Gesto do conhecimento RSP

Revista do
como sistema de gesto Servio
Pblico

para o setor pblico Ano 55

Nmeros 1 e 2
Jan-Jun 2004

Espartaco Madureira Coelho

Introduo

Durante a ltima dcada, a literatura tem apresentado vasto material Espartaco

Madureira
que incita reflexo e discusso sobre a teoria organizacional, sendo Coelho
que, nesta rea, diversos autores tm demonstrado a importncia do MBA em
Planejamento,
entendimento e da implementao dos conceitos, princpios, modelos e Oramento e
ferramentas de gesto do conhecimento como um novo paradigma para a Gesto Pblica
pela FGV/DF,
boa gesto e o sucesso das organizaes. Especialista
Paralelamente a esta abordagem terica e/ou acadmica, inmeras em Polticas
Pblicas e
foram as empresas desenvolvedoras de software que comercializaram Gesto
Governamental
solues empricas (plataformas e sistemas informacionais),1 com o objetivo e assessor de TI
de proporcionar o adequado suporte tecnolgico implantao de solues da Secretaria-
Executiva do
de gesto do conhecimento por parte das organizaes. Ministrio da
Entretanto, salvo as honrosas excees que comprovam a regra, Educao.
este novo modelo de gesto tem provocado pouco eco no mbito das Contato:
espartac@msn.com
organizaes pblicas brasileiras e, quando encontra um lcus adequado,
tem recebido um tratamento indevido, tanto em termos de difuso de seus
pressupostos e da articulao de seus interlocutores quanto em relao
ao nvel de profundidade dos temas tratados.
Apesar de Adorno e Horkheiner (1985, p. 114) j afirmarem, na
dcada de 80, que a racionalidade tcnica a racionalidade da prpria
dominao. Ela o carter compulsivo da sociedade alienada em si
mesma, a importncia da gesto do conhecimento, como fator de sucesso
das organizaes e da reproduo do capital, j evidenciado desde o incio
dos anos 90, quando Drucker (1993, p. 15) assinala que hoje o recurso
realmente controlador, o fator de produo absolutamente decisivo, no o 89
RSP capital, a terra ou a mo-de-obra. o conhecimento. O autor tambm
afirma que hoje o valor criado pela produtividade e pela inovao, que
so aplicaes do conhecimento ao trabalho (ibidem, p. 16). Nesta obra,
Drucker cunhou o termo sociedade do conhecimento, que entendia ser
de emprego ainda prematuro (e certamente presunoso), mas que cer-
tamente j vivencivamos uma sociedade ps-industrial.
Nessa mesma linha de raciocnio, Castells (1999) tambm anun-
ciou a superao da sociedade industrial afirmando que uma revoluo
tecnolgica concentrada nas tecnologias da informao est remodelando
a base material da sociedade em ritmo acelerado (ibidem, p.21) e que a
revoluo da tecnologia da informao foi essencial para a implementao
de um importante processo de reestruturao do sistema capitalista a
partir da dcada de 80 (ibidem, p. 31).
O autor emprega os termos sociedade ps-industrial e sociedade
informacional (ibidem, p. 32) e afirma que, no novo modo informacional de
desenvolvimento, a fonte de produtividade acha-se na tecnologia de gerao
de conhecimentos, de processamento de informaes e de comunicao de
smbolos. Contudo, o que especfico ao modo informacional de desenvolvi-
mento a ao de conhecimentos sobre os prprios conhecimentos como
principal fonte de produtividade (ibidem, p. 35).

Conceitos bsicos

Dados, informaes e conhecimento

Para obter-se um melhor entendimento do que venha a ser gesto

do conhecimento, assim como para que seja possvel aprofundar questes
relacionadas aos processos de aprendizagem organizacional e ao emprego
de tecnologias da informao, apresentada uma descrio dos conceitos
de dados, informaes e conhecimento.
Conforme Davenport e Prusak (1998, p. 2), dados so um conjun-
to de fatos distintos e objetivos, relativos a eventos, sendo que, em um
contexto organizacional, dados so utilitariamente descritos como regis-
tros estruturados de transaes. Os dados nada dizem sobre a prpria
importncia ou relevncia. Porm, os dados so importantes para as
organizaes em grande medida, certamente, porque so matria-prima
essencial para a criao de informao (ibidem, p. 3).
Informaes so dados interpretados, dotados de relevncia e
propsito (Drucker, 1999, p. 32). De forma complementar, Senge (1999,
p. 487) afirma que informaes so dados com relevncia situao do
receptor, demonstrando o importante papel do ser humano ao converter
90 dados em informaes. Segundo Davenport e Prusak (1998, p. 4),
informao visa a modelar a pessoa que a recebe no sentido de fazer RSP
alguma diferena em sua perspectiva ou insight.
De forma contrastante ao termo gesto do conhecimento, contra-
pe-se o conceito de gesto da informao, que est intrinsecamente
associado expresso tecnologia da informao, proveniente da rea
de processamento eletrnico de dados que, por sua vez, refere-se s
ferramentas, metodologias e tcnicas utilizadas para a coleta, o
armazenamento, o processamento, a classificao e a utilizao de da-
dos. Como hoje em dia as tecnologias da informao no podem ser
dissociadas das tecnologias de comunicao (melhor seria dizer, das tele-
comunicaes), temos o surgimento da expresso Tecnologias da Infor-
mao e das Comunicaes, e a conseqente criao do acrnimo TIC.
Assim como a informao provm dos dados, o conhecimento deriva
das informaes. Da mesma forma, Davenport e Prusak (1998, p. 5)
afirmam que os dados tornam-se informao, quando o seu criador lhes
acrescenta significado, sendo que este significado pode ser agregado
por meio de cinco processos:
a) contextualizao;
b) categorizao;
c) clculo;
d) correo; e
e) condensao.
Estes autores tambm afirmam que para que a informao se
transforme em conhecimento, os seres humanos precisam fazer todo o
trabalho (ibidem, p. 7), isto , esta transformao vai agregar valor
informao, por meio de quatro processos:
a) comparao;
b) conseqncias;
c) conexes; e
d) conversao.
Assim, Davenport e Prusak concluem que o conhecimento pode
e deve ser avaliado pelas decises ou tomadas de ao, s quais ele leva
(ibidem, p. 7).
Para Senge, (1999, p. 487) conhecimento a capacidade para a
ao eficaz e este conhecimento somente se difunde quando existem
processos de aprendizagem pelos quais os seres humanos desenvolvem
novas capacidades de ao eficaz (ibidem, p. 488) ou, como diz Humberto
Maturama (apud Senge, 1999, p. 488): Todo conhecer fazer. Todo
fazer conhecer.
Por sua vez, Nonaka e Takeuchi (1997, p. 63) afirmam que:
a) o conhecimento, ao contrrio da informao, diz respeito a
crenas e compromissos. O conhecimento uma funo de uma atitude,
perspectiva ou inteno especfica; 91
RSP b) o conhecimento, ao contrrio da informao, est relacionado
ao. sempre um conhecimento com algum fim; e
c) o conhecimento, como a informao, diz respeito ao significado.
especfico ao contexto e relacional.
De modo a dar maior clareza aos processos de criao de conheci-
mento, de gerao de inovaes, bem como para prover subsdios aos
processos de aprendizagem organizacional, a partir da distino entre
conhecimento tcito e conhecimento explcito criada por Michael Polanyi
(apud Nonaka e Takeuchi, 1997, p. 65), os autores desenvolvem uma
teoria sobre as caractersticas e a complementaridade destes dois tipos
de conhecimento, onde afirmam que o modelo dinmico da criao do
conhecimento est ancorado no pressuposto crtico de que o conheci-
mento humano criado e expandido pela interao social entre o conhe-
cimento tcito e o conhecimento explcito (ibidem, p. 67).
A este processo de interao e de converso do conhecimento,
os autores postulam a existncia de quatro modos de converso do conhe-
cimento (ibidem, p. 68):
a) socializao, que seria a converso de conhecimento tcito em
conhecimento tcito;
b) externalizao, a converso de conhecimento tcito em explcito;
c) combinao, a converso de conhecimento explcito em conheci-
mento explcito; e
d) internalizao, de conhecimento explcito para conhecimento
tcito.
De posse destes modos de converso do conhecimento, os autores
afirmam que a criao do conhecimento organizacional uma interao
contnua e dinmica entre o conhecimento tcito e o conhecimento
explcito.
Assim, dada origem expresso espiral do conhecimento,
processo em que essa interao moldada pelas mudanas entre os
diferentes modos de converso do conhecimento que, por sua vez, so
induzidos por vrios fatores (ibidem, p. 79-80):
a) campo de interao;
b) dilogo ou reflexo coletiva;
c) associao do conhecimento; e
d) aprender fazendo.
A estes modos e fatores de transformao do conhecimento, os
autores acrescentam os quatro contedos do conhecimento (ibidem, p. 81):
a) conhecimento compartilhado;
b) conhecimento conceitual;
c) conhecimento sistmico; e
92 d) conhecimento operacional.
 Assim, o processo de conhecimento organizacional pode ser RSP
visualizado como uma espiral de criao do conhecimento, onde a organi-
zao possui a funo de fornecer o contexto apropriado para a facilitao
das atividades em grupo e para a criao e o acmulo de conhecimento
em nvel individual (ibidem, p. 83).

Gesto do conhecimento

A expresso gesto do conhecimento ainda provoca um intenso

debate sobre o seu significado, aplicao e abrangncia. Entretanto, todos
os estudiosos dos sistemas, prticas e modelos associados gesto
organizacional reconhecem o seu potencial e, simultaneamente, a sua
natureza complexa, multidimensional e evolutiva.
Dizendo, assim, somos levados a pensar que os processos de gesto
do conhecimento so atividades recentes, mas veremos que no o so.
Segundo Klein (1998, p. 187), o processo de aprendizagem organiza-
cional pode ser identificado como um modelo de trs estgios:
a) aquisio;
b) compartilhamento; e
c) utilizao do conhecimento.
E estes estgios ou fases, mesmo que de formas distintas, j so
praticados desde o incio da humanidade, tanto pelas organizaes civis,
religiosas ou militares quanto pelas sociedades, mesmo antes do surgimento
da escrita.
Conforme Lvy (1993, p. 75), so trs as etapas do processo de
difuso do conhecimento: a) oralidade (primria e secundria); b) escrita;
e c) informtica. Entretanto, ao vislumbrarmos que a informtica apenas
uma das possveis categorias de expresso das formas escrita e oral,
podemos argumentar que, na histria da humanidade, os processos de
gesto e de difuso do conhecimento devem ser subdivididos, no apenas
em trs, mas em quatro grandes dimenses: a) da oralidade; b) da escrita;
c) da impresso; e d) da informtica; sendo que estas etapas podem ser
complementares, umas s outras, e possuem patamares de complexidade,
intensidade e abrangncia cada vez maiores.
Como de notrio saber, as antigas civilizaes surgiram com o
advento dos sistemas de escrita cuneiforme (na antiga Mesopotmia) e
hieroglfica (no Egito e nas regies habitadas pelos maias), momentos em
que diversas informaes sobre as atividades humanas puderam ser
registradas, compartilhadas e utilizadas. Em 5.000 a.C. os sumrios cria-
ram um calendrio parecido com o que utilizamos atualmente (com 12
meses, de 30 dias cada um, e com um ano de 365 dias). Aproximadamente
em 1.800 a.C, o Cdigo de Leis de Hamurbi j consolidava a jurispru-
dncia da poca sobre questes relacionadas ao comrcio e aos contratos, 93
RSP famlia, propriedade, ao trabalho, aos direitos e deveres dos estamentos
sociais, bem como adotava penalidades baseadas na Lei do Talio.2
Porm, antes do surgimento da escrita, j existiam as pinturas
rupestres e inmeros conhecimentos (sobre como preservar o fogo, plantar
e colher, fazer ferramentas e armas com ponta de slex, construir uma
roda etc.), assim como, j existiam os rudimentos das atuais formas de
transmisso e de reutilizao de conhecimentos, seja por meio da manu-
teno das tradies orais ou pela memorizao de textos religiosos, o
que tornou possvel a preservao e a difuso, no s de informaes e
conhecimentos, mas de uma variedade de patrimnios e identidades
culturais.
Durante o sculo 15 houve a inveno da tipografia (a impresso
com caracteres mveis, criada por Johannes Gensfleisch Gutenberg),3
que, casualmente, proporcionou o sucesso do protestantismo, poca,
mas que, principalmente, permitiu a popularizao dos jornais (importantes
veculos difusores de informaes, formadores de opinio e de cidadania,
mas tambm utilizados como instrumentos de propaganda e de manipulao
poltica), dos livros e da leitura, ou seja, ocasionou uma verdadeira revoluo
na formas e na velocidade com que eram transmitidas idias, informaes
e conhecimentos.
Mais recentemente, as invenes do rdio (Guglielmo Marconi,
em 1874), do telefone (Alexander Graham Bell, em 1876) e da televiso
(John Logie Baird, em 1925), cujos efeitos foram alavancados com o
advento das redes mundiais de telecomunicaes, fizeram com que a
humanidade experimentasse as maiores transformaes nas formas de
apropriao dos materiais cognitivos e simblicos criados pelos distintos
grupamentos humanos.
Atualmente, impulsionada pela utilizao do computador eletrnico
(inventado por John Mauchly, em 1946)4, vivenciamos uma intensa proli-
ferao de aplicaes e de usos das TIC, que consolidaram a idia da
instantaneidade das atividades humanas, ou seja, da capacidade de propa-
gao e de utilizao em tempo real de idias e conhecimentos, tanto
na busca de informaes como no aprendizado e nos resultados obtidos,
seja por indivduos, por organizaes ou por sociedades inteiras.
Ento, a gesto do conhecimento uma prtica e um conceito j
muito antigo que s agora foi guindado situao de paradigma para a
gesto de empresas e de organizaes pblicas?
Conforme Terra (2001, p. 245), a gesto do conhecimento , em
seu significado atual, um esforo para fazer com que o conhecimento de
uma organizao esteja disponvel para aqueles que dele necessitem dentro
dela, quando isso se faa necessrio, onde isso se faa necessrio e na
forma como se faa necessrio, com o objetivo de aumentar o desempenho
94 humano e organizacional.
 De acordo com Terra (2002, p. 57), a gesto do conhecimento RSP
pode ser considerada o esforo para melhorar o desempenho humano e
organizacional, por meio da facilitao de conexes significativas, sendo
que tambm pode ser entendida como um processo dinmico, social que
envolve mudanas contnuas nas habilidades e na aquisio de know-
how (ibidem, p.63).
Por ser precursor das discusses sobre o tema, Klein (1998) traba-
lha com o conceito de gesto do capital intelectual e com o axioma de
que as organizaes competem crescentemente com base em seus ativos
intelectuais, no qual o conhecimento passou a ser considerado o princi-
pal fator de produo das modernas economias e a competitividade
determinada pelo capital intelectual das empresas seu conhecimento,
experincia, especializao e diversos ativos intangveis, ao invs do ca-
pital tangvel, fsico e financeiro e pelas inovaes que as organiza-
es conseguem gerar e difundir. Por ser fonte essencial de vantagem
competitiva, o capital intelectual deve ser gerido de forma mais siste-
mtica, de forma que a estratgia da empresa para a gesto do capital
intelectual... (seja)... incorporada a um portfolio de iniciativas gerenciais
e tecnolgicas no nvel operacional.
De forma similar s definies acima, Davenport e Prusak (1998,
p. XIV) afirmam que, em 1994, Peter Drucker j havia identificado o
conhecimento como a nova base da concorrncia na sociedade ps-capita-
lista e Paul Bromer, economista de Stanford, denominou o conhecimento
como o nico recurso ilimitado, o ativo que aumenta com o uso. E ao
constatarem que cada vez mais se fala do conhecimento como o principal
ativo das organizaes e como a chave da vantagem competitiva susten-
tvel, propem que a nica vantagem sustentvel que uma empresa
tem aquilo que ela coletivamente sabe, a eficincia com que ela usa o
que sabe e a prontido com que ela adquire e usa novos conhecimentos.
Davenport e Prusak (1998, p. 61), de forma similar a Klein, tambm
afirmam que o processo de gesto do conhecimento pode ser gerenciado
e composto por trs etapas: a) gerao; b) codificao; e c) transfern-
cia do conhecimento, sendo que na etapa de gerao, podem existir cinco
modos de se gerar o conhecimento:
a) aquisio;
b) recursos dedicados;
c) fuso;
d) adaptao; e
e) rede de conhecimento (ibidem, p. 64).
A etapa de codificao e de coordenao do conhecimento serve
para converter o conhecimento em formatos acessveis e aplicveis
organizao (ibidem, p. 93), a etapa que d permanncia para o conheci-
mento que, de outra forma, existiria apenas na mente das pessoas (ibidem, 95
RSP p. 106). E, na fase de transferncia, ressaltam que, embora o termo
gesto do conhecimento implique a transferncia formalizada, um de seus
elementos essenciais o desenvolvimento de estratgias especficas para
incentivar essas trocas espontneas... e no estruturadas do conheci-
mento (ibidem, p. 108). Em relao ao uso de tecnologias, os autores
aconselham que a gesto do conhecimento eficaz s poder ocorrer
com a ampla mudana comportamental, cultural e organizacional (ibidem,
p. 170) e que a mera presena da tecnologia no criar uma organizao
de aprendizado contnuo, uma meritocracia, nem uma empresa criadora
de conhecimento (ibidem, p. 171).
Fundamentalmente, assumindo uma abordagem sociolgica no pro-
cesso de anlise das organizaes (ressaltando a estrutura, os objetivos e
o ambiente organizacional, em contraste com uma abordagem psicolgico-
social, onde dada nfase nos problemas de liderana e de relaes
humanas), os autores tentam transmitir a idia de que a gesto do conheci-
mento nada mais do que uma boa gesto de sistemas de informao,
uma gesto de mudana organizacional e boas prticas na gesto de
recursos humanos (ibidem, p. 196).
Conforme Nonaka e Takeuchi (1997), o sucesso das empresas
japonesas se deve a suas habilidades tcnicas na criao do conhecimento
organizacional, ou seja, na capacidade que uma empresa tem de criar
conhecimento, dissemin-lo na organizao e incorpor-lo a produtos,
servios e sistemas (ibidem, p. 12).
Os autores tambm detectaram que um nmero crescente de
estudiosos nas reas de organizao industrial, gerenciamento da
tecnologia, estratgia gerencial e teoria organizacional comeou a teorizar
sobre a administrao do conhecimento.
Nonaka e Takeuchi so considerados os pioneiros no estudo sobre
a gerao e o uso do conhecimento em empresas japonesas, sendo os
criadores do modelo de criao do conhecimento organizacional, denomi-
nado de Espiral do Conhecimento (ibidem, p. 80), que constitui-se uma
abordagem, baseada na tradio intelectual e filosfica do Japo, que
valoriza e integra os vrios tipos de conhecimentos, esclarecendo que a
inovao e a criao de novos conhecimentos organizacionais derivam
da transformao ou converso do conhecimento tcito em conheci-
mento explcito (ibidem, p. 11).
Esta espiral dinmica do processo de criao de conhecimento
organizacional tambm envolve a interao entre dois tipos de aprendi-
zado: o aprendizado de circuito simples (know-how, de Bateson, 1973)
e o aprendizado de circuito duplo (know-why, de Argyris e Schn, 1978)
(ibidem, p. 52).
Os autores ainda acreditam que o conhecimento e as inovaes s
96 so criados a partir da interao entre os dois tipos de conhecimento
(estabelecidos por Michael Polanyi em 1966 (ibidem, p. 65)) e que existem RSP
quatro modos diferentes de converso do conhecimento:
a) de conhecimento tcito em conhecimento tcito, que chamamos
de socializao;
b) de conhecimento tcito em conhecimento explcito, que denomi-
namos externalizao;
c) de conhecimento explcito em conhecimento explcito, ou combi-
nao; e
d) de conhecimento explcito para conhecimento tcito, ou interna-
lizao (ibidem, p. 68).
Da espiral do conhecimento, os autores conceituam os contedos
do conhecimento (ibidem, p. 81), criados pelos quatro modos de
converso do conhecimento e, a partir desta viso, sistematizam uma
espiral de criao do conhecimento organizacional (ibidem, p. 82), que
possui cinco condies capacitadoras (ibidem, p. 83), sendo que, como
sntese, apresentam um modelo integrado de cinco fases do processo de
criao do conhecimento organizacional, que deve ser interpretado como
exemplo ideal do processo de criao do conhecimento (ibidem, p. 95).
Este sistema aberto ilustra que, para que a criao de conhecimento
perdure, as condies capacitadoras devem ser aprimoradas ou atualizadas
continuamente (ibidem, p. 136), e que, para serem bem-sucedidos, os
processos de gesto do conhecimento devem entender que a inovao
contnua passa pela atualizao contnua dos valores organizacionais e
pela adoo de um estilo gerencial e de estruturas organizacionais mais
condutivas criao do conhecimento organizacional, como so os modelos
middle-up-down e hipertexto, respectivamente (ibidem, p. 140).
Finalmente, os autores propem a criao de um novo modelo
universal de gerncia que rena as prticas gerenciais encontradas no
Japo e no Ocidente (ibidem, p. 261), apresentando um conjunto de
recomendaes prticas e tericas para auxiliar na implementao
de projetos de criao de conhecimento, de inovao organizacional e
deste novo modelo gerencial universal.
Conforme Senge (1999), que o criador do conceito de learning
organization, de forma a manterem-se inovadoras e competitivas, as
organizaes deveriam transformar-se em organizaes que aprendem,
pois s estas possuem a capacidade de aprendizado gerativo e de apren-
dizado adaptativo, de modo a exercitarem a sua competncia e inteligncia
coletiva para responder ao ambiente interno e externo.

Nas organizaes que aprendem as pessoas expandem continu-

amente sua capacidade de criar resultados que elas realmente desejam,
onde maneiras novas e expansivas de pensar so encorajadas, onde
a aspirao coletiva livre, e onde as pessoas esto constantemente
aprendendo a aprender coletivamente (ibidem, p. 21). 97
RSP Para o autor, a aprendizagem organizacional o processo contnuo
de detectar e corrigir erros, mas esta organizao, que aprende e que
gera conhecimento, deve passar por profundas mudanas e deve implan-
tar um novo estilo gerencial baseado em cinco disciplinas:
a) adoo do pensamento sistmico;
b) estmulo ao domnio pessoal da vida dos indivduos;
c) identificao e questionamento dos modelos mentais;
d) desenvolvimento de uma viso compartilhada; e
e) promoo do aprendizado em grupo.
Sendo que o pensamento sistmico a disciplina que integra as
demais disciplinas e d coerncia e unicidade ao modelo, pois induz a
mente a enxergar o todo a partir das partes.
Assim, podemos concluir, resumidamente, que a gesto do conheci-
mento o processo que tenta assegurar que as atividades de uma organi-
zao sejam transformadas em novos conhecimentos, ou seja, em novos
processos e em produtos ou solues inovadoras.
E, que, gesto do conhecimento tambm um novo modelo de
gerenciamento das organizaes, focado na aprendizagem contnua, na
estratgia da inovao e na gerao de conhecimentos.

Gesto do capital intelectual

Gesto do capital intelectual a capacidade de as organizaes

implementarem processos de criao contnua e de proporcionarem valor
de qualidade superior, sendo composto, conforme modelo originalmente
desenvolvido por Karl E. Sveiby (Stewart, 2002, p. 21), pela interao
entre:
a) o capital humano, que diz respeito s pessoas, seu intelecto, seus
conhecimentos e experincias;
b) o capital estrutural (ou organizacional), formado pelos processos,
manuais, marcas, patentes, estruturas organizacionais, sistemas de infor-
maes e outros que do suporte s atividades a serem desempenhadas; e
c) o capital em clientes (ou em relacionamento), que corresponde
ao valor dos relacionamentos com os usurios, clientes, fornecedores e
todos os demais interessados no sucesso de uma organizao.
Em outras palavras, esta abordagem privilegia um aspecto da gesto
do conhecimento que est associado manuteno da memria
organizacional, ou seja, ao mapeamento, sistematizao e adequada
disseminao do conhecimento. Esta manuteno dos conhecimentos e
das prticas da organizao pretende reduzir o retrabalho e a perda de
conhecimentos inerentes s habilidades e s experincias dos indivduos
98 que compem a fora de trabalho de uma organizao.
Gesto de competncias RSP

Gesto de recursos humanos, gesto de pessoal e gesto de pessoas

ainda so expresses largamente difundidas, mas esto associadas a orga-
nizaes e sistemas tradicionais, onde os processos de capacitao e de
treinamento no esto atrelados obteno de melhores resultados
organizacionais e/ou satisfao das pessoas.
No escopo da gesto do conhecimento, gesto de competncias
a expresso utilizada para promover a integrao entre as atitudes, as habili-
dades e os conhecimentos necessrios para que as pessoas alcancem
resultados diferenciados, alm de haver uma maior responsabilidade pelo
processo de aprendizagem, tanto por parte do gerente quanto dos
colaboradores.
Se os conhecimentos, as habilidades e as experincias dos indivduos
que compem uma organizao so essenciais melhoria do desempenho
e difuso de prticas inovadoras, as competncias inerentes aos cargos
devem ser identificadas e comparadas com aquelas competncias
existentes na fora de trabalho, de modo que seja iniciado um processo
de negociao entre gerentes e equipes, de forma a haver a compatibi-
lizao entre estas realidades e a superao ou reduo dos diferenciais
encontrados.
Assim, em uma organizao que busca melhores nveis de desem-
penho, tornam-se preponderantes:
a) o desenvolvimento de um programa de capacitao que propor-
cione uma maior adequao ou que elimine os diferenciais existentes entre
as competncias desejadas (ideais) e as competncias apresentadas
(reais); e
b) a criao de um banco de talentos, que permita identificar
conhecimentos, habilidades e potenciais na equipe de colaboradores e,
que tambm, possibilite estabelecer diretrizes para a alocao de pessoas
aos grupos de trabalho (este tipo de atividade , usualmente, denominado
de gesto de talentos).

Aprendizagem contnua

As constantes e rpidas mudanas nas tecnologias e nos desafios

com que se deparam as organizaes exigem competncias e habilidades
cada vez mais distintas dos trabalhadores e consenso, atualmente, o
fato de que o melhor profissional aquele que sabe aprender ou que
est continuamente aprendendo.
Entretanto, conforme Senge (1998, p.44), a disciplina ou o pro-
cesso de aprendizagem em equipe vital, pois as equipes, e no os indi-
vduos, so a unidade de aprendizagem fundamental nas organizaes 99
RSP modernas. Esse um ponto crucial: se as equipes no tiverem capacidade
de aprender, a organizao no o ter.
Desta forma, as organizaes devem buscar solues (integradas
com o conceito de gesto de competncias, apresentado acima) para o
desenvolvimento de ferramentas e mtodos de aprendizagem individuais e
coletivas, e assumirem que a funo ou a responsabilidade pelos processos
de aprendizagem extrapola os departamentos de treinamento e de
capacitao e torna-se um imperativo para as aes gerenciais das organi-
zaes modernas.
Hoje em dia as ferramentas mais utilizadas para o desenvolvimento
de aes voltadas aprendizagem contnua e construo de um processo
de educao organizacional esto baseadas na instituio das Univer-
sidades Corporativas, assim como no uso intensivo das facilidades
tecnolgicas embutidas nas prticas de Ensino a Distncia (EaD), no
e-learning (via Internet), na disseminao de bases de dados com as
melhores prticas (best practices) e as lies aprendidas (lessons
learned), bem como no desenvolvimento de portais corporativos, onde o
intercmbio de informaes e conhecimentos sirva como facilitador e
catalisador de inovaes e de gerao de novos conhecimentos.

Portais corporativos

De forma distinta dos portais comerciais e de acesso Internet, os

portais de conhecimento corporativo so, segundo Terra (2002, p. 16), a
nova cola para dar apoio transformao fundamental nos atuais modelos
organizacionais e naquelas atividades intensivas em conhecimento, assim
como so os provedores de um ambiente tecnolgico que permite a adequada
gesto das informaes e dos conhecimentos de uma organizao.
De forma a serem reconhecidos como legtimos portais corporativos,
e promoverem o aumento da capacidade de soluo de problemas e/ou
de gerao de inovaes no interior das organizaes, estes devem atender
a determinados objetivos especficos, quais sejam os de:
a) integrar o uso de aplicativos e bases de dados informatizadas;
b) conectar os indivduos s fontes de informao, unificando os
ambientes de pesquisa, organizao e divulgao e/ou publicao das infor-
maes e do conhecimento necessrio s organizaes;
c) permitir a personalizao do acesso informao;
d) automatizar e aperfeioar os ciclos de deciso dos trabalhado-
res do conhecimento;
e) permitir a criao de nveis mais profundos de colaborao entre
os funcionrios (ibidem, p. 17); e
f) fomentar a criao e a reutilizao do conhecimento explcito e
a localizao de pessoas que podem aplicar seu conhecimento tcito em
100 situaes especficas (ibidem, p. 51).
 Alm disso, os portais corporativos, ao integrarem os fluxos de RSP
dados, informaes e conhecimentos, tambm podem ser utilizados como
ferramenta de apoio mudana da cultura das organizaes, incentivando
a colaborao e o compartilhamento de experincias e conhecimentos,
remodelando as formas de organizao do trabalho e de capacitao,
assim como redesenhando processos, atividades, relacionamentos,
hierarquias e estruturas.

Comunidades de prtica

O advento das redes de computadores e, principalmente, a consoli-

dao da Internet permitiram a proliferao das chamadas Comunidades
de Prtica (CdP), ou seja, comunidades virtuais de colaborao voluntria,
que, na verdade, nada mais so do que grupos de pessoas constitudos de
maneira informal (isto , independentemente das estruturas organizacionais
s quais pertenam), em funo da satisfao de interesses ou da solu-
o de problemas comuns, seja para a troca de idias, informaes e
experincias, seja para um tipo de aprendizado mais estruturado.
As CdP usam ferramentas especiais de groupware ou, mesmo,
aquelas disponibilizadas para os grupos de discusso e para as comuni-
dades virtuais gratuitas, como o compartilhamento de reas de disco, o
correio eletrnico, as salas de discusses, as votaes eletrnicas, os murais
on line, os e-zines, os blogs etc, para a troca de idias, documentos,
programas, informaes, conhecimentos e experincias.
Conforme Terra (2002, p. 72), o conceito de CdP foi original-
mente cunhado por Etienne Wenger 5 e , atualmente, um dos temas mais
promissores no campo da gesto do conhecimento. Comunidades de
Prtica um termo que se refere s maneiras como as pessoas traba-
lham em conjunto e/ou se associam a outras naturalmente.
Atentas a estas constataes, as modernas organizaes buscam
formas de incentivar a criao de CdP focadas em produtos ou em
processos organizacionais (podendo, inclusive, integrar clientes e forne-
cedores), de forma a propiciar um ambiente de inovao e de gerao de
conhecimentos, bem como para proporcionar uma maior transferncia
daqueles conhecimentos gerados dentro das CdP para o restante das
organizaes.
Entretanto, todos os estudos realizados tm demonstrado que, em
geral, os colaboradores possuem uma resistncia natural ao comparti-
lhamento de conhecimentos e que os conhecimentos no fluem facilmente,
mesmo quando as organizaes realizam esforos consistentes e coorde-
nados, no sentido de implementar projetos de gesto do conhecimento.

101
RSP Desafios para a implantao de projetos de
gesto do conhecimento no setor pblico

Consideraes sobre um novo modelo de

gesto do conhecimento

Para Senge (1998, p.12), nas modernas organizaes, talvez a

aprendizagem se tornar mais importante do que o controle e, assim
sendo, este ser o principal foco de gesto das organizaes baseadas
no conhecimento ou das organizaes que aprendem: organizaes ineren-
temente mais flexveis, adaptveis e mais capazes de se reinventarem.
Conforme definido anteriormente, gesto do conhecimento tambm
um novo modelo de gerenciamento das organizaes, focado na apren-
dizagem contnua, na estratgia da inovao e na gerao de conheci-
mentos, s que, apesar das organizaes pblicas serem notadamente
intensivas em conhecimento, a sociedade brasileira, em geral, e as trs
esferas da administrao pblica, de maneira genrica, no possuem uma
cultura e um ambiente voltados para a aprendizagem organizacional e/ou
para a inovao e, com raras excees, tambm no incentivam a educao
continuada de seus servidores.
Outros dois fatores que tambm so aplicveis s organizaes
privadas, mas que podem ser somados a essa dimenso cultural, de forma
a corroborarem a tese de que as organizaes pblicas enfrentam inmeras
resistncias s mudanas e efetiva implementao dos modelos e das
ferramentas de gesto do conhecimento, foram explicitados pelo Centro
Canadense para o Desenvolvimento da Gesto (CCMD, 2001, p.101), ao
constatar que o simples tamanho de vrias organizaes pblicas torna
difcil a administrao de mudanas de forma abrangente. Alm disso,
ainda no est claramente definida a maneira de gerenciar o conheci-
mento e o poder do intelecto, que so bem menos tangveis do que
outras caractersticas da vida organizacional.
Um elaborado levantamento das razes pelas quais as organizaes
de todos os tipos deveriam transformar-se em organizaes de apren-
dizagem j foi apresentado pelo Centro Canadense para o Desenvolvimento
da Gesto (CCMD, 2001, p. 105-108):

As novas tecnologias de informao e de comunicao possi-

bilitam o acesso a uma enorme quantidade de informao e de dados.
Os trabalhadores com capacidades intelectuais sofisticadas e com
habilidades tcnicas (i.e., trabalhadores do conhecimento) so
chamados a extrair o mximo que estas oportunidades proporcio-
nam sem, no entanto, ficar sobrecarregados pela carga excessiva
102 de informao. Alm disso, essas novas tecnologias esto
acelerando o ritmo das mudanas e criando canais mais complicados RSP
de interdependncia entre as pessoas. Formas de organizao mais
flexveis e mais responsveis so necessrias para adaptar-se a
este novo ambiente de trabalho de conhecimento intensivo.
As sociedades esto se tornando cada vez mais diversificadas,
ou seja, diversificadas nos gostos pessoais, na herana tnico-
cultural, no estilo de vida, e na situao socioeconmica. Ao mesmo
tempo, os cidados esto demandando uma maior adaptao de
bens e servios aos desejos e necessidades pessoais. Em todos os
pases industrialmente avanados, as instituies esto sendo
foradas a satisfazer estas expectativas mais altas dos cidados.
Aquelas que falham nesse intuito tendem a sofrer uma perda de
legitimidade e de autoridade. As instituies, (tais como as
instituies polticas, os servios pblicos e as profisses bem
estabelecidas), precisam refletir e alavancar esta diversificao para
permanecer relevantes. Isto requer a habilidade de entender as
questes de diferentes perspectivas, integrar as vrias idias dentro
de um grande quadro coerente, e compor mensagens persua-
sivas para uma audincia diversificada.
A natureza das relaes dentro do espao de trabalho mudou.
As formas tradicionais de autoridade de comando e controle, e de
microgerenciamento esto se mostrando ineficazes. Os gerentes
delegam mais e deles exigido um repertrio de habilidades que
incluem o coaching, o mentorato e a capacidade de negociao.
Os empregados precisam de habilidades para trabalhar dentro de
ambientes fluidos e baseados em equipes, ou dentro de arranjos
completamente novos de trabalho (por exemplo, teletrabalho). O
trabalho perpassa cada vez mais transversalmente a organizao,
necessitando de novas formas de diminuio de fronteiras nos
relacionamentos profissionais. Todas estas mudanas tm criado
um espao de trabalho mais horizontal que precisa de novas com-
petncias e novas prticas organizacionais. Algumas atividades
ficaram sobrecarregadas pelo novo ambiente e exigem habilidades
para lidar com o estresse, a carga de trabalho, e o equilbrio entre
trabalho e a vida privada.
fato que os recursos intelectuais de uma organizao se
esgotam, a no ser que sejam constantemente revigorados. Em outras
palavras, um empregador no pode esperar lealdade e capacidade
auto-sustentvel de um empregado se ele simplesmente minar o
conhecimento e os talentos de sua fora de trabalho. Estas tendn-
cias interligadas afetam organizaes de todos os tipos, sejam elas 103
RSP do setor pblico, do setor privado, ou do terceiro setor (voluntrias
e sem fins lucrativos). Existem, contudo, razes mais especficas
para que o setor pblico necessite aprender a aprender mais
efetivamente.
Como sublinha Peter Aucoin, necessrio um servio pblico
altamente profissional para o estabelecimento de um bom governo,
dentro de uma sociedade e de um sistema econmico cada vez
mais complexos (Aucoin, 2000). O aprendizado est ficando cada
vez mais crucial para a promoo do profissionalismo em, pelo menos,
dois pontos. Primeiro, o profissionalismo realado por meio de
investimentos ativos em conhecimento e em habilidades profissio-
nais. Segundo, o conhecimento profissional pode ser compartilhado
em uma base contnua, pelo estabelecimento de redes, tanto dentro
de organizaes quanto entre organizaes, ou, inclusive, governos.
Uma maior investigao est sendo implementada para que os
governos sejam mais abertos, transparentes e responsveis. Os
cidados e a mdia demandam garantias mais concretas de que o
servio pblico est prestando servios de alto valor. Isto quer dizer
que as informaes do governo precisam ser postas ao alcance dos
cidados por meio de novas tecnologias eletrnicas (governo eletr-
nico) e de um dilogo entre os servidores pblicos e os cidados.
As organizaes pblicas tm sido foradas a encontrar
maneiras de competir com o setor privado no recrutamento dos
poucos talentos remanescentes. Por razes polticas, uma organi-
zao pblica no pode oferecer salrios extremamente altos e
incentivos exorbitantes. Uma organizao pblica pode, por outro
lado, estimular um sentimento de orgulho no servio pblico e fazer
investimentos ativos no desenvolvimento pessoal e profissional de
um indivduo. Em decorrncia da sua nfase histrica ao treinamento,
as organizaes pblicas esto bem posicionadas para contribuir
para com o crescimento intelectual do trabalhador e para com seu
sentimento de realizao pessoal.
Vrios servios pblicos em pases avanados e industrializados
esto enfrentando uma abertura na estrutura de idade de sua fora
de trabalho. A aposentadoria iminente da gerao baby-boom,
representada por vrias dcadas de medidas de austeridade fiscal,
pe a capacidade existente de vrios governos em risco. As organi-
zaes pblicas precisam encontrar novas maneiras de preservar
suas memrias organizacionais e treinar novas geraes para o
servio pblico.
104
 As polticas pblicas, cada vez mais, perpassam transversal- RSP
mente as estruturas governamentais tradicionais, as jurisdies gover-
namentais e as fronteiras nacionais. Por exemplo, questes
ambientais tm relao com a poltica industrial, com a poltica de
recursos naturais, com a poltica de desenvolvimento das
exportaes, com o turismo, com a proteo ambiental, e com o
desenvolvimento urbano, para mencionar apenas algumas. As orga-
nizaes pblicas precisam encontrar melhores maneiras para traba-
lhar horizontalmente em uma base contnua trocando informao
e empenhando-se em colaboraes significativas.

De forma diversa do Canad, as tentativas de adoo de qualquer

tecnologia de gesto por parte do governo brasileiro, como a da gesto
do conhecimento, por exemplo, devem atentar para a necessidade de
serem tratadas, de forma estratgica, situaes ou condicionantes asso-
ciadas aos seguintes aspectos:
a) desprestgio dos servios e dos servidores pblicos junto
sociedade;
b) abandono das iniciativas de padronizao e de melhoria dos pro-
cedimentos administrativos;
c) problemas ticos, legais e de legitimao associados adminis-
trao pblica e ao Estado;
d) desequilbrios entre cargos em comisso, contrataes tempo-
rrias e quadro efetivo;
e) descontinuidade administrativa de objetivos, estruturas e projetos
e de polticas pblicas;
f) permanncia de modelos, estilos e atitudes gerenciais inade-
quadas;
g) irracionalidade das diferenciadas estruturas de carreiras, cargos,
salrios e benefcios concedidos;
h) inadequao do quantitativo de pessoal e/ou dos nveis de capaci-
tao e de motivao do corpo funcional;
i) falta de padres de interoperabilidade e de adequao (quanti-
tativa e qualitativa) da infra-estrutura de tecnologia da informao;
j) fragilidade do sistema de recompensas, reconhecimento e
punies, voltado melhoria do desempenho funcional e dos resultados
organizacionais; e
k) coexistncia de culturas e climas organizacionais imprprios
colaborao e ao compartilhamento de conhecimentos.
Diante destas consideraes, apresentada proposta para o
desenvolvimento de um modelo de gesto do conhecimento, mais ade-
quado s peculiaridades das organizaes pblicas brasileiras, baseado
em cinco sistemas permanentes de gerenciamento: 105
RSP a) do planejamento estratgico;
b) da padronizao de procedimentos;
c) do capital intelectual;
d) do ambiente de inovao; e
e) da aprendizagem contnua.

Planejamento estratgico

Conforme Carlos Matus (apud Huertas, 1996, p. 14), o planeja-

mento um clculo que precede e preside a ao para criar o futuro, ou
seja, antes de qualquer organizao adotar iniciativas ou polticas de gesto
do conhecimento, esta deve conhecer os seus objetivos, os seus macropro-
cessos, as suas atividades, os seus produtos ou servios, assim como os
recursos humanos e materiais a serem alocados, pois sem esta viso
sistmica, nem a alta direo, nem o corpo funcional podem promover a
convergncia de esforos e de interesses, fazer uma boa gesto ou,
mesmo, obter um desempenho satisfatrio.
Adicionalmente, em funo do Planejamento Estratgico Situacional
PES, de Carlos Matus, ser um mtodo e uma teoria do Planejamento
Estratgico Pblico (Huertas, 1996, p. 22) e estar fundamentado na te-
oria das situaes e na anlise situacional (ibidem, p. 29), este seria o
paradigma mais adequado para permitir a monitorao e a anlise de
informaes necessrias tomada de deciso, e que estaria contemplando
uma recomendao comum s organizaes privadas, mas ainda incipiente
nas organizaes pblicas, de adotarem uma ao gerencial no sentido de
prover inteligncia empresarial ou inteligncia competitiva, sempre
que estas buscassem administrar e/ou gerir o seu conhecimento.

Padronizao de procedimentos

Conforme Max Weber, apesar das disfunes h muito caracteri-

zadas, as burocracias possuem aspectos positivos, baseando-se na diviso
racional do trabalho, na formalidade e na legalidade de seus atos e na estru-
tura hierarquizada, de modo a obterem o mximo de eficincia. Entretanto,
mesmo sabendo que as instituies pblicas so atavicamente burocr-
ticas, a atual crise administrativa no tem se restringido descontinuidade
de projetos, programas e polticas, s mudanas de diretrizes e troca de
ocupantes de cargos de confiana na alta administrao a cada quatro
anos, mas tambm em funo do enfraquecimento das instituies e da
funo pblica, em geral, os agentes polticos, no afeitos a teorias adminis-
trativas, modelos, tcnicas e tecnologias de gesto, conduziram as organi-
zaes pblicas a uma situao de inanio operativa, seja pelo
contingenciamento de recursos, seja pela falta de estruturas mnimas de
106
funcionamento, seja pela falta de preservao do conhecimento tcnico- RSP
administrativo e organizacional, o que transformou as organizaes pbli-
cas em burocracias (agora plenas de significados negativos) prejudiciais ao
fortalecimento da democracia e ao desenvolvimento econmico e social.
Neste sentido, de posse de um conjunto de informaes geradas
durante o planejamento estratgico situacional, como a misso, a viso, os
objetivos estratgicos, a identificao dos seus macroprocessos e com o
estabelecimento de procedimentos de avaliao do desempenho, as orga-
nizaes pblicas podem voltar a gerenciar os seus processos utilizando,
por exemplo, o modelo de gesto do Programa de Qualidade do Servio
Pblico ou implantar as metodologias Six Sigma e Balanced Scorecard.
No caso de estas instituies optarem por aes de curto prazo,
devem disseminar o mtodo de gesto de processos baseado no ciclo
PDCA de controle, promovendo a educao e a comunicao para todos
os colaboradores e, assim, implementar infinitos ciclos de anlise, de padro-
nizao (a chave para a previsibilidade da qualidade, dos custos e dos
prazos dos servios realizados) e de melhoria de seus processos e rotinas.
Conforme Falconi (1994), no existe um mtodo rgido de melhoria
do gerenciamento [pelas diretrizes ou de rotinas] (ibidem, p. 24), mas
no existe gerenciamento sem padronizao (ibidem, p. 31). Sendo
que a garantia da qualidade dos servios deve ser alcanada pela prtica
do controle (ciclo PDCA) (ibidem, p. 147), composta por trs etapas:
a) definir seus padres com base nas necessidades das pessoas; b) tra-
balhar conforme os padres (manter); e c) melhorar constantemente os
padres para satisfao das pessoas (ibidem, p. 148).
Aps a reestruturao dos seus processos, atividades e tarefas, as
organizaes devem promover as devidas adaptaes nas suas estruturas
organizacionais, de forma a compatibilizar os processos de trabalho, os
fluxos de comunicao e a hierarquia de poder, de competncias e de
responsabilidades, em relao aos objetivos organizacionais estabelecidos.

Capital intelectual

Assim como o planejamento estratgico e a anlise, padronizao

e melhoria de processos, a gesto do capital intelectual caracterizada,
no item 1.3 deste trabalho, como a eficaz administrao dos capitais
humano, estrutural e de relacionamento considerada condio sine
qua non para uma razovel gesto dos processos, dos resultados e dos
recursos utilizados pelas organizaes, pois esta competncia est asso-
ciada manuteno da capacidade operativa e preservao da mem-
ria organizacional, ou seja, proporciona o adequado mapeamento, a
organizao e a divulgao das informaes e dos conhecimentos neces-
srios continuidade administrativa das organizaes. 107
RSP Ambiente de inovao

Se a gesto do conhecimento prope-se a ser um novo modelo de

gesto para as organizaes (privadas e/ou pblicas), nada mais coerente
do que pregar a existncia de novas prticas gerenciais, de estruturas
organizacionais diferenciadas e de formas de organizao do trabalho
inovadoras que viabilizem o desenvolvimento de uma cultura organizacional
que favorea a criao e a difuso de novos conhecimentos. E nada mais
desafiador do que tratar da cultura e dos valores organizacionais, dentre
os ativos intangveis das organizaes, talvez os menos considerados.
Neste sentido, Nonaka e Takeuchi (1997) propuseram o estilo
gerencial, denominado middle-up-down, como o processo gerencial mais
adequado, tanto para estimular a interao dinmica necessria criao
do conhecimento organizacional, como por considerarem-no superior
para a criao do conhecimento em relao aos modelos mais tradicionais
(ibidem, p. 141), a saber: a) hierrquico ou top-down (de cima para baixo),
baseado na autoridade e na diviso do trabalho; e b) bottom-up (de baixo
para cima), baseado em estruturas organizacionais mais horizontais e com
maior autonomia para os indivduos.
Nesse novo processo gerencial, denominado de middle-up-down,
que se apropria da forma iterativa e espiral com que os conhecimentos
so criados, os gerentes de nvel mdio aqueles representantes da
alta administrao, que exercem funes tticas nas organizaes e so
os responsveis pelo desenvolvimento das equipes de trabalho e pela
adequada comunicao entre o topo (nvel estratgico) e a base da estrutura
organizacional (nvel operacional) so considerados, pelos autores, como
a chave para a inovao contnua, pois seriam o centro da gesto do
conhecimento, em funo de estarem posicionados na interseo dos
fluxos vertical e horizontal de informaes dentro da empresa (ibidem,
p. 145).
Contraditoriamente, a literatura usualmente considera que os
gerentes de nvel mdio so os principais responsveis pela elevada resis-
tncia s mudanas, insuficiente delegao de competncias e inade-
quada comunicao entre os nveis estratgico e operacional das
organizaes fundamentalmente, por temerem a perda de poder, de
direitos e de privilgios mas, exatamente, por serem o ponto nevrlgico
destas questes que devam ser considerados como a chave para a
inovao contnua, ao viabilizarem a traduo dos conhecimentos impl-
citos, dos colaboradores e dos dirigentes, em conhecimentos explcitos e
incorporando-os em novas tecnologias, produtos e/ou servios.
Nonaka e Takeuchi (1997, p. 148) consideram que este modelo
gerencial de longe o mais abrangente em termos de quem envolvido;
108 o mais inclusivo em termos de qual o tipo de conhecimento criado; o
mais amplo em termos de onde o conhecimento armazenado; e o mais RSP
flexvel em termos de como o conhecimento criado.
Os autores tambm desenvolveram o conceito da organizao
em hipertexto como uma alternativa s estruturas hierrquicas tradicionais
e s foras-tarefas (e, mesmo, s estruturas matriciais), que de forma
coerente com a sua espiral do conhecimento, colhe benefcios de
ambas, pois a eficincia e estabilidade da burocracia aliam-se eficcia
e ao dinamismo da fora-tarefa, alm de acrescentar outro nvel,
base de conhecimento, que serve como carteira de compensao para
o novo conhecimento gerado nos nveis de sistema de negcios e equipe
de projeto (ibidem, p. 197).
Em relao ao ambiente e cultura organizacional, Senge (1999,
p. 491) afirma que a capacidade de uma organizao difundir prticas
inovadoras depende, entre outros fatores, de uma cultura organizacional
que encoraje a reciprocidade, a curiosidade e a reflexo, alm das
fronteiras internas e externas e de infra-estruturas de aprendizagem (meios
de organizar os recursos e oportunidades para promover reflexo e
compartilhamento regulares).
Em funo de o compartilhamento do conhecimento s poder ser
realizado de forma voluntria e depender intrinsecamente do grau de
motivao e de confiana dos colaboradores, as organizaes devem no
somente disponibilizar ambientes e ferramentas tecnolgicas, mas, princi-
palmente, promover mudanas na sua cultura e nos seus valores
organizacionais, com destaque para a reavaliao integrada dos seguintes
aspectos:
a) grau de transparncia e accountability da alta administrao;
b) sistemas de punio e recompensa;
c) participao dos colaboradores nos diferentes fruns de formu-
lao e de deciso;
d) sistema de anlise, padronizao e melhoria de processos;
e) atitudes gerenciais;
f) sistemas de comunicao interna;
g) racionalidade das estruturas, dos cargos e dos salrios; e
h) sistemticas de avaliao de desempenho funcional e dos resul-
tados organizacionais, entre outros.

Aprendizagem contnua

Na atual conjuntura nacional, existem poucos questionamentos s

condies da explorao do trabalho e de apropriao da mais-valia, exceto
em relao quelas situaes referentes ao trabalho escravo ou infantil,
pois recentemente houve um crescimento negativo (sic) do nvel de
emprego e da renda do trabalhador. Neste caso, a famosa frase da 109
RSP economista inglesa Joan Robinson6: s h uma coisa pior do que ser
explorado (pelo imperialismo), no ser por ele explorado, aborda a
questo do desemprego de forma definitiva.
Assim, em um mundo de constantes mudanas, a mxima no d
um peixe ao homem que tem fome, mas ensine-o a pescar j foi assimi-
lada h muito tempo, pois todos aqueles indivduos que buscam melhores
condies de emprego ou de insero no mercado de trabalho precisam
estar permanentemente atualizados, informados e capacitados, ou seja,
devem estar permanentemente aprendendo.
Hoje em dia, o fato de que todos devem estar imersos em processos
de aprendizagem continuada j no novidade, e a moderna literatura
preocupa-se:
a) em assinalar que o grande desafio o de que os indivduos devam
saber aprender a aprender; e
b) em resgatar a importncia dos processos de learning by doing
(consagrado pelo boom educacional, tecnolgico e produtivo dos Tigres
Asiticos), que os atuais manuais denominam de nfase no treinamento
em ao (Stewart, 2002, p. 358).
Assim, as organizaes pblicas, que, por sua vez, j esto cientes
destas verdades, devem desenvolver estratgias justas, inovadoras e demo-
crticas, de forma a que os colaboradores possam estar permanente e
continuamente aperfeioando suas habilidades e seus conhecimentos, sem
incorrer em prticas paternalistas, mas sabendo compatibilizar uma
adequada gesto de competncias com o alcance dos resultados poltico-
institucionais esperados.

Concluso

Apesar de as organizaes pblicas possurem propsitos distintos

das organizaes privadas (para o setor pblico, a eficincia est associada
ao atendimento das demandas da sociedade e, para o setor privado, a
eficincia est vinculada a aspectos ligados lucratividade dos empreen-
dimentos), atualmente, as estratgias e as tecnologias utilizadas para a
consecuo de seus objetivos tendem a ser semelhantes, por isso este
estudo busca suprir uma demanda relacionada necessidade de a gesto
do conhecimento ser mais analisada, compreendida e, conseqentemente,
melhor aproveitada pelas diferentes esferas do poder pblico.
Conforme apresentado neste trabalho, pode-se constatar a impor-
tncia e a complexidade da gesto do conhecimento e a existncia de um
grande desafio para a implantao de projetos deste gnero no mbito da
administrao pblica brasileira, principalmente pelo predomnio de critrios
110 polticos que moldaram um setor pblico carente de recursos e estruturas
minimamente capazes de responderem aos seus desafios operacionais RSP
bsicos. E da, a importncia da gesto do conhecimento, como nova
tecnologia de gesto a ser adaptada e plenamente usufruda para a melhoria
de desempenho da funo pblica.
O modelo de gesto do conhecimento, aqui ajustado e proposto para
o setor pblico, se bem utilizado, pode ser uma resposta eficiente para o
enfrentamento de inmeros problemas existentes e que, rapidamente, poderia
elevar o padro de gesto das organizaes pblicas, devido ao conseqente
efeito catch-up a ser obtido. Entre os economistas, este o termo utilizado
para explicar o fato de um pequeno investimento proporcionar elevadas
variaes nos nveis de produo e/ou desenvolvimento, em funo do
nvel de produo e/ou desenvolvimento ser muito baixo ou quase nulo,
ceteris paribus.
Deve-se esclarecer que as cinco dimenses do modelo de gesto
apresentado deveriam constituir-se um ncleo mnimo de boas prticas
organizacionais, que poderiam subsidiar o desenvolvimento de projetos-
piloto em gesto do conhecimento a serem implantados por qualquer
organizao.
Finalmente, segundo Lvy (2000, p. 159), alm das questes prticas
decorrentes das novas tecnologias da inteligncia, tambm devem ser
discutidas todas aquelas questes que concernem relao com o saber,
economia do conhecimento e relao das rvores do conhecimento
com a democracia. Outro ensinamento de Lvy (1993, p. 195) o de
que, quanto melhor compreendermos a essncia da tcnica, mais se
tornar claro que h espao para uma tecnodemocracia, que em amplo
espao permanece aberto crtica e interveno, aqui e agora.

Notas

1
Para se obter uma extensa descrio dos principais sistemas de gesto do conhecimento
existentes (voltados para: a gesto de documentos e de contedo; taxonomia organizacional;
servios de colaborao; criao de dados e conhecimentos; redes de especialistas; por-
tais de conhecimento; gesto de relacionamento com clientes; gesto de competncias; e
gesto de e-learning), ver Lindvall, Mikael; Rus, Ioana; e Sinha, Sachin Suman. Software
systems support for knowledge management. Journal of Knowledge Management, vol.
7, n. 5, p. 137-150.
2
Para visualizar a estrela de diorito e o contedo das 282 clusulas do Cdigo de Leis de
Hamurabi, visitar o website da Rede Direitos Humanos e Cultura. Disponvel em: <http:/
/www.dhnet.org.br/direitos/ANTHIST/hamurabi.htm>. Acesso em: 22 dez. 2003. 111
 3
RSP Para obter uma digitalizao da Bblia impressa por Gutenberg, visitar o website da The
British Library. Disponvel em: <http://prodigi.bl.uk/gutenbg/record.asp?strCopy=k&str
Page=1r1&strSize=big>. Acesso em: 22 dez. 2003.
4
Paul Mauchly tambm foi o inventor do skateboard. Na Internet, pode ser visualizada
uma prvia do documentrio intitulado: Mauchly: The Computer and the Skateboard.
Disponvel em: <http://www.blastoffmedia.com/mauchly/preview.htm>. Acesso em:
01 fev 2004.
5
Wenger, Etienne C. & Snyder, W. M. Communities of Practice: The Organizational
Frontier. Harvard Business Review, jan-fev 2000, p. 139-145.
6
Para saber mais sobre a economista Joan Violet Robinson (1903 1983), ler trabalho de
Cludia Heller, professora do Departamento de Economia da Faculdade de Cincias e
Letras da UNESP, intitulado Joan Robinson Bibliografia ampliada. Disponvel em:
<http://www.race.nuca.ie.ufrj.br/revistas/socinfo/artigos/heller1.htm>. Acesso em: 02
fev 2004.

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113
 RSP Resumo
Resumen
Revista do
Servio Abstract
Pblico

Ano 55 Gesto do conhecimento como sistema de gesto para o setor pblico

Nmeros 1 e 2
Jan-Jun 2004 Espartaco Madureira Coelho
O conhecimento e a gesto do conhecimento tm sido focos de uma intensa discusso
sobre como as organizaes privadas podem obter vantagens competitivas e atingir eleva-
dos patamares de flexibilidade, produtividade e inovao, sem que, no entanto, esta disci-
plina seja devidamente debatida e/ou incorporada pelo setor pblico brasileiro.
A partir da perspectiva dos autores de maior prestgio no assunto, este trabalho apre-
senta os principais conceitos e aspectos relacionados a este novo paradigma de gesto
organizacional, de modo a identificar quais seriam os principais desafios para a implanta-
o de projetos de gesto do conhecimento no mbito da administrao pblica.
Adicionalmente, este trabalho prope a adoo de um novo modelo de gesto do
conhecimento, mais consistente e adequado s organizaes pblicas.
O modelo de gesto apresentado prope-se a servir como susbsdio para um debate
terico e metodolgico sobre como a gesto do conhecimento poderia ser incorporada
tarefa de buscar melhores nveis de gesto para as organizaes pblicas brasileiras, de
forma a torn-las mais capacitadas a fazerem frente s interferncias que j provocaram a
falncia das instncias de planejamento e oramento no setor pblico, o abandono da
padronizao e da melhoria dos procedimentos administrativos, a desestruturao da fun-
Espartaco o pblica e das polticas de recursos humanos, a persistente descontinuidade de projetos
Madureira e de polticas pblicas, assim como permita resgatar a credibilidade nos mecanismos inter-
Coelho
MBA em
nos de represso e de punio queles agentes que adotam prticas ou condutas que vo de
Planejamento, encontro aos princpios morais e s normas jurdicas estabelecidas.
Oramento e
Gesto Pblica
pela FGV/DF, La gestin del conocimiento como sistema de gestin para el sector pblico
Especialista
Espartaco Madureira Coelho
em Polticas
Pblicas e El conocimiento y la gestin del conocimiento han sido focos de una intensa discusin
Gesto sobre cmo las organizaciones privadas pueden obtener ventajas competitivas y alcanzar
Governamental
elevados niveles de flexibilidad, productividad e innovacin, sin que, sin embargo, esa
e assessor de TI
da Secretaria- disciplina sea debidamente debatida y/o incorporada por el sector pblico brasileo.
Executiva do A partir de la perspectiva de los autores de ms prestigio en el asunto, este trabajo
Ministrio da presenta los principales conceptos y aspectos relacionados con este nuevo paradigma de
Educao. gestin organizacional, de manera a identificar cuales seran los principales desafos para la
Contato: implantacin de proyectos de gestin del conocimiento en el mbito de la administracin
espartac@msn.com pblica.
Adicionalmente, este trabajo propone la adopcin de un nuevo modelo de gestin del
conocimiento, ms consistente y adecuado a las organizaciones pblicas.
El modelo de gestin presentado se propone servir como subsidio para un debate
terico y metodolgico sobre cmo la gestin del conocimiento podra incorporarse a la
tarea de buscar mejores niveles de gestin para las organizaciones pblicas brasileas, de
manera a volverlas ms capaces de hacerles frente a las interferencias que ya han causado
el fracaso de las instancias de planificacin y presupuesto en el sector pblico, el abandono
de la estandardizacin y la mejora de los procedimientos administrativos, la de-estructuracin
de la funcin pblica y de las polticas de recursos humanos, la persistente falta de
continuidad de proyectos y de polticas pblicas, y que permita rescatar la credibilidad de
los mecanismos internos de represin y de punicin de aquellos agentes que adoptan
prcticas o conductas que entran en conflicto con los principios morales y las normas
jurdicas establecidas.
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Knowledge management as a management system for the public sector RSP
Espartaco Madureira Coelho
Knowledge and knowledge management have been the focal points of an intense
discussion on how private organisations can obtain competitive advantages and attain high
thresholds of flexibility, productivity and innovation, without, however, this discipline
having being duly debated and/or incorporated by the brazilian public sector.
Starting from the perspective of the most prestigious authors who have written on the
matter, this work presents the main concepts and aspects pertaining to this new paradigm
of organisational management, in order to identify which would be the major challenges in
view of putting in place knowledge management projects within public administration.
In addition, this work proposes the adoption of a new model of knowledge management
that is more consistent and adapted to public organisations.
The management model presented is aimed at informing a theoretical and methodological
debate on how knowledge management might be incorporated to the task of seeking better
levels of management for brazilian public organisations, in order to better equip them to
face the interferences that have already brought about the failure of planning and budgeting
decision-making levels in the public sector. It is also aimed at the abandonment of
standardisation and at the improvement of administrative procedures, at the destructuring
of public service and of human-resource policies, as well as at tackling the persistent
discontinuity of projects and public policies, and at redeeming the credibility of internal
mechanisms of repression and punishment applied to those agents who adopt practices or
behaviours that conflict with moral tenets and established legal norms.

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