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8. Gesto por Processo

Processos so conjuntos de decises/aes que transformam insumos (entradas) em valores

gerados ao cliente/cidado (sadas), envolvendo feedback. As decises se baseiam em referncias,
usam recursos, atendem a critrios de qualidade, planos de ao e atividades.

Processo um conjunto definido de atividades ou comportamentos executados por huma-

nos ou mquinas para alcanar uma ou mais metas. As atividades so formadas por um conjunto de
tarefas ou operaes, conforme representao abaixo.

Processo de negcio definido como um trabalho ponta-a-ponta que entrega valor aos cli-
entes. A noo de trabalho ponta-a-ponta chave, pois envolve todo o trabalho cruzando limites fun-
cionais.

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Tem como base a perspectiva sistmica e contingencial, de sistemas abertos, voltado para
o ambiente e para a incerteza, cuja nfase est no todo e de que tudo faz parte de um contexto
maior.

As organizaes so vistas como redes de relaes, que exige uma macroviso da cultura, es-
tratgia, estrutura, processos, competncias, tecnologia e conhecimento.

As estruturas verticais podem ser substitudas ou complementadas por cadeias de proces-

sos horizontais, redes, com ligaes multifuncionais e interfuncionais, interdependentes e
interconexas, que geram valor ao cliente.

Tem como primcias o atendimento ao cliente e a identificao do resultado esperado.

Parte-se da estratgia para identificao dos processos crticos.

A anlise de efetividade deve ser realizada antes da anlise de eficincia.

O menor processo existente a contribuio de cada indivduo que combinados formam a ca-
deia de valor. O valor o resultado a ser gerado pelos processos.

A ABPMP desenvolveu o Guia CBOK, que tem a finalidade de apresentar as nove reas do co-
nhecimento que so reconhecidas e aceitas como boas prticas.

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Gerenciamento de Processos de Negcio (BPM)

uma abordagem disciplinada para identificar, desenhar, executar, documentar, medir, monito-
rar, controlar e melhorar processos de negcio automatizados ou no para alcanar os resultados
pretendidos consistentes e alinhados com as metas estratgicas de uma organizao.

Visa aprimorar os fluxos de trabalho de forma a maximizar a produtividade, melhorar a quali-

dade das entregas e padronizar a sua execuo.

Ciclo de Gerenciamento de Processos

O ciclo de vida dos processos pode ser visto a partir de duas vises: CBOK e do SDPS (Sociedade
para a Cincia de Design e de Processo, do ingls Society for Design and Process Science - foi a pri-
meira instituio cientfica a ser criada no tema de gesto de processos de negcios).

Abordagem CBOK

(Business Process Management) ou Gesto de Negcios por Processos.

De acordo com o CBOK, o ciclo de vida de processos de negcio contnuo formado das seguintes
atividades integradas:

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a) Planejamento: desenvolve um plano onde sejam identificados papis, responsabilidades, patro-

cnio, metas, metodologias.

b) Anlise: tem por objetivo entender o estado atual das atividades do processo e medir o su-
cesso dessas atividades no alcance dos objetivos. Utiliza-se tcnicas como brainstorming, gru-
po focal, entrevistas, questionrios, cenrios, 5W1H, simulaes, mapeamento e vrias outras.
A necessidade de analisar um processo pode ser resultado do monitoramento contnuo dos
processos ou pode ser disparada por eventos especficos, como planejamento estratgico,
itens de desempenho, novas tecnologias. Para tanto, deve-se escolher o processo a ser ana-
lisado, devendo estudar o ambiente de negcio, a cadeia de valor, anlise swot, cultura,
handoffs, capacidades, gargalos, custos, variaes, envolvimento humano e outros fato-
res como anlise da causa raiz, de riscos, anlise da maturidade, etc. Fatores-chave de su-
cesso para uma anlise de processos bem sucedida incluem: liderana executiva, mtricas,
benchmarks, interaes com cliente e consideraes culturais relacionadas ao processo.

c) Desenho: consiste em criar especificaes para processos de negcios novos ou modifica-

dos dentro do contexto dos objetivos de negcio, objetivos de desempenho de processo, fluxo
de trabalho, aplicaes de negcio, plataformas tecnolgicas, recursos de dados, controles fi-
nanceiros e operacionais, e integrao com outros processos internos e externos". So ativida-
des chaves no desenho de processos:
Desenho do novo processo
Definio de regras que controlam atividades
Definio de handoffs de processos entre grupos funcionais
Definio de mtricas desejadas no novo processo
Lacunas e comparaes com o processo existente
Criao do desenho fsico
Anlise e desenho da infraestrutura de TI
Simulao, teste e aceite do modelo

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Criao de plano de implementao

d) Modelagem: chamada de fase de identificao e tem por objetivo "criar uma representao
do processo em uma perspectiva ponta-a-ponta que o descreva de forma necessria e suficien-
te para a tarefa em questo". nessa fase que acontece a atividade de documentao deno-
minada caracterizao, como forma de representar o processo. Para se obter informaes
pode-se utilizar observao direta, entrevistas, workshops, videoconferncias, etc. Existem mui-
tos estilos de notaes de modelagem de processos como BPMN, fluxogramas, IDEF-O, SI-
POC, etc.

e) Implementao: a fase que tem por objetivo realizar o desenho aprovado do processo de
negcio na forma de procedimentos e fluxos de trabalho documentados, testados e operacio-
nais, prevendo tambm a elaborao e execuo de polticas e procedimentos novos ou revisa-
dos. A etapa de implementao avalia o desempenho do processo atravs de mtricas relacio-
nadas s metas e ao valor para a organizao, podendo resultar em atividades de melhoria,
redesenho ou reengenharia.

f) Gerenciamento de desempenho, tambm chamada de simulao e emulao: respon-

svel pela aferio e validao do processo, como forma de garantir que o mesmo est repre-
sentado conforme sua realidade, bem como pelo estudo de diversos cenrios, possibilitando a
anlise de mudanas no processo. fundamental para reduo de riscos na implementao do
processo. Existem quatro dimenses de mtricas: tempo, custo, capacidade e qualidade. Os
enfoques utilizados para anlise de desempenho do processo so mapeamento do fluxo de
valor, custeio baseado em atividade e mtodos estatsticos e o Business intelligence (BI), um
painel de controle, em tempo real, que trata do gerenciamento e controle de desempenho de
processos dentro do contexto corporativo.

g) Refinamento ou transformao: responsvel pela transformao dos processos, implemen-

tando o resultado da anlise de desempenho. Ela ainda trata de desafios associados gesto
de mudanas na organizao, melhoria contnua e otimizao de processo. Alternativamen-
te, chamada de encenao, revendo o modelo de processo e implantando na prtica as
mudanas propostas aps o estudo de variados cenrios. . So metodologias de mudana:
qualidade total, reengenharia, benchmarking, six sigma, Lean, etc.

Tipos de Processos

um conjunto definido de atividades ou comportamentos realizados por humanos ou mquinas para

atingir uma ou mais metas.

Finalstico, bsico ou primrio: processos de ponta-a-ponta, envolvidos diretamente no ciclo

de transformao de recursos em produtos ou servios, percebidos pelo cliente, representam as
atividades essenciais.

Apoio ou suporte: d suporte a alguma atividade-fim e sustenta o processo primrio, no ge-

ram valor direto aos clientes e esto frequentemente ligados as reas funcionais.

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Gesto: coordena as atividades de apoio e os processos finalsticos, utilizados para medir, mo-
nitorar e controlar atividades de negcios. No agregam diretamente valor aos clientes, mas so
necessrios a fim de assegurar que a organizao opere de maneira efetiva e eficiente.

Michael Porter descreveu o modelo de cadeia de valor que descreve a cadeia de atividades que
agregam valor ao cliente:

Atividades primrias: Trazer materiais para dentro; Transform-lo em produtos finais; Expedir
produtos finais; Comercializ-los; Prestar assistncia tcnica.

Atividades de apoio: Suprimentos, Desenvolvimento tecnolgico, Recursos humanos, Infraes-

trutura (custos da administrao geral, planejamento, finanas, contabilidade, jurdico, governo,
alocados em todas as atividades primrias e de apoio).

Tipos de Atividades

Atividade: conjunto de procedimentos e de tarefas.

Valor Agregado: contribuem para o resultado do processo de forma positiva.

Handoff transferncia de controle do processo para outro departamento ou organizao.

Atividades transversais: vrias especialidades executadas em uma nica operao para resol-
ver problemas, no agregam valor e consomem recursos.

Atividades de controle: ponto de verificao especfico de validade de um processo que permi-

te prevenir, corrigir, detectar situaes indesejveis.

Maturidade de Processos
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Foi desenvolvido um modelo de maturidade de processos de forma a tornar uma instituio apta
implantao de uma soluo tecnolgica de gerenciamento de processos.

Viso do CBOK

Nvel 1 Inicial: os processos so executados de maneira ad-hoc, o gerenciamento no con-

sistente e difcil prever os resultados.

Nvel 2 Gerenciado: a gesto equilibra os esforos nas unidades de trabalho, garantindo que
sejam executados de modo que se possa repetir o procedimento e satisfazer os compromissos
primrios dos grupos de trabalho. No entanto, outras unidades de trabalho que executam tarefas
similares podem usar diferentes procedimentos.

Nvel 3 Padronizado: Os processos padres so consolidados com base nas melhores prti-
cas identificadas pelos grupos de trabalho, e procedimentos de adaptao so oferecidos para
suportar diferentes necessidades do negcio. Os processos padronizados propiciam uma eco-
nomia de escala e base para o aprendizado atravs de meios comuns e experincias.

Nvel 4 Previsvel: As capacidades habilitadas pelos processos padronizados so exploradas

e devolvidas s unidades de trabalho. O desempenho dos processos gerenciado estatistica-
mente durante a execuo de todo o workflow, entendendo e controlando a variao, de forma
que os resultados dos processos sejam previstos ainda em estados intermedirios.

Nvel 5 Otimizado: Aes de melhorias proativas e oportunistas buscam inovaes que pos-
sam fechar os gaps entre a capacidade atual da organizao e a capacidade requerida para al-
canar seus objetivos de negcio.

Viso da SDPS

Nvel 1 Processos modelados: Os processos so identificados a partir de seus valores, de

seus impactos /motivaes / caractersticas, de seus papis (valor adicionado, insumo, refern-
cia, infraestrutura), das sincronias envolvidas (critrios, condies / aes, atividades) e de seus
efeitos colaterais.

Nvel 2 Processos simulados: Os processos so simulados a partir da introduo de dados

estimados (quantidades, filas, tempos de espera, tempos de transformao, distribuies esta-
tsticas, valores mximo / mnimo / mdio, etc) que nos permitem a criao e a anlise de cen-
rios distintos, reduzindo os riscos da implantao e induzindo, quando necessrio, mudanas
nos modelos de processos.

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Nvel 3 Processos emulados: Os processos so emulados a partir da coexistncia de dados

da realidade junto aos dados estimados, permitindo um maior refinamento dos cenrios e dos
possveis impactos e, novamente, minimizando a possibilidade de efeitos indesejveis.

Nvel 4 Processos encenados: Os processos so realizados conforme os modelos desenha-

dos, simulados e emulados, e a observao das novas condies exigidas pela realidade induz
a permanentes adequaes dos requisitos de processo.

Nvel 5 Processos interoperados: Os processos so executados e geridos alm das frontei-

ras organizacionais, promovendo cadeias de valor entre instituies como, por exemplo, no caso
da execuo de polticas pblicas.

Principais Ferramentas para anlise dos processos

a) Mtodo PDCA

Mtodo de controle de processos desenvolvido pelo americano Shewhart na dcada de 30 e di-

vulgado por Deming no Japo, como uma das ferramentas da qualidade, que visa a melhoria
contnua (Kaizen) dos processos de trabalho.
O mtodo PDCA utilizado nas organizaes para gerenciar os processos internos de forma a
garantir o alcance das metas estabelecidas, usando as informaes como fator de direciona-
mento das decises.

Ciclo PDCA de melhoria contnua

P (Plan planejar): definir o que se quer estabelecer, metas para manter e para melhorar e
mtodos para alcanar as metas (itens de controle do processo).
D (Do executar): tomar a iniciativa, educar e treinar e fazer conforme o planejado, regis-
PASSOS trando as informaes;
C (Check verificar): monitorar e medir a execuo (a partir dos registros) com o planejado;

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A (Action agir): tomar aes corretivas (ou de melhoria) para resultados no alcanados,
para melhorar o desempenho do processo e retomar o modelo PDCA.

b) Mtodo de Pareto: mtodo 80/20 prioriza problemas

c) Diagrama Espinha de Peixe: relao de causa e efeito

Grupos de Causas Efeito

d) Diagrama da rvore: Classifica as causas

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e) Mtodo dos Cinco Por qus: descobre a causa raiz

Por que 1: Porque a mquina parou?

Resposta 1: O fusvel queimou devido a uma sobrecarga
Por que 2: Porque houve a sobrecarga?
Resposta 2: A lubrificao do mancal era inadequada
Por que 3: Porque a lubrificao era inadequada ?
Resposta 3: A bomba de lubrificao no funcionava adequadamente
Por que 4: Porque a bomba no estava trabalhando adequadamente?
Resposta 4: O eixo da bomba estava desgastado
Por que 5: Porque o eixo estava desgastado?
Resposta 5: Tinha sedimento oleoso dentro.

TESTES

41. (FCC-TRT19-2014) NO se inclui no ciclo PDCA, tambm conhecido como Ciclo da Melhoria Con-
tnua, a etapa de
(A) execuo, que implementa as atividades propostas no planejamento.
(B) planejamento, que estabelece objetivos, metas e os meios para alcan-los.
(C) diagnstico, que identifica o potencial de crescimento, bem como as falhas existentes e dimensiona
o tempo necessrio para a melhoria do processo.
(D) controle/verificao, que controla e monitora a execuo e verifica o grau de cumprimento do que foi
planejado.
(E) ao avaliativa/corretiva, que identifica eventuais falhas e as corrige, a fim de melhorar a execuo.

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42. ( FCC / TRT 2R/ 2014) Davenport e Gonalves afirmam que, para a organizao adotar o ponto de
vista do cliente, deve usar a abordagem de processo, o qual necessita ser projetado para satisfazer ao
cliente. Correlacione corretamente as afirmativas abaixo, que tratam da Gesto por Processos:

Est correta a correlao que consta em

(A) A-III B-I C-II.
(B) A-II B-I C-III.
(C) A-I B-III C-II.
(D) A-III B-II C-I.
(E) A-II B-III C-I.

43. (FCC - 2014 - TRT - 19 Regio) Processo pode ser conceituado como um grupo de atividades rea-
lizada em uma sequncia lgica com o objetivo de produzir um bem ou um servio que tem valor para
um grupo especfico de clientes. Uma das classificaes possveis diz respeito aos nveis do processo,
onde
a) macroprocesso o output do processo, ou seja, sua viso externa.
b) tarefa o input do processo, correspondente cada atividade que o compe.
c) subprocessos so as externalidades derivadas de um processo, podendo ser positivas ou negativas.
d) processos auxiliares so aqueles ligados s estratgias utilizadas na tomada de deciso, na coorde-
nao dos demais processos e na avaliao de resultados.
e) atividade um conjunto de tarefas com procedimentos definidos que descrevem o passo a passo
para a execuo de acordo com algum mtodo/tcnica.

44. (CESPE/2014/ANATEL) A respeito da gesto de processos, julgue os itens seguintes.

O organograma a ferramenta que representa o passo a passo de um processo ou de uma rotina de
trabalho.
( ) Certo ( ) Errado

45. (CESPE/2015/TRE-GO) Na administrao pblica, os processos podem ser caracterizados por sua
abrangncia. Nesse aspecto, so denominados horizontais os processos realizados inteiramente em
uma unidade funcional.
( ) Certo ( ) Errado

46. (CESPE/2015/TRE-GO) Propostas de melhoria de processo tm por objetivo a evoluo incremen-

tal do processo, diferentemente de propostas de redesenho, com as quais se buscam mudanas mais
abrangentes.
( ) Certo ( ) Errado

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47. (CESPE/2015/TRE-GO) A gesto de processo busca a maximizao do nmero

de handoffs existentes ao longo de um processo, o que leva a uma maior conexo entre os diversos
setores envolvidos.
( ) Certo ( ) Errado

48. (CESPE/2014/ANTAQ) Com relao a gesto de processos e de qualidade, julgue o item a seguir.
Qualquer atividade que utilize recursos para transformar entradas em sadas pode ser caracterizada
como processo.
( ) Certo ( ) Errado

Gabarito:
41. C
42. A
43. E
44. E
45. E
46. C
47. E
48. C

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