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RH Estratgico

Da Mudana de Postura e Atitude


Metodologia de Planejamento Estratgico de RH

Conferencista Fernando Luzio


fernando@luzionet.com.br
S P
So Paulo,
l 6dde maro d
de 2007

2006 Luzio Viso Estratgica Holstica


Por que o RH
Estratgico?

2006 Luzio Viso Estratgica Holstica


Todas as Organizaes precisam de Estratgia!

A dificuldade de lidar com a complexidade do ambiente externo e


interno das empresas vem crescendo a passos largos...

Nvel de
Complexidade Capacidade Gerencial /
Executiva

Gap0
Gap1
Complexidade
Externa e Interna

T
Tempo
T0 T1

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Espelho da Complexidade
A Era das Vantagens Temporrias

Uma vantagem competitiva hoje pode significar absolutamente


nada no mercado de amanh

O sucesso e as solues do passado no garantem mais o


sucesso no futuro...
f t

Portanto o mais importante possuir a habilidade de gerar


Portanto,
novas vantagens competitivas constantemente

Muitas empresas so extintas por deficincias de aprendizado:


de alguma forma no conseguiram se adaptar ao ambiente em
transformaes e evoluir...

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O Desafio da Prosperidade
O novo conceito de Valor na Era das Vantagens Temporrias

O valor de uma empresa


est na sua capacidade
de prosperar:

escolhas que assegurem o


desempenho presente e
preparem a empresa para um
futuro que no pode ser
previsto

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A Sabedoria da Competio no Mundo Contemporneo

Na competio no
existem condies
qque ppermaneam

constantes
Adaptado de Sun Tsu

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O Desafio da Prosperidade
Exigncia de Aprendizado Constante

Insanidade fazer as mesmas coisas, do mesmo modo


e esperar resultados diferentes

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Viso Estratgica: Nova Competncia Essencial do(a) Lder

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Viso Estratgica: Nova Competncia Essencial do(a) Lder

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Viso Estratgica: Nova Competncia Essencial do(a) Lder

Toda a Organizao
est sendo
chamada para
Pensar
Estrategicamente...

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O que E
Estratgia?
i ?

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O que Estratgia?

ONDE?

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O que Estratgia?

O QUE? COMO?

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O que Estratgia?
Conceito Simples e Intuitivo

Quais so os
principais ONDE?
objetivos
bj ti
da Organizao?

Quais so
os caminhos O QUE?
que a Organizao
d
dever
ttrilhar
ilh para COMO?
alcan-los?

Estratgia um Conjunto Integrado de Escolhas


( No-Escolhas),
(e ) bem definidas
f e implantadas

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A Estratgia descreve como a Organizao gera valor...

Resultados
Financeiros e Misso

Valor para o Cliente


E t t i e
Estratgia
Identidade da Marca

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A Principal Escolha: o Elemento Central da Estratgia

PROPOSIO DE VALOR AO CLIENTE


Determina o Posicionamento de Mercado da Organizao

O que a empresa quer ser para o Cliente:


o que a empresa espera fazer para seus Clientes melhor ou
diferente dos seus Concorrentes

PROMESSA DE BENEFCIOS AO CLIENTE


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Exemplo 1

BAIXO CUSTO TOTAL


P
Promessa: E t
Entregar uma combinao
bi iimbatvel
b t l dde Q
Qualidade,
lid d P Preo e FFacilidade
ilid d dde C
Compra (S
(Servio)
i )

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Exemplo 2

LIDERANA DE PRODUTO
Promessa: Desenvolver continuamente Produtos qque
ofeream um Desempenho Superior para os Clientes

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Exemplo 3

MELHOR SOLUO TOTAL


Promessa: Construir fortes conexes com os Clientes, fornecendo um conjunto
j completo
p
e integrado de Produtos e Servios (Solues Completas) que necessitam

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Exemplo 4

Focando-se no Pblico Adulto no no Infantil como fazem os Circos


Convencionais e incorporando caractersticas de Shows de Rock, pera,
Ballet e Teatro,
Teatro o Cirque du Soleil encontrou um caminho de Inovao e Cirque
q du Soleil
Diferenciao... Circo Tradicional

5,0

4,0

3,0
INOVAO DE VALOR

2,0

1,0

0,0

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O Sucesso da Estratgia est na Execuo

A essncia da Estratgia
est nas atividades: realizar
atividades de forma diferente
ou executar atividades
diferentes dos concorrentes

Michael Porter

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A Estratgia descreve como a Organizao gera valor...

Resultados
Financeiros e Misso

Valor para o Cliente


E t t i e
Estratgia
Identidade da Marca

Processos
Estratgicos
Excelncia e
B d Experience
Brand E i

Pessoas, Cultura e
Tecnologia
Sustentao da Estratgia

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Estratgia Baixo Custo Total

EXCELNCIA OPERACIONAL
CENTRO DE GRAVIDADE DA EMPRESA

Em geral no so inovadores em Produtos ou


Servios, e nem focados em desenvolver
Relaes one-to-one com seus Clientes

Foco em Processos: garantir a entrega ao


menor custo e com rapidez. Por isso as
Operaes so Padronizadas, simplificadas,
muito bem controladas e planejadas de forma
centralizada, com relevncia em Redesenho de
Processos e Melhoria Contnua

C
Cultura
lt Organizacional:
O i i l ttrabalho
b lh ded E Equipe
i
disciplinado, foco em Processos, abomina o
desperdcio e premia pela eficincia

BEST BUY REGRA DE OURO:


Fator Crtico de Sucesso: Escala A Variedade Mata a Eficincia

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Estratgia Melhor Produto

MELHOR PRODUTO
CENTRO DE GRAVIDADE DA EMPRESA

Constantemente prover o mercado com


produtos de ponta ou novas aplicaes teis de
produtos ou servios existentes

Meta: ter os produtos mais desejados.


Foco: Tecnologia de Produto e P&D

Meio: novas criaes sempre e comercializ-


las rapidamente. Para isso, os Processos e a
Gesto so desenhados para proporcionar
velocidade
l id d

No hesitam em abandonar produtos


ultrapassados

Cultura Organizacional: criatividade, focada em


resultados e no punio pela experimentao

MELHOR PRODUTO REGRA DE OURO:


Fator Crtico de Sucesso: Agilidade Canibalize Sucessos com Inovaes

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Estratgia 3 Melhor Soluo Total

INTIMIDADE E RESPOSTA AO CLIENTE


CENTRO DE GRAVIDADE DA EMPRESA

Principal Ativo: a Lealdade dos Clientes,


Cultivando Relacionamentos, e no visando
Transaes

Modelo do Negcio: Processo Chave de P&D de


Solues; Gesto de Resultados, do
Relacionamento com Clientes e da Customizao
do Servio

Cultura Organizacional: delegao de poder /


autonomia decisria para os Colaboradores da
Linha de Frente; superar as expectativas dos
Clientes, focando relaes de longo-prazo

MELHOR SOLUO TOTAL REGRA DE OURO:


Fator Crtico de Sucesso: Contorno Resolver o problema mais abrangente do Cliente

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O Mapa Estratgico ilustra a Estratgia e a Lgica da Cadeia de Valor...

Resultados
Financeiros e Misso

Valor para o Cliente


E t t i e
Estratgia
Identidade da Marca

Processos
Estratgicos
Excelncia e
B d Experience
Brand E i

Pessoas, Cultura e
Tecnologia
Sustentao da Estratgia

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Ser a empresa area de menor custo, menor tarifa e maior rentabilidade da Amrica Latina, atravs da excelncia operacional e de
servio ao cliente. Conquistaremos o sucesso trabalhando alinhados e comprometidos com os nossos valores de segurana, integridade
absoluta e respeito pelo ser humano

F1. Aumentar o
ESTRATGIA DE PRODUTIVIDADE Valor da Empresa ESTRATGIA DE CRESCIMENTO
FINANCEIRA com Crescimento e
Risco Controlados
Para a Voebarato ter
sucesso financeiro e F5. Aumentar a
gerar valor para os F2. Manter os Freqncia de
F3. Maximizar a F4. Gerar Receitas
Acionistas, em quais Custos mais Vos com
objetivos dever focar? Utilizao da Frota pela Entrada em
Baixos do Setor Ocupao
Homognea Novos Mercados
Areo M i i d nas
Maximizada
Rotas Existentes

CLIENTES FIIS E SATISFEITOS COM A EXPERINCIA DE COMPRA E VO ESTRATGIA DE COMPETIO E CRESCIMENTO


CLIENTES/
MERCADO C7. Vos Baratos
C5. Avies C6. Rotas
C2. Tarifas C4. Servio de em Grandes
Como
Como a Voebarato C1. Facilidade
C1 C3. Vos
C3 Modernos
Modernos, Disponveis em
Mais Baixas Qualidade e Centros Urbanos
se tornar a melhor de Compra Pontuais Seguros e de Mercados
fornecedora para os do Mercado Agradvel com Tarifas
Classe nica Desabastecidos
seus Clientes? Mdias Elevadas

BAIXO CUSTO TOTAL EXCELNCIA OPERACIONAL GESTO DE RISCOS


P3. Garantir a
P9. Cooperar e P10. Gerenciar
g das
Entrega P5. Realizar um P6. Minimizar o
Otimizar a com Eficcia os
Bagagens Check-In Rpido Tempo do Avio
PROCESSOS Parceria com a Riscos do
Intactas no e Eficaz em Solo
INTERNOS P1. Vender as Infraero Negcio
Destino Final
Passagens via
Quais so os
Processos Telemarketing e
Operacionais Internet P4. Manter P8. Assegurar a
P7. Revisar e
Estratgicos, os Vigilncia Manuteno
Desenvolver
quais a Voebarato Constante dos Preventiva
Custos Continuamente
dever se superar Eficaz das
para satisfazer os Operacionais os Processos
P2 Oferecer
P2. Aeronaves P11. M
P11 Manter
t
Clientes e
um Servio de Rigoroso
Acionistas?
Bordo Simples Controle de
e Barato Segurana das
Aeronaves

CAPITAL ORGANIZACIONAL A3. Manter um CAPITAL HUMANO A7. Implantar TI


APRENDIZADO& A1. Ter as
Clima Positivo p/
A5. Capacitar e
para Automatizar
CRESCIMENTO Pessoas Certas,, Alinhar o Pessoal
a Produtividade
P d ti id d e os Processos
P ea
nos Lugares de Terra e Vo
o Servio apoiar a
Como a Voebarato Certos A4. Formar com a Estratgia
A2. Fortalecer a Amigvel A6. Aprender Estratgia
sustentar sua habilidade Lderes
de mudar e crescer Cultura de Continuamente
Motivadores,
continuamente para Servio com Alto com a Opinio
Encorajadores e
alcanar sua Misso? Desempenho dos Passageiros
Eficientes CAPITAL INFORMACIONAL

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A Estratgia uma Hiptese
Que depende fundamentalmente de Pessoas para se garantir a entrega da Promessa...

Viso Estratgica da Empresa

VISO DE FUTURO & MISSO

Financeira

Descrevem o q
que a organizao
g Para a Empresa
p ter sucesso financeiro e ggerar valor
para os Acionistas, em quais objetivos dever focar?
espera atingir: Reteno dos
Clientes e, por conseguinte, Cliente / Mercado
Resultados Financeiros Como a Empresa se tornar a melhor fornecedora
para os seus Clientes?

Interna
"Quais so os Processos de Negcios
g Estratgicos,
g os
Descrevem como a Empresa quais a Empresa dever se superar para satisfazer os
Clientes e Acionistas?
atingir seus objetivos de
mercado e financeiros: Aprendizado e Crescimento
como o Valor criado Como a Empresa sustentar sua habilidade de mudar
Como
e crescer continuamente para alcanar sua Viso de
Futuro?"

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O Desafio de Aprendizado & Crescimento

pior ter um funcionrio


que no conhea a
estratgia do que um
Quem Cria a
concorrente que a conhea
Estratgia...

E conhecer a estratgia no
significa imit-la e execut-
la facilmente

O Alinhamento Estratgico
dos Colaboradores
fundamental para criar a
Prontido Estratgica

Normalmente no quem
implementa
i l t a Estratgia...
E t t i QUEBRA DE PARADIGMA!

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Fundamental Monitorar o Clima e a Prontido Estratgica

PRONTIDO
ESTRATGICA

Clima e
DESENVOLVIMENTO BEM ESTAR E
Prontido
PESSOAL REALIZAO
E t t i
Estratgica

NECESSIDADES
BSICAS

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Dimenses do Clima e da Prontido Estratgica
Metodologia Luzio

Perspectivas Categorias de Anlise

ndice de Clima Respeito e Justia


Necessidades
e Prontido Bsicas Reconhecimento e Encorajamento
Estratgica Remunerao e Benefcios
Sade e Segurana

Liderana
Desenvolvimento
Pessoal Comunicao Interna
Aprendizagem e Capacitao
Carreira e Crescimento

Auto-Estima e Motivao no Trabalho


Bem Estar e
Esprito e Trabalho de Equipe
Realizao
Qualidade do Ambiente de Trabalho
Admirao e Orgulho

Alinhamento Estratgico
Prontido
Prtica dos Valores
Estratgica
Sintonia com o Cliente
Cultura da Qualidade e Processos

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Valores da Organizao
Finalidade para a Gesto Estratgica

Os Valores agregam Significado s Normas e Padres de Comportamento


da Empresa, e agem como o Lado Direito do Crebro da Organizao

PROPSITO

Lgica Racional e Misso


Lgica Emocional e Moral
Comercial (Lado Direito do
(Lado Esquerdo do
Estratgia Valores
Crebro da Empresa)
Crebro da Empresa)

COMPORTAMENTOS

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O RH est sendo obrigado a ser Estratgico

Cultura, Clima e Pessoas como


Fontes de Gerao de
Vantagens Competitivas
Ativos
Ativos Baseados no
Conhecimento

CAPITAL HUMANO,
ORGANIZACIONAL E
INFORMACIONAL

GERENCIAR A MUDANA
CONSTANTE E FACILITAR
ERA DAS VANTAGENS
TEMPORRIAS O DESENVOLVIMENTO
ORGANIZACIONAL

No o mais forte da
espcie que sobrevive, nem o
mais inteligente, mas sim o
EMPRESA FOCALIZADA
que consegue responder
NA ESTRATGIA
mais rapidamente
mudana
Charles Darwin

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O Planejamento
Estratgico de RH

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O Mapa Estratgico de Recursos Humanos
Como o Mapa de RH se alinha com o Mapa Estratgico Corporativo

MAPA ESTRATGICO CORPORATIVO MAPA ESTRATGICO DE RH

VISO ESTRATGICA CORPORATIVA VISO DE RECURSOS HUMANOS

Para a Empresa ter sucesso financeiro e gerar


Financeira valor para os Acionistas, em quais objetivos
dever focar?

Clientes Como
C o RH da Empresa auxilia na Gerao
G de Gerao de
Como a Empresa se tornar a melhor
(Desempenho Benefcios ao Cliente e Valor para a Companhia e Valor
fornecedora para os seus Clientes? (para a
Externo) os Acionistas?
Empresa)

Processos Quais so os Processos de Negcios


I t
Internos Estratgicos os quais a Empresa dever se
(Desempenho
superar para satisfazer os Clientes e Acionistas?
Interno)

Como a Empresa sustentar sua habilidade de Como o RH da Empresa se tornar o melhor Clientes
Aprendizado & mudar e crescer continuamente para alcanar Fornecedor Interno para atender s necessidades Internos
Crescimento sua Viso
Vi dde F
Futuro?
t ? d seus Cli
dos Clientes
t IInternos?
t ? (Desempenho
na Empresa)

Quais so os Processos Estratgicos de RH que Processos


devemos nos superar para satisfazer os Clientes de RH
(Desempenho
Internos e apoiar a Estratgia da Empresa?
Interno RH)

Como o RH desenvolver sua Equipe, sua Aprendizado


Organizao e seu Capital Informacional para garantir & Crescimento
sua evoluo e crescimento na Empresa? (Organizao de RH)

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Como Tratar a Execuo do Mapa Estratgico?

1. OBJETIVOS ESTRATGICOS: representam a


estratgia e podem ser medidos

2. Para cada Objetivo, estabelecemos


INDICADORES DE DESEMPENHO (KPIs) e
METAS

3. Criamos um ROAD MAP DE RH: ATIVIDADES


E INTERVENES para cumprir os Objetivos

ATIVIDADES = Aes de mais fcil


implantao

INTERVENES = Projetos chaves, o


que chamamos de Fatores Crticos de
Sucesso do Objetivo. Demandam um
esforo de implantao maior e mais
sofisticado

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O que uma Interveno?

Urgente e Crtico para se atingir um Objetivo Estratgico

Desempenho Dever quebrar Barreiras / Obstculos


Poder inclusive Mudar Paradigmas
g na Empresa
p
INTERVENO

Ciclo de Vida Curto: mximo 1 ano

BREAKTHROUGH

AES
ATIVIDADES

MELHORIA
CONTNUA

Tempo

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O Balanced Scorecard de Recursos Humanos
Exemplo

Objetivos Indicador(es) Iniciativas


Mapa Estratgico de RH Metas
Estratgicos KPIs Intervenes

2006
Assegurar o ICO Programa de
Clima Favorvel 7,50 2007
ndice de Clima Transformao
e o Nosso Jeito Organizacional 8,00 2008
de Ser em toda e Prontido da Liderana
Estratgica
8,50 2009
a Organizao
Cascading da
Estratgia

O Mapa Estratgico a coluna


mestra do Balanced Scorecard Desafios prioritrios Como ser medido e Nvel de desempenho Planos de Ao
(e to ou mais importante que o que devem ser acompanhado o ou a taxa de melhoria Estratgicos: so
vencidos e so crticos sucesso do alcance do necessrios Programas de Aes-
Quadro de Indicadores!)
Indicadores!)... para o sucesso do RH Objetivo Estratgico Chaves crticas para se
(e da Empresa...) Recomenda-se definir alcanar o Objetivo
Normalmente Metas de Curto, Mdio Estratgico
Normalmente
encontramos at 24 encontramos entre 20 e e Longo-Prazos (sendo
25 Indicadores (entre este ltimo ajustvel ao No Brasil, foi apelidada
Objetivos nos Mapas
Outcomes e Drivers) longo do tempo) de Fator Crtico de
nos Mapas Sucesso Nos EUA,
Sucesso. EUA de
Iniciativa

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Por que muitas Iniciativas ou Projetos de RH no do certo?
Fruto da experincia real das empresas...

Construo
do
Plano de Ao da
Interveno sem
RIAS

Equipe
Multidisciplinar
u d sc p a
NECESS
AES N

Mtodo ineficaz
A

utilizado na
construo do
Plano da
Interveno
http://www.pbase.com

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Como Desenvolver a Iniciativa ou Projeto de RH?

Passo 1 Passo 2 Passo 3 Passo 4 Passo 5


Detalhar o Escopo da Identificar os Fatores Criar o Esqueleto do Plano: Definir as Medidas Completar o Plano de Ao
I t
Interveno
C ti a TTrabalhar
Crticos b lh na as Medidas Tticas O
Operacionais
i i P Principais
i i i
Execuo

Oqque o RH espera
p Identificar os fatores Criar um Roteiro de Definir as Medidas de Detalhar o Plano de
gerar com a internos e externos Batalhas a Vencer, Operacionalizao Ao, a agenda de
OBJETIVO

Interveno. que devero ser as Medidas Tticas das Tticas do Plano: gerenciamento da
tratados na execuo do Plano como vencer cada execuo da
uma das batalhas Interveno

DIAGRAMA DE ESCOPO (FT1) FATORES A TRABALHAR (FT2) ESTRUTURAO DO PLANO (FT5) ESTRUTURAO DO PLANO (FT5) PLANO DE AO (FT6)
MENTAS
FERRAM

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Planejamento Estratgico de Recursos Humanos
Viso Geral da Metodologia

Mapa Estratgico
Principais
Estratgias do RH
Demandas
D d dad
Estratgia
Corporativa
para o RH Intervenes e
Aes
Estratgicas
Road Map RH
Necessidades
dos Clientes
Internos
Direcionamento No Atendidas Viso/Misso, Planejamento Indicadores de Gesto da
Estratgico Papis & Servios Estratgico Desempenho das Implementao
de Recursos Escopo do RH de Recursos Estratgias de RH via Balanced
Humanos Humanos Scorecard de RH
Oportunidades e
Barreiras
Evoluo do RH
na Organizao Formao de
Equipes
de Implementao
p
Pontos Fortes e
Fracos do RH
Desempenho
Organizacional Elaborao dos
Planos de Ao
das Intervenes
de RH

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Mudana de Postura
e Atitudes do RH

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A Demanda por um RH Estratgico

Gesto de Recursos Humanos na organizao Fator Crtico de Sucesso


para o desenvolvimento da habilidade de criar novas vantagens
competitivas
p constantemente

O RH tornou-se uma rea Estratgica para as empresas contemporneas

Mas para isso, precisa mudar a forma de se enxergar e se comportar na


organizao

O RH deve participar ativamente do Planejamento Estratgico da


empresa em diversos momentos

Mas para isso, precisa ser convidado

Sinto falta de um RH Estratgico em meus projetos de planejamento


estratgico: o Profissional de RH precisa mudar de Postura

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A Mudana de Postura Fundamental do RH

Nunca mais diga Sobre a satisfao dos Clientes, voc deve perguntar para
o Marketing! E no para o RH!

Aprenda a ouvir responsavelmente: ao ser convidado, sente-se e fique


presente! Aprenda: esta conversa para voc sim!

Cuidado para no ser super marketeiro e pecar no delivery:


dissonncia cognitiva uma doena crnica em RH

Monitorar a evoluo das Estratgias / Desempenho do RH:


implementar Indicadores de Desempenho. Faa endomarketing das
entregas efetivas com indicadores, e no somente das atividades

ponto de partida da evoluo para um RH Estratgico compreender o


O ponto-de-partida
que estratgia, como funciona o processo e onde o RH se encaixa

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Tornando-se um RH Estratgico
Dicas Finais

Saber Pensar Estrategicamente: auto-desenvolvimento

Provocar discusses estratgicas com as diversas reas da empresa

Acompanhar a evoluo competitiva da empresa: competncias crticas


para o negcio,
i atrao, reteno e d
desenvolvimento
l i h
humano

Criar e Revisar Mensalmente o andamento dos Planos de Ao de RH:


evite o Efeito Iceberg

Monitorar o Clima Organizacional


g com Viso Estratgica
g

Terceirizar para se liberar, mas supervisionar e coordenar

Realizar Pesquisas de Satisfao dos Clientes Internos periodicamente

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