DIVULGAO DE TRABALHO

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GESTO BASEADA EM VALOR APLICADA AO TERCEIRO SETOR*

VALUE BASED MANAGEMENT APPLIED TO THE TERTIARY SECTOR

ALEXANDRE ASSAF NETO

Professor Titular do Departamento de Contabilidade
da Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade
da Universidade de So Paulo Campus Ribeiro Preto
E-mail: assaf@terra.com.br

ADRIANA MARIA PROCPIO DE ARAJO

Professora Associada do Departamento de Contabilidade
da Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade
da Universidade de So Paulo Campus Ribeiro Preto
E-mail: amprocop@usp.br

MARIANA SIMES FERRAZ DO AMARAL FREGONESI

Professora Assistente do Departamento de Contabilidade
da Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade
da Universidade de So Paulo Campus Ribeiro Preto
E-mail: mafregonesi@usp.br

RESUMO

Nos ltimos anos, o mundo assistiu ao crescimento do assistencialismo e das preocupaes sociais. Pessoas se
renem e formam instituies cujo nico objetivo tentar amenizar problemas sociais. Surge o chamado Terceiro
Setor, que vem crescendo e conseguindo ajudar no suprimento das carncias resultantes da incapacidade do
governo em exercer o seu papel. No entanto, muitas organizaes desse setor apresentam problemas de gesto.
A metodologia centra-se em reviso bibliogrfica sobre os temas principais do trabalho, alm de uma pesquisa
emprica. A pesquisa emprica mostrou que, na prtica, possvel aplicar a GBV, sendo necessrias adaptaes
para a avaliao econmica da entidade. Este trabalho apresenta uma adequao da gesto baseada em valor,
ferramenta sedimentada nas empresas lucrativas, para as empresas desse setor e apresenta o clculo do EVA para
uma organizao sem fins lucrativos.

Palavras-chave: Gesto Baseada em Valor; Terceiro Setor.

ABSTRACT

In recent years, the world has witnessed growing concern about social issues and assistance. People join to create
organizations with the only goal of trying to mitigate social problems. This gives rise to the so-called Tertiary Sector,
which is expanding and manages to help to fulfill the needs generated by the governments incapacity to play its
role. Nevertheless, many organizations in this sector present management problems. The methodology focuses on a
bibliographic review of the subject, as well as an empirical research. The empirical research has shown that it is actually
possible to apply value based management, provided that modifications are made for the organizations economic
assessment. This study presents an adaptation of value based management, a tool used by for-profit companies, to
tertiary-sector organizations, as well as the calculation of EVA for not-for-profit organizations.

Keywords: Value Based Management; Nonprofit Sector.

Recebido em 05.07.2005 Aceito em 07.10.2005 2 verso aceita em 06.07.2006

!
Artigo originalmente apresentado no BALAS Annual Conference, Madrid, Espaa, 2005.
* Os autores apresentam seus agradecimentos aos Consultores ad hoc pelas valiosas contribuies.

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106 Alexandre Assaf Neto Adriana Maria Procpio de Arajo Mariana Simes Ferraz do Amaral Fregonesi
1 INTRODUO
Muitas mudanas ocorreram no mundo empresarial nas
duas ltimas dcadas. A grande competitividade obriga as
empresas a se diferenciarem, a criarem vantagem competi-
tiva. Isso associado concentrao de recursos em poucos
grupos sociais gera dificuldade em atrair investimentos.
Esse desafio eleva a importncia das informaes contbeis
nas atividades gerenciais.
O advento da tecnologia da informao acabou trans-
formando o conhecimento em um dos ativos mais impor-
tantes da organizao. No entanto, a contabilidade no
conseguia mensurar esse ativo intangvel para ajustar o
valor do patrimnio das empresas. Apesar de uma grande
evoluo nesse sentido, at os dias atuais, esse um dos
maiores desafios para os profissionais e acadmicos dessa
rea.
Uma das teorias desenvolvidas nesse contexto foi a
de Gesto Baseada em Valor. Mais do que calcular o lu-
cro, muitas vezes enviesado pelas normas contbeis, era
preciso mensurar a riqueza do acionista e mostr-la aos
proprietrios de capital. Assim, em substituio s medi-
das tradicionais de desempenho, surge o conceito de valor
econmico agregado aos acionistas. E esses passam a ser a
figura central da empresa.
O objetivo principal de todas as empresas deve ser
a maximizao dos lucros dos detentores de capital,
isto , remunerar os donos do dinheiro. a medida de
desempenho financeiro que v mais de perto, do que
qualquer outro instrumento, o lucro econmico verda-
deiro de uma empresa. (OLIVEIRA et al., 2002:184)
Se por um lado, no contexto social atual, o foco de
muitas empresas aumentar a riqueza do acionista, por
outro, o foco de muitas outras aumentar a riqueza da
sociedade. Explica-se: como conseqncia do crescimento
da valorizao do investidor e, muitas vezes, a qualquer
custo, emerge a preocupao com as causas sociais e as
relacionadas ao meio ambiente. Hart e Milstein (2004) de-
fendem a criao de valor sustentvel, no sentido de con-
ciliar a valorizao para o acionista e o desenvolvimento
sustentvel.
Com a queda do comunismo na ltima dcada, o
capitalismo emergiu como a ideologia econmica do-
minante no mundo. Infelizmente, os resultados produ-
zidos em dez anos de capitalismo global no tm sido
uniformemente positivos. A saturao dos mercados
desenvolvidos, a ampliao do fosso entre ricos e po-
bres, o crescimento dos nveis de degradao ambiental
e a preocupao de que o mundo desenvolvido possa
estar perdendo o controle sobre sua prpria densidade
populacional, vm se combinando e criando entraves
economia global. (HART e MILSTEIN, 2004: 65)
Surgem, ento, diversas organizaes cujo nico obje-
tivo defender tais causas, instituies em que no exis-
te a figura do acionista. O crescimento das organizaes
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no governamentais, aliado preocupao com o meio
ambiente e com as desigualdades sociais, levou a causa
mdia, mobilizando um grande nmero de adeptos.
As empresas comearam a perceber que o investimento
em projetos no lucrativos poderia melhorar a sua imagem
no mercado, adicionando valor ao acionista. Fischer et al.
(2003: 5) analisam as alianas entre as empresas lucrativas
e as do chamado Terceiro Setor e afirmam que
o engajamento empresarial com causas comunit-
rias e sociais no pode ser visto simplesmente como
altrusmo, ele tambm pode ser importante para a es-
tratgia da empresa.
O Terceiro Setor constitudo de organizaes sem fins
lucrativos e com um objetivo social bem definido, ou seja,
firmas cuja finalidade maior promover benefcios socie-
dade. Geralmente, elas dependem de recursos oriundos de
doaes, transferncia de fundos sem nus e de trabalho
voluntrio.
Suas atividades so tipicamente pblicas, apesar de
serem pessoas jurdicas de direito privado. Ocorre que
o Estado no consegue desempenhar seu papel social
de maneira satisfatria. Da, a sociedade se organiza em
associaes e fundaes, buscando, ao menos, ameni-
zar a inoperncia do Estado. Muito ainda precisa ser
feito, mas a sociedade organizada tem desempenhado
um papel da mais alta importncia social (CONSELHO
FEDERAL DE CONTABILIDADE, 2003:37).
Sendo assim, as alianas com as empresas lucrativas
so extremamente valiosas para as organizaes sem fins
lucrativos, pois, alm de levarem recursos financeiros para
essas entidades, disseminaram ainda mais, no Brasil, a cul-
tura de preocupar-se com os problemas sociais do pas.
Atualmente, muitas escolas j ensinam s crianas a im-
portncia de proteger o meio ambiente e incentivam o vo-
luntariado na ajuda ao prximo.
No entanto, muitas das empresas do Terceiro Setor sur-
giram por iniciativa de pessoas sem experincia em gesto
e apresentam muitas dificuldades na sua administrao.
A instituio sem fins lucrativos no implica em empre-
sa no lucrativa, tal expresso diz respeito distribuio
dos resultados. Todo lucro gerado deve ser reinvestido, no
existe distribuio de dividendos (MELO et al., 2003), ou
seja, no verdade que essas organizaes no podem ser
lucrativas, elas podem e devem ser lucrativas, gerando re-
cursos para investir em novos projetos sociais.
A escassez de recursos nessas empresas, visto que a
maior parte delas depende da solidariedade alheia, exige,
ainda mais, uma gesto eficiente da organizao. O ob-
jetivo maior dessas organizaes deve ser maximizar os
benefcios gerados com cada real arrecadado. Logo, o lucro
indica o uso eficiente dos recursos, ou seja, foi possvel re-
por os gastos e ainda existe recursos para reinvestimento.
O supervit no final do exerccio, alm de no ser ilegal,

como se imagina, permite a ampliao da ajuda dada so-
ciedade pela organizao.
Mas, na prtica, essa gesto eficiente raramente acon-
tece. TEXEIRA (2004:7) aponta a deficincia na gesto
como um dos fatores de restrio a um maior desenvolvi-
mento do Terceiro Setor:
As deficincias na gesto organizacional destas
entidades, a presso para buscarem sua auto-susten-
tao financeira, a escassez de apoio tcnico e a grande
diversidade de membros que compe suas estruturas
so restries a um maior desenvolvimento do terceiro
setor. Para reverter tal estado de coisas, uma grande
parte de estudiosos do tema alerta para a necessidade
de profissionalizar a gesto dessas instituies, ponto
em que os conhecimentos e os princpios da Cincia da
Administrao podem dar uma significativa contribui-
o para o desenvolvimento do setor social.
Da a importncia de estudar melhor esse setor e de
adequar as teorias das cincias administrativas a ele. Uma
das dificuldades dessas organizaes est na avaliao de
desempenho. Fischer et al. (2003) apontaram a falta de
indicadores de desempenho como um dos problemas en-
contrados nas alianas intersetoriais envolvendo o Terceiro
Setor.
Enquadra-se aqui a finalidade deste trabalho. Dada a
necessidade de aprimoramento de gesto nas empresas
sem fins lucrativos, associada necessidade de avaliar seu
desempenho para alavancar recursos, torna-se preciso en-
contrar uma ferramenta de gesto capaz de melhorar o de-
sempenho dessas organizaes e ainda mostrar isso para
os investidores. Da, questiona-se: seria possvel utilizar a
gesto baseada em valor para suprir tal carncia? Usar o
valor econmico agregado, mas dessa vez no ao acionis-
ta, mas comunidade? Sendo a causa das empresas no
lucrativas empenharem-se para beneficiar a comunidade,
2 GESTO BASEADA EM VALOR
O conceito de Value Based Management (VBM) confor-
me definido por Copeland; Koller; Murrin (2000:87):
A VBM um processo integrador, cujo objetivo
melhorar o processo de tomada de decises estrat-
gicas e operacionais na organizao como um todo, a
partir da nfase atribuda aos principais value drivers
da empresa. A prioridade da VBM no deve ser a me-
todologia, mas sim a mudana na cultura da empresa.
Um administrador que tenha o valor como princpio
est to interessado nas sutilezas do comportamento
organizacional como em usar a avaliao como mtrica
do desempenho e ferramenta de deciso.
A Gesto Baseada em Valor defende que o maior ob-
jetivo de uma empresa maximizar valor para o acionista,
ou seja, aumentar, o mximo possvel, o valor econmi-
co agregado ao investidor. Para tanto, as receitas devem
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GESTO BASEADA EM VALOR APLICADA AO TERCEIRO SETOR 107
seria possvel afirmar que o seu objetivo maximizar o va-
lor econmico para a comunidade?
Com isso, o objetivo especfico deste trabalho verificar
a aplicabilidade da gesto baseada em valor nas organizaes
do Terceiro Setor. Para tanto, sero discutidos, inicialmente,
o conceito de Gesto Baseada em Valor e algumas pesqui-
sas desenvolvidas para o Terceiro Setor. Posteriormente, ser
estudada a possibilidade de aplicao desse conceito s em-
presas sem fins lucrativos e, por fim, ser visto um caso de
mensurao do valor econmico agregado a uma fundao
de tratamento de pessoas com cncer.
O trabalhado cientfico, em geral, demanda um mtodo
de anlise. De acordo com Marconi e Lakatos (2002), en-
tende-se por mtodo o conjunto das atividades sistemti-
cas que permite alcanar um objetivo, traando caminhos,
detectando erros e auxiliando as decises.
Para a elaborao do estudo, como metodologia, foi
utilizada pesquisa emprica com um exemplo de caso, por
meio de dados e informaes da instituio. A primeira par-
te do estudo descreve a instituio que ser usada como
objeto de pesquisa e a segunda parte apresenta a aplicao
da GBV em uma entidade filantrpica e as adaptaes su-
geridas. Os dados foram coletados por meio de pesquisa
documental nas seguintes fontes primrias: relatrios con-
tbeis publicados pela entidade, arquivos particulares com
acesso permitido pela organizao e tabela de pagamentos
do Sistema nico de Sade (SUS), disponvel em <http://
portal.saude.gov.br/saude/> e da Associao Mdica Bra-
sileira (AMB), disponvel em <http://www.amb.org.br/>.
A pesquisa enquadra-se como qualitativa, ou seja, nes-
se tipo de pesquisa, o objeto de estudo no reduzido
varivel nica, mas estudado em sua complexidade e to-
talidade, em seu contexto dirio. A pesquisa qualitativa vai
ao encontro do objetivo deste estudo, pois se caracteriza
por estudar prticas e interaes sociais (FLICK, 2004).
superar todos os gastos da empresa (custos e despesas),
inclusive o custo de oportunidade do capital. Criar valor
para uma empresa ultrapassa o objetivo de cobrir os cus-
tos explcitos identificados nas vendas. Incorpora o enten-
dimento e o clculo da remunerao dos custos implcitos
(custo de oportunidade do capital investido), no cotejado
pela contabilidade tradicional na apurao das demonstra-
es de resultados, e, conseqentemente, na quantificao
da riqueza dos acionistas.
O conceito de custo de oportunidade relaciona-se com
a melhor alternativa de investimento rejeitada, sujeita a
um nvel de risco semelhante, ou seja, custos associados
com as oportunidades que sero deixadas de lado, caso a
empresa no empregue seus recursos em sua utilizao de
maior valor (PINDYCK e RUBINFELD, 1994: 257). Portan-
to, o empreendimento deve representar a melhor opo de
aplicao de recursos.
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Para atingir tal objetivo, o negcio tem que aproveitar
todas as oportunidades que agreguem mais valor econmi-
co que a sua atividade operacional, na tentativa de atrair o
investidor para si. Da a importncia da Gesto Baseada em
Valor. muito mais que cobrir os custos, preciso identi-
ficar e aproveitar as oportunidades do ambiente externo
organizao, alm de criar projetos geradores de riqueza.
Para tanto, tal sistema indica o uso de estratgias fi-
nanceiras e capacidades diferenciadoras que adicionem
valor econmico. E ainda, a seleo de direcionadores de
valor que iro mensurar o desempenho da empresa no al-
cance dos objetivos traados para cada estratgia e para
cada capacidade (Figura 1).
Copeland; Koller; Murrin (2000) definem direcionado-
res de valor como elementos que tm mais impacto no
valor da empresa. E afirmam que a seleo desses direcio-
nadores pode beneficiar a empresa de trs maneiras: aju-
dar os gestores e colaboradores a entender como o valor
criado e como pode ser maximizado; orientar para a melhor
forma de alocao de recursos visando maximizar valor e
unir todos os membros da unidade de negcios em torno
das mesmas prioridades.
Funciona da seguinte forma: a empresa define estrat-
gias de diferenciao, que iro agregar vantagem competi-
tiva ao negcio, e estratgias financeiras, para criar valor
para o acionista. Ento, para cada estratgia sero defini-
dos objetivos e para cada objetivo direcionadores de valor
capazes de conduzir a empresa gerao de riqueza.
As estratgias definidas devem ser combinadas com as
decises operacionais, decises de investimento e decises
de financiamento dos gestores. Rappaport (2001:98) de-
fende a necessidade de analisar a atratividade do mercado
de atuao do negcio. E ainda, que as estratgias rela-
cionadas aos clientes esto diretamente relacionadas s
estratgias financeiras.
Sem criar valor para o consumidor, no pode haver
valor para o acionista. (...) H custos associados com
criar valor para o consumidor. O valor para o acionis-
ta somente ir materializar-se se os clientes estiverem
dispostos a pagar estes custos.
Um dos direcionadores de valor mais usados o EVA1
(Economic Value Added). Ele conceituado como uma me-
Estratgias
Criao de
diferenciadoras
Valor
e financeiras
Fonte: ASSAF, 2003, p.169 (adaptado).
Figura 1
Viso Sinttica de uma Gesto Baseada em Valor
1 Marca registrada de propriedade da Stern & Stewart.
2 Idem.
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dida de desempenho econmico. conhecido pela sigla
EVA. Foi desenvolvida por economistas e surgiu h mais
de duzentos anos, com o objetivo inicial de medida de de-
sempenho e sistema de gesto. (...) Na nfase atual, EVA
a estrutura para um sistema completo de gerncia finan-
ceira e remunerao varivel que pode auxiliar o processo
de tomada de decises das empresas.
Na concepo do valor econmico, como o objetivo
enunciado de qualquer empresa gerar, em suas decises
financeiras, um retorno que remunere as expectativas de
rendimentos de seus proprietrios de capital, a compara-
o do Retorno sobre o Investimento (ROI) com o Custo
Mdio Ponderado do Capital (CMPC) permite identificar se
a empresa est agregando ou destruindo valor econmico.
Uma das formas de calcular o EVA : EVA = (ROI
CMPC) x INV, em que: ROI o ndice de retorno sobre o
investimento calculado pela diviso do lucro operacional
pelo investimento (INV); CMPC o custo mdio pondera-
do de capital, que como o nome j diz a mdia ponderada
do custo de capital prprio e do capital de terceiros e INV
o investimento de capital no empreendimento, dado pelo
total do ativo reduzido do passivo de funcionamento (pas-
sivo no oneroso).
Isso vale dizer que o valor econmico agregado in-
fluenciado por qualquer fato que afete o lucro operacional
(exemplos: variao da margem de lucro, mudanas na re-
munerao dos empregados, ocorrncia de custos de esto-
cagem, inadimplncia de clientes etc.), o custo de capital
(variao nas taxas de desconto ou custos de oportunida-
de, variao na estrutura de capital) ou no tamanho do in-
vestimento (tanto de capital prprio quanto de terceiros).
No obstante, o EVA representa o valor econmico
agregado apenas do perodo (passado ou projetado) de
ocorrncia do lucro operacional. Para encontrar o valor adi-
cionado da empresa, MVA2, preciso aplicar o conceito
de perpetuidade ao EVA, descontando-o pelo custo de
capital:
MVA = EVA / CMPC.
Esse ndice representa o valor da empresa deduzido
do montante necessrio para repor todos os seus ativos.
Aqui se reflete o valor futuro da empresa, ou ainda, uma
expectativa do mercado para os retornos a serem ofere-
Riqueza
Reconhecimento
para o
do Mercado
Acionista

cidos por ela, conceito amparado pelo princpio contbil
da continuidade, ou seja, pressupe-se que o empreendi-
mento estar em funcionamento nos prximos exerccios.
MVA equivalente estimativa do mercado de capitais
do valor presente lquido ou NPV (mtodo do fluxo de
caixa descontado para avaliao de investimentos) de
uma empresa.
No entanto, esses valores no podem ser calculados
com os nmeros diretamente extrados da contabilidade
tradicional. So necessrios ajustes para no haver dis-
toro do valor econmico agregado. Dois ajustes so co-
muns a qualquer empresa. O primeiro consiste em excluir
as despesas financeiras do clculo do lucro operacional.
Isso se justifica porque a despesa financeira decorrente
de decises de financiamento e o objetivo encontrar o
resultado advindo das decises de investimento dos gesto-
res. O segundo ajuste pede que o lucro operacional j este-
ja deduzido do imposto de renda, ou seja, tal tributo deve
ser calculado sobre o resultado total das operaes. Como
conseqncia disso, mais uma correo se faz necessria:
as despesas financeiras devem ser reduzidas pelo benefcio
fiscal concedido a elas.
Seu clculo [do EVA] exige algumas adaptaes
nos demonstrativos de resultados, procurando, entre
outras medidas, evidenciar sua parte operacional leg-
tima, a segmentao do Imposto de Renda sobre os re-
3 TERCEIRO SETOR
Foram discutidos, na introduo deste artigo, o cres-
cimento da participao do Terceiro Setor nas atividades
empresariais brasileiras, o problema criado pela inexperi-
ncia em gesto, e o interesse das entidades lucrativas em
financiar projetos desse setor. No entanto, ainda no foi
aprofundado o conceito de Terceiro Setor.
Na verdade, existe um grande problema na definio
de um conceito para Terceiro Setor. Devido aos incentivos
fiscais, muitas empresas assumem a estrutura e a deno-
minao legal de fundao, sem, de fato, possurem as
intenes de uma entidade sem fins lucrativos. Fischer e
Falconer (1998), tambm, discutem a dificuldade de con-
senso quanto a essa definio, inclusive devido a esse
problema.
A definio de Fernandes (1997:27) para Terceiro Setor:
composto de organizaes sem fins lucrativos,
criadas e mantidas principalmente pela participao
voluntria, em um mbito no governamental, dando
continuidade s prticas tradicionais da caridade, da
filantropia e do mecenato e expandindo o seu sentido
para outros domnios, graas, sobretudo, incorpora-
o do conceito de cidadania e de suas mltiplas mani-
festaes na sociedade civil.
Hudson (1999, apud COSTA e ROSA, 2003) define
esse setor como um conjunto de atividades privadas com
fins pblicos e sem fins lucrativos, composto por institui-
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GESTO BASEADA EM VALOR APLICADA AO TERCEIRO SETOR 109
sultados da atividade e os benefcios fiscais provenien-
tes do uso de capital de terceiros (ASSAF, 2003:174).
possvel calcular o valor agregado para cada deciso
de investimento ou financiamento da empresa. Outros au-
tores (como MARTIN e PETTY, 2004; RAPPAPORT, 2001)
colocam como fator crtico de sucesso na implantao de
um sistema de gesto baseado em valor a vinculao do
desempenho apresentado com o sistema de recompensas
da empresa. Para que haja envolvimento com a criao de
valor, a empresa deve desenvolver incentivos associados
aos direcionadores de valor das atividades exercidas para
cada cargo ou funo na empresa.
A gesto baseada em valor muda a perspectiva de avalia-
o do desempenho dos negcios. O acionista passa a ser fi-
gura principal da gesto. No entanto, j existe pesquisa (HART
e MILSTEIN, 2004) discutindo a questo do valor sustentvel,
ou seja, a criao de valor aliada ao crescimento sustent-
vel. Esses autores, especificamente, mostram que adicionar
valor a empregados, meio ambiente e projetos sociais acabam
levando o valor agregado para o acionista. Mas ainda ficam
algumas questes: possvel fazer VBM sem o foco no acio-
nista? possvel que se estabelea outra figura principal para a
gesto, a sociedade, por exemplo, ainda usando tal ferramen-
ta? Ainda h muita matria para pesquisa nesse assunto.
es civis de qualquer origem religiosa, comunitria, de
trabalhadores, institutos e fundaes empresariais e orga-
nizaes no-governamentais e outras diferenciando-se
da lgica estrita de governo (pblico com fins pblicos) e
de mercado (privado com fins privados).
Salomon e Anheier (1992, apud MELO et al., 2003)
consideram a necessidade de realizar comparaes inter-
nacionais entre organizaes dessa natureza e propem
uma definio mais ampla. Eles selecionaram cinco carac-
tersticas comuns s organizaes em estudo: (a) forma-
lidade, mas no no sentido de legalidade e, sim, reunies
regulares, regras, ou algum nvel de organizao; (b) na-
tureza privada, no pertencente ao governo, nem dirigida
por ele; (c) no distribuir lucros, esses, se houver, devem
ser investidos na misso da organizao; (d) autonomia,
no devem ser controladas por entidades externas; (e) vo-
luntariedade, devem envolver algum grau de participao
voluntria.
Com isso, ainda que no seja possvel o consenso ab-
soluto nas definies, percebe-se que mais do que na regu-
lamentao, o Terceiro Setor est na inteno das organiza-
es. Costa e Rosa (2003: 2) justificam afirmando que
o nascimento do Terceiro Setor avaliado por mui-
tos com otimismo, pois so essas organizaes sem
fins lucrativos a via eficaz para assegurar a participao
social, eliminar a ineficincia da burocracia estatal e as-
segurar a eficcia dos servios pblicos.
110 Alexandre Assaf Neto Adriana Maria Procpio de Arajo Mariana Simes Ferraz do Amaral Fregonesi
Existem cerca de duzentos e cinqenta mil Organiza-
es da Sociedade Civil (OSCs) no Brasil, empregando,
aproximadamente, um milho e meio de pessoas e esto
em diversas reas de atividade: assistncia social, educa-
o, sade, esportes e lazer, meio ambiente, gerao de
emprego e renda, artes e cultura, cincia e tecnologia, co-
municao, segurana pblica etc. Os tipos mais recentes
de OSCs so as ONGs (Organizaes no Governamen-
tais), que se multiplicaram nos anos 80, na defesa dos di-
reitos humanos e em projetos de desenvolvimento social.
As maiores delas so as da educao e da sade, ressaltan-
do novamente a discusso sobre os limites entre as que
so mesmo sem fins lucrativos e as que j se confundem
com empresas lucrativas (<www.rits.com.br>).
Na maior parte dos casos essas empresas atuam nos
pontos fracos do governo, ou seja, elas vm cobrir as
falhas dos servios oferecidos pelo governo.
O Terceiro setor vem atuar como uma extenso da
ao do Estado tradicional, e amplia o espao do pr-
prio Estado, cobrindo lacunas de participao social
(COSTA e ROSA, 2003:2).
No entanto, apesar de terem caractersticas peculiares,
so empresas privadas, que devem ser administradas de
modo a se sustentarem, e esto sujeitas a todas as intem-
pestividades do ambiente no qual esto inseridas.
Afinal, as organizaes do terceiro setor no so
ilhas, separadas das demais dimenses da vida social;
ao contrrio, esto intimamente relacionadas com es-
tas, sofrendo todos os tipos de influncias e presses
do ambiente externo (TEIXEIRA, 2004: 5).
Esse autor refora que as organizaes do Terceiro Se-
tor, alm de estarem expostas aos problemas comuns das
4 APLICAO DA GESTO BASEADA EM VALOR NAS ORGANIZAES DO
TERCEIRO SETOR
Avaliadas algumas teorias existentes sobre Gesto Ba-
seada em Valor e sobre Terceiro Setor, o objetivo, agora,
tentar responder s perguntas colocadas na introduo
deste artigo quanto aplicabilidade dessa ferramenta s
empresas sem fins lucrativos inseridas nesse setor. Para
atender tal objetivo, ser realizada uma anlise da questo
sob dois enfoques: a compatibilidade da teoria com as or-
ganizaes sem fins lucrativos e a viabilidade de calcular o
valor adicionado.
4.1 Compatibilidade da VBM
com o Terceiro Setor
Mais que buscar simplesmente a maximizao do valor
para o acionista, a VBM busca melhorar o processo de to-
mada de decises estratgicas e operacionais na organiza-
o como um todo. Alm disso, a prioridade dessa forma
de gesto deve estar na mudana da cultura da empresa.
Conforme j citado,
R. Cont. Fin. USP So Paulo Edio Comemorativa p. 105 - 118 Setembro de 2006
organizaes com finalidades lucrativas, ainda esto sujei-
tas aos problemas inerentes aos seus modos peculiares
e distintos de ao (IDEM), entre eles a desconfiana da
sociedade quanto s suas intenes sociais.
Nesse contexto, a gesto eficaz torna-se essencial.
Faz-se necessria a profissionalizao da administrao
dessas instituies. At porque elas tm melhorado os n-
dices sociais e no podem deixar de existir tendo recursos,
no mnimo humanos, para continuar. Cabe ao meio aca-
dmico tentar melhorar essa situao desenvolvendo ou
adaptando teorias de gesto para o Terceiro Setor.
Ainda pequena a preocupao em adequar o es-
tudo da gesto s singularidades prprias deste tipo de
organizao (TEIXEIRA, 2004: 11).
Teixeira (2004) coloca, ainda, a necessidade da realiza-
o de pesquisas de campo para que se conhea melhor as
organizaes do Terceiro Setor e seja possvel a elaborao
de estudos e teorias organizacionais que contemplem suas
particularidades, ou seja, um modelo de gesto mais con-
dizente com as caractersticas desse setor.
Franco et al. (2003) e Melo et al. (2003) realizaram
pesquisas com organizaes do setor e encontraram os
principais problemas enfrentados por elas: obter recursos
financeiros; conseguir doadores permanentes; adquirir
mo-de-obra voluntria permanente; adquirir mo-de-obra
especializada profissional; realizar convnios/parcerias com
o Estado e o setor empresarial; superar dificuldades mate-
riais e/ou de infra-estrutura; vencer dificuldades de gesto
e dificuldades conjunturais/externas organizao.
Assim, conhecendo algumas ameaas desse ambiente
e as caractersticas peculiares a ele, ser analisada a aplica-
bilidade da Gesto Baseada em Valor em organizaes do
Terceiro Setor.
um administrador que tenha o valor como princpio
est to interessado nas sutilezas do comportamento
organizacional como em usar a avaliao como mtrica
do desempenho e ferramenta de deciso (COPELAND;
KOLLER; MURRIN, 2000, p.87).
Esse foco da Gesto Baseada em Valor, aliado neces-
sidade de aprimorar as tcnicas de administrao das em-
presas do Terceiro Setor, traz a primeira perspectiva quanto
compatibilidade analisada neste tpico. A melhoria do
processo de tomada de decises estratgicas, sem dvida,
contribui para uma gesto mais eficaz dos recursos da or-
ganizao (recursos escassos conforme mostrado no item
anterior). Alm disso, o fato de essas empresas j apresen-
tarem um objetivo comum, que pode ser definido por agre-
gar valor comunidade, facilita a implantao de mudanas
possivelmente necessrias na cultura organizacional. Com
isso, por essa primeira perspectiva, percebe-se que existe a
 GESTO BASEADA EM VALOR APLICADA AO TERCEIRO SETOR 111

compatibilidade questionada, ou seja, a VBM como ferra-
menta de gesto que visa melhorar o processo de tomada
de decises estratgicas e operacionais pode ser usada
para melhorar o processo de tomada de decises nas em-
presas do Terceiro Setor que carecem de melhor gesto.
Uma outra perspectiva diz respeito ao objetivo maior
da empresa de maximizar o valor econmico agregado ao
acionista. Nas organizaes do Terceiro Setor no existe
a figura do acionista. Os proprietrios de capital que in-
vestem nessas firmas no possuem expectativa de retorno
financeiro. Contudo, esperam que tal investimento seja re-
vertido para uma comunidade. Assim, apesar de no haver
o acionista, existe sim o objetivo de maximizao de valor
econmico agregado, mas comunidade (considera-se co-
munidade um conjunto de pessoas com as mesmas carac-
tersticas/problemas, por exemplo, comunidade de meno-
res abandonados da cidade de So Paulo). Ou seja, o valor
que deveria remunerar o capital aplicado nessa instituio
deve ser investido na produo de benefcios a uma deter-
minada comunidade. E considerando que quanto maiores
os benefcios gerados (e divulgados), maiores os recursos
atrados para o projeto, deve-se buscar a maximizao dos
benefcios gerados com o capital empregado.
Vale lembrar que as empresas do Terceiro Setor, apesar
de no possurem finalidades lucrativas, devem apresen-
tar resultados positivos permitindo o reinvestimento em
projetos sociais. No obstante, muitas pessoas possuem
um certo preconceito quanto gerao de lucro por parte
dessas empresas. Uma justificativa para isso, conforme j
discutido, a existncia de fundaes ditas sem fins lucra-
tivos, mas que, na verdade, no possuem uma misso de
cunho social (TEIXEIRA, 2004). Apesar disso, empresas que
administram melhor os seus recursos, conseguindo, inclu-
sive, investir no marketing da instituio, acabam atraindo
mais doadores de capital por divulgar os benefcios gerados
comunidade (exemplo disso o Projeto Criana Esperan-
a, patrocinado pela Rede Globo de televiso). Isso confir-
ma a necessidade de maximizao de valor agregado dada
uma quantidade restrita de capital investido.
Por fim, a ltima perspectiva a ser analisada neste tpi-
co verifica o processo exposto na figura 1 do item 2 (Ges-
to Baseada em Valor) deste artigo. Ela mostra o processo
de gesto sugerido pela VBM, que perfeitamente aplic-
vel s empresas do Terceiro Setor. Sero definidas estrat-
gias de diferenciao (por exemplo, um hospital destinado
a oferecer tratamento do cncer s pessoas carentes que
oferece tambm tratamento odontolgico aos pacientes)
para agregar vantagem competitiva ao negcio, e estrat-
gias financeiras (por exemplo, buscar parcerias no setor
privado com fins lucrativos para financiar os novos pro-
jetos sociais) para criar valor comunidade (no ao acio-
nista como proposto na teoria). Sero definidos objetivos
estratgicos e, para cada objetivo, direcionadores de valor
visando gerao de riqueza (por exemplo, quantidade de
recursos obtidos em parcerias com setor privado).
As diferenas no processo so o foco da criao de va-
lor, comunidade ao invs de acionista, e o reconhecimento
do valor gerado, que no se d pelo mercado, mas pela
sociedade (figura 2). Ou seja, a instituio cria valor
para a comunidade, a sociedade (entenda-se como o con-
junto de comunidades, carentes ou no, para o exemplo
citado anteriormente, seriam todos os menores da cida-
de de So Paulo) reconhece esse valor e cria riqueza, ou
seja, doadores e voluntrios dispostos a contribuir com a
instituio. Fazendo uma analogia com a teoria proposta
para as empresas lucrativas, se l a riqueza representa o
capital que o mercado est disposto a pagar pela aquisio
da empresa, aqui, no Terceiro Setor, ela representa o capital
(e o trabalho) que a sociedade est disposta a investir na
instituio.
Quanto utilidade das informaes geradas pela VBM
para as organizaes do Terceiro Setor, deve-se considerar
a ausncia, na maior parte delas, de controles de gesto
(TEIXEIRA, 2004). Assim, no mnimo a Gesto Baseada em
Valor ser uma forma de mensurar eficincia. Mas ela pode
ser muito mais do que isso.
O uso dos direcionadores de valor pode auxiliar a em-
presa a evitar dispndio dos recursos, que so muito es-
cassos, com atividades que no agreguem valor comuni-
dade. Ou ainda, pode verificar se os esforos para captao
de recursos esto trazendo resultados satisfatrios. Mais
ainda, dada a dificuldade em captar recursos, as empresas
que conseguirem mostrar sua eficincia, principalmente,
atravs de projetos estruturados, aumentam suas possi-
bilidades de atrair recursos das empresas empenhadas em
atuar com responsabilidade social.
Pode-se concluir que existe compatibilidade da teoria
proposta pela VBM e o Terceiro Setor. As duas maiores pre-

Estratgias Criao de Riqueza

Reconhecimento Mais Doadores
diferenciadoras Valor para para a
da Sociedade e voluntrios
e financeiras a Comunidade Comunidade

Fonte: ASSAF, 2003, p.169 (adaptado para o Terceiro Setor)

Figura 2
Viso Sinttica de uma Gesto Baseada em Valor

R. Cont. Fin. USP So Paulo Edio Comemorativa p. 105 - 118 Setembro 2006
112 Alexandre Assaf Neto Adriana Maria Procpio de Arajo Mariana Simes Ferraz do Amaral Fregonesi
ocupaes para analisar este tpico eram verificar a viabi-
lidade de aplicar a teoria proposta de Gesto Baseada em
Valor, desenvolvida para empresas lucrativas, em empresas
sem fins lucrativos e a possibilidade de atender s neces-
sidades das empresas desse setor, ou seja, melhorar seu
processo de gesto. A resposta para a primeira preocupa-
o foi mudar o foco no acionista para um foco na comu-
nidade, o que continua condizente com a teoria proposta.
A segunda preocupao foi resolvida pelos prprios Cope-
land; Koller e Murrin (2000) quando eles trazem a utilidade
da VBM como ferramenta de melhoria na tomada de deci-
so, que a maior necessidade das empresas desse setor.
Assim, por esse enfoque possvel usar essa ferramenta de
gesto nas organizaes sem fins lucrativos.
4.2 Possibilidade de Clculo
do Valor Adicionado
Para analisar esse enfoque, foi selecionado o EVA
como indicador de desempenho quanto ao valor adiciona-
do. A escolha foi baseada nas premissas:
a) entre os modelos mais estudados, esse parece aten-
der com maior grau de eficincia questo da rele-
vncia e confiabilidade da informao contbil;
b) o modelo est estruturado com informaes obje-
tivas;
c) cobertura dos princpios bsicos de finanas, o da
maximizao da riqueza dos acionistas e o da apu-
rao do valor da empresa, considerando o retorno
futuro esperado pelos investidores, excludo o cus-
to do capital.
De acordo com a frmula proposta no item 2 (Gesto
Baseada em Valor), para calcular o valor do EVA, preciso
conhecer trs valores: ROI (Retorno sobre o Investimento),
CMPC (Custo Mdio Ponderado de Capital) e INV (valor to-
tal do Investimento excluindo-se o passivo no oneroso).
Para calcular o ROI, preciso conhecer as receitas, cus-
tos, despesas e impostos da organizao, alm do inves-
timento (INV). As empresas formalizadas como organiza-
es sem fins lucrativos devem divulgar tais informaes
(Balano Patrimonial e Demonstrao de Supervit ou Dfi-
cit) para a sociedade, assim como as sociedades annimas.
Isso implica ser possvel obter os valores para clculo do
ROI e do INV das instituies.
No entanto, a receita apresentada nas demonstraes
refere-se, predominantemente, a valores recebidos em do-
ao, que no podem ser diretamente relacionados com os
custos dos servios prestados (no existe relao de pro-
porcionalidade entre eles), portanto, no possvel afirmar
que a empresa que apresenta maior resultado a que mais
contribui para a comunidade. Por exemplo, imagine duas
instituies que ajudaram a mesma quantidade de pessoas
gastando o mesmo valor monetrio para tal, mas uma ar-
recadou mais doaes que a outra; no possvel afirmar
que a instituio que arrecadou mais adicionou um maior
valor comunidade, apesar de apresentar um resultado
maior.
R. Cont. Fin. USP So Paulo Edio Comemorativa p. 105 - 118 Setembro de 2006
Dessa forma, o EVA no ir refletir o valor adicionado
comunidade. Isso acontece porque a receita apresentada
na demonstrao do resultado no gerada pelo sacrifcio
exposto no custo dos servios prestados. Logo, a sugesto
usar um valor de receita que seja compatvel com esses
custos, qual seja, adotar um valor de mercado para o servi-
o prestado. Explica-se: se a organizao do Terceiro Setor
uma creche gratuita, a receita unitria seria a mensalida-
de cobrada se ela fosse uma creche paga.
Aqui surge um dilema: qual valor de mercado dever ser
usado? A princpio, trs opes sero levantadas. Uma de-
las seria adotar um ndice de preos com uma base padro,
ou seja, calcular regularmente a mdia de preos de uma
cesta de instituies, como acontece com o ndice de
Preos ao Consumidor (IPC divulgado pela FIPE Fundao
Instituto de Pesquisas Econmicas da FEA/USP). De acordo
com a metodologia da FIPE, o ndice de inflao calculado
como uma mdia geomtrica ponderada das variaes de
preos dos bens ofertados ao consumidor. Nesse caso, o
valor de mercado ou de referncia para as empresas do Ter-
ceiro Setor, seria a mdia dos preos praticados pelo Esta-
do, pelos planos de sade e pelos prprios mdicos (par-
ticulares) ponderados por sua participao no uso geral
da populao. Ou seja, o percentual da populao total de
pacientes que se trata pelo SUS (Sistema nico de Sade
do Estado) seria a ponderao para o preo que o governo
paga pelo servio aos profissionais da sade no clculo do
valor referencial. O mesmo raciocnio vale para os outros
modos de pagamento dos servios da sade.
A segunda opo seria utilizar os valores referenciais
sugeridos pelos rgos reguladores das classes de profis-
sionais da sade. Assim, para os servios mdicos seriam
usados os valores referenciais oferecidos pela Associao
Mdica Brasileira (AMB), para os servios de fisioterapia,
os valores oferecidos pelo Conselho Regional de Fisiotera-
pia e Terapia Ocupacional (CREFITO) etc.
Por fim, a terceira opo, que ser adotada neste tra-
balho, utilizar como base os valores que o governo paga
pelos servios prestados ao SUS. Esses valores esto dis-
postos em uma tabela com a discriminao do procedi-
mento e o valor a ser pago por ele (disponvel em <www.
saude.gov.br>). A principal razo para a adoo dessa ta-
bela como valores de mercado ou valores de referncia o
fato de as organizaes do Terceiro Setor atenderem pes-
soas carentes. Isto , se os pacientes so pessoas que no
podem pagar pelo servio diretamente ou por um plano
de sade, eles seriam atendidos s custas do Estado, ou
seja, estariam de fato sendo tratados pelo SUS. Alm dis-
so, vale lembrar que o Terceiro setor vem atuar como uma
extenso da ao do Estado tradicional (COSTA e ROSA,
2003:2), ou seja, ele tenta cumprir os deveres de Estado
que o governo no consegue cumprir.
A substituio da receita de doaes pela receita in-
corrida caso a organizao recebesse pelos servios a va-
lores referenciais do governo se justifica, no contexto de
Gesto Baseada em Valor aplicada ao Terceiro Setor, por
representar um valor revertido para a comunidade com a

existncia da instituio. Ou seja, como a organizao est
cumprindo um dever do Estado, dever liberar recursos
do oramento pblico e o governo pode redirecionar tais
recursos para outra necessidade bsica, aumentando os
benefcios gerados para a sociedade.
Com isso, calcula-se um ROI condizente com a realida-
de e com a teoria do valor econmico adicionado. Portan-
to, a questo a se discutir, agora, se refere ao CMPC (Cus-
to Mdio Ponderado de Capital). Para calcular essa taxa
devem ser conhecidos a estrutura de capital da empresa,
o custo do capital de terceiros e o custo de oportunidade
do capital prprio. Quanto aos dois primeiros valores, no
existe dificuldade em levant-los dada a existncia de con-
tratos de emprstimos (quando houver capital de terceiros
onerosos). Mas o custo de oportunidade do capital prprio
gera discusso.
Em primeiro lugar importante analisar a questo do
prprio nesse caso. O patrimnio lquido das institui-
es sem fins lucrativos chamado de patrimnio social e
composto por duas contas principais: Fundo Patrimonial
e Supervit ou Dficit Acumulado. A primeira equivalen-
te ao capital social, mas representa os recursos obtidos
por doaes e investidos em ativo permanente (as doaes
usadas para manter a atividade da organizao so consi-
deradas receitas no operacionais). A segunda equiva-
lente a Lucros e Prejuzos acumulados, ou seja, acumula os
resultados obtidos na operao da empresa (CONSELHO
FEDERAL DE CONTABILIDADE, 2004).
Assim, o capital prprio oriundo de doaes ou re-
sultado da prpria operao. possvel afirmar que existe
o custo de oportunidade do capital prprio, apesar de no
haver distribuio de resultados, porque h necessidade de
atrair investidores para a organizao, ou seja, existe um
custo de captao de recursos oferecidos em doao.
Sendo assim, a questo como ser calculada essa
taxa. Baseado no conceito de custo de oportunidade, so
propostas duas alternativas. A primeira utilizar o custo
do capital de terceiros, visto que, caso no haja doaes,
a empresa ter que recorrer a esse capital para sustentar
suas operaes. A segunda usar o maior ROI das empre-
5 CLCULO DO VALOR ECONMICO AGREGADO COMUNIDADE PELA
FUNDAO SOBECCan
O objeto de estudo, neste tpico, uma fundao de
direito privado sem fins lucrativos, originada em 1994,
com sede em Ribeiro Preto (SP). A Fundao SOBECCan
(Sociedade Benemrita de Combate ao Cncer) a mante-
nedora do Hospital do Cncer de Ribeiro Preto. Em 2001,
foi classificada como a 215 maior entidade beneficente do
Brasil, de acordo com a anlise efetuada pela Kanitz & As-
sociados.
A misso da empresa promover o melhor comu-
nidade na luta contra o cncer e est bem disseminada
entre seus membros. A empresa possui 28 funcionrios,
incluindo autnomos, terceirizados e estagirios. Alm dis-
GESTO BASEADA EM VALOR APLICADA AO TERCEIRO SETOR 113
sas concorrentes por esse tipo de investimento, ou seja,
usar a melhor rentabilidade das organizaes de Terceiro
Setor que concorrem por doaes. Nesse caso, tambm
devem ser considerados os benefcios oferecidos ao doador
de recursos, como o benefcio fiscal, j que o imposto de
renda permite a deduo do gasto apenas em casos e em
instituies especficas.
Finalmente, apesar de algumas divergncias quanto aos
valores a serem utilizados, mostra-se possvel o clculo do
valor adicionado nas empresas de Terceiro Setor. A anlise
do caso prtico de clculo do valor adicionado comu-
nidade ir ilustrar melhor isso. Logo, sob esse enfoque,
tambm, possvel aplicar a Gesto Baseada em Valor s
empresas desse setor.
Vale lembrar que os enfoques analisados no esgotam
as possveis vises quanto aplicao desse modelo. Mas
mostram que, sob esses aspectos, verifica-se perfeitamen-
te possvel o uso dessa ferramenta em empresas sem fins
lucrativos, trazendo, inclusive diversos benefcios para o
desenvolvimento do Terceiro Setor.
Arajo (2003: 129-130) descreve dois requisitos que
todas as empresas devem atender para que seja implan-
tado com sucesso, independentemente do seu porte, o
uso do EVA como medida de desempenho. O primeiro
a existncia de um bom sistema contbil e de infor-
maes que reflita adequadamente a situao econmica e
financeira da empresa, propiciando os dados necessrios
para o clculo do EVA. O segundo consiste em um bom
entendimento, pelos seus gestores, scios e empregados,
da estrutura conceitual do EVA e da Gesto Baseada em
Valor.
Assim, uma limitao que pode ser colocada para a
aplicao da VBM nas empresas do Terceiro Setor a au-
sncia de um bom sistema de informaes. No entanto,
isso no impede que se coloque um sistema primrio para
fins de aplicao dessa ferramenta e depois se aprimore tal
sistema. As informaes bsicas necessrias so geradas
porque certamente existe um controle contbil, o que no
h so informaes elaboradas.
so, conta com um grupo voluntariado (GVAI) com mais de
sessenta voluntrios ativos nas atividades da fundao.
O hospital realiza, sempre que possvel, parcerias com o
setor privado (com fins lucrativos) para realizao de seus
projetos. Recentemente, teve um projeto seu escolhido em
uma campanha da Avon, empresa de cosmticos, em prol do
cncer de mama. O projeto, chamado MamaMvel, per-
mitiu a prestao de mais um servio comunidade. um
ambulatrio mvel que, quinzenalmente, vai aos bairros da
periferia e atende s mulheres fazendo exames preventivos.
O hospital atende por convnios mdicos com insti-
tuies privadas e gratuitamente queles que no podem
R. Cont. Fin. USP So Paulo Edio Comemorativa p. 105 - 118 Setembro 2006
114 Alexandre Assaf Neto Adriana Maria Procpio de Arajo Mariana Simes Ferraz do Amaral Fregonesi
pagar. So realizados quase 500 atendimentos por ms,
sendo cerca de 70% deles a pacientes carentes que no pa-
gam pelo tratamento. Alm dos mdicos oncologistas e do
tratamento quimioterpico, so oferecidos aos pacientes
servios de odontologia, fisioterapia, musicoterapia, psico-
logia e servio social. Para os casos mais graves, tambm
oferecido o tratamento na casa do doente (CSO Clnica
de Suporte Oncolgico).
A receita da organizao, atualmente, oriunda dos
convnios mdicos e de doaes e eventos. A primeira
a chamada receita operacional, j que o preo pago pelo
cliente pelos servios recebidos, e responsvel por apro-
ximadamente 40% da receita total (ver demonstraes de
resultado em anexo). O restante proveniente das receitas
no operacionais, como: doaes, jantares, bingos, renda
do Bazar da Pechincha e outros eventos, sendo a maior
parte dessa receita arrecadada pelo GVAI.
Assim, para clculo do EVA dessa instituio, as re-
ceitas no operacionais devero ser substitudas pelo va-
lor de mercado de todos os servios gratuitos prestados
comunidade. Conforme visto no item anterior ser usado
como valor de mercado a tabela de preos de procedimen-
tos da sade do SUS. A tabela 1 mostra o clculo do
valor da receita de servios prestados gratuitamente co-
munidade.
Para compor a tabela 1, foram coletados dados com a
Fundao e com o SUS. Os dados da Fundao foram co-
letados atravs de entrevista concedida pela contadora da
instituio e anlise dos documentos por ela fornecidos e
os valores referenciais do SUS foram obtidos atravs de pes-
quisa documental. Vale ressaltar que a receita total obtida
com essas informaes no corresponde ao valor exato que
o Estado pagaria pelos servios prestados comunidade.
Devido falta de informaes precisas, os valores de Hor-
monioterapia, Quimioterapia, Biopsia e Odontologia so
aproximaes da realidade. Explica-se: existe uma grande
Tabela 1 Composio dos servios gratuitos prestados comunidade - 2003
Servios prestados Atendimentos (unidades)
Consulta 1.805
Hormonioterapia 353
Quimioterapia 208
Coleta 374
Hidratao 10
Curativos 69
Biopsia 52
CSO 32
Odontologia 86
Psicologia 92
Servio Social 77
Fisioterapia 945
TOTAL 4.103
Fonte: Fundao SOBECCan.
R. Cont. Fin. USP So Paulo Edio Comemorativa p. 105 - 118 Setembro de 2006
variedade de servios relacionados a esses conceitos (por
exemplo, na tabela referencial do SUS existem mais de 120
tipos de tratamentos quimioterpicos com valores que va-
riam de R$42,10 a R$8.064,50) e eles no esto diferen-
ciados nos controles internos da instituio; assim, foram
usados como base os tipos de servios mais freqentes
em cada categoria. O correto seria, medida que o servi-
o fosse prestado, categoriz-lo pela tabela de referncia
(trabalho para o prximo artigo), assim a receita fictcia
gerada seria um retrato fiel da realidade.
No entanto, como o objetivo deste tpico ilustrar o
modo de calcular o valor econmico agregado comunida-
de, essas aproximaes no inviabilizam o exemplo, pois
o clculo da receita de servios gratuitos j foi bastante
discutido.
Como a empresa no apresenta capital oneroso de ter-
ceiros, somente o passivo de funcionamento, no existe
necessidade de ajustar o resultado operacional, pois no
existe despesa financeira que represente custo de capital
de terceiros. Assim, a tabela 2 mostra o clculo do resul-
tado operacional considerando a substituio das receitas
de doaes pela receita exposta na tabela 1. Os demais
valores permaneceram inalterados, por isso s so apre-
sentadas as linhas com totais (a demonstrao original
completa encontra-se anexa).
A tabela 2 mostra, ainda, o clculo do EVA e do EVA
Ajustado. Para o clculo de ambos, adotou-se como custo
de capital (CMPC) a taxa Selic (taxa de juros livre de risco no
Brasil), conforme discutido no item sobre a possibilidade de
clculo deste indicador para as empresas do Terceiro Setor.
O EVA apresenta um valor negativo aproximado de
280 mil reais. Isso significa que a Fundao est destruin-
do valor econmico, ou seja, seu resultado operacional
no capaz de remunerar o capital investido, mesmo que
o governo remunerasse a instituio pelo servio por ela
prestado comunidade. Um fator deve ser destacado: nas
Valor pelo SUS (R$) Receita gerada (R$)
7,55 13.627,75
147,10 51.926,30
1.062,65 221.031,20
0,50 187,00
0,51 5,10
0,51 35,19
14,66 762,32
16,63 532,16
1,74 149,64
2,55 234,60
2,28 175,56
2,55 2.409,75
291.076,57
 GESTO BASEADA EM VALOR APLICADA AO TERCEIRO SETOR 115

Tabela 2 Clculo do Resultado Operacional, do EVA e do EVA Ajustado

Clculo do Resultado Operacional no ano 2003 (em R$) CLCULO EVA

2003 ROI -80,90%
RECEITAS Resultado Operacional (232.561)
Receitas Operacionais de Prest. Servios: 633.600 Investimento 287.467
Convnios de Sade Pblicos 156.452 CMPC (Selic) 16,50%
Convnios de Sade Privados 186.071 EVA [=(ROI-CMPC)xINV] (279.993)
Servios Gratuitos Prestados Comunidade 291.077
CLCULO EVA AJUSTADO
Dedues das Receitas (2.084)
ROI Ajustado -31,64%
Receitas No Operacionais: 3.291 Resultado Oper. Ajustado (90.952)
Receita c/ Utilizao da Marca - Investimento 287.467
Reverso de Despesas 3.291 CMPC (Selic) 16,50%

EVA [=(ROI-CMPC)xINV] (138.384)
Receitas Financeiras: 13.011
Total das Receitas 647.818
DESPESAS
Custos dos Servios Prestados 374.975
Despesas Administrativas 433.765
Despesas No Operacionais 30.261
Outras Despesas 41.378
Total das Despesas 880.379

Resultado Operacional (232.561)

despesas administrativas da DRE do hospital existe uma
despesa extraordinria no valor de R$141.609 referente
perda de crditos a receber (decorrente de problemas
administrativos com uma instituio para a qual presta-
va servios). Isso se origina de um problema que vem de
anos atrs, portanto, de fato uma despesa administrativa
normal da organizao. Por isso, foi calculado um EVA
ajustado, ou seja, desconsiderando o valor dessa perda que
distorcia muito o desempenho da empresa.
Ainda assim, o valor econmico agregado negativo,
mostrando que so necessrias mudanas na gesto da
empresa. Deve-se considerar o fato de os valores referen-
ciais do SUS serem nfimos ( difcil aceitar que o governo
pague cerca de dois dlares para uma consulta mdica),
mas se fosse um hospital pblico, deveria sobreviver com
esse valor. Deve-se considerar, ainda, que as receitas no
so reflexos fiis da realidade, j que no foi possvel, ca-
tegorizar os diferentes tratamentos (uma mudana no tipo
de quimioterapia, por exemplo, pode significar um acrsci-
mo de at sete mil reais na receita).
Contudo, foi possvel ilustrar que possvel calcular
o valor econmico agregado de uma instituio sem fins
lucrativos com foco voltado para a comunidade, como era
o objetivo deste trabalho, considerando as ressalvas apre-
sentadas durante o estudo.

6 CONCLUSES

Damodaran (<www.damodaran.com>) afirma que
toda organizao precisa de um objetivo e para as organiza-
es sem fins lucrativos (non-for-profit), ele deve ser decla-
rado em termos de servios ou benefcios que se pretende
proporcionar. E tais objetivos sero a base para decises
quanto alocao de recursos e escolha entre alternativas.
Assim, alm de possvel, necessria a implantao
de um sistema de controle estratgico na organizao. E
a VBM faz esse papel perfeitamente, alm de apoiar, tam-
bm, as tomadas de decises operacionais. A mudana de
foco (do acionista para a comunidade) no inviabiliza a fer-
ramenta, permitindo a adequao ao Terceiro Setor.
Talvez possa ser desenvolvido futuramente at um di-
recionador de valor agregado comunidade melhor que o
EVA, mas, ainda assim, possvel melhorar significati-
vamente a gesto dessas empresas que contribuem tanto

R. Cont. Fin. USP So Paulo Edio Comemorativa p. 105 - 118 Setembro 2006
116 Alexandre Assaf Neto Adriana Maria Procpio de Arajo Mariana Simes Ferraz do Amaral Fregonesi

para a comunidade. No Brasil, um pas com tantos proble-
mas sociais, a melhoria no valor agregado comunidade
pelo Terceiro Setor chega a ser uma necessidade.
Este trabalho no esgotou as questes sobre esse as-
sunto, longe disso. Muitas questes ainda devem ser dis-
cutidas, por exemplo: como avaliar a eficincia da empresa
em captar recursos? Os doadores (de trabalho ou capital)
podem ser considerados um goodwill dessas organizaes?
Como o governo pode incentivar as empresas e as pesso-
as a contriburem mais com esse setor (j que atualmente
esse incentivo muito restrito)? E muitas outras que se
espera que este trabalho ajude a levantar.
Neste artigo, foram levantadas algumas questes e
mostrou-se a viabilidade do uso de uma ferramenta de
gesto to importante em um setor fundamental para o
desenvolvimento econmico e social do pas. O Terceiro
Setor apresenta indcios de ser extremamente importante
para que o Brasil tenha uma classificao e reconhecimen-
to mais positivo perante a comunidade internacional.

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NOTA Endereo dos autores

Universidade de So Paulo Av. Bandeirantes, 3.900
Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade Ribeiro Preto SP
Departamento de Contabilidade 14.040-900

R. Cont. Fin. USP So Paulo Edio Comemorativa p. 105 - 118 Setembro de 2006
 GESTO BASEADA EM VALOR APLICADA AO TERCEIRO SETOR 117

FUNDAO SOBECCan - PESQUISA, PREVENO E ASSISTNCIA DO CNCER

1) BALANOS PATRIMONIAIS EM 31 DE DEZEMBRO (Em reais R$)

ATIVO 2003 2002 PASSIVO 2003 2002

CIRCULANTE 171.185 340.949 CIRCULANTE 49.293 119.197

Caixa 1.937 1.339 Fornecedores 12.978 45.462

Bancos c/ Movimento 12.668 22.514 Salrios a Pagar 7.848 9.841
Contas a Receber (nota 3) 129.449 267.377 INSS a Recolher 14.200 4.705
Adiantamentos a Fornecedores 82 665 FGTS a Recolher 1.251 1.372
Impostos a Recuperar - 796 Encargos Municipais 928 424
Estoques (nota 2.2) 27.049 48.259 IRRF a Recolher 244 54
PIS a Recolher 182 210
PERMANENTE (nota 2.3) 165.576 179.243 Cheques a Compensar - 540
Equipamentos Hospitalares 124.103 116.833 Aluguel - Santa Casa - 36.398
Equip. e Componentes Informtica 37.825 35.604 Contas a Pagar 1.044 -
Mveis e Utenslios 43.206 43.206 Provises de Frias e Encargos 10.618 20.190
Veculos 15.550 15.550
Equipamentos de Escritrio 4.417 329 PATRIMNIO SOCIAL 287.467 400.995
Equipamentos Odontolgicos 8.765 6.765 Patrimnio Social Estatutrio 89.692 80.422
Instalaes 17.156 17.156 Fundo Patrimonial 436.526 436.526
Benfeitorias em Propriedade de Terceiros 20.336 13.805 Reserva de Reavaliao 44.630 44.630
Marcas e Patentes 6.972 6.775 Dficits Acumulados (283.381) (160.583)
Direito de Uso de Software 17.424 17.424
Depreciaes / Amortizaes Acumuladas (130.178) (94.203)

TOTAL ATIVO 336.761 520.192 TOTAL PASSIVO 336.761 520.192

FUNDAO SOBECCan - PESQUISA, PREVENO E ASSISTNCIA DO CNCER

2) DEMONSTRAES DO SUPERVIT OU DFICIT EM 31 DE DEZEMBRO (em R$)

CRDITOS 2003 2002

RECEITAS
Receitas Operacionais de Prest. Servios: 342.523 687.124
Convnios de Sade Pblicos 156.452 649.585
Convnios de Sade Privados 186.071 37.540

Dedues das Receitas (2.084) (6.799)

Glosas de Faturamento (2.084) (6.799)

Receitas No Operacionais: 404.131 301.399

Promoes, Eventos e Projetos 205.302 154.178
Doaes Diversas 195.538 143.030
Receita c/ Utilizao da Marca - 1.800
Reverso de Despesas 3.291 2.391
(continua)

R. Cont. Fin. USP So Paulo Edio Comemorativa p. 105 - 118 Setembro 2006
118 Alexandre Assaf Neto Adriana Maria Procpio de Arajo Mariana Simes Ferraz do Amaral Fregonesi

(continuao)

CRDITOS 2003 2002

Receitas Financeiras: 13.011 7.435

Rendimentos de Aplicaes - 1.065
Descontos Obtidos / Ressarc. Despesas 13.011 6.370
Total dos Crditos 757.581 989.159

DBITOS 2003 2002

DESPESAS
Custos dos Servios Prestados: 374.975 622.380
Medicamentos 149.450 279.359
Mo-de-Obra e Encargos 111.590 200.977
Servios de Assistncia Mdica 47.161 77.907
Encargos de Depreciaes 20.326 26.536
Materiais Diversos / Outros Custos 46.447 37.601

Despesas Administrativas: 433.765 335.652

Aluguis - 92.914
Pessoal, Terceiros e Encargos 130.289 133.688
Conserv. E Reparao de Instalaes 11.934 9.327
Impressos e Materiais de Consumo 27.337 43.273
Impostos e Taxas 5.609 -
Anuidades/Assinaturas/Congressos 8.070 9.715
Locaes / Fretes e Carretos 54.583 11.100
Fora / Luz / gua e Esgoto 11.253 -
Telefones 15.854 14.941
Depreciao 15.649 -
Despesas Viagens, Estadias e Refeies 4.859 6.708
Perdas no Recebimento de Crditos 141.609 -
Demais Despesas 6.719 13.986

Despesas No Operacionais: 30.261 26.237

Despesas com Promoes e Eventos 23.321 26.237
Despesas com Reforma 6.940 -

Outras Despesas: 41.378 60.046

Gratuidades (nota 5) 28.846 50.713
Desp. Bancrias, Juros, Multas etc. 12.532 9.333
Total das Despesas 880.379 1.044.315

DFICITS DOS EXERCCIOS (122.798) (55.156)

Total dos Dbitos 757.581 989.159

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