativas (chefia e coorde-

nao de curso por diversos anos) tenho atuado principalmente em
docncia no Curso de Administrao, na rea de administrao de

vendas e logstica. Participei em cursos de especializao promovi-
dos em diversos campi da Uniju nas reas de Administrao Estra-

tgica e de Marketing. Neste perodo, tenho orientado e construdo
com acadmicos dezenas de projetos, relatrios de estgio supervi-

sionados sobre as mais diferentes temticas de administrao. Mui-
tos dos trabalhos envolveram assuntos de Logstica com a preocu-

pao de subsidi ar decises, al m d e inte rferi r nas p rti cas
operacionais de compras, estoques, controles, movimentao, cus-

tos e um conjunto de servios de apoio, presentes nos fluxos inter-
nos e externos das atividades que envolvem a cadeia de suprimento.
7
Entre as atividades complementares docncia, destaco ter
atuado na Comisso Permanente de Processos Seletivos nos vesti-

bulares do Regime Especial, Regular e EaD. Coordenei a realiza-
o de dezenas de viagens de estudo com acadmicos, ocasies em

que foi possvel visitar e conhecer as principais empresas do RS
envolvendo o setor industrial, comercial e de servios.
A rea de logstica estratgica nas organizaes de qual-

quer setor por ser uma fonte de ganhos e resultados, quando bem
aplicada e quando bem gerida. A temtica da gesto logstica cha-
mou ateno pelos desafios e possibilidades de contribuir na ges-
to de empresas.
A logstica est presente no cotidiano e fonte de frutferas

contribuies na otimizao do uso do tempo, dos recursos (pro-
dutos, equipamentos, instalaes), dos processos, na otimizao
dos custos operacionais, bem como na agilidade da prestao de
servio nos setores industriais, comerciais e de servios.
Espero que o presente material didtico (objetivos, conte-

do, metodologia, bibliografia) contribua para avaliar a pertinncia
de algumas idias substantivas e possa gerar ganhos coletivos nas
prticas administrativas com as quais estamos todos envolvidos.
Toda sugesto bem-vinda para ajustar os exemplos, exer ccios e
estilo de abordagem que compem o conjunto das aes do EaD.
Desejo um bom trabalho recproco nesta trajetria de qualifi-

cao de nossas prticas.
8
Introduo
Todos os se tores de uma organizao moderna exigem um profissional capaz de esta-

belecer prioridades, envolvendo questes da organizao, da empresa pblica, do ambiente,
do client e e do cidado, viabilizando expectativas em relao qualidade e pertinncia
dos servios implementados.
Conhecer aspectos que envolvem negociao e gesto de materiais, bem como as inter-
relaes internas e externas, a grande atribuio do administrador de logstica. A especiali-
zao das atividades, viso de conjunto ao considerar aspectos especficos da rea pblica,
praticar a negociao, desenvolver o conceito de parceria, exercer a responsabilidade sobre
o desempenho do suprimento e da gesto de materiais expressam as mudanas na forma de
gerir esta rea, bem como a amplitude de viso.
O texto pretende condensar idias, nem sempre harmnicas, sobre aspectos vincula-
dos ao tema. Os tpicos tm o objetivo de desencadear uma reflexo envolvendo situaes
especficas da logstica no setor pblico incluindo aspectos internos e externos que repercu-
tem no re sultado ou desempenho. Cada tema proposto possibilita avaliar a viabilidade dos
princpios expostos, bem como identificar limitaes.
A abordagem cumpre a funo introdutria e serve para aprofundar o que for mais
significativo e relevante em relao a compras, controles, armazenamento de materiais, flu-
xos de transporte de produtos, mercadorias ou bens na dimenso de uma logstica ou prti-
cas otimizadas de gesto.
Convm destacar no incio da abordagem sobre esta rea com importncia emergente
na gesto pblica que um desejo dos gestores praticar e buscar a excelncia.
A excelncia na gesto, tanto na administrao pbli ca quanto na iniciativa priva-

da, deve aspirar contemplar questes abrangentes para que haja qualidade e mrito sociais
nas prticas de gesto. H sempre uma expectativa do cidado em relao administrao
pblica. por isso que aes responsveis e socialmente relevantes so bem-vindas. E quando
se trata de investimento em bens para viabilizar empreendimentos, iniciativas, obras, ativi-
dades diversas do setor pblico, todo o cuidado pouco para proteger os escassos recursos
dos riscos de uso indevido, cujas conseqncias muitas vezes so imprevisveis, tanto na
dimenso da tica quanto na dimenso dos desperdcios.
9
A seguir so listados alguns indicadores de gesto que podem representar um diferen-

cial sobre a pertinncia das prioridades assumidas pela gesto pblica bem como do proces-
so de auto-avaliao das prticas.
Ter estes indicadores como referenciais ajuda a dimensionar a responsabilidade e a

especificidade do gestor pblico.
Quando se cria valor para a sociedade ou para o cidado h fortes indcios de que a
administrao pblica est cumprindo sua misso. Por analogia cada secretaria, cada de-
partamento, pode associar o resultado de suas aes pela relevncia do respectivo critrio
de anlise de interesse pblico que pode ser feito. Para ilustar podemos citar os seguintes:
Indicadores de excelncia no desempenho
Controle e monitoramento das aes
Inovao nas prticas
Foco em resultados, financeiros ou no
Agilidade nos processos
Aprendizado organizacional ao longo do tempo
Viso de futuro no estabelecimento das prioridades
Valorizao das pessoas agentes essenciais da gesto
Eficincia no uso dos re cursos
Gesto baseada em informaes e trans parncia
Gesto baseada em processos integrados
Impessoalidade visando ao interesse pblico
Gesto participativa na forma de pensar e agir
Moralidade e transparncia dos atos
Legalidade respeitada e cumprida.
A partir destes referenciais vamos desenvolver no texto uma abordagem desafiadora de

organizar as aes que envolvem os recursos aplicados em bens para uso, consumo ou in-
vestimentos que podem representar racionalidade na gesto pblica, gerando constribuies
positivas no processo e nos resultados. A preocupao com o interesse pblico e as boas
prticas de gesto vo nortear as id ias apresentadas a seguir.
10
Unidade 1
CONTEXTUALIZAO DA ADMINISTRAO
DE MATERIAL NO SETOR PBLICO
A prtica empresarial fez da logstica uma oportunidade para orientar e manter pro-
cessos em discusso e aprimoramento constante permitindo buscar formas de realizar ativi-
dades simples e econmicas, contrapondo com a complexidade das atividades, das relaes
comerciais locais ou globalizadas.
A logstica inclui, entre os balizadores operacionais, a reduo do tempo de realizao
das atividades. Faz da rapidez e preciso no atendimento e na viabilizao dos fluxos uma
arma poderosa para diferenciar o desempenho dos profissionais e das organizaes. A logstica
busca eliminar o tempo de espera, diminuir faltas, reduzir o tempo de recebimento dos pedi-
dos, possibilita diminuir o nmero de produtos ou artigos por pedidos, proporci ona maior
freqncia das entregas, re duo nos custos de carga, descarga, transporte, entrega, arma-
zenagem, gesto de estoques e custos gerais de gesto, entre outros.
H uma expectativa de buscar aprimorar e flexibilizar o sistema logstico, mediante
uma reviso nas condies de transaes (comerciais ou no), acelerando a padronizao e
automao das operaes. Essas aes oportunizam inclusive, entregas conjuntas e inte-
gradas com outras empresas viabilizando melhorar as relaes entre organizaes.
Nesta Unidade, portanto, voc ter a oportunidade de ter uma viso geral sobre a
Logstica, desde os diversos conceitos que tentam explic-la, quais so as suas atribuies
no contexto organizacional, as diretrizes que podem nortear as aes da logstica, os seus
objetivos principais e secundrios e como me nsurar a eficincia da mesma. Vamos iniciar
esse percurso conhecendo algumas das vrias definies atribudas Logstica.
11
Seo 1.1
Conceitos
Um conjunto de conceitos a seguir relacionados pretende dar uma

idia do universo de concepes e atribuies que as aes do ramo
comercial, de servios ou industrial incluem no seu cotidiano, bem
como suas percepes logsticas.
a) Logstica gerir recursos com valor econmico procurando obter produtos

no tempo, local, quantidade, qualidade e custos certos.
b) A logstica tem por atribuio pesquisar, desenvolver, planejar, comprar,

armazenar e controlar os materiais necessrios s atividades da organizao
nos prazos adequados, aos melhores preos do me rcado, dentro dos padres de
qualidade estabelecidos.
c) competncia da rea assegurar o reabastecimento racional de material

para a manuteno do fluxo do ciclo produtivo e gerir com eficincia a rotao
dos produtos acabados no almoxarifado.
d) cuidar de todos os problemas relacionados com o abastecimento e tudo o

que possa representar investimentos de capital.
e) Tem por finalidade assegurar o contnuo abastecimento de produtos neces-

srios para atender as necessidades e/ou compromissos de uma organizao.
f) o emprego de formas, meios, tcnicas e processos para controlar investi-

mentos de materiais de toda espcie, utilizando de modo eficiente todos os
recursos disponveis para alcanar objetivos visados.
g) Logstica poder entregar produto, servio ou valor desejado pe lo cliente

interno e externo com o mnimo de investimento ou esforo no tempo e no
lugar certo a custos re duzidos.
12
h) Cadeia logstica todo o processo desde a fonte at o cliente podendo in-
cluir extrao, transformao, processamento, distribuio e disponibilizao
efetiva ao cliente.
i) A misso da logstica assegurar elevado padro de qualidade no atendi-
mento aos clientes com maior velocidade de resposta, preciso e satisfao.
j) A logstica busca elevar a produtividade, administrar materiais, patrimnio e
um conjunto de informaes fazendo mais com menos e utilizando os recursos
com sabedoria.
k) Logstica fornecer um nvel desejado de servio a um custo aceitvel
(Imam).
l) Logsti ca o planejamento, a operao de sistemas fsicos, informacionais
e gerenciais necessrios para que insumos e produtos venam condicionantes
espaciais e temporais de forma econmica.
m) A logstica responde pe la movimentao dentro do ambiente interno e
dentro do ambiente externo da empresa, incluindo o fluxo do fornecedor at o
cliente final.
n) Rede logstica. a representao fsico-espacial dos pontos de origem e
destino dos bens e fluxos permitindo a visualizao global.
o) Cadeia logstica (SCM = Supply Chain Management) um conjunto de
processos necessrios para obter materiais, agregar valor conforme valor perce-
bido pelos clientes e disponibilizar os produtos para o lugar (onde ) e para a
data (quando) desejada.
p) Conceito ampliado: A Logstica atua na gesto de bens (fixo ou circulante)
visando satisfao de cliente s internos e externos garantindo estoques, quali-
dade de vida, confiana, normalidade operacional e atividade otimizada.
13
Situa o financeir a
A logstica uma fronteira em que se pode trabalhar a gera-
Inclui recursos de possuam
liquidez e disponibilidade, isto o de lucros, ganhos e reduo de custo com novas concepes
, est disposio para uso
de administrao, processos, trabalho e formas de melhor suprir.
imediato .
Ex: dinheiro em caixa, saldo So clssicas as aes de logstica que incluem atividades de com-
em b anco s, aplicaes, etc.
pras, gesto dos fluxos dos estoques, controle, almox arif ado,
Situao eco nmica armazenamento, suprimento, recebimento, logstica de transpor-

Entendida como os in vesti- te, manuseio, distribuio, movimentao, embalagem de prote-
mentos fixos normalmente
r epresentados com imveis, o, tecnologia (on line , redes internet e extranet), manuteno
pr dios, in stalaes e afins.
patr imn io qu e pode demorar
das informaes (banco de dados) e todas as derivaes.
para ser vendido e/ou con ver -
tido em moeda ou recurso
financeiro .
Seo 1.2
Atribuies
A rea de logstica responsvel pela situao financeira e,

em muitos casos, tambm pela situao econmica das organi-
zaes. Pode ocorrer relao inversa.
Investimentos ou estoques elevados determinam reduo da

disponibilidade de capital de giro. Investimentos ou estoques re-
duzidos podem determinar estrangulamentos operacionais, falta
de produto e incapacidade de atender a demanda. Neste caso,
busca-se o Ponto de Equilbrio.
A l og s t i ca um a d as r e as bs i cas d o s uce s so
organizacional. A principal atribuio coordenar e formular uma
poltica de atuao e avaliao de desempenho a ser adotada.
Esta poltica pode ser expressa em diretrizes nas compras, no se-
tor t cnico e de cadastro, no almoxarifado, no patrimni o, no
transporte , na armazenagem, na movimentao e distribuio.
Podemos destacar um conceito ampliado das funes.
14
Setor de Compras
A atividade de compras costuma priorizar:
tomada de preos, concorrncias e licitaes;
mapas comparativos de preos e as respectivas condies;
encaminhar pedidos;
acompanh ar o recebime nto e entrega.
Destaca-se, ainda, ser necessrio:
a) programao de compras (conforme planos, fluxos e cronograma de desembolso);
b) padronizar e centralizar compras (tipos, marcas/modelos);
c) representar a organizao junto a fornecedores;
d) acompanhar a evoluo dos negcios em nvel nacional e internacional;
e) manter registros cadastrais (unidade, valor, localizao e termos de responsabilidade).
Setor Tcnico e de Cadastro
manter atualizados os cadastros dos fornecedores e clientes bem

como a atuao dos fornecedores e clientes, incluindo informa-
es junto a empresas e bancos para garantir idoneidade tcnica,
financeira e personalidade jurdica. Quer-se a acuracidade ou
credibilidade dos dados disponibilizados;
realizar anlise qualitativa dos produtos, mercadorias ou artigos em processo de aquisio;
elaborar contrato de fornecimento ou suprimento.
15
Ponto d e pedido Setor de Almoxarifado

um nvel de estoque (estoque, depsito ou suprimento)
que implica r eposio.
manter estoque de materiais e de produ-

tos de uso freqente;
manter atualizadas as informaes quan-

titativas e financeiras, isto , nmero e valor;
garant ir o suprimento interno;
manter os produtos ordenados (depsitos e prateleiras) regis-

trando a respectiva movimentao;
manter registro dos nveis de estoque mnimo, mximo e ponto

de pedido dos diferentes produtos.
Setor Patrimonial
relacionar todos os bens m-

veis, imveis e semoventes (se
movimenta sozinho);
emitir termos de responsa-

bilidade, isto , zelar pelo
patrimnio;
realizar inventrio periodicamente com descrio, identificao,

avaliao unitria, quantitativa e qualitativa dos bens que cons-
tituem o patrimnio;
identificar e sugerir providncias para substituio, venda, eli-

minao de produtos inservveis, obsoletos, danificados;
ze lar pela conservao, recuperao e uso dos materiai s, in-

cluindo cuidados com as sobras, sucatas, be ns obsole tos, em
desuso, e tc...
16
Desper dcio
Seo 1.3
tudo o que se gasta alm do
necessrio e o que no
acrescenta valor. o vazamen-
Diretrizes to de recursos de uma
organizao.
Dire trizes so orientaes para viabilizar decises na rea
da gesto. As diretrizes podem envolver questes financeiras, tc-
nicas, administrativas, operacionais, gerenciais, mercadolgicas
ou comerciais. Neste caso, a administrao deve determinar o
programa de objetivos a serem atingidos definindo algumas orien-
taes com relao a:
metas para atendimento aos clientes (grau de atendimento ou
nvel de servio) alcanveis a custos com patveis;
definio do nmero de almoxarifados, depsitos, produtos e
materiais a serem estocados (quantos, onde);
nvel de flutuao dos estoques (mximo, mnimo, mdia...);
definio de um nvel de rotatividade dos estoques (global e
especfica);
Princpios e funes bsicas:
H uma expresso em ingls conhecida como 5W1H que
retrata o conjunto de questionamentos importantes para viabilizar
e garantir a aplicao dos princpios e funes bsicas: What (o
que), When (quando), Where (onde), Why (porque), Who (quem)
e How (como). Explicitando melhor:
17
Fluxo de caixa
determinar o que deve permanecer em estoque (nmero de
o cronogr ama de receitas
e despesas. mercadorias/produtos);
determinar quando comprar/ reabastecer (periodicidade e tem-
po de reposio);
determinar quanto ser necessrio para o perodo considera-
do (quantidade/valor), considerando o Fluxo de Caixa;
determinar quem compra;
determinar como comprar;
definir onde comprar.
Quando uma dessas diretrizes for problemtica, rapidamente
aparecero os sintomas de gerenciamento logstico deficiente. Co-
nhea alguns deles:
prazo longo de entrega;
estoque elevado e baixo consumo ou giro de produtos;
elevado percentual de cancelamento e/ou devolues de pedi-
dos ou compras;
variao excessiva no nvel de falta ou sobra;
estoque ocioso;
falta de espao para armazenamento ou inadequao de espao;
elevada obsolescncia em relao ao ciclo de vida do produto e
vida til do produto.
18
O controle de estoques, portanto, uma pea fundamental quando tratamos desse
quebra-cabeas que a Logstica. E eles podem, ou melhor, devem, ser classificados de for-
ma organizada. Veja como:
estoques de matria-prima que normalmente requer processamento;
estoques de produtos em processo (WIP ou Work In Process);
materiais e produtos semi-acabados;
produtos acabados (compone ntes). So produtos finais;
suprimentos. Produtos para consumo;
estoque s em trnsito ou no canal de distribuio;
produtos acabados que esto prontos para consumo;
estoques em consignao que continuam propriedade do fornecedor.
Mas, se voc j tem um e st oque organizado e classificado de forma coerente, por m
o se u problema pensar critrios para manter es se estoque de forma que ele no obstrua
outros proce ss os, podemos lhe dar algumas di cas importante s para determinar quando
comprar:
a) sempre que a quantidade em estoque atingir um nvel predeterminado;
b) sempre que a quantidade em estoque atingir data prefixada ou perodo previamente defi-
nido para compra.
19
Observe que a deciso de quanto investir em estoque antes de tudo
uma d e cis o pol t i ca. C om p ra-s e par a at e nd e r ne ce s si d ade s e as
descontinuidades do consumo ou para garantir o fornecime nto e o atendi-
mento contnuo das necessidades.
Esta deciso supe:
uma verificao do consumo dos materiais, produtos e mercadorias;
controle rigoroso das disponibilidades; e
comparao de preo e qualidade obtida de for necedores.
Se fizermos uma analogia entre uma caixa dgua e o estoque podemos verificar di-
versas possibilidades. H caixas dgua com capacidade de armazenamento diferenciada
(ex: 100, 200, 500 litros ou outras possibilidades) que busca garantir diversos nveis de
consumo ou demanda. Cada caixa dgua costuma ter uma bia para evitar desperdcio ou
perda de gua, bem como di spe de uma sada para garantir o consumo do usurio. Tanto o
tamanho da caixa dgua quanto o consumo de gua podem ser ajustados a critrios de
necessidade e recurso disponveis. O correto dimensionament o das necessidade s permite
otimizao do investimento evitando recursos subutilizados ou viabilizando plena capaci-
dade das instalaes. As compras representam acrscimo de recursos (entrada de gua) e o
consumo (sada de gua). uma associao que favorece o entendimento da simbologia.
As figuras a seguir ilustram variaes no nvel das disponibilidades ou investimentos.
20
Entrada
ou ou
S ada
ou ou
Aps essas duas primeiras sees voc j deve ter percebido como a Logstica impor-
tante para a gesto pblica. Conhea em detalhes, na seo a seguir, quais so os seus
objetivos principais e secundrios.
Seo 1.4
Objetivos Principais e Secundrios da Logstica
Os objetivos, princpios, valores, prioridades, necessidades da logstica so os que con-

tribuem para a realizao da misso da organizao pblica.
preciso identificar o que acrescenta valor e o que acrescenta custo. O detalhamento

de um conjunto de objetivos principais e se cundrios busca melhorar a configurao das
atribuie s de cada grupo de objetivos. Vamos conhec-los.
21
Ne gociao 1.4.1 OBJETIVOS PRINCIPAIS

Permite desenvolver habilidade
tcnica e interpessoal para
alcanar resultado positivo e a) PREO BAIXO NAS COMPRAS. Redu-
viabilizar o ganha-ganha.
zir custos elevar a produtividade e a
eficincia dos recursos. Muitas vezes a nica sada para com-
petir.
b) ALTO GIRO. Permite reduzir o custo de manuteno.
c) BAIXO CUSTO DE AQUISIO E POSSE. Supe eficincia
na c omp r a, r e ce b im e nt o e ar m aze nam e nto, al m d a
informatizao.
d) CONTINUIDADE DE FORNECIMENTO. ter regularidade,
confiabilidade e boas relaes com fornecedores.
As conseqncias dessa continuidade podem ser:
contrato a longo prazo;
benefcios mtuo-recprocos;
menor nmero de fornecedores e fontes exclusivas;
fornecedor com m elhor padro de qualidade ge ra maior
confiabilidade.
e) CRITRIOS PARA ESCOLHA DE FORNECEDOR:
qualidade; parceria para trabalhar em conjunto; competncia
tcnica; posicionamento geogrfico e preo. Estes elementos
so estratgicos na escolha do fornecedor e, s vezes tornam-
se importantes no momento de negociao.
22
f) CONSISTNCIA DE QUALIDADE. Supe padro constante. Quanto mais avanado o est-
gio de processamento ou nvel tecnolgico do produto mais presente esta caracterstica.
g) BAIXOS CUSTOS DE PESSOAL E CUSTOS ADMINISTRATIVOS. Na maioria das vezes

investir na gesto de pessoas permite obter melhores resultados e maior produtividade,
quando existir a perspectiva da produtividade.
h) DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL. trabalhar a liderana, o potencial e o cresci-

mento. A dimenso humana o diferencial. importante dar oportunidade s pessoas.
I) BONS CADASTROS E REGISTROS. O formulrio deve ser um meio, no um fim. Atravs
do controle podem ocorrer melhorias no desempenho.
1.4.2 OBJETIVOS SECUNDRIOS
NO menos importantes, os objetivos secundrios muitas vezes

tambm podem viabilizar ou ser objetivos principais de outros setores.
A) RELAES DE RECIPROCIDADE. Ocorre quando h combinao do poder de compra
e poder de consumo, podendo ocorrer um tratamento preferencial entre os envolvidos.
B) BUSCA DE NOVOS MATERIAIS E PRODUTOS PARA MELHORAR A EFIC INCIA E
COMPETITIVIDADE. estar atento, s inovaes, estudo, pesquisas, tendncias e de-

senvolvimento de cenrios.
C) DECISES ECONMICAS DE FAZER, COMPRAR, MUDAR E TERCEIRIZAR. A de-

ciso deve incluir um grupo representativo de profissionais para avaliar a oportunidade
da deciso.
D) PROMOVER PADRONIZAO E SIMPLIFICAO. Quanto menor o nmero de itens

maior a simplicidade e eficincia no controle e gerncia. Pode-se estimular a padroniza-
o junto a fornecedores e consumidores mediante o uso de itens, produtos e componen-
tes padronizados. Um dos reflexos a reduo no nmero de erros.
23
E) MELHORIA DOS PRODUTOS E PROCESSOS. preciso conciliar obje ti vos econmi-
cos com o projeto e misso da em presa. possvel cumprir a funo a um custo mais
baixo.
F) BOAS RELAES INTERDEPARTAMENTAIS. Espera-se que haja familiarizao dos

diversos setores com os objetivos e polticas da organizao.
G) SABER PREVER. entender das tendncias de mercado, consumo, preos, custos e

pacotes econmicos.
H) VISO DE NEGCIO. Vigilncia para possveis aquisies favorveis.
A realizao dos objetivos pode ser um desafio para todas as organizaes. A impor-
tncia dos objetivos secundrios e principais varia entre elas. importante buscar o equil-
brio entre eles. Salientamos que os objetivos podem variar, dependendo do seu estgio ou da
sua situao (expanso, estabilizao ou decl nio). Percebemos, ainda, que os objetivos so
inter-relacionados e a vantagem de um pode trazer desvantagem para outro.
Seo 1.5
Eficincia na Gesto de Materiais
Nesta ltima seo, a pergunta que temos a lhe fazer : como me-
dir e avaliar o desempenho logstico?
Um administrador precisa medir e avaliar o desempenho de seu departamento ou se-
tor. No se pode exigir que ele possua conhecimento total do desenvolvimento das atribui-
es e atividades sob sua responsabilidade. difcil manter controle de todos os detalhes.
To pouco se pode esperar que todo pedido seja produzido sem nenhuma perda, que cada
funcionrio esteja ocupado na totalidade de seu tempo e que cada produto seja sempre
comprado pelo menor preo, menor prazo e melhor forma de pagamento.
24
So apresentados a seguir ndices que ajudam a verificar os pontos falhos e onde
possvel exercer alguma ao corretiva, visando a alcanar a maximizao da eficincia.
O conceito de logstica consiste na verificao de que as suas aes estejam operando
de acordo com os objetivos. Este controle essencial para medir e corrigir as atividades, de
modo a garantir o cumprimento do planejame nto. O controle precisa ficar intimamente
ligado e integrado com o planejamento.
Alguns ndices significativos permitem anlise e comparao, dando uma viso do
comportamento e da eficincia, entre eles os dados fornecidos pelo controle de estoques,
pelo departamento de compras e pela movimentao interna de materiais.
1.5.1 CONTROLE DE ESTOQUES
Podemos citar 6 ndices for ne cidos pelo controle de estoques que permitem balizar a
eficincia da logstica.
a) Custo total do estoque
Este valor importante para se medir o quanto em reais h investido em e stoque. A
anlise deve ser feita para cada situao em que estiver a posio do estoque fsico e as
correes dev em ser realizadas com base nas causas que geraram distores.
b)Taxa de rotatividade do estoque
A velocidade no consumo das mercadorias ou dos produtos acabados medida pela
Taxa de Rotatividade. Cada vez que o estoque consumido, a empresa obtm um giro. Cabe
ressaltar que a classificao ABC mantm rotatividade diferente e um padro de rotao
para cada classe de produto combinando quantidade e o respectivo valor finance iro. Este
assunto ser aprofundado na Seo 2.9 (pgina 58).
25
Classificao ABC
c) Custo do estoque de segurana
Iden tifica o s itens e grupo s de
pr oduto s que merecem
cuidado diferenciado con forme O reestudo dos nveis de estoque pode levar a uma reduo
a importncia relativa em
relao ao vo lume dos do nvel de valor e quantidade do estoque de segurana.
investimentos.
d) Materiais sem giro e obsoletos

Custo d os estoques
Expressa o volume de recurso

aplicado em estoq ue associan - A anlise dos produtos ou materiais sem giro e obsoletos e
do tempo e quantidade.
as medidas corretivas trazem benefcios, desde o aumento de ca-
pacidade de armazenagem at o lucro na venda.

Custo total d os estoques
a soma do custo d e compra

e d o custo de manuten o . e) Nmero de horas paradas por falta
G ir o
um excelente ndice para medir a performance do setor.
Expressa o term metr o de
circulao dos estoques em
Permite executar uma anlise e maior controle.
r elao demanda
ou consumo.
NDICE = HORAS PARADAS POR FALTA DE MATERIAIS/

HORAS DISPONVEIS
Este ndice demonstra o quanto a falta de material prejudi-

cou as atividades.
f) Itens crticos
Deve haver um relatrio que indique quando um item est

abaixo do mnimo ideal de estoque para atender s necessidades.
Todos os esforos devero estar concentrados nesse item.
26
1.5.2 COMPRAS E LICITAES EM PREFEITURAS
Nas prefeituras os pedidos e as compras costumam ser feitos conforme as necessida-

des. H exame dos pedidos e estes so enquadrados nas modalidades de licitaes. A licita-
o explicita a forma de conduzir o procedimento licitatrio a partir da legislao vigente.
Modalidades de licitao:
Concorrncia, tomada de preos e convite. Todos obedecem a intervalos de valores

pr-definidos e previstos na legislao.
Alm da Lei de Licitaes e Contratos Administrativas (cf. Lei 8.666 de 21 de junho de

1993), h uma modalidade recente prevista pela Lei Federal 10.520, de 17 de julho de 2002,
que o Prego Eletrnico para a Administrao Pblica. Nesta modalidade a licitao de
compras efetuada pela Internet.Qualquer empresa cadastrada pode participar.
Licitao: conceitos e princpios
A licitao um procedimento administrativo formal em que se estabelece condies

por edital ou convite para empresas interessadas na apresentao de propostas para o for-
necimento de bens e servios.
A licitao objetiva garantir a observncia do princpio institucional da isonomia para

poder selecionar a proposta mais vantajosa para a administrao, assegurando assim opor-
tunidade igual para todos os interessados, bem como permitindo a participao do maior
nmero possvel de concorrentes.
Entre os diversos princpios que a licitao pretende resguardar constam:
1 Princpio da legalidade . Isto quer dizer que deve estar vinculado s regras, normas e
princpios em vigor.
2 Princpio da isonomia. garantir tratamento igual para todos. condio essencial.
27
3 Princpio da impessoalidade. preciso observar objetivos previamente estabelecidos, afas-

tando a discricionariedade e o subjetivismo na condio dos procedimentos da licitao.
4 Princpio da publicidade. preciso que qualquer interessado tenha acesso s licitaes
pblicas e seu controle em todas as fases da licitao.
5 Princpio da moralidade e da probidade administrativa. Supe que a conduta dos licitan-
tes e agentes pblicos seja lcita e compatve l com a moral, a tica, os bons costumes e as
regras da boa administrao.
6 Princpio da vinculao ao instr umento convocatrio. H obrigao de observar as nor-

mas e condies estabelecidas.
7 Princpio de julgamento objetivo. Para o julgamento das propostas imprescindvel ob-
servar os critrios objetivos definidos. Espera-se o uso de critrios objetivos e de critrios

previstos no ato convocatrio.
Modalidades de licitaes
a forma especfica de conduzir o procedimento licitatrio conforme critrios defini-

dos em lei. O valor o principal critrio para definir esta modalidade.
Concorrncia
Qualquer concorrente que preencha os requisitos mnimos de qualificao exigido no

edital pode participar.
Tomada de Preo
Esta modalidade prev cadastramento prvio dos inte ressados e que atendam a todas
as condies exigidas para cadastramento at o terceiro dia anterior data do recebimento

das propostas.
28
Convite
O convite a modalidade mais simples. A administrao escolhe e convida um nmero

mnimo de tr s participantes. Dentre estes a administrao escolhe quem convidar dentre os
possveis interessados, quer estejam cadastrados ou no.
Prego
As propostas e lances so feitos pela Inter net em sesso pblica. Pode ser feito com
qualquer valor estimado da contratao. Envolve a licitao para aquisio de bens e servi-
os comuns. O prego eletrnico uma das possibilidades. No h obrigatoriedade para
todas as situaes. Recomenda-se o seu uso. mais freqente quando ocorrem compras a
partir de verbas pblicas recebidas.
Dispensa e inexigibilidade
Esta uma exceo prevista para a administrao pblica. H dispensa de licitao

quando o valor no atingir R$ 15.000,00 (quinze mil reais) para obras e servios de enge-
nharia e R$ 8.000,00 (oito mil reais) para quaisquer outros servios ou materiais.
Compras
A licitao dep end e d os valores e do tipo de m ate rial necess ri o e tem o d eve r de
pre se rvar o i nt er ess e pblico, garanti r a i gualdade d os cuidados e p ri ncp ios da li ci-
tao.
Destaca-se ainda a supremacia do interesse pblico sobre o privado e economicidade.
As comisses devem incluir servidores qualif icados perte ncentes ao quadro perma-
nente dos rgos da administrao. Um parmetro importante para deci dir a observn-
cia de boas prticas do fornecedor, incluindo ante cedentes e tica verificada nas ae s
anteriores.
29
No cadastro patrimonial deve constar: nmero do empenho, nmero da NF, valor do
bem, descrio do bem e classificao contbil. O es toque renovado confor me necess i-
dade e quando h disponibi lid ade f inanceir a.
importante ter um quadro de pessoal qualificado para garantir nos mnimos deta-
lhes a lisura, a eficincia e a eficcia do trabalho de compras e reposio.
As compras tm como principal critrio de comprar o menor preo. Se for comprado
com os critrios da iniciativa privada, a forma da compra no setor pblico busca evitar o
direcionamento de compra para marcas ou empresas especficas.
Prego eletrnico. H prefeituras que tem convnio com agncias bancr ias, o que
permite que o sistema de compra seja integrado ao sistema contbil/financeiro.
A possibilidade de interligar rgos ou secretarias via informatizao das informaes
pode gerar maior rapidez no processo e maior controle. Sempre que possvel recomendvel
que se aproprie gastos conforme a fonte de uso ou consumo. Ex: consumo por veculo, por
secretaria, por escola, por obra,etc.
O inventri o geral i nstr ume nto para a ver ificao da efi ccia dos cont role s
patrimoniais. Reavaliao ou depreciao patrimonial pode ser realizada por uma comisso
nomeada para este fim. O inventrio permite a emisso de muitos relatrios em relao a
itens localizados, produtos no localizados, produtos em outros setores.
30
1.5.3 DEPARTAMENTO DE COMPRAS
So 5 os ndices fornecidos pelo departamento de compras que podem auxiliar na
avaliao sobre a eficincia da logstica.
a) Pedidos de compra
um comparativo entre o nmero de solicitaes de compra recebidas pela seo de
compras em relao ao nmero de pedidos de compra colocados junto ao fornecedor, dentro
de uma mesma unidade de tempo.
b) Tempo de compra
o controle sobre o prazo entre o recebimento de uma solicitao de compra at a
emisso do pedido desta compra.
c) Montante de compras
Valor total das compras efetuadas dentro de um perodo. Normalmente considera-se
um ms.
d) ndice de qualidade
Este ndice mede a qualidade dos fornecedores. Este ndice calculado dividindo-se a
quantidade rejeitada pe la quantidade aprovada.
e) Cadastro de fornecedores
indicador da eficcia do arquivo de fornecedores disponveis para consultas. O ndi-
ce obtido pela seguinte frmula: propostas obtidas/consultas efetuadas.
31
1.5.4 MOVIMENTAO INTERNA DE MATERIAIS
A movimentao interna de produtos ou materiais no acrescenta valor ao produto.
Por isso, as informaes a seguir do a medida do custo do tr ansporte e movimentao da

empresa e so valiosas para o estudo de racionalizao, renovao e investimentos em equi-
pamentos novos e ou alternativas logsticas.
a) tempo de reparao, horas paradas e custo de manuteno;
b) porcentagem de tempo que o equipamento de movimentao utilizado;
c) custo da movimentao de carga;
d) tempo utilizado pelo pessoal na movimentao de carga.
A validade desses ndices s existir se forem comparados com alguns padres do mes-
mo ramo de atividade (Fonte: Revista Exame, de setembro de 1994).
Sntese da Unidade
A partir do estudo da Unidade voc dever ser capaz de definir

com clareza o que logstica, bem como quais so as suas atribui-
es. Tambm dever ser capaz de citar quais so as diretrizes que
podem guiar a logstica, seus objetivos, principais e secundrios, e
ter condies de avaliar quando ela eficiente ou demonstra si-
nais de que precisa ser reavaliada.
32
Unidade 2
GESTO DE ESTOQUES
Voc j de ve ter lido na unidade 1 que estoque uma quantidade. Tambm no

novidade que quando a entrada maior que a sada o estoque aumenta. Basta pensarmos
nesse estoque comparando-o com a despensa de nossa casa. Quando compramos mais co-
mida do que consumimos a despensa fica cheia. Inversamente, quando a entrada (compras)
for menor que a sada (consumo) o estoque (despensa) diminui. Quando a entrada (com-
pras) for igual a sada o nvel de estoque (despensa) permanece inalterado. As frmulas que
veremos a segui r tendem a expressar variaes no nvel sob situaes peculi ares de gesto.
Seo 2.1
Tipos de Estoque
Estoque mnimo a quantidade mnima necessria que deve

existir em um estoque objetivando garantir o funcionamento da
empresa. A manuteno desse estoque mnimo e vita ruptura e pa-
ralisao das atividades. Ou seja, o estoque mantido para cobrir
a variabilidade de consumo ou produo.
Consideremos:
Sendo:
C = consumo mdio mensal
K = fator de segurana ar bitrria
33
a) Estoque mnimo = C x K
b) Estoque mnimo = (Consumo mximo ocorrido em perodos anteriores

Consumo mdio) x Tempo de Reposio
c) Estoque mdio = Q/2 ou Q/2 + Estoque mnimo ou EI+EF/2
d) Estoque trimestral = (4 x Cm) Ee
Sendo: C m = Consumo mdio mensal
Ee = Estoque existente
e) Estoque virtual: estoque fsico + saldo de fornecimento; ou estoque fsico

+ saldo de fornecimento + estoque em inspeo
A ruptura de estoque ocorre quando o estoque chega a zero e no atende o consumo ou

demanda. Parar de comprar ou produzir pode ser uma deciso intencional ou mesmo estrat-
gica adotada pela administrao.
f) Estoque disponvel = estoque fsico existente excluindo quantidades reservadas
g) O estoque mximo = estoque mnimo + lote de compra
No esquea que gerenciar estoque pressupe considerar a disponibilidade dos recur-

sos e a perecibilidade dos produtos em funo da rotatividade e tempo de reposio.
34
Seo 2.2
Ponto de Pedido (PP)
Outra frmula importante para a gesto dos estoques pode ser obti-
da por me io do Ponto de Pedido. O Ponto de Pedido (PP) a quantidade de
estoque que, quando atingida, deve provocar um novo pedido de compra
ou reposio.
O nvel de estoque desejado pode ou no estar em funo de ponto de pedido ou lote
predeterminado. O Ponto de Pedido a posio ou nvel do estoque que implica em provi-
denciar reposio. imprescindvel lembrar o tempo necessrio para tramitao burocrti-
ca. Assim, o suprimento ocorre sem o risco de falta dos materiais necessrios.
Pedido perfeito o cumprimento total da promessa de servio conforme o combinado.
Permite e stabelecer um re lacionamento duradouro que expressa um se rvio superior por
parte dos parceiros ou fornecedores.
Entregas ou pedidos com qualidade superior podem ser identificados a partir de trs
situaes possveis:
a) Entrega pontual (%) = Nmero de entregas pontuais/total de pedidos x 100
b) Entrega sem divergncias (%) = Total de entregas completas/total de pedidos x 100
c) Entrega sem erros (%) = Nmero de faturas limpas/total de faturas x 100
35
d) Pedido perfeito = % de entrega pontual x % de entrega completa

x % de entre ga sem erros
Ex.: 90% x 80% x 70% = 50,4 % o ndice de pedidos realmente perfeito.
Frmulas:
PP = (C x TR) + estoque mnimo; ou
PP = (mdia de sada) x (mdia tempo de atendimento) + estoque cr tico; ou
PP = consumo mdio x tempo de atendimento
Onde: PP = ponto de pedido
C = Consumo ou demanda ou venda ou sada (por unidade de tempo)
TR = Tempo de Reposio ou TA = Tempo de Atendimento; ou
LT = Lead Time (por unidade de tempo) ou PR = Prazo de Reposio
Podemos aplicar a frmula considerando as seguintes informaes: supondo que o

consumo mensal de um produto seja 300 unidades, o tempo de reposio de 3 dias e o
estoque mnimo considerado adequado de 10 unidades.
Aplicando a frmula do Ponto de Pedido, temos o seguinte resultado:
36
PP = (300 x 3/30) + 10
PP = 40 unidades. Observar que h necessidade de harmonizar o tempo de consumo com o

tempo de reposio. Neste caso o TR calculado em nmero de dias. Mas pode haver clcu-
lo de PP considerando consumo anual, TR em dias ou meses havendo a nece ssidade de
ajustar o clculo ao respectivo padro de tempo.
Segue a representao grfica deste exemplo:
Para ilustrar, vamos incluir outro exemplo. Supondo Consumo anual de 1200 unida-
des, TR 15 dias e estoque mnimo correspondente a 1% do consumo, o resultado ser:
PP = (1200/12 x 15/30) + 12 = 50+12 = 62
IR (Intervalo de Reposio ou Intervalo de Ressuprimento) o tempo entre dois Pon-

tos de Pedido.
TR (Tempo de Reposio) o perodo de tempo necessrio entre pedir o produto at o

estoque chegar ao nvel mnimo.
O PP pode ser adaptado s necessidades anuais, mensais, semanais ou fraes de

tempo.
37
Outros mtodos utilizados:
A) SISTEMA DE DUAS GAVETAS (escaninhos, latas, envelopes, caixas, embalagens)
Este mtodo semelhante ao Ponto de Pedido, Ponto de Reposi-
o ou Lote Padro. muito aplicado para produtos Classe C onde
h muitos produtos ou itens com pouco valor. Ex.: autopeas, produ-
tos de varejo, armarinhos.
Gaveta A: estoque normal de atendimento. Costuma es tar em caixa ou container.
Gaveta B: estoque de reserva, estoque de segurana ou e stoque mnimo de um item.
B) SISTEMA DE MXIMOS-MNIMOS (dente de serra ou quantidades fixas)
Neste caso, estima-se o nvel de estoques em funo da expectativa de consumo. A
chegada de material deve coincidir com o nvel do estoque mnimo.
C) SISTEMA DE REPOSIES PERIDICAS
Inclui ciclos de tempo ou perodos de reposio iguais, independente da variao e
consumo dos estoques, podendo ocorrer compra simultnea de diversos itens.
D) MRP (Material Requirements Planning)
ou Planejamento das Necessidades de Materiais
O MRP inter-relaciona a previso de consumo, planejamento da produo, programa-
o da produo, programao de materiais, compras e custos.
38
JIT
E) JUST IN TIME (I e II)
uma pr tica de disponibilizar
o produto ou servio exata-
Visa atender a demanda instantaneamente com qualidade men te no momento e quando
se p recisa dele.
e sem desperdcios. O JIT I integra o consumo com fornecedores.
O JIT II ocorre quando o fornecedor mantm funci onrios no
setor de compras ou suprimento do cliente, assumindo a gesto
do estoque no local, controlando inventrio conforme a necessi-
dade do cliente. a competitividade pelo tempo ou rapidez de
resposta.
Principais premissas para viabilizar o JIT II:
a) Aliana a Longo Prazo entre o cliente e o fornecedor (contra-
tos);
b) Instalaes fsicas do cliente disponveis ao fornecedor;
c) Permisso para controlar operaes comuns (ordem de entre-

ga, planejamento e processos) que represente evoluo e matu-
ridade da aliana;
d) Autonomia do funcionrio cedido pelo fornecedor para lutar

pelos interesses do cliente.
Seo 2.3
Os 4 Tempos Parciais
Neste caso a efetivao das compras e estoques contempla

um conjunto de momentos que condicionam a realizao do even-
to de gesto da compra ou reposio de produtos. Pode-se destacar:
39
Preparao do pedido (clculo da quantidade, giro, metas, recursos) e encaminha-
mento (re quisio e autorizaes);
Processamento da compra (tomada de preo, editais), avaliao das propostas dos

fornecedores e emisso do documento de compromisso ao fornecedor;
Prazos de entrega (perodo entre ordem de compra e autorizao da fbrica, do

fornecedor, depsito ou expedio);
Recebimento de material (recepo e inspeo), distribuio e disponibilizao nos

pontos diversos de estocagem.
Seo 2.4
Condicionantes dos Modelos Tericos
A quarta frmula que apresentamos chamada de condicionantes dos modelos teri-
cos. A seguir so mencionados momentos necessrios para viabilizar aes de mercadoria
que consomem tempo. Podemos exemplificar alguns:
1 O tempo de reposio ou demora de fornecimento do produto deve ser conhecido ou
confivel.
2 A variao no consumo deve ser esperado ou previsvel (linear ou no).
3 Pontualidade. Obedecer ou respeitar o prazo acertado e definido.
4 Inexistncia de falhas administrativas por esquecimento e/ou falhas nos controle s.
5 Supe no haver rejeio ou devoluo por parte do controle de qualidade.
40
Nve l de Estoque
Alto
Baixo Alto
Baixo
Baixo Alto
Tempo de Re po si o
Quanto maior o Tempo de Reposio, m aior o Nvel de Estoque e maior o Investi-

me nto. Quanto menor o Te mpo de Reposio, me nor o Nvel de Estoque e menor o Inves-
ti me nto. O i de al atuar no v rt ice, com reduzido nvel de estoque e reduzido tempo de
reposio.
Seo 2.5
Custo dos Estoques
Nesta Unidade j estudamos os tipos de estoque e as frmulas pelas quais chegamos a

ele. Tambm j estudamos o que um ponto de pedido (PP) e o que so os 4 tempos parciais.
Nesta seo, vamos aprofundar o que significa o custo de um estoque e suas implicaes
para a gesto.
Gerir estoque gerenciar informaes, ou seja, a troca de informaes no sistema ou

cadeia de suprimentos. O estoque um recurso usado de forma visvel. A administrao
correta dos recursos na gesto de estoques pode gerar benefcios em termos de resultado,
reduo de desperdcios e racionalizao das atividades. O estoque um bem que deve
alcanar a rentabilidade. O estoque um regulador dos fluxos de negcios. Para exemplificar,
lembramos:
41
a) O ESTOQUE PODE SER UMA FONTE DE RESULTADOS OU IMPORTANTE FONTE
DE CUSTO
Neste sentido, interfere na disponibilidade do capital de giro, pois

um ativo. A cada giro pode ocorrer multiplicao de benefcios e cres-
cente rentabilidade. A melhoria do giro s ocorre quando h melhorias
administrativas no setor.
b) TODA MERCADORIA (PRODUTO) TEM UM CUSTO DE AQUISIO (COMPRA) E

UM CUSTO DE MANUTENO (TER)
Os principais custos so:
1 Custo do processo do pe dido. Tempo para anlise das propostas, preparao do pedido,
recebimento, contabilizao e pagamento. As pessoas envolvidas no processo podem
re prese ntar dife rent es desempe nh os no aprove itamento do te mpo, de sperdcios,
retrabalh o, fidelidade no registro dos dados, avaliao dos pedidos.
2 Custos de compra. Pode ser influenciado pela quantidade pedida ou descontos obtidos.
H custos internos e externos.
3 Custo de estocagem. Quanto maior for o nvel de investimentos em estoques maior ser
o custo de oportunidade ou alternativo de aplicao desses recursos. Quanto maior o
estoque maior o custo de manuteno deste e stoque. Ex: acidentes de trabalho, danifi-
cao do equipamento, instalaes, energia, custos administrativos.
4 Custo de excesso de estoque. So os produtos no utilizados ou desnecessrios. Muitas

vezes o excesso deteriorao e perda. o suprfluo e a ociosidade.
5 Custo de falta de estoque ou insuficincia. um tipo de custo de difcil quantificao.

Repercute na insatisfao do cliente interno e externo. Implica muitas vezes na perda
de vendas.
42
Dep reciao
Os custos provenientes do armazenamento e estocagem de-
a perda de valor pelo uso,
pendem principalmente dos seguintes fatores: espao disponvel, deteriorao ou obsolescn cia
verificada duran te a vida til do
tipos de produtos estocados, nmero de produtos, velocidade ne-
bem.
cessria para o atendimento e tipo de embalagem. Conhea agora
o que so os custos de manuteno, de requisio e de falta de
estoques, bem como a frmula pela qual se obtm o custo total.
2.5.1 CUSTO DE MANUTENO OU POSSE
Os mais freqentes custos de manuteno costumam ser:
Custos de oportunidade do capital (taxa de juros/taxa de re-

torno), custos de capital (juros, depreciao). o dinheiro em-
patado no estoque.
Custos de servio de estoque (salrios, e ncargos);
Custos de impostos e seguros; aplices;
Custos de armazenamento fsico, aluguel do espao, conserva-

o. Ex.: Unimov (unidade de movimentao), Unicom (Uni-
dade de comercializao ou mdulo mnimo de vendas), Uniap
(Unidade de apresentao onde o usurio tem contato direto
com o produto) ou Unitran (Unidade de Transporte);
Custos associados ao risco de manter (perdas por deteriorao,

obsolescncia, dano e furto);
Custos com incndio, tempestade , acidente, vendaval, raio,

exploso;
Custos com equipamentos de movimentao, distribuio, trans-

porte (manuseio, movimentao ativa e passiva).
43
Estudos revelam que os percentuais de custo de manuteno tendem a

ser maiores que os imaginados (30%, 40%, 50%...). O custo de manter esto-
ques pode ser direta ou inversamente proporcional ao estoque e indepen-
dente da quantidade estocada.
2.5.2 CUSTO DE REQUISIO OU COMPRA
Um pedido de compra inclui uma srie de custos resultantes do processamento e pre-

parao do pedido. A seguir ocorre uma discriminao de possveis custos:
custo de preparar e proce ssar o pedido (re a de compra, faturamento, contabilidade), en-
caminhar/enviar o pedido ou lote solicitado;
custo com editais, tomada de preos, anncios;
preo do produto ou mercadoria;
custo de transporte e distribuio logstica;
custo de inspeo e controle;
custo com banco de dados;
despesas gerais (viagens, dirias, combustvel...).
No esque a que a distribuio, o rateio e a apropriao de custos pressupe m a defi-

nio de critrios.
2.5.3 CUSTO DE FALTA DE ESTOQUES
A falta de estoque provoca impacto interno e externo. Essa situao pode s er compa-
rada nas situaes a seguir:
44
A) CUSTO DE FALTAS. Neste caso, os produtos so substitudos por outros.
B) C US TO DE ATRA SOS. So os cus tos adm i ni st r ati v os g e r ados p or
impontualidades. Ex: custos adicionais de transporte (demanda por maior
rapidez, pedidos extras, lotes menores...).
2.5.4 FRMULA DO CUSTO TOTAL
Para calcular o custo total (CT) preciso que, antes, voc calcule o custo de armaze-
nagem (CA) e o custo dos pedidos (CP). Como fazer? Voc vai descobrir agora!
a) CUSTO DE ARMAZENAGEM (manuteno, posse ou ter)
Os custos podem ser fixos e variveis. Eles se manifestam de diversas formas. At layout
pode interferir em funo do maior e/ou menor nmero de movimentao.
CA (Custo de Armazenagem) = Q/2 x T x P x I
Legenda:
Q = Quantidade em estoque ou comprada ou demanda ou consumo
Q/2 = Estoque mdio
T = Tempo de armazenagem (ano)
P = Preo do produto, materi al ou item
I = Taxa de armazenagem (i. % do custo unitrio)
45
A Taxa de armazenagem (I) de talhada (em %) a partir dos seguintes componentes:
Ia Taxa do Retorno do Capital = Lucro/valor estoque x 100
Ib Taxa de ar mazenamento fsico = (S x A/ C x P) x 100
Onde:
S = rea ocupada m 2 C = Consumo anual
A = custo do m 2 P = Preo unitrio
Ic Taxa de seguro: Custo anual seguro/valor estoque + edifcios e/ou prdios x 100
Id Taxa de manuseio (mo-de-obra, mquinas, transporte, distribuio):
depreciao anual equipamentos/valor estoque x 100
Ie Taxa de obsolescncia: perdas anuais por obsolescncia/valor do estoque x 100
If Outros: despesas anuais/valor do estoque
Logo: I= (Ia + Ib + Ic + Id + Ie + If)
O valor da taxa de armazenagem deve ser obtido de maneira global para todos os
materiais.
46
b) CUSTO DOS PEDIDOS (Requisio, Compra ou Obter)
CP = B x N
Onde:
CP = Custo dos Pedidos
B = Custo por Pedido
N = Nmero de Pedidos
N = Consumo Anual/Lote de Compra
CT (Custo Total) = CA + CP ou CT = (Q/2 x T x P x I) + (B x N)
Um exerccio permite utilizar e aplicar a frmula do custo total. Vamos imaginar que o
consumo anual de uma determinada mercadoria de 3000 unidades, o custo por pedido R$
40,00, a taxa de armazenagem de 20% a.a. e o preo do produto de R$ 50,00. Se for
definido que as compras sero feitas em lotes de 50 unidades, o Custo Total, incluindo o
custo de armazenagem e o custo dos pedidos, considerando atividades de um ano, calcu-
lado da seguinte forma:
CT = CA + CP
CT = (50/2 x 1 x R$ 50,00 x 20%) + (40 x 3000/50) = R$ 250,00 + R$ 2.400,00 = R$ 2.650,00
Quando aplicada a frmula em situaes especficas, constata-se que h custos cres-

centes e decrescentes conforme o tamanho do lote ou quantidade de itens. O custo total
decresce at alcanar um ponto mnimo. Em termos de custo total possvel identificar uma
quantidade ou lote mais interessante de compra. Normalmente, o custo de armazenagem
cresce com o aumento do tamanho do lote. O custo dos pedidos tem uma relao inversa,
diminuindo conforme o acrscimo do lote comprado.
47
Seo 2.6
Estoque Especulativo
Na seo 2.1 (Tipos de Estoques) voc conheceu uma classificao comum de estoque
(estoque mnimo, mdio, trimestral ou virtual) e como fazer o clculo para obter os dados
sobre eles. Nesta seo voc vai conhecer o estoque especulativo.
Estes estoques existem para tirar vantagem das condies de mercado. O desejvel
sempre manter estoque reduzido, gil, alto gi ro, garantindo um rpido retorno sobre o in-
vestiment o. Os resultados desta poltica podem ser reinvestidos no negcio ou favorecer
novas compras. O correto a otimizao das aplicaes.
H uma forte tentao de que havendo disponibilidade de recursos acontea maior

investime nto, quer seja fixo ou varivel, estoque ou patrimnio. Porm, quando no existir
sobras de caixa essencial manter estoques enxutos para no originar inadimplncia e
gerao de custos.
Eventualme nte, pode ser compensador comprar em maior volume quando existe a
possibilidade de as mercadorias sofrerem rem arcao. Esta prtica pressupe que se tenha
segurana de consumo.
Os estoques especulativos permitem resultado positivo se os preos subirem alm dos

nveis da taxa de juros de manuteno. O segredo avaliar e identificar bem o que vai ser
comprado. Sabe-se que a inflao no igual nem incide de forma homognea para todos os
produtos. Por isso, aplicar em alguns produtos pode ser mais interessante do que aplicaes
financeiras, considerando-se o momento econmico.
H necessidade, porm, de incluir outra varivel: a possibilidade de repassar ao preo

final o custo financeiro dos estoques. Bene ficiar o usurio deve ser uma preocupao e
diretriz constante na adm inistrao dos estoques.
Uma recome ndao clssica avaliar os fatos econmicos dirios, bem como evitar
dependncia financeira de terceiros, pois a autogesto e a autodeterminao neste caso
correm o risco de estar comprometidas.
48
Avaliao de estoque
Seo 2.7
Permite controlar o pr eo , o
cu sto e o saldo do estoque,
aten dendo exigncias fiscais,
Mtodos de Avaliao co ntbeis e administrativas.
Estoque mercadoria e tambm produto no consumido

que est disposio para uso. H quem estime o valor do esto-
que por absoluta falta de condies de quantificar com preciso.
A avaliao do estoque uma das formas de controle de preo,
custo e saldo. Atende a exigncias fiscais, contbeis e adminis-
trativas.
Para quem no possui sistema de avaliao permanente, o

sistema de referncia passa a ser o INVENTRIO. Dependendo
do nvel da inflao pode haver perda de benefcios fiscais e tri-
butrios a partir do critrio adotado.
Os mtodos mais populares:
a) PEPS (Primeiro que Entra Primeiro que Sai) ou FIFO (First In

First Out). O resultado maior porque o custo menor. O va-
lor final obtido por este mtodo maior. O critrio baixar o
valor do estoque baseado nos preos mais antigos.
b) UEPS (ltimo que Entra Primeiro que Sai) ou LIFO (Last In

First Out). O mtodo gera um resultado menor porque o custo
do produto maior. O valor final do estoque menor quando
se aplica este mtodo em perodos com inflao.
c) Custo de reposio futura ou NIFO (Next In First Out). o

mtodo que projeta valores baseado em tendncias de mercado
que interfere no preo de reposio futura.
d) MDIO (mdia ponderada ou mtodo mvel). um mtodo

fcil, simples e muito popular.
49
X= Y/N
Onde:
X = preo mdio
Y = valor do estoque ou saldo
N = quantidade em estoque
Diferentes custos implicam em diferentes lucros e diferentes margens. A adoo de um

critrio de avaliao gera reflexos e impactos diferenciados na estrutura pat rimonial.
FRMULA BSICA:
LUCRO = Vendas Custo das Mercadorias
CUSTO DAS MERCADORIAS = Estoque inicial + Compras Estoque Final
CM = EI + C EF
EF = EI + C CM
A avaliao do estoque deve obedecer rigorosamente ao critrio ou mtodo utilizado. O

estoque varia para mais ou para menos em quantidade e valor a partir da respectiva data e
quantidade que entrou ou saiu. O exemplo a seguir pretende representar exatamente estas
variaes e permite entender a respectiva movimentao fsica e financeira. A entrada repre-

senta acrscimo no valor do estoque e as sadas re presentam decrscimo no valor do estoque.
50
Exerccio: Avaliao comparativa de avaliao de estoques pelos mtodos PEPS, Mdio e

UEPS
Data Entrada Preo Sada Saldo Valo r PEPS Valor Mdio Valo r UEPS
(unid) (R$) unid (unid) (unid) (R$) (R$) (R$)
1 40 10,00 40 40x10=400,00 40x10=400,00 40x10=400,00
2 30 10 400-(30x10)=100,00 400,00-(30x10)=100,00 400,00-
(30x10)=100,00
3 40 12,00 50 100+(40x12)=580,00 100+(40x12)=580,00 100+(40x12)=580,00
4 35 15 580 (10x10) e (25x12)=180,00 580-(580/50 x 35)=174,00 580,00-(35x12,00)=160,00
5 30 13,00 45 180+(30x13)=570,00 174,00+(30x13)=564,00 160,00+(30x13)=550,00
6 20 25 570-(15x12 e 5x13)=325,00 564 (564/45x20)=313,33 550,00-(20x13)= 290,00
7 20 5 325-(20x13)=65,00 313,33 290,00-(10x13,00 +5x12+
(313,33/25x20)=62,66 5x10)= 50,00
Consideraes sobre os mtodos:
a) PEPS
O mtodo supe que o custo corre sponda ordem de aquisi o, ou se ja a preos
mais antigos. indicado quando o giro de estoque for rpi do. mais fcil para conciliar
com o inve ntrio. igual ao estoque final de balano. H o pressuposto de que os valore s
mais r ecente s es te jam disposio para uso ou venda. Minimiza o custo e m aximiza o
resultado.
Vantagens: Os produtos so retirados e baixados do estoque de forma lgica e sistem-
tica. O resultado fornece o custo real. indicado quando os itens esto sujeitos a deteriora-
o, mudana de qualidade, estilo ou ciclo de vida.
b) PREO MDIO (simples ou ponderado)
Aplica custos mdios em lugar dos custos efetivos. Nivela custos mdios de preos.
Aproxima-se dos valores do PEPS. Supe um controle exaustivo durante o exerccio. Ba-
seia-se na hiptese de que o material e mercadoria esto misturados impedindo a entrega de
qualquer lote particular a preos diferenciados ou especficos. A principal vantagem do m-
todo a si mplicidade.
51
Esse um mtodo adequado porque no afasta o custo final do inventrio dos preos
correntes. Permite trabalhar com um custo operacional maior que o mtodo PEPS.
c) UEPS
indicado quando o giro de estoque lento ou quando a relao do estoque/ativo for
grande. Pressupe que o custo mais recente o mais significativo para efeito da determina-
o do resultado.
Tende a m aximizar o custo e reduzir o resultado. No aceito pelo Imposto de Renda
porque reduz o valor do Estoque Final. O mtodo atribui excesso de custo ao estoque.
Vantagens: custeia os materiais de forma sistemtica e realista. Maximiza os custos
originando menor valor do estoque final.
Os mtodos de avaliao de estoque trabalham a questo do Custo das Mercadorias
(CM) e os respectivos reflexos no saldo final. Em razo desta preocupao os re flexos no
resultado e ntre o mtodo PEPS e UEPS so:
EF PEPS > EF UEPS
CM PEPS < CM UEPS
Resultado PEPS > Resultado UEPS
Enfim: PEPS produz inve ntrios aos preos correntes. UEPS produz inventri os ao
custo histr ico. O MDIO te nde a minimizar os efe itos das variaes de pre os. Em
qualque r das situae s a le gislao e xige a m anut eno de um mtodo por diversos
perodos.
52
A avaliao dos estoques deve ter uma dimenso mais
proativa e menos reativa. Pode identificar operaes imper feitas.

responsabilidade da administ rao ou gerncia balancear o
conjunto dos custos envolvidos nos estoque para definir uma

Ateno!
poltica de investimentos. Quando no h in flao os
mtodos registram os mesmos
resultados e valores ao longo
O melhor mtodo de pende da anlise de alguns fatores do tempo.
como: natureza econmica, financeira, social, valor de mercado,

Quo ciente
natureza do bem. Qualquer mtodo utilizado deve permitir refle-
Quando nos refer imos ao
xes, anlises comparativas e decises. clculo d e Giro, o r esu ltado
da diviso do consumo pelo
esto que mdio.
Seo 2.8
Giro
Outro ponto importante que precisamos aprofundar nesta
unidade que trata sobre a gesto de estoques o giro.
Giro de e stoque o quociente da rotao, movimentao
dos bens, mercadorias e produtos. o termmetro de circulao
dos estoques. uma forma de identificar produtos ativos, inati-
vos ou sem m ovimentao.
O giro o comportame nto do estoque em re lao pro-
cura ou de manda. O gi ro nos diz quantas vezes o estoque s e
renova num perodo de tempo. a velocidade que o ativo leva
para se converte r e m reais no caixa. Em ger al produtos com
ele vado valor tm baix a rotao e produt os de baixo valor t m
alta rotao.
53
importante comparar o giro, acompanhar a evoluo e o comportamento histrico.
Quando o giro alto os custos de armazenagem e manuteno so baixos. A exceo ocor-
re quando h faltas regulare s de mercadorias pois h um custo de no ter.
O responsvel por estoque pode instituir programas que reduzam o nmero de produ-
tos ou itens mantidos em e stoque bem como o prazo de entrega. Elevado giro normalmente
implica em manter um reduzido nvel de estoque.
O estoque amarra o ativo mais verstil: o capital de giro ou o disponvel em caixa. Maior
consumo ou estoques menores implicam em maior giro e maior retorno sobre o investimento.
O investimento em estoque deve ser avaliado em funo do custo de oportunidade. Equivale
a definir o que lucraria caso fosse investido em alternativas diferenciadas.
O nvel de estoque tem relao direta com o giro e disponibilidade de recursos. Confor-
me o tipo de produto h maior ou menor rotativi dade e maior ou menor margem.
O giro um parmetro de fcil comparao. O ndice de rotao costuma ser diferente
entre os diferentes grupos de produtos em razo das particularidades da demanda e dos
investimentos necessrios.
Frmulas do Giro:
O giro pode ser obtido por meio de valores monetrios ou unidades. Geralmente preva-
lece o interesse pela dime nso temporal, isto , o nmero de vezes que ocorreu movimenta-
o ao longo de um perodo de tempo.
54
Resultado
Recursos
Voc poder obter esses dados relativos ao dia, semana, ms ou ano.
1) Giro anual ou semestral (n de vezes):
a) Giro = Consumo anual/estoque mdio anual ou

Consumo semestral/estoque mdio semestral
b) Giro = Valor Consumido no perodo/

Valor estoque mdio no perodo
c) Giro = Valor Financeiro do Consumo/

Valor Financeiro do estoque mdio anual ou semestral
d) Giro = Somatrio de sadas num perodo/saldo mdio neste perodo
e) Giro = Custo da Mercadoria Consumida/estoques
f) Giro = Custo dos Produtos Consumidos/estoques
55
g) Giro = consumo mensal x 12/estoque mdio anual ou,

consumo mensal x 6/estoque mdio semestral
h) Giro = Consumo/EI+EF/2
2) Giro (nmero de dias) = 360/ giro anual ou 180 dias/giro semestral
3) Giro (nmero de meses) = 12/ giro anual ou 6/giro semestral
Quando o quociente do giro for menor que 1 (um) significa que parte dos recursos
financeiros est sendo usada para manter o estoque.
O antigiro reflete a capacidade de atendimento regular da demanda sem reposio de

mercadorias. o tempo de alcance do estoque disponvel. O antigiro um alerta para ava-
liar a capacidade de atendimento da demanda.
4) Antigiro (anual) = estoque mdio/consumo ou valor do estoque/consumo mdio dirio
x 360
5) Antigiro (nmero de dias) = antigiro anual x 360
6) Antigi ro (nmero de meses) = antigiro anual x 12
7) Cobertura (nmero de dias) = Nmero de dias do perodo em estudo/Giro
O exemplo a seguir permit e calcular o giro anual, o antigiro, bem como as fraes de
tempo (semestral, mensal, semanal ou diria). Vamos a ele:
Tomemos como ponto de partida o estoque de uma padaria. Neste estabelecimento a

venda anual de leite chega a 9.600 litros, e o estoque mdio costuma ser de 80 litros.
56
Aplicando as frmulas citadas, envolvendo giro e antigiro, teramos o seguinte resul-
tado (ver frmula apresentada na letra a):
Giro (anual): 9600/80 = 120 vezes (quociente).
Se quisermos calcular o giro mensal, conforme a frmula n 3, obteremos o seguinte

clculo:
Giro (ao ms): 12/120 = 0,1 mes ou 10%
Se ainda no estivermos satisfeitos e quisermos ser mais detalhistas, podemos calcular

o giro em dias, conforme a frmula n 2:
Giro (em dias): 360/120 = 3 dias
Agora, se quisermos saber o Antigiro ao ano, obteremos esse re sultado fazendo o cl-
culo inverso do giro. Teremos, portanto, conforme a frmula n 4:
Antigiro (ano): 80/9600 = 0,0083 ou 0,83%
Para sabe r o antigiro em meses, usaremos a frmula n 6, ou seja:
Antigiro (ao ms): 0,0083 x 120 = 0,1 ou 10%
E, finalmente, o antigiro em dias, conforme a frmula n 5, obtido por:
Antigiro (em dias): 0,83% x 360 = 3
57
Seo 2.9
Classificao ABC (Lei de Pareto)
Voc lembra que na Unidade 1, quando abordamos o tema taxa de rotatividade do

estoque, j dizamos que no caso dos que utilizavam a classificao ABC a rotatividade do
estoque era diferenciada? Pois ! Agora chegou o momento de aprofundarmos mais este
assunto.
No existe uma forma exclusiva totalmente aceita para definir o percentual dos itens
que compem cada uma das classes ABC. O mtodo ABC polivalente, pois pode ser aplica-
do a produtos, linha de produtos, grupo de produtos, famlia de produtos, organizaes,
servios ou atividades. Permite constatar em diversos ambientes a no linearidade dos fatos
quantitativos, isto , alguns produtos so de muito valor e muitos so de pouco valor. A
classificao identifica o conjunto de produt os mais e menos significativos, numa relao
decrescente.
O mtodo ABC agrupa os itens e produtos que justifi cam ateno e tratamento dife-
renciado conforme a importncia relativa na hierarquia de valores definidos para estudo.
Ex: valor do consumo, valor financeiro do estoque, rentabilidade por produtos, valor nutri-
tivo, quantidade fsica, valor unitrio, calorias, etc. Os itens do grupo A so mais importan-
tes. Requerem ateno especial. Quando algo em torno de 20% dos itens corresponde a 50%
do valor temos configurado o grupo A. Se aproximadamente 30% dos itens em situao
intermediria corresponderem a percentuais prximos a 40% do valor, temos o grupo B. E
quando um elevado percentual (ex: 50%) dos itens corresponderem a um reduzido valor (ex:
10%) identificamos o Grupo C. Estes percentuais so aproximados e ilustrativos. Podemos
considerar que as situaes reais giram em torno desta proporo.
A classificao ABC nos diz quem quem num determinado momento. No nos diz o
que fazer. As decises so atribuies dos gestores do estoque. O processo classificatrio e
decisrio complemento da anlise dos dados. Os produtos do grupo A costumam ter menor
cobertura, lote de compra menor, maior nvel de servio, maior recontagem e maior giro.
Supem maior acompanhamento, mais informaes e anlises criteriosas.
58
EXERCCIO: Uma situao possvel de e ntender a aplicao do mtodo ABC a produtos
com valor de vendas diferenciado num determinado perodo pode ser visualizado na Tabela
a seguir, que inclui preo, consumo em unidades, valor do consumo e a identificao em
ordem decrescente dos produtos com maior consumo at os produtos com menor consumo.
Tabela 1 Relao de Produtos
Produtos Preo Consumo Valor do Grau de

Unitrio (em unidades) consumo importncia
(1) (2) (2x3)
A 14 50 700 9
B 16 25 400 10
C 4 50 200 11
D 200 24 4800 3
E 20 40 800 8
F 50 90 4500 4
G 170 25 4250 5
G 400 25 10000 1
H 32 125 4000 6
I 85 10 850 9
J 20 470 9400 2
L 2 50 100 12
TOTAL 40.000,00
1.5.1.1.1.1.1.1.1 Fonte: o autor.
A partir desta tabela possvel ordenar a performance do consumo dos produtos con-
siderando classificao por grupos com participao heterognea no montante das vendas
na forma absoluta ou relativa.
Tabela 2 Classificao ABC

Grau de Produtos Produtos % Valor de Consumo % do % valor do Classificao
Importncia % acumulado Consumo Acumulado valor do consumo ABC
acumulado
decrescente consumo
1 8,33 8,33 10000,00 10000,00 25,0 25,00 A
2 8,33 16,66 9400,00 19400,00 23,5 48,50 A
3 8,33 24,99 4800,00 24200,00 12,00 60,50 B
4 8,33 33,32 4500,00 28700,00 11,25 71,75 B
5 8,33 41,98 4250,00 32950,00 10,62 82,37 B
6 8,33 50,31 4000,00 36950,00 10,0 92,37 B
7 8,33 58,64 850,00 37800,00 2,12 94,49 C
8 8,33 66,97 800,00 38600,00 2,00 96,49 C
9 8,33 75,30 700,00 39300,00 1,75 98,24 C
10 8,33 83,63 400,00 39700,00 1,00 99,24 C
11 8,33 91,96 200,00 39900,00 0,50 99,74 C
12 8,33 100,00 100,00 40000,00 0.25 100,00 C
TOTAL 100% 40.000,00
1.5.1.1.1.1.1.1.1 Fonte: o autor.
59
A partir da classificao ABC, onde um reduzido percentual de produtos participa com
elevado percentual no consumo correspondendo ao Grupo A, um nmero mdio de produ-

tos e consumo participa do grupo B e um elevado nmero de produtos com participao
reduzida no volume do consumo pode-se fazer um comparativo classificando simultanea-

mente por quantidade, valor dos produtos e vendas.
Classe A: 16,66% dos produtos e 48,50% do valor ou 2 produtos e R$ 19.400,00
Classe B: 33,32% dos produtos e 43,87% do valor ou 4 produtos e R$ 17.550,00
Classe C: 50% dos produtos e 7,63% do valor ou 6 produtos e R$ 3.050,00
TOTAL: 100% 100% Total: 12 Total: R$ 40.000,00
Aps definio dos grupos, preciso avaliar a respectiva composio. H situaes

que merecem comparaes ou providncias administrativas. Por exemplo: identificar os pro-
dutos que mudaram de grupo, produtos que permanece m no mesmo grupo, produtos sem
movimentao, produtos populares, produtos obsoletos, diversidade ou semelhana entre os
produtos, ciclo de vida dos produtos, etc...
A ateno precisa ser diferente para cada produto ou grupo de produtos. O critrio
mais evidente para anlise o investimento que se faz em cada grupo. Qualquer economia
obtida nos maiores grupos permite resultados maiores. Os valores e os percentuais podem
variar muito entre os grupos.
A otimizao dos investimentos em estoques deve permitir adequao entre a realidade de

consumo ou demanda. Se for considerado como referencial a anlise ABC e o Retorno sobre os
Investimentos possvel ajustar os estoques, estabelecendo as seguintes decises:
a) eliminao ou diminuio dos estoques de segurana de itens de pouca importncia e de

baixo retorno sobre investimentos;
b) diminuio dos estoques de segurana dos itens da classe A.
Na anlise da classificao ABC contempla-se a criticidade ou o nvel de importncia

de cada produto. s veze s a falta de um produto de pequeno valor ou custo e ainda com
reduzido giro pode gerar prejuzos elevados.
60
As frmulas utilizadas para gesto de estoque auxiliam na quantificao do desempe-
nho permitindo estudos comparativos em relao aos resultados esperados e alcanados. Os

critrios de medida e monitoramento representam uma dimenso importante da responsabi-
lidade na gesto dos investimentos em estoque.
Sntese da Unidade
Vimos que a gesto de estoques fundamental para avaliar os acer-

tos e os erros das compras. Apre ndemos que h diversas frmulas
que calculam o giro, os custos de ter est oque, mtodos de avalia-
o e a classificao ABC. importante lembrar que pre ciso tra-
tar de forma diferente as situaes que merecem cuidado especial,
quer seja pelos valores, quer seja pela perecibilidade dos produtos.
61
62
Unidade 3
GESTO DE SUPRIMENTOS
Comprar parte das atividades administrativas. Deve contribuir para a operacionalidade

da empresa e tambm para a lucratividade. Supe harmonia ent re setores. Comprar cada
vez mais uma atitude profissional e menos um jogo de sorte. Quem compra costuma receber
dos fornecedores um conjunto de servios, incluindo crdito, prazo, descontos, servios de
entrega ou ps venda.
Porm, fique atento, pois podem acontecer

algumas disfunes nas compras:
a) compras de emergncia. comum acumular prejuzo, desentendimento, reflexos negati-
vos nos resultados, preo de aquisio maior, reclamaes, parada nas atividades;
b) especificaes incorretas;
c) falha dos fornecedores na entrega ou qualidade prometida;
d) burocracia ex cessiva e situaes que demandam agilidade, eficincia e eficcia;
e) ingerncia, interferncia ou disparidade de critrios entre os setores;
f) execuo de atividades por outras reas administrativas.
Em relao importncia de centralizar ou descentralizar as compras h defensores
das duas correntes. Os fatores que contribuem para centralizar compras so: alto valor agre-
gado dos produtos e servios; elevado grau de obsolescncia; acesso informao em tempo
real; baixa previsibilidade de demanda; inflex ibilidade no processo de fabricao ou oferta
ou demanda; deseconomias de escala no transporte, armazenamento e movimentao.
63
A descentralizao justifica-se pela urgncia na reposio de produtos, pela criticidade
ou importncia dos produtos e mesmo por razes estratgicas avaliadas pela administrao.
Seo 3.1
Atividades Especficas
Para efetuar uma compra, algumas atividades so necessrias e englobam:
a) PESQUISA. Estudo do mercado, influncia dos ciclos econmicos, estu-

do dos materiais e produtos, tendncia tecnolgica, bens substitutos,
anlise dos preos e custos, mtodos alternativos de comprar ou fazer,
investigao das fontes de fornecimento e desenvolvime nto de fontes for-
necedoras.
64
b) AQUISIO. Conferncia e pedidos, anlise das cotaes, alternativas de contrato, en-
trevistas, acompanham ento do recebimento.
c) ADMINISTRAO. Manuteno de estoques mnimos, evitando excessos, obsolescncia.

Busca-se a padronizao. Avaliar a presso e influncia da produo, consumo, aspectos
jurdicos, contbil, financeiro nas compras. Monitorar e realizar testes comparativos de
desempenho.
Seo 3.2
O Processo de Compra
Para exemplificar a diversidade de possibilidades de compras pode-se fazer referncia

a: compra direta, eletrnica, governamental, industrial, internacional, nova, organizacional,
profissional, simulada, centralizada, com estoque zero, entre outras. Conhea alguns mto-
dos utilizados:
a) Trs cotaes. Permite estimular a concorrncia;
b) Preo objetivo. Fora a competitividade dos fornecedores. Os preos reais favorecem a

argumentao para o comprador. importante conhecer a planilha de custos. Definem-se
critrios para pagamento at o limite pr-estabelecido;
c) Duas ou mais aprovaes. H pessoas envolvidas na deciso da escolha do fornecedor. As
compras ficam sujeitas a um assessoramento e/ou superviso. As pessoas e as e quipes se

comprometem com as grandes questes prioritrias (oramento, fluxo de caixa, disponibi-
lidade).
A seguir, oferecemos algumas dicas

referentes ao processo de compra.
65
Solicitao de compras
O preo no deve refletir s o custo do produto, mas o valor econmico ou agregado
que o cliente percebe nele.
A solicitao de compras (com ou sem concorrncia) um documento que d a auto-
rizao para o comprador executar uma compra. Informa o que comprar, quanto, prazo,
local de entrega e at provveis fornecedores.
Coleta de preos
A cotao o registro de preo obtido de diversos fornecedores. Precisa estar ao alcan-
ce de auditorias. No pode oportunizar dvidas quanto aos dados e caractersticas anota-
das. Ex: alterao de valores para viabilizar emprstimos; conflitos entre rea pblica e
privada, sub ou super faturamento.
Muitos fixam condies para o fornecedor. Ex: proposta suje ita a confirmao, preos
lquidos para entrega na empresa, responsabilidades sobre os eventuais atrasos, manuten-
o dos prazos de pagamento, etc.
Pedido de compra
o contrato formal entre os envolvidos. De ve ser fiel s condies em que foi feita a
negociao. Tem fora de contrato. Implica na aceitao das condies estipuladas relati-
vas a quantidade, qualidade, freqncia de entrega, prazos, preo, local.
Acompanhamento de compras
O comprador costuma ter um arquivo histrico sobre a compra e a vida do produto.
Contempla a fase do processo de compra, variaes de preo, modificaes nas quantidades
solicitadas, condies de pagamento, evoluo.
66
Compra na qualidade certa
Muitas vezes a questo da qualidade determinante para estar em conformidade com
as expectativas e desejos do comprador.
importante saber o que se est comprando. O contrato ou pedido especifica o que se
deseja. O fornecedor detalha o nvel de qualidade adotado procurando aliar a melhor quali-
dade a um preo acessvel.
Preo-custo
O comprador deve conhecer a estrutura do preo. Como estabelecido o preo. Preo
o valor que o fornecedor exige para vender seu produto. Custo o que se gasta para
produzir o produto (Custo Fixo e Custo Varivel). Inclui o processo e o desenvolvimento.
Preo = custo + flutuaes de mercado
Condies de compra
Prazo. Ver as necessidades ou possibilidades.
Frete. parcela significativa do custo logstico.
Embalagem. Em geral est embutida no preo.
Condie s de pagam ento. Um forte objetivo buscar os melh ores descontos por quanti-
dade.
A negociao
Uma boa negociao quando as partes envolvidas ganham.

Supe nveis de confiana comum e resultado final positivo onde
h o pressuposto da habilidade tcnica e inte rpessoal.
67
Uma negociao inicia com a fase de preparao dos objetivos estratgicos. Aps vem
a reunio de negociao, fase em que atravs de uma conversa bem articulada e descontrada
busca-se resolver um problema. Ocorre a anlise das demandas e ofertas. H benefcios
comuns neste procedimento. Ocorre concordncia recproca com as propostas, apre senta-
o dos servios ou produtos e relao das expectativas dos envolvidos. Segue a avaliao
das objees e a deciso final para implementao do acordo ou contrato.
A negociao um processo contnuo. Inclui mente aberta, flexvel, aceitar pondera-
es, respeitar as necessidades pessoais, do negcio, do fornecedor, ter capacidade de de-
senvolver alternativas criativas, sem manipulao, mas sendo com petitivo.
Os negociadores devem convencer, persuadir, respeitar, equilibrar razo e emoo,
valorizar a inteligncia re cproca, garantir evoluo positiva e negociar com informao e
persistncia.
Perfil do comprador
O comprador tem um perfil diferente do colocador de pedido. do perfil do comprador
conhecer profundamente o produto, o processo e fases da fabricao. Estar preparado para
discutir em igual nvel de conhecimento com o for necedor. Precisa saber ouvir os argumen-
tos e contra-argumentos do vendedor ou fornecedor. Deve estar identificado com os padres
da tica e com a poltica da organizao. A concorrncia, a discusso e a finalizao da
compra precisa ser realizada com elevado nvel de negociao.
68
Nesta Unidade, na qual estudamos a gesto de suprimentos, voc j conh eceu quais
so as atividades bsicas que fazem parte da compra (pesquisa, aquisio e administrao)

e como se d esse processo. Nas sees seguintes vamos estudar alguns aspectos relativos
ao fornecedor, a negociao, a confiabilidade dos procedimentos de compra e ao prprio

suprimento.
Seo 3.3
Fornecedores
No recomendvel depender de uma s fonte fornecedora. Isto porque h maior se-
gurana na reposio, maior liberdade de negociao e maior possibilidade de intercmbio
com produtos e fornecedores. O fenmeno do suprimento global ou soursing global (com-
pras mundiais) expresso desta nova realidade.
Seleo de Fornecedores
H necessidade de comparar avaliao tcnica (recursos, corpo tcnico, equipamen-
tos, know how) e a avaliao administrativa, conceito no mercado e grau de interesse.
Relacionamento com fornecedores
preciso cultivar confiana mtua, livre trnsito nas informaes, avaliaes positi-
vas e negativas, inclusive sobre eventuais proble mas enfrentados.
Problemas freqentes no processo e fluxo
Apesar das providncias e cuidados freqente ocorrer extravios ou perdas de volumes
pelo transportador, erros de etiquetagem e carregamento, troca de produtos semelhantes,
contagem errada, deficincia no sistema de registro, excesso de lanamentos, entregas erra-
das, preenchimento ilegvel e discrepncias no inventrio fsico e sistema de informaes.
69
Seo 3.4
Fatores da Negociao
A negociao no se faz apenas em torno de preo. Nos casos mais complexos tem-se
de incluir qualidade, garantia de fornecimento, garantia de assistncia tcnica, devolues,
prazo de entrega, tempo de validade do contrato, etc... podendo chegar at a compromissos
conjuntos de aumentar a capacidade de fornecimento. competncia da administrao
fixar qual a sua ordem de im portncia.
Num grande nmero de itens de compra s importa o menor preo. Mas se a qualida-
de o fator mais importante, o processo de compras pode sofr er alteraes radi cais. Nem
todos f ornecem o mes mo nve l de qualidade , tanto no aspe ct o do ate ndime nto das
especificaes como no aspecto da variao da qualidade de um ms para outro, ou de uma
entrega para outra. O procedimento de compra pode ser muito diferente dependendo do
nmero de fornecedores potenciais que conseguirem atingir o nvel de qualidade pretendi-
do. Se muitos alcanarem este nvel o fator qualidade perde r importncia. Se nenhum
conseguir, ter-se- que condicionar as compras ao compromisso de melhoria da qualidade.
Isto pode polarizar toda a negociao.
Seo 3.5
Confiabilidade dos Procedimentos de Compra
comum esperar procedime ntos confiveis. Entretanto, confiabilidade tende a agre-

gar alto custo. Cria-se o dilema: o que interessa priorizar, confiabilidade ou custo de opera-
o dos sistemas de compras?
A soluo natural ter procedimentos alternativos para compras, cada um com uma
confiabilidade diferente. Escolher aquele que of ere ce melhor resultado comparando a
confiabilidade e custo administrativo de com pras. Essa forma de soluo parece natural,
mas muitas vezes cara e inadequada.
70
Seo 3.6
Suprimentos
As reas de admi nistrao re cebem pr est gio diferenciado ao longo dos anos. A de-
nominao heterognea de suprimentos (soursing) enquadrada por profissionais em ad-
mi nistrao de compras, administrao de materiais, administrao de fornecedore s e ad-
mi nist rao de suprimentos. Isto re flete as percepes difere nciadas. O que prevalece o
conceito de interao com fornecedores super ando a percepo de que esse processo cons-
ti tui-se apenas em simples administrao de compras. Esta situao fica evidenciada a
part ir da constatao de que forneci mento tem implicaes maiores que a simples compra
e consumo.
Suprimentos a rea encarregada de garantir que se
tenha produto para oferecer ou utilizar. O importante definir
os pontos fortes, os fatores de sucesso e as vantagens compe-
titivas presentes em cada rea para que a definio dos objeti-
vos permita alcanar os re sultados.
3.6.1 SUPRIMENTO ESTRATGICO
Quem compra apenas de determinada empresa, perde a liberdade de comprar em dife-
rentes fornecedores, porm recebem fidelidade em troca de algum benefcio, como a garan-
tia do fornecimento. Nesse sentido, cria-se a fidelidade come rcial.
Os distribuidores de bebida so um bom exemplo: freqentemente s compram de de-
terminado fabricante em troca da garantia de fornecimento nos meses de pico de deman-
da. H situaes em que o fornecedor nada oferece ao comprador. Por exemplo: o consumi-
dor de cigarros tem fidelidade de marca sem nada receber em troca.
Para entender o ambiente fornecedor, importante analisar:
71
Que benefcios podem ter pela existncia de uma relao de
fidelidade comprador-fornecedor?
Que benefcio o fornecedor traz pela existncia da fidelidade? e
Na relao comprador-fornecedor do produto, qual deles tem

poder para propor ou exigir do outro fidelidade comercial?
O relacionamento empresa-fornecedor no existe somente no momento da compra.
Para empresas estveis, o relacionamento se estende no tempo, tendo a segunda compra

aspectos diferentes da primeira, e sucessivamente, com a consolidao do relacionamento.
No caso de mxima de fidelidade tem-se a exclusividade geralmente do compra-

dor. Porm , quando ocorre o outro extremo, ou seja, o mnimo de fidelidade , preciso
aprove itar a competitividade ent re os fornecedor es, comprando daquele que oferece as
melhores condies.
3.6.2 PARCERIA
Os fornecedores e os compradores so parceiros do mesmo empreendime nto e essa

relao supe confiana e benefcios comuns. A qualidade total no possvel sem a parti-
cipao externa, incluindo integrao com fornecedores, o que muitas vezes supe mudan-
a de mentalidade e cultura.
O mtodo da parceria ocorre quando h comportamento baseado na: confiana, pol-

tica do ganha/ganha, marketing reverso, economia de escala, fornecedor nico, enfoque na
qualidade, cooperao e postura criativa. Neste caso, forne cedor visto como scio.
As parcerias permitem melhor administrar estoques, incluindo estoques menores, exceto

quando h visvel interesse em especular. Representa reduzido capital investido, menor cus-
to de controle, menor perda por obsoletismo, deteriorao e manuseio inadequado, gasto

com manuteno, ocupao de reas teis, etc.
72
A parceria implica em reduo drstica do nmero de fornecedores e uma forma de
vencer os rivais. Ela pode ser buscada junto a fornecedores, distribuidores, empregados,
bancos, governo, mdias e segmentos diversos.
Sntese da Unidade
Como voc pde perceber a gesto de suprimento uma dimenso
estratgica na cadeia logstica por envolver a estrutura de fornece-

dores dentro das condies, expectativas e padres definidos e es-
tabelecidos pelos agentes. As relaes devem ser confiveis e rec-

procas numa dimenso de longo prazo. Por isso, voc no deve
seguir adiante se ainda tem dvidas quanto ao que comprar bem,

quais so as atividades que envolvem essa compra, quais as eta-
pas desse processo e como deve encarar o fornecedor. E, por fim,

tambm dever ser capaz de discernir quando vantagem buscar
suprimentos de um ou mais fornecedores.
73
74
Unidade 4
A CADEIA DE SUPRIMENTO
At agora estudamos a Logstica como uma forma de planejamento, avaliao e con-

trole das fases, fluxos, movimentos, tempos e custos. Nesse sentido, a prtica logstica ex-
pressa uma seqncia lgica, coerente, regular e necessria de fatos que permitem a cons-
tante busca de otimizao, focalizando os esforos da administrao na direo da melhor
combinao dos processos e resultados, no fluxo de bens e servios tanto interna como
externamente.
a logstica que permite che gar e permanecer no mercado alvo com melhor eficincia.
Sendo assim, nesta Unidade vamos aprofundar a questo da cadeia de surprimentos. Para
tanto, voc vai entender a natureza da distribuio fsica, vai aprender como se calcula o
custo total da distribuio, como avaliar o processamento de pedidos, quais as vantagens de
cada meio de transporte utilizado e, finalmente, o que o lote econmico.
Seo 4.1
Natureza da Distribuio Fsica
A logstica pode ser tratada em trs dimenses princi-

pais:
1 dimenso de fluxo (suprimento, distribuio e servios aos

clientes);
2 dimenso de atividade s (processo operacional e administrativo);
3 dimenso de domnio (gesto de fluxos, recursos e modelo organizacional).
75
A distribuio fsica envolve o planejamento, a implementao e o controle dos fluxos
fsicos de materiais e produtos, a partir de seus pontos de origem aos pontos de utilizao
(internos e ex ternos).
H preocupao com o custo total da distribuio fsica. Estima-se em torno de 20%
do custo dos produtos que chegam ao consumidor final. Esta reduo, quando possvel,
permite estabelecer preos mais competitivos.
Estudos identificaram percentuais de custos de distribuio com a seguinte composi-
o: transporte (46%); armazenamento (26%); controle do estoque (10%); processo de rece-
bimento e despacho (6%); embalagem (5%); administrao (4%), e processamento de pedi-
dos (3%). Mas, como possvel chegar a esses percentuais? Na seo a seguir voc aprende-
r como calcular o custo total da distribuio. Vamos l!
Seo 4.2
Objetivo da Logstica
O objetivo entregar produtos e servios certos, nos lugares certos, no tempo certo e
por um menor custo.
Conforme o tipo de transporte e movimentao utilizada est em jogo o tempo mnimo
necessrio de viabilizao do projeto, produto, venda, a movimentao do capital de giro,
procedimentos de compra dos produtos, cronograma e alternativas de compras e m concor-
rentes.
H produtos e empresas em que o Tempo de Reposio (TR) crtico e vital em razo
do seu uso e necessidades especficas.
O custo total de distribuio calculado a partir da seguinte frmula:
76
CTD = CTF + CTFA + CTVA + CTVP
Considere as siglas utilizadas como:

A imp ortncia de atender
rpido e bem j levou algumas
CTD = Custo Total de Distribuio emp resas de fast -food a
lanarem campan has prome-
tendo o lanche gratuitamen te
CTF = Custo Total de Frete
caso o pedido d o clien te
demorasse mais que 60
CTFA = Custo Total Fixo de Armazenamento segundos para ser atendido/
en tregue. o mu ndo da
co nvenincia. E voc pode
CTVA = Custo Total Varivel de Armazenamento (incluindo es-
en contrar ofertas de entrega
toque) sem sair d e casa dos mais
variado s produtos, desde
co midas e beb idas at remdi-
CTVP = Custo Total de Vendas Perdidas devido demora mdia os, entretenimentos e trata-
de entrega men to de beleza. Basta acessar
a Internet ou levantar o
telefone.
No h mis trio, no mesmo? Porm, importante notar

que distribuio implica no processamento de um pedido.
Seo 4.3
Processamento de Pedidos
Todos os procedimentos geis e precisos beneficiam e atra-

em a simpatia dos clientes. Estudos de reengenharia podem au-
xiliar na reduo do ciclo do pedido expedio faturamento.
H quem realize todo este processo e m segundos. Outras adotam
processos e mtodos mais lentos e at obsoletos.
Para avaliar o desempenho pode-se perguntar: O que acon-

tece quando se recebe um pedido do cliente? Qual o tempo desti-
nado ao atendimento do cliente?
77
Seo 4.4
Transporte
Os principais modos de transporte so:
O modo rodovirio o mais popular e bastante flexvel com relao s rotas, progra-
mao de tempo e pequenas distncias. Em contrapartida, o modo areo ideal onde a
velocidade o fator essencial e onde os mercados a serem atingidos so distantes. Em geral
o transporte areo reduz os nveis de estoque, nmero de depsitos bem como custos de
embalagem. Isto porque a velocidade da entrega dispensa ter estoques mnimos expressivos
em razo da velocidade da r eposio.
Os critrios bsicos que voc deve observar para a seleo de um modo de transporte
so: velocidade, freqncia, confiabilidade, capacidade, disponibilidade e custo.
Os container, com perfil intermodal, permitem combinar dois ou trs modos de trans-
porte. Com o tempo e evoluo do desempenho preciso reavaliar as opes em busca de
melhores alternativas.
78
Modal de transporte
A ineficincia no transporte pode comprometer todo o es-
Expressa a o po de fazer o
foro feito na elevao da produtividade da empresa. transporte utilizando as
alternativas r odoviria,
ferroviria, martima, fluviais,
Algumas variveis de qualidade de transporte: dutos ou areo.
grau de ocupao;
ndice e gravidade dos estragos;
veculos disponveis;
regularidade da disponibilidade;
possibilidade de rastreamento proporcionado pelo controle;
segurana em relao a furtos, desvios e acidentes.
Entre os objetivos de qualidade de trans-

porte espera-se a entrega de carga em condies
no local de de stino, no prazo contratado, desen-
volver programas para reduo de prazos e apri-
moramento do custo para ser competitivo.
A produtividade do transporte
O aumento da quilometragem rodada e a quantidade de

carga transportada interferem na produtividade do transporte . As
principais alternativas para elevar a quilometragem so: maior
jornada de trabalho dos caminhes ou modal de transporte, maior
velocidade mdia, reduzido tempo gasto para carga e descarga.
A reduo do tempo gasto na carga e descarga de veculos

pode ser multiplicado caso forem assumidas algumas medidas em
relao a tempo de fila, pesagem , conferncia, emisso de docu-
mentos, amarrao, colocao de protees e liberao.
79
O uso de carroceria ajustada a cada carga e operao, os usos de cargas paletizadas,
carregamento com equipamentos especializados, uso de carroceria intercambivel, ajustes

na seqncia de carregamento e adequao de docas s unidades de movimentao eficien-
te de equipamentos contribuem muito para a eficincia na reduo dos tempos.
Seo 4.5
Lote Econmico
Lote econmico (LE) a quantidade tima de compra con-

siderando a combinao dos custos de obteno e manuten-
o. O custo total o menor possvel. Qualquer quantidade
diferente do LE implica em custo total maior.
No Brasil, j ocorreu diversos estudos com a finalidade de identificar junto s empre-

sas a postura e princpios que orientam as polticas de compras. Constatou-se uma falta de
consenso e m re lao s prticas sobre os nve is de estoque adotados para proteo
antiinflacionria ou reduo do seu nvel e as polticas monetrias descontnuas tm ocasiona-
do interferncias contraditrias nas prticas empresariais.
Destaca-se a finalidade estratgica do LE, onde os estoques tm a possibilidade de

oferecer um poder de ataque intensivo, num determinado mercado consumidor ou a possibi-
lidade de absorver estoques de materiais escassos no mercado fornecedor. No fundo uma
preocupao com a proteo financeira principalmente em relao a eventuais aumentos
de preos.
Esse apli cado a um volume timo de compra eficaz, mas tem o pressuposto de que o
padro de produo e consumo seja estvel. Se o produto est no Ciclo de Vida do Produto
em baixa pode no ser recomendvel aplicar o Lote Econmico.
Neste sentido, pode ainda expressar ou criar conflitos entre os custos de estoque, ob-
teno, custos de produo e custos de distribuio.
80
O Lote Econmico utilizado para quantificar necessidades de compras ou nos pro-
cessos de produo. um modelo realista, didtico e conceitualmente interessante.
A finalidade minimizar o investimento e o custo em estoque, garantindo nveis de
disponibilidade desejada. A frmula ou o modelo no substitui a necessidade da ateno e
interveno gerencial.
O Lote Econmico de Compra (LEC) um dos modelos que permite estudar as princi-
pais dificuldades q ue a inflao tr az na ge sto de estoque s, pois mini miza o custo
administrvel de produtos estocados e responde a duas perguntas: quando e quanto com-
prar. Conviver com a inflao o grande desafio. A inflao, quando elevada, afeta a polti-
ca de e stoque.
Quando o uso ou consumo constante o uso da frmula relativamente simples.
Quando a distribuio do consumo complexa as frmulas tambm o so. preciso har mo-
nizar o LE de compra e o LE de produo.
O LEC no aplicvel a todas as classes de produtos nem a todas as compras. Os
limitantes vo desde quantidades predetermi nadas, contratos permanentes sem definio
de quantidade, contratos conforme as necessidades ou compra em lotes de produtos seme-
lhantes.
Neste senti do, e ste modelo apresenta pressupostos bsicos, tais como: demanda co-
nhecida, tempo de reposio, obteno dos lotes conhecidos e constantes, custos de manu-
teno de estoques calculados em funo de estoques mdios e estudo de um nico produto
do estoque por vez.
Como o comportamento da evoluo dos custos no te mpo complexo e no uniforme,
diferentes modelos foram desenvolvidos, cada um deles visando abordar aspectos especficos
sobre os elementos de custos do LEC. Em conseqncia, as diversas abordagens apresentam
diferente s suposies sobre a evoluo dos custos.
81
4.5.1 CARACTERSTICAS DO MODELO
Considerando que quantidade um dado matemtico, diversas tentativas buscaram
desenvolver uma frmula adequada para deter minar a quantidade mais econmica. A fr-
mula contempla algumas variveis, que esto presentes na maioria dos modelos sobre o
assunto. As variveis consideradas para fins de clculo do LE so:
R = demanda, consumo, produo ou compra anual
S = custo varivel do pedido, isto , processamento do pedido
J = taxa de remunerao (juro de mercado, custo de estocage m, custo de oportunidade,

investimento alternativo)
C = custo unitrio do item ou preo (R$)
Q = quantidade comprada, consumida ou produzida
A partir desta frmula bsica possvel desenvolver as seguintes equaes:
Q/2 = estoque mdio (em quantidades)
C . Q/2 = valor (em reais) do estoque mdio
J . C . Q/2 = custo anual da remunerao de capital investido em estoque
J.C. Q/2/R = custo unitrio de manter (ter, posse)
S/Q = custo unitrio de obter (comprar, pedir)
82
Tempo (em semanas) = Lote / R X 52 semanas
Tempo (em dias) = Lote / R X 360 dias
Tempo (em meses) = Lote / R X 12 meses
N de compras/ano = R/Lote
Um exemplo aplicado permite calcular o Lote Econmico e os custos comparativos. Se

o consumo anual de um bem 1500 unidades, o custo varive l do pedido equivale a R$
60,00, o preo unitrio do bem R$ 10,00 e a taxa de remune rao equivale a 20% a.a. Para
saber o Lote Econmico, o nmero de compras por ano, o intervalo em semanas, dias e
meses aps o uso das frmulas correspondentes obtem-se as seguintes respostas:
Lote Econmico: 2x1500x60/0,2x10 = 300 unidades

Custo de Manter no LE = 0,2x10,00x300/2/1500 = 0,20 custo unitrio de manter
Custo de Obter no LE = 60,00/300 = 0,2 custo unitrio de obter
Custo Total no LE = 0,20+0,20 = 0,40 custo unitrio total
Nmero de compras/ano = 1500/300 = 5 vezes
Intervalo de compras (em semanas) = 300/1500 x 52 = 10,4 semanas
Intervalo de compras (em meses )= 300/1500 x 12 = 2,4 meses
Intervalo de compras (em dias) = 300/1500 x 360 = 72 dias
O LE ocorre quando o Custo de Obter for igual ao Custo de Manter. Ne ste caso o
Custo Total o Menor. Qualquer quantidade diferente do LE implica CT maior.
4.5.2 RESTRIES
O Lote Econmico est em funo da demanda anual, relao

com fornecedores, parcerias e reciprocidades. Mesmo assim, pode-se
enumerar algumas restries freqentes na sua aplicabilidade:
83
1 a frmula no reflete variaes de preos do produto considerado. Uma variao do preo

pode fazer variar o valor do consumo/demanda anual modificando a quantidade econo-
micamente interessante (exemplo: tamanho das embalagens, cargas completas, etc.);
2 desconsidera descontos por quantidade;
3 no considera compras de produtos substitutos ou comple mentares;
4 a incluso de crit rios di scutv eis, formas d e r ate io de cust os, quebras, furt os,
obsolescncia, dados falsos compromete a validade dos clculos e da frmula;
5 supe disponibilidade de capital de giro ou recursos;
6 supe segurana no atendimento dos pedidos ou pequeno prazo de entrega;
7 no considera o espao fsico disponvel para armazenagem. O lote pode no coincidir

com a capacidade;
8 podem ocorrer interferncias legais que limitam o tempo de uso, durao dos produtos
conflitando com o Lote Econmico. Ex.: horas de funcionamento, validade, proteo ao
consumidor, etc...;
9 supe regularidade de consumo. Consumo aleatrio ou descontnuo so complicaes;
10 pode haver conflito com a capacidade de fornecimento por parte do fornecedor;
11 em si tuaes inflacionrias h necessidade de recalcular o Lote Econmico.
Sistemas informatizados no esto isentos de riscos. preciso inter-relao com a

distribui o, transporte, atendimento, pedido, ordem de fabricao, manufatura, controle
de estoques, alm de precaver-se de erros de controle e informaes.
As compras ocorrem mais em funo de parcerias do que em funo de eventuais van-

tagens do Lote Econmico. A tendncia produzir o estritamente necessrio. Esta postura
diferente de produzir sob o critrio do lote econmico. difcil quantificar alguns custos.
Ex: Custo de obsolescncia e quebras de material.
84
4.5.3 BENEFCIOS DO LE
1 A frmula inclui aspectos objetivos. de uso rpido, economiza tempo e substitui a intuio.
2 Facilit a o uso de processos eletrnicos.
3 Em condies econmicas estveis a frmula pode ser diretamente aplicada.
4 interessante aplicar a frmula a situaes onde o custo da mercadoria for pouco signi-
ficativo.
4.5.4 PRINCPIOS DO LE
1 O Custo Total mnimo no ponto em que o custo de manter e obter so iguais.
2 Dentro de uma variao (mais e menos 20%) o custo total varia muito pouco. Alm desses
limites, o Custo Total sobe rapidamente em qualquer sentido para mais e para menos.
3 A compra ou encomenda de quantidades demasiadamente pequenas geralmente custa

muito mais do que a encomenda de quantidades grandes.
4 Quantidades maiores que o Lote Econmico implica num custo de obter menor, custo de
manter maior e custo total maior.
5 Quant idade menor que o Lote Econmico implica num custo de obter maior, um custo
de manter menor e custo total maior.
85
Sntese da Unidade
A logstica permite entender e aplicar formas de otimizar ativida-

des que envolvem a cadeia de distribuio, transporte, bem como
as aes e processos que perpassam a responsabilidade de com-
pras. O modelo baseado na frmula do Lote Econmico expressa a
permanente preocupao que deve perpassar as decises na busca
de encontrar a melhor alte rnativa. Nesta unidade optamos por dar
enfoque reduo de custos mediante a identificao da melhor
quantidade a ser comprada ou produzida. Perceba que as melho-
res decises permitem criar vantagens e resultados operacionais
nas organizaes com reflexos financeiros e econmicos importan-
tes. E no esquea: a cada modelo existe m fatores limitantes mas
tambm benefcios que podem ser agregados!
86
Unidade 5
GESTO PATRIMONIAL
Nesta unidade chegamos gesto patrimonial. Ela inclui responsabilidades ou atri-

buies relativas ao inventrio, gesto de bens, softwares de gesto de ativos e instalaes.
Vamos ente nder cada um destes tpicos.
Seo 5.1
Inventrio
O inventri o um desses instrumentos que estratificam os bens
mveis e imveis de uma or ganizao em suas expresses fsi cas e fi-
nanceiras. Nesse sentido, fonte de informaes. Cada or ganizao
tem um mnimo de critrios e procedimentos definidos em relao ges-
to patrimonial.
Ou seja, a forma que a administrao tem para conciliar os registros contbeis e o
controle de materiais ou bens patrimoniais com os saldos financeiros e quantitativos do
estoque. Os registros devem inspirar confiana para se acreditar e confiar nos controles.
Este permite avaliar a qualidade dos controles internos existentes, bem com o consta-
tar avarias, extravios, deficincias na identificao, no acondicionamento, na embalagem,
na preser vao. Freqentemente ocorrem discrepncias de valor (inventrio fsico versus
contbil), divergncias de registros entre os sistemas de informaes e a quantidade fsica
disponvel. A apurao do valor total do estoque ocorre, com freqncia, prximo ao balan-
o de exerccio.
87
Os ajustes dos estoques, a partir de divergncias no inventrio, so feitos tendo em
vista as diferenas apuradas. As diferenas a mais e a menos originam procedimentos de

acerto. Vamos explicar melhor: debitamos na conta de ajustam ento o valor do estoque do
material que apresentou na contagem um nmero inferior ao registrado e creditamos ao

inventrio. No caso contrrio credita-se conta de ajustamento de inventrio e debita-se
ao inventrio atual.
O inventri o pode ser:
permanente (durante o exe rccio, on line ou instantneo, sistemtico);
peridico (mensal ou rotativo). Permite avaliar as causas das divergncias;
com portas abertas ou fechadas;
no final do exerccio. Neste caso comum h aver dificuldades na identificao das causas
dos desajustes.
As contagens tambm podem ocorrer por categorias de produtos.
5.1.1 PROVIDNCIAS PRVIAS APURAO
A seguir voc obter uma lista de providncias anteriores apurao dos materiais e/
ou bens patrimoniais da empresa.
regularizar a situao de materiais pendentes. Ex: produtos a receber ou no r etirados.

Espera-se maior rigor com itens do grupo A, estes itens demandam um controle maior, pois
implicam em maior volume financeiro;
prever tratamento especial para produtos obsoletos e danificados que no foram baixados
do estoque;
arrumar os materiais de tal forma que facilitem a contagem , pesagem e medio. uma
forma de agilizar e aumentar a segurana. Identificam-se com um cdigo os produtos j
conferidos;
88
as fichas de controle devem estar com os lanamentos atualizados;
suspender recebimentos e retiradas (reduzir ou evitar) ou programar;
confrontar Nota Fiscal, Nota de Entrada, Requisies de materiais;
devolues de materiais;
outras providncias: comunicar os setores sobre o perodo de realizao do inventrio,

implicaes internas, quem vai participar do inventrio dos materiais, especificaes e
objetivos dos formulrios a serem utilizados, se for o caso, seqncia dos materiais a serem
conferidos. importante acertar o percentual de tolerncia entre as eventuais divergncias
de registros.
5.1.2 APURAO FSICA
feita mediante contagem, pesagem, medio ou conferncia. Supe uma equipe,

comisso permanente, ou no, com rodzio de seus membros responsveis pela coordenao
e execuo do inventrio.
Se o roteiro de apurao permitir uma nica direo pode-se evitar falhas. Avaliar a
contagem e recontagem e identificar itens j inventariados, no caso de reincidir divergncia.
Volumes fechados (no violados) so dispensados de contagem interna desde que haja
informaes precisas sobre a identificao, quantidade e contedo.
A localizao dos estoques uma forma de endereamento. Ex: Endereo: AA.B.C.D.E.

Ou 25.2.4.1.8. Sendo:
AA = Cdigo do Almoxarifado (estoque) ou 25
B = Nmero da rua ou 2
C = Nmero da estante ou 4
D = Posio vertical ou 1
E = Posio horizontal dentro da posio vert ical ou 8
89
Seo 5.2
Gesto de Bens
A administrao patrimonial tem a funo de controlar os bens.

As atividades bsicas patrimoniais so trs: atividades jurdicas, ati-
vidades tcnicas e atividades administrativas. As atividades jurdicas esto baseadas na le-
gislao vigente envolvendo basicamente o processo de compra e uso de imveis. Incluem
operaes imobilirias (direitos, alienao e desapropriao), compromissos (locaes em
geral, comodatos, obrigaes fiscais e encargos), estudos (pareceres jurdicos e anlise). As
atividades tcnicas incluem percias (levantamentos topogrficos, descries tcnicas que
tm a finalidade de analisar, calcular e dimensionar tecnicamente a situao dos bens para
fins de seguro, manuteno, etc.) Ex .: equipamentos, prdios, terrenos, jazidas.
Entretanto, no podemos esquecer dos bens incorpreos, imateriais, intangveis, dis-

ponveis e indispensveis. Ex: direito de uso de marcas, frmulas, registros, projetos, paten-
tes e direitos autorais.
As atividades administrativas referem-se a bens imveis: administrao de prdios, pro-

priedades, contratos, inspeo de imveis, conservao e segurana. Os bens mveis: incor-
porao, movimentao, alie nao, reparos, fiscalizao, carga patrimonial, baixas, etc.
Cadastro Geral de bens: cadastro imobilirio, cadastro mobilirio, arquivos, registros, con-
troles e e studos. Outra atribuio a realizao de estudos patrimoniais.
A estrutura da administrao patrimonial depende muito do tamanho e da natureza

jurdica da organizao. H estruturas e denominaes diferentes.
As atribuies bsicas de um setor de patrimnio so:
planejar as necessidades patrimoniais;
registrar todos os bens pat rimoniais;
manter o cadastro atualizado;
90
efetuar o tombamento e inventrio dos bens;
providenciar termos de responsabilidade;
informar, por categorias, todos os bens existentes em cada um dos setores;
realizar inventrio anual contendo a identificao, avaliao unitria e quantitativa dos
bens que constituem o patrimnio;
informar toda e qualquer alterao com os bens patrimoniais direo, ao processamento
de dados e/ou contabilidade;
realizar estudos sobre a qualidade, padronizao e garantia dos bens;
acompanhar o recebimento dos bens permanentes;
determinar as necessidades de seguros para o patrimnio;
realizar estudos tcnicos patrimoniais para efeitos de projetos, financiamentos, balanos, etc.;
comunicar a direo qualquer irregularidade encontrada no desempenho de suas atividades.
H software para gesto de imobilizados. O objetivo oferecer a qualquer momento o
valor residual, contbil do bem, a depreciao do perodo e a depreciao acumulada.
Os bens patrimoniais incluem instalaes, terrenos, equipamentos, veculos, produtos
tangveis e intangveis. So fatores de produo/apoio que tambm contribuem para o re-
sultado ope racional. As perguntas clssicas que se fazem so:
Os bens esto sendo usadas de forma econmica?
A manuteno est conforme as melhores recomendaes?
hora de substituir?
Qual a vida econmica?
A manuteno est reduzindo os custos de quebras, paradas, operaes normais?
91
Mas ateno: mais important e que a manuteno de bens
patrimoni ais a manuteno das pe ssoas. importante manter pro-

gramas de atualizao, reciclagem, criatividade, atividades em grupo
com apoio diverso, inclusive psicolgico.
5.2.1 DEPRECIAO
A depr eciao de um be m si gni fica pe rda de valor pel o uso, det eriorao ou
obsolesc ncia. H critrios diferentes para clculo da depreciao. Instrues normativas
da Receita Federal definem alguns critrios legais, pois o mtodo utilizado pode originar
reflexos diferentes no resultado operacional. O critrio mais usual o linear. Este mtodo
utilizado durante toda a vida til do bem. Quando h grande desgaste de bens pelo uso
intensivo, a depreciao acelerada estimula a renovao e a modernizao dos equipamen-
tos ou instalaes.
Frmula Bsica da Depreciao D = P VR /N
Legenda:
D = Depreciao anual
P = Valor ou custo inicial do bem
VR = Valor residual (obs.: normalmente zero)
N = Vida til do bem (conforme natureza do bem)
Vamos aplicar a frmula a uma situao em que um bem custou R$ 20.000,00 com
uma vida til prevista de 5 anos. Neste caso especfico o valor residual previsto zero, sem
considerar correes monetrias. Para calcular o Grau de envelhecimento do bem utiliza-se
a frmula:
GE = valor ou custo inicial do bem depreciao anual/valor ou custo inicial
92
Observe os nmeros organizados em uma tabela:
Depreciao Depreciao Valor Grau de

Ano
Anual Acumulada contbil Envelhecimento
1 R$ 4.000,00 R$ 4.000,00 R$16.000,00 20% a.a.
2 R$ 4.000,00 R$ 8.000,00 R$12.000,00 20% a.a.
3 R$ 4.000,00 R$ 12.000,00 R$ 8.000,00 20% a.a.
4 R$ 4.000,00 R$ 16.000,00 R$ 4.000,00 20% a.a.
5 R$ 4.000,00 R$ 20.000,00 - 20% a.a.
Quando um bem atingir a vida econmica significa que no interessante economi-

camente mant-lo. Os custos operacionais aumentam e o valor diminui. A vida til depende
muito de como o bem utilizado e mantido.
Lembre-se que h mtodos que aceleram a depreciao no incio de

vida do bem. Tambm relevante lembrar que o valor de mercado nem sem-
pre corre sponde ao valor contbil.
Seo 5.3
Softwares de Gesto de Ativos
O computador um aliado no registro, controle e na movimentao de bens, princi-
palmente quando h bens com cotas de depreciao diferenciados, decorrentes da inflao,
correo monetria, lanamentos e resultados ope racionais.
Esses indicadores de desempenho na gesto do ativo imobilizado so utilizados nas
organizaes. Ex: Retorno sobre o imobilizado. Os ativos imobilizados representam a maior
parte dos ativos totais. Este fato na maioria dos casos diminui a flexibilidade e liquidez
dificultando novas aes e investimentos mais rentveis ou interessantes.
93
O equilbrio entre imobilizaes e receitas evita muitas vezes a possibilidade de falncia,

mesmo havendo excelentes prdios e terrenos. Ou seja, importante manter a estrutura leve.
Manuteno de ativos imobilizados
Quando a manuteno for adequada a vida til do bem aumenta. A manuteno

guiada por princpios e m todos universais e costuma ser aplicada em qualquer tipo de
organizao. comum destacar que a manuteno um diferencial estratgico quando se
trabalha com a busca do menor tempo nos sistemas operacionais. Qualquer imprevisto pro-
duz transtornos muitas vezes irreparveis. H situaes, que em razo disso, adota-se a
poltica de zero quebra ou zero parada. Esta poltica baseia-se em programas de melhoria
da confiabilidade e operacionalidade atravs da manuteno produtiva total (TPM = Total
Productive Maintenance).
Gesto de instalaes
O administrador de prdios tem por responsabilidade acompanhar questes ligadas

manuteno eltrica, mecnica e civil.
Existe um conjunto de itens que merecem manuteno: equipamentos de emergncia,

geradores, no breaks, segurana, comunicao, transporte, combate ao fogo, conforto tr-
mico, estrutura dos prdios, esttica, instalaes de esgotos, gua, etc. Cada problema pode
ser fonte de desperdcios ou gerar problemas em srie.
Uma deciso costuma comparar o custo de hoje e as implicaes a longo prazo. Em

prdios industriais e armazns h usos especficos do espao que precisam ser contempla-
dos, inclusive com auxlio de profissionais da rea da engenharia civil como: resistncia, p
direito (altura entre o piso e o teto), ventilao, iluminao, reas de circulao.
Os prdios residenciais tambm devem ter seu manual de uso, tambm denominados
de memorial descritivo. No manual devem constar as informaes essenciais para alteraes
e manutenes nas construes de forma segura e adequada, a exemplo do manual de ope-
rao e manuteno de um automvel ou mquina. Cita-se desde o projeto arquite tnico
ao projeto eltrico com a distribuio dos circuitos eltricos, e ainda o projeto hidrossanitrio,
localizando a canalizao de gua e esgoto.
94
Seo 5.4
Aspectos Tcnicos
Para evitar discrepncias de valor ou quantidade nos registros, costuma-se realizar

controles atravs de inventrios gerais ou rotativos ao longo do ano. Em ambos os casos h
necessidade de planejamento e programao para alcanar os objetivos pretendidos.
Classificao de material e bens
Um sistema de classificao primordial para qualquer administrao de e stoques e

bens, pois permite existi r um controle eficiente, procedimentos de armazenagem e uma
operacionalizao correta.
A classificao de material visa identificar, codificar, cadastrar e catalogar. So as

funes meio para as atividades de suprimento.
A classificao beneficia a administrao, o controle, o planejamento e os resultados

do setor. Reduz a duplicidade, o nmero de compras de emergncia, facilita a localizao do
for necedor, traz vantagens de preos, inspeo, manuseio, distribuio, reduz nvel de
obsolescncia, perdas, alm de facilitar o clculo do nvel ideal de compras.
Identif icao
A identificao consiste na anlise e registro dos principais dados individualizadores

que caracterizam um item em relao ao universo de outros materiais existentes na empresa.
Para espe cificar um item preciso identificar e individualizar. As principais informa-

es so: medidas, voltage m, tipo de acabamento, material empregado, normas tcnicas,
referncias comerciais (nmero do modelo), especificao da embalagem, forma de acondi-
cionamento, cor, nome do fabricante, ano de aquisio, aplicao do material e outros.
Esses dados obtm-se via consultas a catlogos nas listas dos fornecedores ou normas
tcnicas ou mesmo pela visualizao.
95
H o mtodo descritivo, o qual detalha as caractersticas dos bens. A nomenclatura

pode incluir o nome bsico:
Exemplo: Papel
Nome modificador: papel almao;
Os nomes modificadores podem ocorrer a partir:
do formato;
tipo;
apresentao;
aplicao;
composio.
Codificao
Aps a identificao, ocorre a codificao representativa. As alternativas de cdigos

para a classificao podem ser:
alfabtica (s letras);
alfanumrica ou mista (letras e nmeros);
numrica.
O mtodo alfabtico s vezes baseado no mtodo mnemnico (que tem fcil associa-
o com a especificidade do produto) mediante associao e combinao de letras com as
caractersticas do material.
Ex. C = Cadernos
C/AA = Cadernos 50 folhas
C/AB = Cadernos 100 folhas
96
O sistem a numrico de uso mais generalizado e ilimitado. simples e permite

ordenamento seqencial. baseado no CDU (Classificao Decimal Universal).
Existem cdigos nos quais so utilizados dgitos numricos apresentados sob forma de
4-3-4.
Neste caso, os nmeros compe-se de 4 partes:
o grupo do material xx x (material com alguma afinidade)
o subgrupo xx x (itens com caractersticas comuns)
o nmero i ntermedirio xx x (nmero de srie ou combinaes)
o dgito de controle (xx ) (identificam inverses, incorrees)
Um exemplo pode ajudar a entender as partes dos cdigos. Suponhamos que um pro-
duto tenha o seguinte cdigo: 200.100.001-04, ou seja: 200 corresponde ao grupo Alimen-
tos, 100 corresponde ao subgrupo alimento infantil, 001 nme ro ao nmero intermedirio
alimento marca X tamanho X e 04 corresponde ao dgito de controle.
importante utilizar dgito numrico, pois reduz erros na transcrio, digitao ou perfu-
rao. O dgito de controle ou verificador tem finalidade de acusar (por processamento de da-
dos) as inverses, ou excessos de dgitos na transcrio dos formulrios, cadastros e registros.
Recomenda-se ordenar as mercadorias e bens, segundo um plano metdico e sistem-

tico, atribuindo a cada um determinado nmero. mais fcil soli citar o material pelo cdi-
go do que por seu nome habitual.
A de ciso de agrupar itens por afinidade de uso supe uma gil estrutura para identi-
ficao e classificao.
O d gito t amb m cont ribui para outr as inf orm aes na ge sto de mater iais e
patrimoni ais como, por exemplo: impede que sejam registradas posies falsas de estoque
(dados de consumo, quantidade a comprar, estoque de segurana, etc.) que no correspondem
aos itens. Em sntese: evita discrepncia.
97
Qualquer nmero mal registrado vai ocasionar um dgito prprio. Isto facilita a iden-
tificao de erros.
Ex: 2010.012.2002 # 2000.012.2002
O dgito de controle pode ser aplicado:
a todos os algarismos do cdigo
apenas ao nmero de i dentificao (ou srie)
A codificao facilita a localizao e endereamento. Ex: rea de estocagem, nmero

da prateleira, posio ve rtical, horizontal e os respectivos boxes.
Cadastramento de material
O cadastramento de material, aps a identif icao, o registro que permite atualiza-

o e emisso de listas ou catlogos. o processo que ocorre atravs do preench imento de
formulrios especficos.
Podem ocorrer as seguintes alteraes:
incluso ou excluso de dados descritos, por exemplo a alterao de nomenclatura;
mudana de classe ou categoria;
retificao da referncia do fabricante/fornecedor.
A excluso existe:
quando houver duplicidade de cadastro (mesmo item com cdigos diferentes);
dois ou mais itens (fornecedores diferentes cadastrados sob cdigos diferentes, mas que
apresentam caractersticas de permutabilidade sem prejuzo ao funcionamento);
retirada de materiais sem interesse;
padronizao de material com reduo da variedade de itens;
outras razes.
98
Normas tcnicas para especificao
A preciso e exatido das especificaes contribuem decisivamente na diminuio do

tempo de for necimento. Perante o fornecedor pode criar imagem favorvel por definir tecni-
camente o material que se prope comprar.
As refer ncias bsicas para avaliao qualitativa dos produtos supem:
padronizao (uniformidade , nmero de produt os estocados, inve st imento). Supe ex-
perincia tcnica dos profissionais envolvidos;
a norma ( a maneira de executar os servios buscando qualidade e segurana);
a especificao (requisitos mnimos de qualidade e segurana);
a terminologia (utilizao de denominao apropriada);
os mtodos de avaliao.
Catlogos
A lista de for necedores, em potencial, pode ser tanto alfab tica como por tipo de pro-
duto. O banco de informaes, organizado a partir de listas obtidas em diversas fontes,
permite consultas regulares para subsidiar decises.
A catalogao de materiais significa ordenar de forma lgica um conjunto de dados

relativos aos itens identificados, codificados e cadastrados de modo a facilitar a consulta. O
important e a simplicidade, objetividade e conciso, permitindo reduzir dvidas, trocas,
facilitando conferncias.
Cada artigo, produto ou mercadoria deve ser convenientemente codificado, permitin-

do rpida identificao. A unidade de pesos e medidas deve constar do catlogo, evidencian-
do o critrio quantitativo usual adotado para cada unidade ou item.
99
Seo 5.5
A Informtica e a Gesto
A presena da informtica na administrao no garantia

de informaes organizadas. Seja qual for o setor onde for utili-
zada preciso adequar-se as especificaes de sua aplicao.
O uso da informtica essencial na criao de informaes gerenciais. O pressuposto
que os sistemas sejam compatveis, otimizados e eficientes. H muita mitologia em torno
da informtica, das redes, da internet, das novas tecnologias.
A Tecnologia e o Banco de Dados
A gesto deve estar preparada para o uso da tecnologia. preciso decidir quem vai
implementar os servios bem como estabelecer um quadro de avaliao a partir de um siste-

ma para captura dos dados. Exemplo: cdigo de barras EAN sistema europeu onde 3 (trs)
dgitos representam o pas, 4 (quatro) a indstria e 5 (cinco) o cdigo unitrio de cada
produto. O ltimo dgito verificador serve para controle de inverso.
Os recursos da informtica devem colaborar na oferta de informaes significativas.
Sabe-se que em alguns casos 80% da economia interna gira em torno da administrao de
estoques. O sucesso ocorre quando tm caixa positivo. Altos e stoques criam altos custos
mdios comprometendo a liquidez e disponibilidade de capital. Por sua vez, o giro rpido
permite deixar estoques novos, maior adaptao demanda e tambm alta liquide z. O giro
nem sempre fruto apenas do feeling do comprador, mas de decises que incluem anlise
e medidas corretivas.
O estoque um nus necessrio para regular o abastecimento mas deve ser minimizado.
Em princpio, uma mercadoria numa organizao deve ser consumida no prazo de paga-
mento do fornecedor. Exemplo: prazo de 30 dias x giro em 30 dias. Por isso, importante
deixar a mercadoria em exposio para agilizar o uso.
100
Administrao e Informtica
O administrador no pode ser apenas um usurio eficiente da informtica. Mas o
que faz da informtica um instrumento da estratgia competitiva. Assim, a informtica um
item fundamental na garantia da competitividade, porm, no tudo.
Sabe-se que o computador, por enquanto, no raciocina. Tem dificuldade de proteger-se
contra operadores incompetentes, nem sempre se flagra de erros bvios, no interpreta e
nem conclui. No est imune a grandes erros humanos. Nem diferencia boas e ms informa-
es registradas. Portanto, para um funcionamento eficiente, a mquina necessit a de cui-
dados essenciais como, por exemplo, ser alimentado com energia constante, isto , sem
oscilae s de voltagem, em temperatura ambiente, protegido de poeiras, etc. Requer ainda
informaes detalhadas, sendo eficiente em tarefas rotineiras que envolvem velocidade.
O Computador e a Gesto
Para integrar o computador gesto espera-se:
a) treinamento para adaptao das pessoas. O objetivo reduzi r os problemas na implanta-
o. Quanto maiores forem os problemas menores so os retornos;
b) avaliar a responsabilidade de quem trabalha com os dados;
c) aprimorar os mtodos de trabalho ou o foco de rotinas.
101
Sntese da Unidade
A essncia da logstica poder disponibilizar produtos e servios

exatamente conforme as necessidades nos diversos momentos e no
conjunto da cadeia de suprimento. por isso que se d importncia
ao processo de suprimento. Quando a cadeia de suprimento inclui
processamento eficiente, transporte rpido e critrios para otimizar
os procedimentos de compra e produo gil, est caracterizada a
incorporao do grande objetivo da logstica. Esta, com certeza, a
grande lio dos contedos apresentados nesta unidade.
102
Unidade 6
PARCERIA E TERCEIRIZAO
A terceirizao um nome dado tendncia crescente de comprar ou contratar fora
tudo o que no fizer parte do negcio principal. contrato ou compra externa.
Estes doi s temas so atuais e freqentes: parceria e terceirizao. Sobre estes se pre-
tende trazer alguns subsdios.
Seo 6.1
Parceria
Parceria a unio de pessoas ou organizaes que tm interes-
ses em comum. Esta precisa ser ideal para ambas as partes envolvi-
das, ou seja, um contrato consensual. No ditado popular caminho
de mo dupla. A parceria no pode existir apenas quando um dos
parceiros tem interesse.
A palavra mgica confiana mtua. A parceria a essncia da terceirizao. supe-
rar a forma tradicional pela nova forma.
103
Seo 6.2
Terceirizao
Te rceirizao a deci so de repassar para outras empres as as atividades de produ-

o ou servios conside rados no essenciais. Na maioria das vezes uma prtica que traz
vantagens, reduz custos e simplifica os pr ocessos operacionais. im portante e st abelecer
comparativo entre as prticas administrativas. Quando se compara o posicionamento tra-
dicionalmente mantido em relao a t erceirizao com uma nova vi so e di me nso da
te rceirizao mais fcil perceber os contrastes e as diferenas. O quadr o a seguir tem
esta funo.
POSICIONAMENTO TRADICIONAL NOVO POSICIONAMENTO EM RELAO

PARCERIA E TERCEIRIZAO
Riscos Segurana
Desconfiana Confiana
Ganha/perde X perde/ganha X ganha/ganha Ganha/ganha
Inrcia Busca de parceiros
Menor preo Melhor qualidade
Pouca atualizao Ganho de especialidade
Antagonismo Cooperao
Postura defensiva Postura pr-ativa
Prestador do lado oposto Prestador do mesmo lado
Participantes divergentes Participantes scios
Acomodado Empreendedor
1.5.1.1.1.1.1.1.1
As organizaes que incorporam iniciativas diferenciadas constrem vantagens e ganhos.

Alguns ganhos so perceptveis a partir de constataes, as quais esto relacionadas a seguir:
concentra recursos liberados na rea produtiva melhorando qualidade e competitividade;
incrementa produtividade;
reduz controles e perdas;
104
evita sucateamento dos equipamentos;
concentra esforos na criao de novos produtos (servios);
reduz custo administrativo e de pessoal;
otimiza uso de espaos disposio;
agiliza decises;
simplifica a estrutura;
melhoria na administrao do tempo;
diminui nveis hierrquicos;
racionaliza compras (de materiais de consumo, de equipamentos, de uniformes);
na rea social fomenta a criao de empresas.
6.2.1 PROBLEMAS E RECOMENDAES
Entre os problemas freqentes na convivncia com a terceirizao, destacam-se:
choque cultural (filosofias empresariais diferentes e de relaes com os funcionrios);
integrao sem perder a identidade e a autonomia;
ameaas preservao da inde pendncia.
Para garantia de longo prazo, recomenda-se que as aes contemplem:
profissionalismo;
esprito de cooperao;
tratamento de igualdade (mtua confiana);
posio equilibrada dos parceiros.
importante destacar que a confiana recproca indispensvel e deve orientar todas

as negociaes.
105
Sntese da Unidade
Gerir patrimnio dar sentido aos investimentos e aos re sultados

esperados. Nas atividades empresariais da indstria, comrcio e
servios determinante conhecer o que se tem e o que se consegue
com o q ue se te m. O inve nt ri o e os s of tware s (proce ss os
informatizados) tm esta dimenso.
As alternativas disponibilizadas para controlar e avali ar ajudaram

a entender e monitorar o fluxo e os ganhos finais. Quanto melhor
for o siste ma de monitoramento das prticas adotadas na gesto
patrimonial maior a confiabilidade no estilo de gesto.
106
Unidade 7
QUALIDADE E DESPERDCIO Qua lidade
buscar melh orar tod o o

processo de produo,
co mpra ou consu mo na forma
Organizaes perfeitas so quelas que satisfazem os seus co mo o clien te deseja.
clientes, consumidores, funcionrios e acionistas com padres de
qualidade e excelncia. Supe haver a prtica permanente de ajus-
tar atitude s, mentalidade e comportamento.
Os programas de qualidade incluem o envolvimento da c-
pula administrativa. No interessante acumular excesso de ex-
pectativas em relao ao programa, porque qualidade no um
produto que se compra pronto.
Simplicidade tima receita para a qualidade. Qualidade
simplesmente atender s necessidades do cliente. Parece fcil, mas
poucos se ajustam a esta proposta e desafio. A excelncia ou
qualidade deve ser um objetivo para a vida toda. No uma preo-
cupao eventual.
Qualidade melhorar todo o processo (ex: material, finan-
ceiro, r ecursos hum anos, vendas, produo, etc.) aprendendo
como funciona. fazer de forma confivel o que o cliente deseja
e espera.
107
Seo 7.1
Qualidade
importante a liberdade da crtica. Quando s h elogios no ocorre qualidade dura-
doura. A oposio saudvel. Quando a crtica atinge o nvel e controle de e stoques
porque se busca uma administrao eficaz.
Ne sse se nti do, o contr ole pode limit ar e bloquear. S a confi ana desp erta a
potencialidade e motivao. s vezes controlam-se coisas pequenas em detrimento das mais
relevantes. O trabalho por qualidade deve ser irreversvel, em outras palavras, tem incio e
no pode ter fim.
Em certas situaes tomamos a atitude de acusar as pessoas de seus erros decorrentes
de problemas. O indicado nessas situaes seria apontar e eliminar as causas. Talvez sinta-
se a necessidade de possveis causas destes problemas como: eliminar fornecedores que no
se enquadram, dimensionar melhor as compras, negociar e exigir qualidade mnima aceit-
vel, substituir impressos, implantar novos sistemas de distribuio, transporte inte rno, trei-
nar exaustivamente os funcionrios, etc.
Qualidade supe envolvimento interno e externo. proporcionar maior qualidade com
o menor investimento.
A qualidade total deve ser: plena (todo o processo), preventiva (evitar desvios), assu-
mida por todos (sentir-se dono do que se faz), permanente e progressiva. a busca incans-
vel de como poder fazer me lhor. uma meta possvel.
108
Seo 7.2
O Desperdcio
ine gve l o peso do de sper dcio em relao ao comprometi-
ment o da otim izao dos custos e da produtividade em relao
gesto de produtos e m ateriais. H uma tend ncia de acomoda-
o das pessoas em re lao a tolerncia nos nveis de e xigncia.
Isto e st pre sent e nas pe rdas e est ragos e fetivos, nas m ordomias ,
nas sobras no aproveitadas, no descaso em aproveitar sugestes
tei s, etc.
Hoje no possvel admiti r o desperdcio de capital, trabalho e recursos naturais ou
materiais.
O desperdcio est incorporado ao dia-a-dia. s vezes nem capaz de sensibilizar. A
situao alarmante. A construo civil bate recordes de desperdcio, com perda aproxima-
da de um tero do material utilizado. Na agricultura, as perdas comeam na colheita, agra-
vam-se no transporte e na armazenagem. Na indstria ou no comrcio, joga-se fora capital,
trabalho e recursos naturais.
Tudo indica que essa cultura devastadora tem seus dias contados. Cabe ao adminis-
trador antecipar esse processo. Desperdcio prejuzo real.
possvel ter boas surpresas aps aplicar algumas regras simples para eliminar o des-
perdcio gerando reduo de custos, maior produtividade, entre outras vantagens.
Desperdcio todo recurso que se gast a na execuo de um pr oduto ou servi o al m
do estritament e ne cessrio (mat ria-prima, materiais, tempo, dinhe iro, energia, etc.).
um disp ndio e xtra acresce ntado aos custos normais do pr odut o/servio, sem trazer qual-
quer tipo de melhoria ao cliente. Ao contrrio, os custos acabam tendo de ser re passados a
ele.
109
7.2.1 TIPOS DE DESPERDCIO
O desperdcio assume diversas formas de manifestao. Algumas delas so:
a) Excesso de estoque
O excesso faz crescer o investimento em estoques, imobiliza capital antes do tempo,
aumenta as despesas financeiras; ocupa maior espao e amplia desnecessariamente instala-
es; estoques excessivos desestimulam a alta produtividade; desperdcio sinnimo de
improdutividade e de falta de qualidade.
b) Produtos ou servios a espera para serem executados
o cliente enfrenta longa espera porque no h processo gil de atendimento.
inflao elevada gera aumento de custos, com atraso entre pedido e entrega do produto
ou servio. Os custos financeiros aumentam.
c) Transporte de produtos ou servios
desperdcio de tempo no agrega valor e gera custo extra.
d) Movim entos alm do necessrio
quando o processo de trabalho no adequado, as pessoas trabalh am alm do necessrio,
com menos produtividade.
e) Problemas no planejamento do produto
acarreta grandes perdas de material, tempo, hora/homem e hora/mquina, elevando os
custos.
110
f) Produo com defeitos
este o pior dos desperdcios. Gera retrabalho, custo de re-
cuperao ou mesmo perda total do esforo e do m aterial. O
risco de perder clientes elevado.
g) Estoque alm do necessrio
para compensar erros de previso, ocor re estoque ex agerado de mat rias-primas ou
produtos.
7.2.2 COMO LOCALIZAR O DESPERDCIO
H diversas manifestaes de de sperdcio. Todas representam boas oportunidades de
reverso. As mais freqentes so:
a) Desperdcio de matria-prima
O uso de materiais com caractersticas superiores ou inferiores s necessrias significa
desperdcio.
Conseqncia: se a caracterstica for supe rior ao material adequado, pode significar
maior investimento para o mesmo resultado; se inferior, o material pode no atender s
necessidades e trazer perda total do produto ou exigir reparos.
Quantidades incorretas constituem desperdcios, pois a sobra ou o excesso no garan-
tem a qualidade do produto e requer esforo ex tra para ser retirada; a escassez de material
pode prejudicar a fabricao do produto ou execuo do servio e alterar caracter sticas ou
estrutura.
111
b) Desperdcio de mo-de-obra
A subutilizao reduz produtividade e aumenta custos. A super-utilizao, por muito tem-
po, pode causar stress e favorecer falhas e erros. A falta de capacidade exige treinamento
extra, e monitoramento constante. Esse processo aumenta os custos.
Excesso de capacidade pode ser representado por mo-de-obra mais cara que a necessria
ou significar sub-aproveitamento de pessoas, gerando muitas vezes desmotivao.
c) Desperdcio nos mtodos de trabalho
Sofisticao tcnica produz custos adicionais de implantao e manuteno. A falta de
sofisticao tambm pode interferir na garantia da qualidade final do produto.
Falta de etapas no processo acarreta gargalos, ou seja, etapas sobrecarregadas que no
acompanham o ritmo do processo, causando perda de tempo e recursos.
Excesso de etapas gera custos maiores que os necessrios podendo causar atrasos nas
entregas.
d) Desperdcio com equipamentos
Quando os equipamentos ou instalaes forem obsoletos, a quantidade ou a qualidade
obtida ficam abaixo da mdia de empresas semelhantes reduzindo a competitividade.
Com e quipame ntos excessivament e avanados, o volume e a quantidade absorvida
pelo mercado no justif icam a capacidade de produo do m aquinrio, aume ntando
os custos.
Excesso de equipamento aumenta a necessidade de espao e eventuais ociosidades e de-
teriorao pelo reduzido uso.
112
7.2.3 MTODO 5S
possvel eliminar o desperdcio aqui entendido como tudo que gera custo extra em
cinco fases, com base no mtodo japons conhecido como 5S. Cada uma das cinco fases,
a seguir relacionadas, pode trazer excelentes resultados e representa um passo importante
para a Qualidade Total.
1 FASE SEIRI (DESCARTE)
Ter disponvel somente o necessrio e na quantidade certa. Cada um deve saber dife-
renciar o til do intil. S o que tem utilidade certa deve estar disponvel.
Vantagens do de scarte: Reduz a necessidade de espao, estoque, gastos com sistemas

de armaze namento, transporte e seguros; facilita o transporte interno, o arranjo fsico, o
controle de produo, a execuo do trabalho no tempo previsto; evita a compra de materiais
e compone ntes em duplicidade; reduz os danos a materiais ou produtos armazenados; au-
menta o retorno do capital empregado; melhora a produtividade das mquinas e pessoas
envolvidas. Conseqentemente, traz maior senso de organizao e economia, menor cansa-
o fsico e maior facilidade de operao.
COMO PRATICAR
Escolher o prprio local de trabalho para uma experincia de descarte. Fazer uma srie
de fotografias ou filmagem do ambiente para com parar os resultados obtidos.
Quantificar e avaliar o que est sendo descartado, res pondendo: O que deve ser
eliminado? O que deve ser guardado? O que pode ser til para outro setor? O que deve ser
consertado?
2 FASE SEITON (ARRUMAO)
Um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar. Cada coisa tem o seu nico e
exclusivo lugar. Cada coisa, aps o uso, deve estar em seu lugar. Tudo deve estar sempre
disponvel e prximo do local de uso. Ter o que necessrio, na quantidade certa, na quali-
dade certa, na hora e lugar certos traz vantagens.
113
Menos tempo de busca do que preciso para operar. Facilita transporte inter no. Evita
a compra de materiais e componentes desnecessrios bem como danos ao que estiver arma-
zenado.
COMO PRATICAR
Analisar a situao atual. Definir um lugar para cada coisa. Para definir critrios e
colocao das coisas nos lugares, algumas perguntas devem ser respondidas: possvel
reduzir estoques? O que est mo precisa mesmo estar ali? H padronizao dos nomes
das coisas? Qual o melhor local?
Todas as coisas devem ter um nome e os nomes devem ser conhecidos de todos. Todas
as coisas devem ter espao definido de estocagem e a indicao exata do local de estocagem.
3 FASE SEISO (LIMPEZA)
Pessoas merecem o melhor ambiente. Cada pessoa deve
saber a importncia de estar em um ambiente limpo. Cada pes-
soa na empresa deve, antes e depois de qualquer trabalho, re-

tirar o lixo resultante e dar-lhe o fim que foi previamente acor-
dado. Um ambiente limpo lembra qualidade e segurana.
O desenvolvimento do senso de limpeza proporciona:
maior produtividade das pessoas, mquinas e materiais, evi-

tando o retrabalho. Facilita a venda do produto ou ser vio.
Evita perdas e danos de materiais e produtos. fundamental
para a imagem interna e externa da empresa.
COMO PRATICAR
Cada um passa a ser responsve l pela limpeza no prprio ambiente de trabalho.
saudvel levantar sugestes para melhoria e limpeza do local de trabalho.
114
4 FASE SEIKETSU (HIGIENE)
Higiene manuteno da limpeza, da ordem. Quem exige e faz qualidade cuida muito
da aparnci a. Em um ambiente limpo, a segurana maior. Quem no cuida bem de si
mesmo no pode fazer ou vender produtos ou servios de qualidade.
A vantagem principal facilitar a segurana e melhorar o desempenho dos emprega-

dos, evit ar danos sade do operrio, melhorar a imagem, ele var o nvel de satisfao e
motivao do pessoal com o trabalho.
Ao optar pela comunicao visual sobre hbitos de higiene, pertinente lembrar que:
os avisos e comunicados devem ser visveis distncia; devem estar colocados em locais
pertinente s; ser claros, objetivos e de rpido entendimento; contribuir para a criao de um
local de trabalho motivador e arrumado.
5 FASE SHITSUKE (DISCIPLINA)
Ordem, rotina e constante aperfeioamento. tornar rotineira a melhoria que j foi

alcanada, a busca const ante por novas melhorias, incluindo uma educao continuada.
A disciplina reduz a necessi dade de controle. Facilita a execuo de toda e qualquer tarefa
ou operao. Evita perdas oriundas do no-surgimento de rotinas. Traz previsibilidade do
resultado final de qualquer operao.
7.2.4 DESAFIOS
Cada oportunidade de investimento representa uma opo por rentabilidade. A seguir

vamos enumerar o que poderia ser entendido como desafios na rea de logstica enquanto
alternativa para otimizar os investimentos.
1 Combate ao desperdcio
H muitas formas de manifestao. Ex.: estoques inteis, materiais obsoletos, estoques de

segurana super dimensionados, estoque de material rejeitado/no aproveitado, materiais inade-
quados, materiais sem uso imediato. Cada uma destas situaes origina reflexos nas finanas.
115
Anlise de valo r
2 Estrutura de controle
Busca eliminar os custos
desnecessrios geran do
po upanas significativas entre
Recomenda-se controlar o que for relevante. Estmulo a
custo e resultados ou en tre
custo e desempenho sem envolvimento e comprometimento com fornecedores. As informa-
pr ejuzo das atividades.
es devem permitir manuteno da acuidade.
3 Avanos tecnolgicos x mtodos utilizados
Quais so e como integr-los? Ex.: computadore s, tele-
processamento, fax, enfim situaes que envolvem automao,
anlise de valor.
4 Qualifi cao e capacitao profissional
O desenvolvimento de Recursos Humanos, a educao con-
tnua, participao nas instncias que aglutinam as classes pro-
fissionais.
5 Relacionamento sadio com fornecedores
Bom relacionamento, bom nvel de negociao, desenvolvi-
mento de fornecedores e tica.
6 Aplicar as funes administrativas
H profissionais que se especializam apenas numa das
funes. Ex.: s planejar, s or ganizar, s controlar ou s co-
mandar.
7 Garantir a viso poltico/social
Esta preocupao inclui componentes externos ligados ao
meio ambiente e responsabilidade social.
116
8 Garantir espao para criatividade positiva
a busca de fazer algo melhor. Criar o necessrio e o que for importante.
9 Neste item propositalmente h espao para novas possibilidades. Portanto, sinta-se con-
vidado para inserir novas propostas e/ou sugestes.
Sntese da Unidade
A meta da logstica fornecer produtos teis. Portanto, h neces-

sidade de trabalhar com o controle global (suprimento, produo,
embalagem, armazenamento, transporte, consumo e finanas). Bus-
ca-se di minuir o t emp o e ntr e os proce ssos. A conce po de
armazenamento que antes utilizava mo-de-obra intensiva passa
a ut i lizar em pi lh ad e iras (es paos v er ti cais ), p er m it indo a
maximizao da cubagem e garantindo acesso a todos os pontos.
A estratgia empilhar o maior nmero de itens com a menor quan-
tidade de itens que tiver maior giro. A meta reduzir e controlar os
investimentos nesta rea.
117
118
Concluso
Foram apresentadas neste material didtico, questes estratgicas e operacionais de
fcil entendimento, mas nem sempre de fcil implementao.
As diretrizes fundamentais que acompanham o trabalho de administrao da logstica,
muitas vezes, ultrapassam o poder e autonom ia do responsve l, do departam ento ou se-
tor. Contudo, opor tuno lembrar que as pessoas podem construi r e /ou encontrar o seu
espao dinamizando as atividades atravs de objetivos e metas claras a se rem viabilizadas
bem como permitir o fortale ciment o e expanso dos bene f cios possveis na gesto dos
recursos.
Temos a certeza de que h nesta rea uma grande fonte de obteno de recursos a
custo reduzido. A composio tima de produtos, servios e processos efetivamente necess-
rios, deixa evidente que no h limites para a criatividade, para a eficincia e para a supera-
o dos desafios da prpria atividade.
Compete a cada administrador ou profissional conhecer todo o universo operacional e
as respectivas implicaes no sentido de permitir desenvolver um processo melhor. Os resul-
tados alcanados costumam expressar nveis de competncia na relao com fornecedores,
anlise qualitativa dos bens, das mercadorias, custos diversos, enfim concretizao do nvel
desejado de servio.
A grande diversidade de itens bem como a movimentao contnua torna imperativo o
uso e o controle das informaes e dados por processamento eletrnico. O resultado repre-
senta um conjunto de melhorias na dimenso qualitativa e quantitativa.
Espera-se que as idias aqui expressas subsidiem iniciativas nos diversos campos de
trabalho. As pessoas, a sociedade e as organizaes evoluem sendo desafiadas a responder
com sucesso s necessidades econmicas e sociai s, individuais ou coletivas.
119
A administrao tem oportunidade privilegiada de aperfeioar as formas de trabalho,
convivncia e har monia interpessoal e inter-organizacional. Atitudes e comportamentos

proativos tendem a criar resultados positivos e diferenciados privilegiando o reconhecimen-
to de quem pensa, faz e avalia os resultados pela contribuio gerada no processo e no

mrito das aes administrativas no setor pblico.
120
Referncias
ALVARENGA, Antnio C. Logstica aplicada: suprimento e distribuio fsica. So Paulo:

Editora Edgar Blucher, 2000.
ARNOLD, A. R. T. Administrao de materiais. So Paulo: Atlas. 1999.
BALLOU, Ronald. Logstica empresarial. So Paulo: Atlas, 1995.
CHRISTOPHER, Martin. Logstica e gerenciamento da cadeia de suprimentos. So Paulo:
Pioneira, 1997.
CHING, Hong Yuh. Gesto de estoques na cadeia logstica integrada. So Paulo: Atlas, 1999.
KOBAYASHI Shunichi. Renovao da logstica: como definir as estratgias de distribuio
fsica global. So Paulo: Atlas, 2000.
MARTINS, Petrnio Garcia. Administrao de materiais e recursos patrimoniais. So Paulo:

Saraiva, 2000.
ZANON, Edemar Jos. Logstica. Iju: Ed. Uniju, 2008. (Cadernos Uniju, Srie Adminis-
trao, n. 4, 7. ed.).
Referncias complementares
AMMER, D. S. Administrao de material. Rio de Janeiro: Livros Tcnicos e Cientficos,

1979.
BAILY, Peter. Compras: princpios e administrao. So Paulo: Atlas, 1999.
BALLOU, Ronald. Gerenciamento da cadeia de suprimentos. 4. ed. Porto Alegre: Bookmann,
2001.
121
BERTAGLIA, Paulo Roberto. Logstica e gerenciamento da cadeia de abastecimento. So Paulo:
Saraiva, 2003.
BOWERSOX, Donald; D. J. S. Logstica empresarial. So Paulo: Atlas. 2001.
CARDOSO. CRM em ambiente de e-business. 1. ed. So Paulo: Atlas, 2001.
CASLLIG, Joo Mrio. Anlise de valor. So Paulo: Atlas, 1995.
CHIAVENATO, Idalberto. Iniciao administrao de materiais. So Paulo: Atlas, 1991.
CHRISTOPHER, Martin. A logstica do marketing. So Paulo: Futura, 2000.
______. Logstica e gerenciamento da cadeia de suprimento: estratgias para a reduo de
custos e melhoria dos servios. 2. ed. So Paulo: Thompson Pione ira, 2002.
CHOPRA, Sunil. Gerenciamento da cadeia de suprimentos. So Paulo: Prentice Hall, 2003.
CLOSS, B. Logstica Empresarial. So Paulo: Atlas, 2000.
DAVIS, Frank Stephen. Terceirizao e multifuncionalidade. So Paulo: STS, 1995.
DIAS, Marco Aurlio P. Administrao de materiais: Uma abordagem logstica. So Paulo:
Atlas, 1999.
______. Administrao de materiais. So Paulo: Atlas, 1999. (Edio Compacta).
DORNIER, P. P. et al. Logstica e operaes globais. 1. ed. So Paulo: Atlas, 2000.
ETTINGER, Karl E. Compras e estoques. So Paulo: Ibrasa.
FLEURY, P. F. Logstica Empresarial a perspectiva brasileira. 1. ed. So Paulo: Atlas, 2000.
GIOSA, Lvio A. Terceirizao. So Paulo: Pioneira, 1997.
GURGEL, Floriano Amaral. Administrao dos fluxos de materiais e produtos. So Paulo:
Atlas, 1996.
GURGEL, Floriano Amaral. Logstica Industrial. 1. ed. So Paulo: Atlas, 2000.
HOTCHIS, David. Just In Time. So Paulo: Atlas, 1993.
LAURENT, Louis. Como conduzir discusses e negociaes. So Paulo: Nobel, 1991.
122
LEITE, Paulo R. Logstica reversa: meio ambiente e competitividade. So Paulo: Prentice

Hall, 2003.
LEWIS, Jordan D. A empresa conectada. So Paulo: Pioneira, 1997.
MAGGE, J. F. Planejamento da produo e controle de estoques. So Paulo: Pioneira, 1967.
MESSIAS, Srgio Bolsonaro. Manual de Administrao de material. So Paulo: Atlas.
MILLS, Harry A. Negociao: arte de vencer. Makron Books, 1993.
MOREIRA, Daniel. Administrao da produo e operaes. So Paulo: Pioneira, 1996.
NOVAES, Antnio G. Logstica aplicada. So Paulo: Pioneira, 1994.
PAIVA, E. Laureano. Estratgia de produo e o peraes. Porto Alegre: Bookman, 2004.
POLO, Hamilton. Administrao de recursos materiais e patrimoniais. 1. ed. So Paulo: Atlas,

2001.
______. Administrao de recursos materiais e patrimoniais: uma abordagem logstica. So

Paulo: Atlas, 2002.
SLACK, Nigel. Vantagem competitiva em manufatura. So Paulo: Atlas, 1993.
SPARKS, Donald B. A dinmica da negociao efetiva: como ser bem sucedido atravs de
uma abordagem ganha/ganha. So Paulo: Nobel, 1996.
TAYLOR, David A. Logstica na cadeia de suprimentos: uma perspectiva gerencial. So Pau-

lo: Pearson Addison-Wesley, 2005.
VIANA, Joo Jos. Administrao de materiais um enfoque prtico. So Paulo: Atlas, 2000.
ZACCARELLI. Srgio B. Administrao estratgica de produo. So Paulo: Atlas, 1993.
ZANON, Ede mar Jos. Gesto de materiais tpicos estratgicos. Iju: Ed. Uniju, 1995.
(Cadernos Uniju, Srie Administrao, n. 1).
______. Logstica: uma abordagem integrada. Iju. Ed. Uniju, 2001. (Cadernos Uniju, Srie
Administrao, n. 2, 4. ed.).
REVISTAS/JORNAIS: Exame, RAE, PEGN, Administrao Hospitalar, Transporte Moder-

no, SuperHiper, Gazeta Mercantil, Anais Enampad.
123
124

Administração de Material No Setor Público PDF

Enviado por

Dados do documento

Título original

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Administração de Material No Setor Público PDF

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

A DMINISTR A O DE MATERI AL NO SETOR PBL ICO

UNIVERSIDADE REGIONAL DO NOROESTE DO ESTADO DO RIO GRANDE DO SUL UNIJU

Coleo Educao a Distncia

Edemar Jos Zanon

Iju, Rio Grande do Sul, Brasil

Z33a Zanon, Edemar Jos.

CONHECENDO O PROFESSOR .................................................................................................7

UNIDADE 1 CONTEXTUALIZAO DA ADMINISTRAO

Seo 1.1 Conceitos ...................................................................................................................12

Seo 1.2 Atribuies .................................................................................................................14

Seo 1.3 Diretrizes ....................................................................................................................17

Seo 1.4 Objetivos principais e secundrios .........................................................................21

1.4.1 Objetivos principais .....................................................................................22

1.4.2 Objetivos secundrios .................................................................................23

Seo 1.5 Eficincia na gesto de materiais ..........................................................................24

1.5.1 Controle de estoque ....................................................................................25

1.5.2 Compras e licitaes em prefeituras .........................................................27

1.5.3 Departamento de compras .........................................................................31

1.5.4 Movimentao interna de materiais .........................................................32

UNIDADE 2 GESTO DE ESTOQUES .................................................................................33

Seo 2.1 Tipos de estoque ........................................................................................................33

Seo 2.2 Ponto de Pedido (PP) ................................................................................................35

Seo 2.3 Os 4 tempos parciais ................................................................................................39

Seo 2.4 Condicionantes dos modelos tericos ....................................................................40

Seo 2.5 Custos de estoques ...................................................................................................41

2.5.1 Custo de manuteno ou posse ................................................................43

2.5.2 Custo de requisio ou compra .................................................................44

2.5.3 Custo de falta de estoques .........................................................................44

2.5.4 Frmula do custo total ...............................................................................45

Seo 2.6 Estoque especulativo................................................................................................46

Seo 2.7 Mtodos de avaliao ..............................................................................................49

Seo 2.8 Giro .............................................................................................................................53

Seo 2.9 Classificao ABC (Lei de Pareto) ..........................................................................58

UNIDADE 3 GESTO DE SUPRIMENTOS ..........................................................................63

Seo 3.1 Atividades especficas ...............................................................................................64

Seo 3.2 O processo de compra ..............................................................................................65

Seo 3.3 Fornecedores ..............................................................................................................69

Seo 3.4 Fatores da ne gociao .............................................................................................70

Seo 3.5 Confiabilidade dos procedimentos de compra ......................................................70

Seo 3.6 Suprimentos ...............................................................................................................71

3.6.1 Suprimento estratgico ...............................................................................71

3.6.2 Parceria .........................................................................................................72

UNIDADE 4 A CADEIA DE SUPRIMENTO ..........................................................................75

Seo 4.1 Natureza da distribuio fsica ...............................................................................75

Seo 4.2 Objetivo da distribuio ..........................................................................................76

Seo 4.3 Processamento de pedidos .......................................................................................77

Seo 4.4 Transporte ..................................................................................................................78

Seo 4.5 Lote econmico .........................................................................................................80

4.5.1 Caractersticas do modelo ..........................................................................82

4.5.2 Restries ......................................................................................................84

4.5.3 Benefcios do LE ..........................................................................................85

4.5.4 Princpios do LE ...........................................................................................85

UNIDADE 5 GESTO PATRIMONIAL ..................................................................................87

Seo 5.1 Inventrio...................................................................................................................87

5.1.1 Providncias prvias apurao...............................................................88

5.1.2 Apurao fsica ............................................................................................89

Seo 5.2 Gesto de bens ..........................................................................................................90

5.2.1 Depreciao ..................................................................................................92

Seo 5.3 Softwares de gesto de ativos .................................................................................93

Seo 5.4 Aspectos tcnicos ......................................................................................................95

Seo 5.5 A informtica e a gesto ....................................................................................... 100

UNIDADE 6 PARCERIA E TERCEIRIZAO.................................................................... 103

Seo 6.1 Parceria .................................................................................................................... 103