UNIVERSIDADE CNDIDO MENDES

POS GRADUAO LATO SENSU

PROJETO A VEZ DO MESTRE

QUALIDADE DE VIDA NAS EMPRESAS

Orientadora

Professora.: Fabiane Muniz

Rio de Janeiro 2008

 2

UNIVERSIDADE CNDIDO MENDES

POS GRADUAO LATO SENSU

PROJETO A VEZ DO MESTRE

QUALIDADE DE VIDA NAS EMPRESAS

Virginia Helena Abrao Lea

Maro 2008
 3

Virginia Helena Abrao Lea

Maro 2008.

Curso Gesto em Recursos Humanos

 4

AGRADECIMENTO

Agradeo a minha famlia que sempre est

junto comigo nos momentos difceis e
tambm nos momentos de realizaes.
 5

DEDICATRIA

Dedico esse projeto ao meu filho Lucas, que

mesmo sem saber, por ser muito pequeno,
me deu foras com o seu olhar de criana.
 6

RESUMO

Esta pesquisa objetivou estudar e analisar a qualidade de vida nas empresas e

suas vertentes. Foi enfatizado a necessidade da empresa focar uma maior
importncia no quesito Qualidade de Vida, tendo como finalidade proporcionar
um melhor rendimento profissional e minimizar as conseqncias de doenas e
afastamentos por conta de falta de aprimoramento e acompanhamento de seus
funcionrios.
 7

METODOLOGIA

A metodologia utilizada neste trabalho, utiliza critrios bsicos, quanto

aos fins e quanto aos meios.

Quanto aos fins a pesquisa descritiva e explicativa. Descritiva porque

levantar determinados fenmeno perante o desenvolvimento do programa de
Qualidade de Vida na Empresa. Explicativa, pois ir colocar algo intangvel
como a qualidade no servio, visando explicar a ocorrncia da qualidade desse
fenmeno.

Quanto aos meios, trata-se de pesquisa, documental, bibliogrfica,

pesquisa de campo e estudo de caso. investigao documental, pois est
baseada em documentos conservados na empresa de estudo ou com pessoas.
Trata-se de pesquisa bibliogrfica ser levantado o estudo de livros, revistas,
redes eletrnicas, isto , material que o pblico tenha acesso, pesquisa de
campo e para finalizar estudo de casos em que se tem um carter de
profundidade e detalhamento.
 8

SUMRIO

INTRODUO 10

CAPTULO I 12

1.1 Qualidade de Vida no Trabalho 14

1.2 Origem e Evoluo 15

CAPTULO II

Conceituando QVT e suas Dimenses 19

2.1 Etapas para implantao de Programas de QVT 23

2.2 Vantagens x Desvantagens 26

2.3 _ Vantagens 26

2.4 Desvantagens 27

CAPTULO III

Auditoria de Recursos Humanos 29

3.1 Auditoria Operacional de RH 29

3.2 Auditoria Operacional de RH como Instrumentos de Gesto 30

3.3 Guia para Auditoria de RH 31

3.4 Etapas de uma Auditoria Operacional 32

 9

CAPTULO IV

Programa 5S - Qualidade e Produtividade 34

4.1 Definies 34

4.2 Benefcios 35

4.3 Fluxograma de Ao 35

CAPTULO V

5.1 Descrio do 5S 39

5.2 Justificativa 39

5.3 Sistematizao 40

5.4 Disposies Transitrias 41

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS 50
 10

Qualidade de Vida nas Empresas

Introduo

Qualidade de vida viver num ambiente saudvel, onde se possa

prestar o melhor servio, simplesmente pelo fato de sentir-se bem.

A busca por uma melhor prestao se servio e execuo do produto,

tem levado as organizaes a tomarem decises que viso melhorar a
competitividade e a produtividade. Estas decises so ligadas aos programas
de qualificao total interna e externa das organizaes.

Felizmente, no h uma maneira de falar de qualidade sem falar de

qualidade sem lembrar do objeto alvo dos programas que so as pessoas.
Inegavelmente o homem o principal fator determinante de sucesso ou
insucesso dentro de uma organizao, sendo assim, imprescindvel dar a ele
toda a ateno e reconhecimento necessrio, pois a palavra organizao j
inclui naturalmente o sentido contextual da pessoa.

Toda e qualquer organizao tem por finalidade a vendas de produtos e

servios, almejando o lucro, que s ser alcanado se este produto ou servio
satisfazer uma necessidade. Com esta viso possvel perceber que no
existem apenas pessoas com necessidades a serem saciadas fora da
organizao, ou seja, onde esto os primeiros clientes e as primeiras
necessidades a serem saciadas, seno dentro da prpria organizao?

Para que um produto ou servio tenha qualidade, necessrio que eles

sejam bem fabricados e isto s poder acontecer se o ambiente onde eles
forem gerados seja um ambiente de qualidade, onde as pessoas esto
empenhadas em dar o melhor de se.

Hoje as empresas investem em recursos humanos porque j existem a

percepo de que pessoas bem treinadas, felizes e envolvidas com o processo
de produo tm se tornado um diferencial para a empresa. Uma pessoa
motivada trabalha com empolgao, com a certeza de que ter seu trabalho
reconhecido e valorizado. Por este motivo o ambiente de trabalho precisa se
tornar em um lugar gostoso para se estar ao invs de uma aparncia que d
uma sensao de fadiga, angustia ou punio e desnimo.

Em plena "era da informao", olhar para as pessoas e ver nelas um

grande potencial sem dvida a melhor das estratgias a se desenvolver,
saber que uma pessoa pode dar sempre algo mais com certeza o caminho
pelo qual muitas organizaes tem padecido, porem para aquelas que sabem
realmente valorizar o que tm, uma historia em diferente e ao invs de
prejuzos com troca de colaboradores tm contabilizado lucros com o aumento
da produtividade e conseqentemente o retorno do investimento.
 11

Fazer com que as pessoas se sintam bem para realizar uma tarefa
mais que um simples material para trabalho, conseqncia de todo um
envolvimento, ou seja, um conjunto de aes que buscam envolver e mobilizar
todos os recursos para que eles se voltem para proporcionar o bem estar das
pessoas. Um colaborador feliz com seu trabalho produz mais, veste a camisa
da empresa, sente-se orgulhoso em fazer parte daquela organizao, fala bem
e conquista novos clientes mostrando apenas o que ele consegue ver em sua
empresa, em local bom para se trabalhar, com um compromisso para com as
pessoas, em um ambiente bem familiar, tudo isso troca de uma boa
recompensa em dinheiro, que proporciona uma vida melhor fora da
organizao. Tudo isso uma via de mo-dupla, onde quem dar o melhor
recebeu melhor, isso vale tento para a organizao como para o seu
colaborador de menor nvel.

Neste capitulo estaremos abordando a importncia das pessoas, a

necessidades da implantao dos programas de qualidade de vida dentro das
organizaes e conseqentemente o retorno tento na vida dos colaboradores
como tambm nos ativos da organizao.
 12

CAPTULO I

QUALIDADE

A partir do inicio dos anos 70 um novo tipo de relacionamento passa a

existir entre consumidor, cliente e a empresa, de um lado a postura mais
consciente do consumidor com relao a sua situao de consumidor.

Diante deste novo quadro as empresas se encontravam em mercados

cada vez mais saturados em termos de diversidade de produtos e do
andamento da concorrncia. As curvas que simbolizam o valor para a empresa
e o valor para o cliente tendem a se encontrar, ou seja, ambas vo em direo
a este novo momento da evoluo da gesto empresarial, significar que no
basta mais oferecer um produto ou servio padronizado a abaixo custo
operacional, mais do que isso, o cliente quer o atendimento das suas
necessidades.

A era da qualidade significa uma nova relao interempresarial, a

medida em que as empresas passam a buscar a Qualidade Total, ou seja, a
qualidade no processo de fabricao do produto ou da prestao de servio
todas as empresas envolvidas na cadeia de produo sero necessariamente
na filosofia e nas praticas da Qualidade Total.

A qualidade um conceito escorregadio, de fcil visualizao, mas difcil

de se definir. Alm do mais, mesmo quando a qualidade definida com
preciso, os programas carecem de um impacto na concorrncia.

As definies de qualidade baseadas no produto, apareceram pela

primeira vez na literatura econmica. Como a qualidade reflete a quantidade de
tributos contidos num produto, produtos de melhor qualidade sero mais caros.
A qualidade vista como caracterstica inerente aos produtos, e no como algo
atribudo a eles. Ela reflete a presena ou a ausncia de atributos mensurveis
do produto, pode ser avaliado objetivamente e se baseia em mais do que
apenas preferncias.

Na analise final de mercado, a qualidade de um produto depende de at

que o produto ele se ajusta aos padres das preferncias do consumidor.
 13

Definio de qualidade

Excelncia - qualidade significa melhor que se pode fazer, o padro

mais elevado de desempenho.
Valor Qualidade significa ter mais atributos, usar materiais ou servios
raros, que custam mais caros.
Especificaes Qualidade planejada, definio de como o produto ou
servio deve ser.
Conformidade Qualidade significa o produto ou servio est de acordo
com as especificaes do projeto.
Regularidade Qualidade significa uniformidade, os produtos ou
servios serem idnticos.
Adequao ao uso Qualidade significa qualidade do projeto e ausncia
de deficincia.

Qualidade pode ser descrita como a adequao de um produto/servio s

necessidades de uso e a satisfao s expectativas e exigncias do
usurio/cliente. Muitos fatores devem ser levados em considerao, ao se
julgar a qualidade de qualquer produto, servio ou desempenho. O mesmo
produto com a mesma qualidade, no mesmo pas ou na mesma cultura, pode
ser julgado de formas diversas por pessoas com experincias, educao,
idade, formao e gostos diferentes. O mesmo produto pode ser julgado de
acordo com as necessidades das pessoas, de diferentes maneiras. preciso
fazer uma pesquisa de mercado para melhorar a qualidade de um produto j
produzido pela empresa, a partir da voz do cliente, podem utilizar um
planejamento visando assegurar a qualidade e o cumprimento das
caractersticas do projeto a partir de um planejamento de qualidade. Qualidade
tudo conforme as exigncias dos consumidores.

"Qualidade consiste na capacidade de satisfazer desejos".

O conceito de Qualidade foi primeiramente associado definio de

conformidade s especificaes. Posteriormente o conceito evoluiu para a
viso de Satisfao do Cliente. Obviamente a satisfao do cliente no
resultado apenas e to somente do grau de conformidade com as
especificaes tcnicas, mas tambm de fatores como prazo e pontualidade de
entrega, condies de pagamento, atendimento pr e ps-venda, flexibilidade,
etc... Paralelamente a esta evoluo do conceito de Qualidade, surgiu a viso
de que o mesmo era fundamental no posicionamento estratgico da empresa
perante o Mercado. Pouco tempo depois se percebeu que o planejamento
estratgico da empresa enfatizando a Qualidade no era suficiente para seu
sucesso. O conceito de satisfao do cliente foi ento entendido para outras
entidades envolvidas com as atividades da Empresa. O termo Qualidade Total
representa a busca da satisfao, no s do cliente, mas de todos os
"stakeholders" (entidades significativas na existncia da empresa) e tambm da
excelncia organizacional da empresa.
 14

1.1 - QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO - "ORIGEM, EVOLUO E

PERSPECTIVAS"

O tema Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) vem ganhando, a cada

dia, mais destaque a nvel mundial e, mais recentemente, no Brasil.

Quirino e Xavier (1987), destacados pesquisadores brasileiros sobre

QVT, consideram que, s recentemente, a abordagem da Qualidade de Vida
(QV), tem sido aplicada situao de trabalho.

Segundo eles, "... ela tem representado, o aspecto globalizante do que

antes era abordado atravs de estudos de motivao, fatores ambientais,
ergonmicos, financeiros e de satisfao pessoal e no trabalho".

As diversas abordagens tericas sobre QVT demonstram uma

preocupao marcante com os aspectos internos da organizao,
particularmente com o desenho do cargo e as condies fsicas do ambiente de
trabalho. Neste contexto, o homem tende a ser enfocado apenas como um ser
produtivo, sendo deixado de lado o ser humano total, que interage no s com
o ambiente organizacional mas, principalmente, com o ambiente externo que
abrange, entre outros aspectos, a famlia, os amigos, e as atividades de
cultura, lazer e religio.

As atuais tendncias da Administrao de Recursos Humanos nos

levam a refletir sobre a pertinncia de agregar a concepo atual de QVT, uma
abordagem mais ampla, com uma viso integradora dos ambientes interno e
externo da organizao, para uma efetiva Qualidade de Vida do individuo no
trabalho e fora dele.

Neste trabalho, nosso grupo tem como objetivo explorar a evoluo e o

estado atual da Qualidade de Vida no Trabalho (QVT), relacionando-a com a
Qualidade de vida (QV), sem a pretenso de esgotar o assunto, mas sim de
proporcionar mais uma oportunidade de reflexo sobre o tema.

Portanto, analisaremos a Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) como

ferramenta de gesto. A primeira parte busca deslindar a origem e evoluo da
QVT, enfatizando a contribuio de alguns pesquisadores, ao longo do sculo
XX, para o estudo do assunto. A segunda parte conceitua QVT e abrange as
suas dimenses, isto , as reas com as quais faz interface. A terceira parte
destaca as dificuldades e obstculos para uma efetiva implantao dos
programas de QVT nas organizaes. A quarta parte discorre sobre as
perspectivas e desafios para a consolidao da QVT, e a ltima parte ressalta
a necessidade de transformao do ambiente de trabalho em um local
aprazvel, onde possamos sentir satisfao e alegria na execuo das nossas
atividades profissionais.
 15

1.2 - ORIGEM E EVOLUO

Na segunda metade dos anos 80 e no incio da dcada de 90 os

trabalhos cientficos comearam a se concentrar muito na preocupao com a
qualidade de vida e o bem estar das pessoas. A noo de que a pessoa que
possui uma melhor qualidade de vida aquela que consegue o melhor grau de
satisfao de suas necessidades, iniciou-se com os estudos de MASLOW, na
dcada de 60, propondo uma hierarquizao das necessidades humanas e
mostrando que alm das bsicas de sobrevivncia e segurana, existem outras
com o mesmo grau de importncia, ligadas auto-percepo e socializao. O
objetivo do presente estudo discutir as possibilidades da atividade fsica na
satisfao de necessidades do homem, propiciando-lhe prazer e,
consequentemente, melhor qualidade de vida.

Como a atividade fsica propiciaria uma desejvel qualidade de vida? Tal

pergunta torna imprescindvel clarificar a noo de qualidade de vida. Ao
argir-se diversos indivduos diferentes sobre o tema, provavelmente se
recebero tantas respostas quantas forem as inquisies. O conceito individual
de qualidade de vida depende das carncias que a pessoa apresenta. Pode-se
por conseqncia, definir o nvel de qualidade de vida ideal como o grau timo
de atendimento das necessidades existentes em cada um de ns.

MASLOW (1973), citado por APPLEY & COFER (1976) hierarquiza as

necessidades do homem, postulando que, em situaes normais, s se busca
a saciedade de uma necessidade superior, quando a anterior j a houver sido
atendida. O quadro 1 compe os tipos de necessidades.

Grfico 1: Pirmide das necessidades de Maslow

Auto-

realizao

Estima

Social

Segurana

Fisiolgicas

Apenas a pessoa que v satisfeitas suas carncias fisiolgicas e de

segurana perseguir o afeto, auto-estima e auto-realizao.

Estas ltimas necessidades poderiam suprir-se, (entre outros meios),

atravs de um programa de atividade fsica bem organizado.
 16

Outro enfoque analisando as causas das privaes da espcie humana

centra-se no estudo da motivao. A psicologia confere ao motivo, a
propriedade de constituir-se no fator capaz de desencadear um
comportamento.

O trabalho ocupa um espao muito importante na vida de todos ns, e

uma grande parte de nossa vida passada dentro das organizaes. O mundo
do trabalho moderno parece tomar uma configurao sentida pelo homem
como mentalmente e espiritualmente pouco saudvel, e muitas pessoas
adoecem por causa do trabalho.

Torna-se necessrio criar condies adequadas para que as pessoas

possam desenvolver a sua criatividade e evitar condies que possam gerar
uma m qualidade de vida e stress no trabalho.

Procura-se com a QVT, fazer com que a satisfao das necessidades

individuais passem a ser alcanadas no prprio ambiente de trabalho.

A Qualidade de Vida no Trabalho tem sido uma preocupao do homem

desde o incio da sua existncia. Segundo Rodrigues (1999), com outros ttulos
e em outros contextos, mas sempre voltada para facilitar ou trazer satisfao e
bem-estar ao trabalhador na execuo de suas tarefas, a qualidade de vida
sempre foi objeto de preocupao da raa humana. Historicamente
exemplificando, os ensinamentos de Euclides (300 a.C.) de Alexandria sobre
os princpios da geometria serviram de inspirao para a melhoraria do mtodo
de trabalho dos agricultores margem do Nilo, assim como a Lei das
Alavancas, de Arquimedes, formulada em 287 a.C., veio a diminuir o esforo
fsico de muitos trabalhadores.

No sculo XX, muitos pesquisadores contriburam para o estudo sobre a

satisfao do indivduo no trabalho. Entre eles destacamos Helton Mayo, cujas
pesquisas, conforme Ferreira, Reis e Pereira (1999), Hampton (1991) e
Rodrigues (1999), so altamente relevantes para o estudo do comportamento
humano, da motivao dos indivduos para a obteno das metas
organizacionais e da Qualidade de Vida do Trabalhador, principalmente a partir
das pesquisas e estudos efetuados na Western Eletric Company (Hawthorne,
Chicago) no incio dos anos 20, que culminaram com a escola de Relaes
Humanas.

Merece igualmente crdito o trabalho de Abrahan H. Maslow, que

concebeu a hierarquia das necessidades, composta de cinco necessidades
fundamentais: fisiolgicas, segurana, amor, estima e auto-realizao. Douglas
McGregor, autor da Teoria X, por sua vez, considerava, entre outras coisas,
que o compromisso com os objetivos depende das recompensas sua
consecuo, e que o ser humano no s aprende a aceitar as
responsabilidades, como passa a procur-las, conforme Ferreira, Reis e
Pereira (1999). Essa teoria, alis, na sua essncia, busca a integrao entre os
objetivos individuais e os organizacionais. Segundo Rodrigues (1999), vrias
das dimenses destacadas por McGregor so analisadas e consideradas em
programas de QVT.
 17

Vale mencionar tambm Frederick Herzberg. As pesquisas desse autor

detectaram que os entrevistados (engenheiros e contadores) associavam a
insatisfao com o trabalho ao ambiente de trabalho e a satisfao com o
trabalho ao contedo. Assim, os fatores higinicos capazes de produzir
insatisfao - compreendem: a poltica e a administrao da empresa, as
relaes interpessoais com os supervisores, superviso, condies de trabalho,
salrios, status e segurana no trabalho. Os fatores motivadores - geradores de
satisfao - abrangem: realizao, reconhecimento, o prprio trabalho,
responsabilidade e progresso ou desenvolvimento (Ferreira, Reis e Pereira
1999, e Rodrigues 1999).

Vale ressaltar que o desafio imaginado pelos seus idealizadores

persiste, isto , tornar a QVT uma ferramenta gerencial efetiva e no apenas
mais um modismo, como tantos outros que vm e vo. E esse desafio torna-se
mais instigante neste momento em que nos vemos s voltas com uma rotina
diria cada vez mais desgastante e massacrante. Quando se pensava que os
seres humanos poderiam finalmente desfrutar do rpido progresso alcanado
em vrias cincias, paradoxalmente o que temos visto o trabalho como um
fim em si mesmo.

Aps os sucessivos processos de downsizing, reestruturao e

reengenharia que marcaram toda a dcada de 90, nota-se atualmente que as
pessoas tm trabalhado cada vez mais, e, por extenso, tm tido menos tempo
para si mesmas (Veiga, 2000).

HANDY (1995), com base nessa realidade, declarou que:

"O problema comeou quando transformamos o tempo em uma mercadoria,

quando compramos o tempo das pessoas em nossas empresas. Quanto mais
tempo voc vende, nessas condies, mais dinheiro far. Ento, h uma troca
inevitvel entre o tempo e o dinheiro. As empresas, por sua vez, tornam-se
exigentes. Querem menos tempo das pessoas que eles pagam por hora,
porm mais das pessoas que pagam por ano, porque, no ltimo caso, cada
hora extra durante o ano gratuita".

Mais adiante analisaremos conseqncias desta afirmao.

 18

TABELA 1 - EVOLUO DO CONCEITO DE QVT

CONCEPES CARACTERSTICAS OU VISO

EVOLUTIVAS DA QVT
1. QVT Como uma varivel Reao do indivduo ao trabalho.
- (1959 a 1972) Investigava-se como melhorar a
qualidade de vida no trabalho para
o indivduo.
2. QVT Como uma O foco era o indivduo antes do
abordagem (1969 a 1974) resultado organizacional; mas, ao
mesmo tempo, buscava-se trazer
melhorias tanto ao empregado
como direo.
3. QVT Como um mtodo Um conjunto de abordagens,
(1972 a 1975) mtodos ou tcnicas para melhorar
o ambiente de trabalho e tornar o
trabalho mais produtivo e mais
satisfatrio. QVT era vista como
sinnimo de grupos autnomos de
trabalho, enriquecimento de cargo
ou desenho de novas plantas com
integrao social e tcnica.
4. QVT Como um Declarao ideolgica sobre a
movimento (1975 a 1980) natureza do trabalho e as relaes
dos trabalhadores com a
organizao. Os termos
"administrao participativa" e
"democracia industrial" eram
freqentemente ditos como ideais
do movimento de QVT.
5. QVT Como tudo (1979 a Como panacia contra a
1982) competio estrangeira, problemas
de qualidade, baixas taxas de
produtividade, problemas de
queixas e outros problemas
organizacionais.
6. QVT Como nada (futuro) No caso de alguns projetos de QVT
fracassarem no futuro, no passar
de um "modismo" passageiro.
 19

CAPTULO II

CONCEITUANDO QVT E SUAS DIMENSES

Conforme FRANA (1997)

"Qualidade de vida no trabalho (QVT) o conjunto das aes de uma

empresa que envolve a implantao de melhorias e inovaes gerenciais e
tecnolgicas no ambiente de trabalho. A construo da qualidade de vida no
trabalho ocorre a partir do momento em que se olha a empresa e as pessoas
como um todo, o que chamamos de enfoque biopsicossocial. O
posicionamento biopsicossocial representa o fator diferencial para a realizao
de diagnstico, campanhas, criao de servios e implantao de projetos
voltados para a preservao e desenvolvimento das pessoas, durante o
trabalho na empresa."

A mesma pesquisadora esclarece que:

"A origem do conceito vem da medicina psicossomtica que prope

umas vises integradas, holsticas do ser humano, em oposio abordagem
cartesiana que divide o ser humano em partes".E conclui, ao afirmar que:

"No contexto do trabalho esta abordagem pode ser associada tica da

condio humana. Esta tica busca desde a identificao, eliminao,
neutralizao ou controle de riscos ocupacionais observveis no ambiente
fsico, padres de relaes de trabalho, carga fsica e mental requerida para
cada atividade, implicaes polticas e ideolgicas, dinmica da liderana
empresarial e do poder formal at o significado do trabalho em si,
relacionamento e satisfao no trabalho".

FRANA (1997) considera que a sociedade vive novos paradigmas de

modos de vida dentro e fora da empresa, gerando, em conseqncia, novos
valores e demandas de Qualidade de Vida no Trabalho. Para o referido autor,
outras cincias tm dado sua contribuio ao estudo do QVT, tais como:

Sade - Nessa rea, a cincia tem buscado preservar a integridade

fsica, mental e social do ser humano e no apenas atuar sobre o
controle de doenas, gerando avanos biomdicos e maior expectativa
de vida.
Ecologia - v o homem como parte integrante e responsvel pela
preservao do sistema dos seres vivos e dos insumos da natureza.
Ergonomia - estuda as condies de trabalho ligadas pessoa.
Fundamenta-se na medicina, na psicologia, na motricidade e na
tecnologia industrial, visando ao conforto na operao.
 20

Psicologia - juntamente com a filosofia, demonstra a influncia das

atitudes internas e perspectivas de vida de cada pessoa em seu trabalho
e a importncia do significado intrnseco das necessidades individuais
para seu envolvimento com o trabalho.
Sociologia - resgata a dimenso simblica do que compartilhado e
construdo socialmente, demonstrando suas implicaes nos diversos
contextos culturais e antropolgicos da empresa.
Economia - enfatiza a conscincia de que os bens so finitos e que a
distribuio de bens, recursos e servios deve envolver de forma
equilibrada a responsabilidade e os direitos da sociedade.
Administrao - procura aumentar a capacidade de mobilizar recursos
para atingir resultados, em ambiente cada vez mais complexo, mutvel e
competitivo.
Engenharia - elabora formas de produo voltadas para a flexibilizao
da manufatura, armazenamento de materiais, uso da tecnologia,
organizao do trabalho e controle de processos.

WALTON /RODRlGUES (1999), considera que "a expresso Qualidade de

Vida tem sido usada com crescente freqncia para descrever certos valores
ambientais e humanos, negligenciados pelas sociedades industriais em favor
do avano tecnolgico, da produtividade e do crescimento econmico."

TABELA 2- CATEGORIAS CONCEITUAlS DE QVT

CRITRIOS INDICADORES DE QVT

1. COMPENSAO JUSTA E Eqidade interna e externa
ADEQUADA
Justia na compensao

Partilha de ganhos de
produtividade
2. CONDIES DE TRABALHO Jornada de trabalho razovel

Ambiente fsico seguro e

saudvel

Ausncia de insalubridade
3. USO E DESENVOLVIMENTO Autonomia (Empowerment/
DE CAPACIDADES Feed-back)

Autocontrole relativo

Qualidades mltiplas

Informaes sobre o processo

total do trabalho
 21

4. OPORTUNIDADE DE Possibilidade de carreira

CRESCIMENTO E
SEGURANA Crescimento pessoal

Perspectiva de avano salarial

Segurana de emprego
5. INTEGRAO SOCIAL NA Ausncia de preconceitos
ORGANIZAO
Igualdade

Mobilidade

Relacionamento

Senso Comunitrio
6. CONSTITUCIONALISMO Direitos de proteo ao
trabalhador

Privacidade pessoal

Liberdade de expresso

Tratamento imparcial

Direitos trabalhistas
7. O TRABALHO E O ESPAO Papel balanceado no trabalho
TOTAL DE VIDA
Estabilidade de horrios

Poucas mudanas geogrficas

Tempo para lazer da famlia

8. RELEVNCIA SOCIAL DO Imagem da empresa
TRABALHO NA VIDA
Responsabilidade social da
empresa

Responsabilidade pelos
produtos

Prticas de emprego

Fonte: WALTON /FERNANDES (1996).

 22

proposto oito categorias conceituais, incluindo critrios de QVT

(Tabela 2):

Em Compensao Justa e Adequada busca-se a obteno de

remunerao adequada pelo trabalho realizado, assim como o respeito
eqidade interna (comparao com outros colegas) e eqidade externa
(mercado de trabalho).

Em Condies de Trabalho mede-se as condies prevalecentes no

ambiente de trabalho. Envolve a jornada e carga de trabalho, materiais e
equipamentos disponibilizados para a execuo das tarefas e ambiente
saudvel (preservao da sade do trabalhador). Ou seja, esse tpico analisa
as condies reais oferecidas ao empregado para a consecuo das suas
tarefas.

O fator Uso e Desenvolvimento de Capacidades implica o

aproveitamento do talento humano, ou capital intelectual, como est em voga
atualmente. foroso, portanto, reconhecer a necessidade de concesso de
autonomia (empowerment), incentivo utilizao da capacidade plena de cada
indivduo no desempenho de suas funes e feedbacks' constantes acerca dos
resultados obtidos no trabalho e do processo como um todo.

Oportunidade de Crescimento e Segurana abarca as polticas da

instituio no que concerne ao desenvolvimento, crescimento e segurana de
seus empregados, ou seja, possibilidade de carreira, crescimento pessoal e
segurana no emprego. Neste fator pode-se observar, atravs das aes
implementadas pelas empresas, o quanto a prtica empresarial est de fato
sintonizada com o respeito e a valorizao dos empregados.

Essencialmente, em lntegrao Social na Organizao pode-se

efetivamente observar se h igualdade de oportunidades, independente da
orientao sexual, classe social, idade e outras formas de discriminao, bem
como se h o cultivo ao bom relacionamento.

Constitucionalismo mede o grau em que os direitos do empregado so

cumpridos na instituio. Implica o respeito aos direitos trabalhistas,
privacidade pessoal (praticamente inexistente no mundo empresarial moderno),
liberdade de expresso (altamente em cheque, tendo-se em vista as enormes
dificuldades de trabalho com registro em carteira).

No fator Trabalho e o Espao Total da Vida deveramos encontrar o

equilbrio entre a vida pessoal e o trabalho. Estamos muito distantes de uma
prtica minimamente ideal nesse campo.

Por fim, em Relevncia do Trabalho na Vida investiga-se a percepo do

empregado em relao imagem da empresa, responsabilidade social da
instituio na comunidade, qualidade dos produtos e prestao dos
servios. Felizmente, esses aspectos vm tendo significativos avanos no
campo empresarial.
 23

A adoo de programas de Qualidade de Vida e promoo da sade

proporcionariam ao indivduo:

Maior resistncia ao estresse,

Maior estabilidade emocional,
Maior motivao,
Maior eficincia no trabalho,
Melhor auto-imagem e,
Melhor relacionamento.

Por outro lado, as empresas seriam beneficiadas com:

Uma fora de trabalho mais saudvel,

Menor absentesmo/rotatividade,
Menor nmero de acidentes,
Menor custo de sade assistencial,
Maior produtividade, melhor imagem e, por ltimo,
Um melhor ambiente de trabalho

2.1 - ETAPAS PARA IMPLANTAO DE PROGRAMAS DE QVT:

Antes da Implantao de programas de QVT convm lembrar que no

dispensa na prtica em absoluto a teoria, ou seja, preciso a fundamentao
advinha de conhecimentos interdisciplinares e em especial ligados cincia
comportamental, ou seja, no se pode implantar um programa de QVT sem um
forte apoio Terico e tcnico sobre o tema. Por outro lado, mesmo que cada
experincia de implantao de projetos de QVT seja nica, possvel, a ttulo
de sistematizao, estabelecerem-se algumas fases que, independentemente
das caractersticas particulares, se aplicam a todas as empresas.

De acordo com tipologia delineada pela equipe de estudos sobre

qualidade de vida no trabalho, Canad (Jonhston, C.;Alexander, M. e Robin,
M.;1981) so relacionadas as seguintes fases no desenvolvimento de
experincias de QVT:

a) SENSIBILIZAO a fase em que representantes da organizao do

sindicato e consultores trocam suas respectivas vises sobre o conjunto das
condies de trabalho e seus efeitos sobre o funcionamento da organizao, e
buscam juntos os meios de modific-las.

b) PREPARAO - a fase onde so selecionados os mecanismos

institucionais necessrios conduo da experincia, formando-se a equipe do
projeto, estruturando os modelos e os instrumentos a serem utilizados.
 24

c) DIAGNSTICO Esta fase compreende dois aspectos: a coleta de

informaes sobre a natureza e funcionamento do sistema tcnico, e o
levantamento do sistema social em termos de satisfao que os trabalhadores
envolvidos experimentam sobre suas condies de trabalho.

d) CONCEPO E IMPLANTAO DO PROJETO luz das informaes

colhidas na etapa precedente, a equipe de projeto, dispondo de um perfil
bastante preciso da situao, estabelece as prioridades e um cronograma de
implantao da mudana relativa a aspectos que se mostraram passveis de
melhorias em termos de:

Tecnologia: Mtodos de trabalho, fluxos, equipamentos, etc.

Novas Formas de organizao do trabalho: Equipes semi-autnomas

autogerenciadas;

Prticas e polticas de pessoal: Formao, treinamento, avaliao,

reclassificao, remanejamento e remunerao;

Ambiente fsico: Segurana, higiene, fatores de stress,etc;

e) AVALIAO E DIFUSO: Embora a avaliao imediata de tais projetos

constitua-se em tarefas difcil pela dificuldade de informaes confiveis,
necessria para prosseguir a implantao das mudanas alm do grupo
experimental, bem como para posterior difuso para os outros setores.

Alguns autores tm feito recomendaes sobre a implantao de

programas de QVT. Guest (1979) considera a competncia do nvel gerencial
como condio bsica de tais programas. De acordo com seu ponto de vista,
alm da competncia, o comprometimento da alta administrao com os
objetivos do programa de QVT vital para o xito de tais intervenes.

Outro ponto importante reside na preparao dos gerentes para as

mudanas decorrentes da implantao do programa, por envolverem um
espao maior para a participao dos empregados e inclurem novas
modalidades de tomada de deciso nos moldes do estilo consultivo.

Com base em fontes de pesquisa e observaes em projetos de QVT em

que se acompanhou implementao, pode-se recomendar que:

Os programas de QVT no fiquem limitados a certos grupos na

organizao, mas envolvam todos os nveis e reas;
No devem ser implantados sem um conhecimento terico e tcnico do
assunto, fundamentado na literatura especializada;
Sejam implantados a partir de uma necessidade da organizao, e no
inspirados pela moda;
Incluam estratgias de resoluo dos problemas organizacionais,
atravs de mtodos participativos;
Procurem envolver melhorias no meio-ambiente de trabalho em termos
fsicos, mas sem descuidar de aspectos tecnolgicos e psicossociais;
 25

O sistema de recompensa seja reestruturado, de modo que os ganhos

advinhos da participao sejam partilhados pelos empregados;
As pessoas sejam treinadas para nova abordagem de resoluo de
problemas e, especialmente as chefias, para aceitar a participao dos
empregados;
Se efetivem mudanas no comportamento administrativo e na natureza
do clima das organizaes, de modo a aprimorar a cultura
organizacional.
Para atingirem xito, os programas de QVT devem estar fundamentados
numa nova viso que caracteriza, segundo Lippit (1970), por:
Um novo conceito das pessoas, com base em um amplo conhecimento
de suas complexas e dinmicas necessidades;
Um novo conceito de poder, com base na colaborao e no
atendimento;
Um novo conceito de valores da organizao, com base em idias
humansticas e democrticas.

A metodologia que permite a mensurao dos nveis de satisfao em

termos de qualidade de vida no trabalho, orienta-se na linha do PDCA
utilizados nos programas de Qualidade total:

P Plan Planejamento Busca estabelecer um plano de aes incluindo

metas e padres que visem ao atendimento das necessidades dos
trabalhadores em termos de qualidade de vida na organizao

D Do Fazer/Executar Aps desenvolvido um treinamento de chefias e

gerentes, acompanhado de devido processo educacional por parte dos
funcionrios, executam-se os procedimentos relativos a pessoal conforme o
planejado.

C Check Verificao Aps a coleta de dados efetuar a comparao dos

dados coletados para ver se os padres estabelecidos se mantm num limite
aceitvel de satisfao.

A Act Ao corretiva a parte de correo de aspectos que se mostraram

insatisfatrios, e eliminao de causas fundamentais de problemas que
estejam afetando o bem estar dos empregados.

Assim, quando adequadamente proposto, um programa de QVT tem

como meta:

"Gerar uma organizao mais humanizada, na qual o trabalho envolve,

simultaneamente, relativo grau de responsabilidade e de autonomia a nvel do
cargo, recebimento de recursos de "feedback" sobre o desempenho, com
tarefas adequadas, variedade, enriquecimento do trabalho e com nfase no
desenvolvimento pessoal do indivduo".

( WALTON, 1973)
 26

2.2 - VANTAGEM X DESVANTAGEM

Em resumo, o assunto no novo, mas a sua aplicao tem sido

inadequada. Ou, como afirma o Professor Lindolfo Galvo de Albuquerque da
FEAUSP (LlMONGl e ASSIS, 1995)

"[...] existe uma grande distncia entre o discurso e a prtica.

Filosoficamente, todo mundo acha importante a implantao de programas de
QVT, mas na prtica prevalece o imediatismo e os investimentos de mdio e
longo prazos so esquecidos. Tudo est por fazer. A maioria dos programas de
QVT tem origem nas atividades de segurana e sade no trabalho e muitos
nem sequer se associam a programas de qualidade total ou de melhoria do
clima organizacional. QVT s faz sentido quando deixa de ser restrita a
programas internos de sade ou lazer e passa a ser discutida num sentido
mais amplo, incluindo qualidade das relaes de trabalho e suas
conseqncias na sade das pessoas e da organizao. "

Ainda para o prof Albuquerque, conforme relatam LlMONGl e ASSIS

(1995)

"QVT uma evoluo da Qualidade Total. o ltimo elo da cadeia. No

d para falar em Qualidade Total se no se abranger a qualidade de vida das
pessoas no trabalho. O esforo que tem que se desenvolver de
conscientizao e preparao para uma postura de qualidade em todos os
sentidos. necessria a coerncia em todos os enfoques. QVT significa
condies adequadas e os desafios de respeitar e ser respeitado como
profissional. O trabalho focado em servio social e sade muito imediatista.
necessrio colocar a QVT num contexto mais intelectual, no s concreto e
imediato. O excesso de pragmatismo leva ao reducionismo. QVT deve estar
num contexto mais amplo de qualidade e de gesto. A gesto das pessoas
deve incluir esta preocupao."

2.3 - VANTAGENS:

As vantagens que o nosso grupo analisou na implantao do programa de

Qualidade de Vida no Trabalho so:

Unio das pessoas com interesse comum

Um aspecto bastante forte a unio coletiva dos colaboradores. Unio essa

que faz com que o grupo centralize em um nico objetivo e no disperse com
interesses singulares.
 27

Flexibilidade de horrio

Outro ponto relevante a questo da flexibilidade de horrios. Essa

flexibilidade influencia diretamente no processo de qualidade de vida no
trabalho. Contribui para que o funcionrio possa se adapatar a outras questes
importantes sem comprometer o seu trabalho. A ausncia dessa flexibilidade
um caminho contrrio aos preceitos da QVT.

Saber gerenciar sua vida pessoal

A QVT faz com que os funcionrios consigam gerenciar de forma melhor

sua vida pessoal. Isso implica numa maior capacidade de auto-disciplina.

Diversificao de profissionais com objetivos comuns

Esse aspecto faz com que profissionais de diversas reas consigam

interagir entre si visando objetivos comuns. Mesmo quando os diversos
profissionais tendem a ter uma cultura diversificada das demais do grupo.

Estatuto bem elaborado

O Estatuto da organizao se torna extremamente bem elaborado

quando os preceitos da qualidade de vida no trabalho so implantados e do
certo.

Prestao de servios

A qualidade na prestao de servios tende a aumentar

significantemente favorecendo ambos os lados tanto os clientes como a prpria
empresa.

2.4 - DESVANTAGENS:

Inicialmente difcil visualizar as desvantagens do Programa de QVT

nas organizaes por obter vrias vantagens, mas nosso grupo visualizou
algumas desvantagens que pode ser levada em considerao:

Conflitos se a comunicao no for clara

Por falta de comunicao ou comunicao muito difcil de ser

compreendida, ocorrem os conflitos, por isso a comunicao na empresa ou
qualquer outro ambiente deve ser a mais detalhada e clara possvel para que
todos entendam o objetivo da comunicao.
 28

Diversidades (idias opnies)

Quando em um ambiente existem muitas idias e opinies o seu objetivo

demora a ser alcanado, porque no consegue chegar a uma concluso, pois
todos esto opinando e com isso as decises ficam cada vez mais difceis de
serem tomadas

Grupos polticos

Tende-se a formar grupos polticos, cada grupo tende a almeja objetivos

diferentes e no conseguem chegar a uma boa concluso para os demais
grupos, s querem enxergar o que ir beneficiar a sai prprio e no ao
interesse coletivo e maior que o da organizao.

Falta de estabilidade

A aplicao de um processo de QVT quando a empresa no tem

segurana com relao aos seus objetivos tende a tornar extremamente
instvel.

M administrao do estatuto

quando no existe uma regra ou regulamento a ser seguido, as

pessoas fazem o que acham que deve ser "legal" ou que querem fazer, isto ,
no seguem o conjunto de leis que deveria ter em todo estatuto.
 29

CAPTULO III

AUDITORIA DE RECURSOS HUMANOS

Aps a implantao de um programa de qualidade, faz-se necessrio um

monitoramento em cima do programa. Para garantir o sucesso de cada etapa
do programa, avaliar o andamento de cada processo e identificar possveis
falhas que necessitam de correo para que o programa no perca seu foco.
Este controle feito atravs do que se pode chamar etapa ps implantao de
auditorias operacionais de Recursos Humanos.

3.1 - AUDITORIA OPERACIONAL DE RECURSOS HUMANOS

O movimento voltado para a qualidade acentua nas empresas a

preocupao com as exigncias do consumidor por melhor qualidade de
produtos e servios, porm ao mesmo tempo, constatam-se expressivas
mutaes no comportamento do trabalhador por demandas na qualidade de
vida no trabalho, pressionando as empresas de novas alternativas para
melhorar a sua gesto scio-econmica. Nesse sentido, avano considervel
pode ser constatado em funo da massa de informao tecnolgicas
disponveis, melhorando cada vez mais a qualidade dos produtos.
Considerando-se que Qualidade Total dever ser utilizada pelas empresas de
uma forma global e consciente em todos os componentes do processo,
inclusive no que tange s pessoas.

Ao assumir-se a idia de Crozier (1985), para quem "homem

mobilizados e satisfeitos fazem a diferena e que somente sobrevivero as
empresas que souberem utilizar seus recursos humanos to bem como sua
tecnologia e seu capital", amplia-se a importncia sobre informaes
indispensveis para o adequado gerenciamento dos recursos humanos, por
sua influencia decisiva na produtividade e competitividade empresarial.

A metodologia proposta baseia-se na linha de pesquisa "expresso do

trabalhador" como elemento bsico para o levantamento de aspectos
organizacionais, ambientais e comportamentais, a partir da percepo dos
ocupantes dos cargos/postos, satisfatrios/insatisfatrios. Tal procedimento
fundamenta-se no referencial terico sobre Auditoria Social e, por suas
caractersticas metodolgicas, constitui-se em uma Auditoria Operacional de
Recursos Humanos, representando uma alternativa ainda pouco utilizada pelas
empresas para avaliar aspectos qualidade de vida dos funcionrios.

A partir de estudos sobre Auditoria Social, chegou-se Auditoria

Operacional de Recursos Humanos, com a finalidade de avaliar o nvel de
satisfao dos funcionrios , no de forma intuitiva, mas baseando-se em
procedimentos concretos, tal como se faz na Qualidade Total.
 30

A Auditoria Operacional de Recursos Humanos classifica-se como uma

auditoria de conformidade e de gerncia. Ao mesmo tempo, procura avaliar a
conformidade com um conjunto de dispositivos legais e organizacionais:
planos, procedimentos, leis, regulamento e polticas de RH, bem como a
eficcia dos mesmos na consecuo dos objetivos de uma organizao, e
buscar gerenciar tais aspectos para satisfao de seus colaboradores em
termos de sua qualidade de vida no trabalho.

3.2 - AUDITORIA OPERACIONAL DE RECURSOS HUMANOS COMO

INSTRUMENTO DE GESTO.

De acordo com o conceito de Auditoria Social (AS): "o conjunto de

funes e preocupaes da empresa face dimenso social a servio da
gerencia de Recursos Humanos e da direo geral da empresa" (Peretti &
Vachete, 1984), procurou-se identificar em que consiste a Auditoria
Operacional de Recursos Humanos (RH) de uma organizao e sua relao
com a estratgia empresarial na implementao de programas destinados
qualidade de bens e servios produzidos, bem como melhoria da qualidade
de vida no trabalho.

De acordo com a obra de Humble, os propsitos da auditoria relativa aos

aspectos ligados responsabilidade social podem ser resumidos da seguinte
forma:

Examinar sistematicamente as polticas e praticas relativas s

responsabilidades sociais, internas e externas da organizao.
Analisar as foras e fraquezas, ameaas e oportunidades nessas
polticas e praticas.
Preparar um plano de melhoria, a curto e longo prazo, concentrando-se
nmero limitado de prioridades identificadas.
Revisar a evoluo do atendimento regularmente, e reajustar tais
prioridades, no mnimo, anualmente.
Envolver na auditoria e na sua implementao aspectos capazes de
oferecer a melhor contribuio para a empresa.

No Brasil, poucos autores publicaram textos sobre Auditoria de Recursos

Humanos. Entretanto, vale citar Aquino (1980), que conceitua tal atividade
como "um conjunto de tcnicas analticas destinadas a efetuar diagnsticos,
prognsticos e recomendaes , visando avaliar e melhorar o planejamento
das praticas de pessoal". A auditoria de RH representa, assim, a funo de
controle do processo administrativo, um meio pelo qual a direo da empresa
verifica se os resultados da programao esto de acordo com os objetivos do
planejamento de pessoal, e as causas de situaes adversas que estejam
prejudicando a execuo da programao.
 31

De acordo com esse autor, a Auditoria de Recursos Humanos atuar em

duas linhas de bem distintas, porm complementares:

diagnstico dos fatores e dimenses do sistema de pessoal;

prognstico das alteraes do sistema e acompanhamento das
tendncias.

A autoria Operacional de RH, quando voltada para aspectos cartoriais da

gesto de pessoal, oferece suporte no sentido de.

garantir o atendimento a normas e regulamentos;

controlar os clculos da remunerao;
manter registro atualizado da fora de trabalho, mesmo dos
desligamentos;
garantir a observncia dos aspectos legais, tanto os relativos
legislao do trabalho como s normas internas da empresa.

Conclui-se que a Auditoria Operacional de Recursos Humanos permite

atender s necessidades de mdio e longo prazo, garantindo e preparando os
recursos humanos indispensveis evoluo e sobrevivncia da empresa.
Por outro lado, a ausncia da Auditoria Operacional de RH, conduz
incapacidade da empresa para prever a evoluo a longo prazo de suas
necessidades de atrair e manter os empregados necessrios empresa,
porque o desconhecido de dados relativos, como por exemplo, salrios de
mercado, ou seja, a insatisfao advinda da falta de equidade interna e externa
ou sobre a pirmide de faixa etria, ou do numero de postos de trabalho, entre
outros aspectos, so riscos que podem ser evitados pela realizao de
auditorias operacionais sistemticas.

3.3 - GUIA PARA AUDITORIA DE RH

Operacionalmente, a metodologia identifica-se com o processo de

auditoria de qualidade, entendido como o "exame sistemtico e independente
para verificar se as atividades e os resultados obtidos satisfazem o
planejamento da qualidade; se este planejamento est eficazmente implantado
e adequado para atender aos objetivos da organizao". (Macedo e Povoa
filho, 1994).

A questo de como e quem realiza a auditoria uma deciso contextual,

dependendo da realidade da empresa, pois, considerando-se que a auditoria
uma funo de gerncia, o auditor, se externo, "age como uma extenso da
gerncia, passa a ser olhos, ouvidos e crebro da gerncia". (Arter, 1995)
 32

3.4 - ETAPAS DE UMA AUDITORIA OPERACIONAL

A auditoria relativa aos recursos humanos, tal como em qualquer outra

rea, embora cada auditoria seja particularmente diferente de outras, tem
etapas que so comuns a todos elas, independente do tipo de organizao em
que efetuada. Em geral, podem ser distinguidas certas etapas no processo
de Auditoria:

Preparao
Sensibilizao
Planejamento
Fase de Execuo
Apresentao de Relatrio Apreciativo
Plano de Ao /Avaliao

1) Preparao

A etapa preliminar de preparao implica em um conhecimento da

organizao solicitante, trata-se de consultor externo. uma fase de
observao em que se procura colher informaes para a elaborao do
planejamento da auditoria. Uma sondagem de opinies com os funcionrios,
bem como a ampliao dos conhecimentos sobre o prprio negocio e o sistema
produtivo, so bsicos para definirem-se os objetivos e o escopo da auditoria.

2) Sensibilidade

Com a direo da empresa discutida a proposta de trabalho, reunindo

recursos, prazos e atividades que estaro includos no processo, de modo que
a equipe de alta gerncia se comprometa com o Programa de QVT.

3)Planejamento

Planejar com os dirigentes e um selecionado grupo de executivo, pois

tm-se constatado grandes vantagens quando criada uma equipe para o
Projeto QVT.

4) Execuo

O primeiro passo a determinao do modelo analtico, construdo com

base nos fatores extrados da literatura especializada sobre QVT, utilizando-se
uma sistemtica semelhante empregada em termos do Diagrama de
Hishikawa para selecionar os subfatores a serem investigados e desenhados a
partir das necessidades do nvel em que se encontra a empresa em termos de
seus padres de desempenho, o que faz com que o processo de Auditoria seja
desenvolvido sob medida para cada organizao.
 33

5) Apresentao do Relatrio Apreciativo

Uma vez escolhido o modelo de anlise da QVT, incluindo fatores e

subfatores, elabora-se o Roteiro de entrevista. Aps a seleo da amostra,
aleatria e representativa, so realizadas entrevistas, seguindo o roteiro
especifico correspondente ao modelo , com o objetivo de levantar as
dimenses fundamentais do desenho dos cargos, com base nos fatores
selecionados no modelo analtico do projeto. a fase de coleta de dados,
seguida da analise e interpretao dos resultados que permitem elaborar o
Relatrio Apreciativo.

6) Plano de Ao

A sistemtica adotada para o levantamento da percepo dos

empregados sobre fatores intervenientes na sua satisfao no trabalho, permite
organizao ajustar-se atravs de medidas corretivas, buscando melhorias
continuas no nvel de Qualidade de Vida no Trabalho.

Concluso:

Sendo assim, no existem duvidas em relao a necessidade de se

olhar para as pessoas e ver nelas no apenas pessoas e sim potenciais que
merecem todo um cuidado especial, talentos que necessitam ser descobertos.
Investir nas pessoas pode ser o ponto "x" que falta para que uma organizao
ganhe mercado, melhore sua imagem diante da concorrncia e descubra e
descubra um diferencial que j existe e que ainda no foi utilizado. Cada etapa
de projeto de QVT levar a empresa a desvendar um patamar de
oportunidades de fazer mais por se mesma e pelos seus colaboradores. As so
o sangue que do a vida a empresa. Sangue novo empresa viva, sangue velho,
ento faamos uma transfuso, e esta acontecer atravs da motivao, da
qualificao e da valorizao dcada pessoa. Com certeza, uma organizao
como um corpo humano, tudo vai bem se dentro tudo esta bem, rgos
cansados tudo funcional mal, mais e tudo est bem dentro, tudo funciona bem
por fora.

Colaboradores cansados, desmotivados e desvalorizados, querem mais

est longe daquele ambiente traumtico e jamais falam bem daquele local ,
mais se eles estiverem bem faro questo de levar o peito o seu crach e no
rosto um sorriso com o nome da empresa que viu nela mais que uma pessoa, e
sim algo que vale a pena ter porque completa o que falta na organizao.
 34

CAPTULO IV

PROGRAMA 5S QUALIDADE E PRODUTIVIDADE

Objetivo

Este projeto estratgico tem por objetivo oferecer as orientaes a serem

observadas pelas Gerncias da fbrica de tamancos TOMANKO no
desenvolvimento de seus programas de 5 S, como forma de alcanarmos:

Mais colaborao entre as pessoas;

Ambientes mais organizados e limpos;
Local mais fcil de trabalhar;
Mais disciplina;
Facilidade de localizar objetos;
Menos chances de acidentes;
Maior rendimento no e do servio;
Mais espao para as coisas;
Retirada de materiais velhos;
Conscientizao das pessoas em relao ao Meio Ambiente.

Campo de Atuao

Este Projeto aplica-se a todo Organizao "Fabrica de tamancos Tomanko".

Documentos Complementares

No aplicvel.

4.1 - DEFINIES:

5 S: Programa desenvolvido no Japo na dcada de 50, destinado a

combater a sujeira e a desorganizao nas entidades japonesas nos anos que
se seguiram ao fim da segunda grande guerra; posteriormente, sua prtica se
estendeu s empresas com a percepo da possibilidade de mudana e
conscientizao das pessoas em relao aos seguintes aspectos do trabalho:
ambiente, significado e suas relaes com ele. Dessa forma o programa 5S
tornou-se uma base para iniciao dos processos de gesto da qualidade.

"Seiri"(senso de utilizao): Numa viso micro refere-se identificao,

classificao e remanejamento dos recursos que no so teis ao fim
desejado. Numa viso macro, refere-se eliminao da tarefas
desnecessrias, excesso de burocracia e desperdcio de recursos em geral.
Inclui, tambm, a correta utilizao dos equipamentos, ferramentas,
informaes e dados. Desenvolvendo este senso implica em decretar guerra
contra todos os tipos de desperdcio.
 35

4.2 - BENEFCIOS

Liberao de espaos para diversos fins;

Reaproveitamento de recursos;
Alocao correta de fora de trabalho e recursos;
Diminuio da burocracia;
Reduo de custos;
Informao correta na hora certa

Pontos a serem atacados:

Equipamentos, ferramentas, materiais e dados desnecessrios;

Adequao das informaes;
Burocracia;
Disponibilidade operacional dos equipamentos;
Utilizao do tempo;
Desperdcio no dia a dia;
Inexistncia de padres operacionais;
Dados, informaes e ambientes desorganizados.

4.3 FLUXOGRAMA DE AO

"Seiton"(senso de ordenao): Consiste em organizar os objetos,

ferramentas e dados de forma racional, permitindo facilidade de fluxo de
pessoas e utilizao dos mesmos com rapidez e segurana, a qualquer
momento.

Benefcios:

Economia de tempo;
Diminuio do cansao fsico;
Evacuao rpida em caso de perigo;
Facilidade na obteno de informaes;
Facilidade na operao de mquinas e equipamentos.

Pontos para refletir:

Layout das instalaes;

Layout dos equipamentos;
Sistema de guarda dos materiais e ferramentas;
Arquivos fsicos e eletrnicos;
Comunicao visual;
Desobstruo de corredores e passagens;
Existncia de coisas fora do lugar.
 36

Pontos a serem atacados:

Os itens devem ser guardados de acordo com a freqncia de uso.

A nomenclatura deve ser padronizada;
Guardar os objetos de forma que "Entra primeiro, sai primeiro";
Usar rtulos e cores vivas para identificar os objetos;
Guardar objetos diferentes em locais diferentes;
Expor visualmente todos os pontos crticos;
Cuidar para que a comunicao visual seja fcil e rpida;
Armazenar adequadamente materiais, documentos e dados.

"Seisou"(senso de limpeza): Consiste no propsito da criao e

manuteno de um estado pessoal de limpeza e boa aparncia; de um
ambiente fsico agradvel eliminando todo e qualquer trao de sujeira,
desenvolvendo a conscincia de no mais sujar.

Benefcios:

Bem - estar pessoal;

Manuteno de equipamentos;
Preveno de acidentes;
Causa boa impresso;
Recuperao e preservao do meio ambiente.

Pontos para refletir:

Banheiros e refeitrios;
Locais de trabalho;
reas comuns;
Equipamentos;
Pisos;
Armrios;
Gavetas;
Emisso de p;
Comportamento (no sujar).

Plano de ao:

Definir responsveis por rea;

Estabelecer horrio definido para que todos faam suas limpezas
durante 5 ou 10 minutos dirios;
Educar para no sujar;
Treinar todos os operrios para que sejam capazes de conhecer
completamente o equipamento que usam, de dentro para fora;
Elaborar listas de verificao de todos os pontos do equipamento que
meream ateno durante a limpeza;
Adoo de equipamentos.
 37

"Seiketsu"(senso de sade): Consiste na preocupao com a manuteno

de um ambiente de trabalho salutar e da sade nos nveis fsico, mental e
emocional, elevando a auto-estima e, com isso, obtendo melhoria da qualidade
de vida.

Benefcios:

Local de trabalho agradvel;

Ausncia de acidentes;
Preveno as doenas;
Empregados saudveis e bem dispostos.
Recuperao e preservao do meio ambiente.

Pontos para refletir:

Manuteno dos 3Ss iniciais;

Iluminao;
Rudo, vibrao;
Temperatura;
Cuidados com materiais txicos, volteis e/ou explosivos;
Outras fontes de perigo;
Preocupao do empregado com a prpria sade;
Promoo de atividades prticas e educacionais preventivas em relao
sade;
Incentivo prtica de esportes;
Realizao dos exames peridicos.

Plano de ao:

Ter os 3Ss implantados;

Eliminar as fontes de perigo;
Promover o embelezamento do local de trabalho;
Manter excelentes condies de higiene nos banheiros, copas, etc...
Promover, durante o perodo de trabalho, atividades rpidas para
restaurao do equilbrio fsico, mental e emocional.

Senso de auto-disciplina ou de melhoria contnua): Esse senso atingido

quando, sem a necessidade de estrito controle externo, a pessoa segue os
padres tcnicos, ticos e morais da organizao onde trabalha e da sua
comunidade. A pessoa audisciplinada discute at o ltimo momento mas,
assim que a deciso tomada, executa o que foi combinado. Espera-se que
uma pessoa autodisciplinada tome sempre a iniciativa de autodesenvolvimento,
do desenvolvimento do grupo, da organizao e da comunidade a quais
pertence, exercendo plenamente o seu potencial como ser humano. bvio
que a autodisciplina representa o coroamento dos esforos persistentes de
educao e treinamento que levam em considerao a complexidade do ser
humano.
 38

Benefcios:

Previsibilidade dos resultados;

Auto - inspeo e auto controle;
Memria contnua a nvel pessoal e organizacional;
Pessoas mais motivadas e integradas ao meio social.
Recuperao e preservao do meio ambiente.

Pontos para refletir:

Cumprimento dos padres tcnicos, ticos e morais;

Relaes humanas em geral;
Entusiasmo dos empregados com o trabalho;
Interesse pelo melhoramento contnuo;
Percepo que o empregado tem da empresa.

Plano de ao:

5S Qualidade e Produtividade

Compartilhar viso e valores;

Dar recompensa material e moral;
Educar para criatividade;
Ter padres simples;
Melhorar as comunicaes em geral;
Treinar com pacincia e persistncia.
 39

CAPTULO V

5.1 DESCRIO DO 5 S:

As palavras japonesas que formam o 5 S ("Seiri, Seiton, Seisou,

Seiketsu e Shitsuke") foram traduzidas para o portugus como "senso", no s
para manter o nome original do programa, mas porque refletem melhor a idia
de profunda mudana comportamental; adotou-se senso de Utilizao, para
SEIRI; Senso de Ordenao, para SEITON; Senso de Limpeza, para SEISOU;
Senso de Sade, para SEIKETSU e Senso de Autodisciplina para SHITSUKE.
Podemos dizer que os cinco sensos citados constituem um sistema e, como tal,
no faz sentido discuti-los isoladamente. preciso "sentir" a necessidade de
fazer. Pode nos parecer que coisa s aplicvel cultura oriental, no entanto,
cultura e educao no tem ptria, no tem origem. Atravs da execuo do
programa 5S pretendemos humanizar mais os funcionrios, permitindo a eles
sentirem-se bem em seu ambiente de trabalho, consigo prprio e com aqueles
que interagem.

Esses sensos so fundamentais para lubrificar as interfaces entre os

sub-sistemas Mquina/ Procedimento /Homem e constituem a base do trabalho
da rotina diria. Bem conduzido, o 5S pode representar a preparao do
ambiente para a implantao macia do trabalho em equipe. Esto implcitos
nos sensos referidos os seguintes atributos humanos: HUMILDADE,
CONFIANA, RESPEITO, ESPRITO DE EQUIPE E HUMOR.

5.2 JUSTIFICATIVA

O novo cenrio econmico mundial, com implicaes a cada dia mais

complexas, como o surgimento de cdigos de defesa do consumidor, leis
ambientais e outras regulamentaes, e o crescente nvel de exigncias da
sociedade, tem motivado as empresas a reavaliarem suas posturas em relao
s partes interessadas.

Por isso mesmo, o programa 5 S abrange todos os setores e visa,

basicamente, a adoo de uma nova postura diante do ambiente e das rotinas
de trabalho.

O programa 5 S constitui-se num dos instrumentos gerenciais utilizados

para alcanar e manter programas mais avanados de qualidade nas
empresas, pois uma proposta de gerenciamento de forma participativa, onde
cada colaborador tem a oportunidade de desempenhar sua funo, atravs do
estmulo mximo da criatividade e da delegao de autonomia com
responsabilidade sobre esta funo.
 40

A possibilidade de influncia de cada colaborador no seu local de

trabalho torna-o valorizado e motivado para buscar a sua satisfao e a
satisfao dos seus clientes, e consequentemente buscar resultados para a
empresa. Resultados acontecem atravs dos colaboradores que se orgulham
do que fazem.

5.3 SISTEMATIZAO

As gerncias do Tomanko, baseadas neste projeto estratgico, devem

criar um plano de ao para a aplicao e desenvolvimento do programa 5S
em suas reas de atuao, utilizando-se da sistemtica do 5W2H.

Cada gerncia, alm de suas aes prprias, deve desenvolver as

seguintes:

A Coleta seletiva de lixo, sob coordenao do Grupo Permanente de

Gerenciamento de Resduos;

B - Metodologia de controle de arquivamento, acesso e disposio de

documentos(incluindo documentos eletrnicos);

C - Monitoramento de resduos ambientais sob coordenao do Grupo

Permanente de Gerenciamento de Resduos;

D - Adoo de equipamentos;

E - Padronizao, utilizao e disponibilidade de uniformes;

F - Padronizao de placas e sinais.

Para checar a eficincia e eficcia do programa, um check-list deve ser

aplicado periodicamente, porm com prazo nunca superior a 60dias. Como
padro de check-list sugerimos o modelo do anexo 01 com o seguinte critrio
de pontuao: Nota 0- item sem nenhum atendimento; Nota 1- item com
atendimento intermitente e parcial; Nota 2 item com atendimento intermitente
e total, Nota 3 item com atendimento contnuo e parcial; Nota 4 item com
atendimento contnuo e total . O somatrio das pontuaes deve servir de guia
aos Gerentes sobre qual rea necessita de uma atuao mais forte. Junto ao
check-list pode ser disponibilizado aos funcionrios o questionrio do anexo 02,
como forma de lev-los a uma reflexo.

O check-list dever ser analisado nas reunies de coordenao gerenciais

gerando "input" para reviso dos planos de aes, devendo constar em ata
esta anlise. Os check-listes devem ficar arquivados por um perodo mnimo de
01 ano.
 41

Os Coordenadores gerenciais devem ministrar palestras de treinamento

e conscientizao como forma de demonstrar comprometimento e dar maior
credibilidade ao programa, incentivando assim a participao dos
colaboradores. Nesta palestra deve ser apresentado o plano de ao.

Anualmente, no dia 05/05, dever ser realizado um encontro de

gerncias para troca e nivelamento de conhecimentos, demonstrao de
resultados, divulgao e incentivo ao programa. A organizao e coordenao
do evento de responsabilidade da Gerncia de Planejamento.

O Gerente Geral ou seu representante designado, realizar,

semestralmente, auditoria sob coordenao da Gerncia de Planejamento, que
deve desenvolver um procedimento para tal finalidade, verificando o
cumprimento deste projeto, bem como dos planos de aes gerenciais.

5.4 - DISPOSIES TRANSITRIAS:

Para a elaborao dos planos de ao orienta-se a formao de um

grupo de trabalho com a participao indispensvel dos Gerentes, mostrando
aos colaboradores seu comprometimento com o programa.

ANEXOS:

Questionrio 5S

Check-list 5S

Insumos para Plano de Ao

Componentes do Time.

Os itens referem-se a escritrios e salas de reunio.

N SENSO DE UTILIZAO Nota
1 Os quadros de avisos encontram-se com informaes e
dados atualizados?
2 Existem objetos desnecessrios dentro ou sobre os
armrios, mesas, estantes e arquivos?
3 Somente objetos de uso imediato esto sobre as
mesas e em quantidade adequada para utilizao?
4 Existem objetos debaixo das mesas ( caixa de papelo,
sapatos, etc. )?
5 Equipamentos, objetos, materiais, documentos, pastas
e arquivos so necessrios?
SENSO DE ORDENAO
6 Os locais de armazenamento de pastas, documentos e
equipamentos esto definidos?
7 As instalaes, pastas, arquivos e bandejas esto
 42

identificados e padronizados?
8 A alocao de material, mobilirio e equipamentos se
justifica, em funo da freqncia de uso?
9 H controle de emisso de documentos e solicitao de
servios?
10 O lay-out do local de trabalho reflete ordem e
sistematizao, colaborando para o aumento de
produtividade?
SENSO DE LIMPEZA
11 Os mveis, aparelhos de telefone, microcomputadores,
assoalho, paredes, janelas e teto esto limpos?
12 A pintura no est descolando, suja ou mofada?
13 Os EPI's esto disponveis, limpos e bem
conservados?
14 As instalaes, mobilirio, materiais, e equipamentos
esto conservados?
SENSO DE SADE
15 A ventilao nas salas so adequadas?
16 O mobilirio ergonomicamente adequado?
17 Os empregados preocupam-se com a prpria sade (
fsica, mental, emocional )?
18 Os uniformes e roupas usados pelos empregados esto
limpos e adequados?
19 Os filtros dos bebedouros esto com perodo de limpeza
em dia?
20 H riscos ambientais?
21 Existe p e sujeira nas salas ( verificar atrs das mesas
e armrios )?
SENSO DE AUTODISCIPLINA
22 Os empregados esto motivados com o programa 5"S"?
23 Todos os empregados usam uniforme?
24 Os objetivos do programa 5S so conhecidos pelos
empregados?
25 O quadro de avisos tem rea reservada para a
qualidade?
26 A misso, poltica e viso da Gerncia est afixada em
local de destaque?
27 O relgio da parede indica a hora certa?
28 H avisos com datas vencidas?
29 Ao atender o telefone, o nome da seo e o nome da
pessoa esto sendo mencionados?
30 Ao se ausentar do local de trabalho, comunicado ou
anotado o destino?
31 Existem copos plsticos e/ou lixo sobre mveis?
32 Portas de armrios e gavetas so mantidas fechadas?
TOTAL DE PONTOS ALCANADO
Os itens referem-se a Oficinas.
 43

N SENSO DE UTILIZAO Nota

1 H objetos desnecessrios no local de trabalho ( sobre
bancadas ), etc...?
2 H objetos sobre os armrios e debaixo das bancadas?
3 Existem locais apropriados para guardar objetos ( se o
n. de bancadas e armrios adequado, etc.)
4 As ferramentas da caixa de ferramentas foram
selecionadas conforme a freqncia de utilizao?
5 Os itens so guardados e armazenados na oficina de
acordo com a freqncia de utilizao?
SENSO DE ORDENAO
6 O local de trabalho e o de estocagem de ferramentas e
materiais esto devidamente identificados?
7 Existe mtodo de identificao dos objetos e materiais
e se estes esto devidamente identificados?
8 Existe mtodo para estocagem e/ou guarda de de
materiais e ferramentas?
9 Os itens usados so acessados com rapidez e
segurana?
10 H objetos nas reas de fluxo de pessoal?
11 As caixas de ferramentas so organizadas?
12 H identificao de corredores, passagens, reas,
tomadas eltricas e equipamentos de segurana?
13 Os materiais, equipamentos, e ferramentas
armazenados esto protegidos quanto a deteriorao?
14 A apresentao das reas boa?
SENSO DE LIMPEZA
15 O piso est limpo ( isento de sujeira, leo, poas
d'gua, lixo ) assim como as paredes, janelas e teto?
16 H peas com defeito espalhadas?
17 Mquinas, equipamentos, armrios, bancadas e mveis
em geral esto limpos e com bom aspecto?
18 Existe coleta seletiva de lixo?
19 Existe infra-estrutura para limpeza ( vassoura, pano,
trapo )?
SENSO DE SADE
20 Uniformes e E P I`s utilizados esto limpos?
21 A apresentao pessoal boa?
22 A iluminao adequada?
23 A ventilao adequada?
24 Existncia e respeito aos locais onde permitido fumar?
25 O aspecto geral da oficina agradvel, no poludo?
26 A temperatura ambiente adequada?
27 O filtro dos bebedouros est com o perodo de limpeza
em dia?
SENSO DE AUTODISCIPLINA
 44

28 Todos os empregados usam uniforme?

29 Os empregados usam EPI'S adequadamente?
30 As mquinas possuem etiquetas de lubrificao e se a
lubrificao est em dia?
31 A coleta seletiva de lixo est sendo praticada de forma
correta?
32 Ao atender o telefone, o nome da seo e o da pessoa
esto sendo mencionados?
33 Ao ausentar-se do local de trabalho, foi comunicado ou
anotado o seu destino?
34 Ao retornar ao local de trabalho, apagado o local de
destino anotado antes de sair?
35 H avisos com data vencida no quadro de avisos?
36 Deixam de recolher os lixos cados?
37 O local de trabalho limpo e arrumado aps concluso
de tarefa ou da jornada de trabalho?
38 Os prprios empregados zelam pela limpeza do local de
trabalho?
39 Existe material de limpeza disponvel?
TOTAL DE PONTOS ALCANADOS
Os itens referem-se a vestirios e banheiros.
N SENSO DE UTILIZAO Nota
1 Se no h objetos sobre ou debaixo dos armrios?
2 Se no h objetos pendurados na porta dos armrios?
3 Existem materiais de consumo ( Papel higinico, toalha
de papel, sabo nas pias ), somente o necessrio ao
uso?
SENSO DE ORDENAO
4 Os armrios esto em ordem ( internamente )?
5 O Lay-out reflete ordem com disposio adequada dos
mveis?
6 Se no h objetos que impedem a passagem?
7 Existem dispositivos para secagem de roupas e/ou
toalhas em local adequado?
8 As torneiras, chuveiros, vasos e pias esto em boas
condies de uso?
SENSO DE LIMPEZA
9 O estado de conservao dos mveis, louas,
espelhos, vasos sanitrios, pias est bom?
10 O estado geral bom?
11 As portas, esquadrias e basculantes esto em bom
estado de conservao?
12 O piso est limpo e seco?
SENSO DE SADE
13 Existem grades de piso ( chuveiros e corredores )?
14 A ventilao do local adequada?
 45

15 A iluminao adequada?
16 Os filtros dos bebedouros esto com o perodo de
limpeza em dia?
17 Os vasos sanitrios esto limpos?
18 Se no h vasilhame, materiais sujos disponveis para
utilizao?
SENSO DE AUTODISCIPLINA
19 Se no so deixados portas de armrios abertas?
20 Os empregados conhecem o programa 5"S"?
21 Os empregados esto motivados com o programa5"S"?
22 Se so recolhidos os lixos cados, papis, etc
23 Os vasos sanitrios e mictrios so limpos aps terem
sido usados?
24 Se no h vazamentos de gua ou esgoto?
25 As torneiras no so deixadas semi-abertas?
26 Existe material de limpeza disponvel?
TOTAL DE PONTOS ALCANADOS
Os itens referem-se a armazns e ferramentarias.
N SENSO DE UTILIZAO Nota
1 Existem objetos desnecessrios?
2 Existe local adequado para cada objeto?
3 Os locais de trnsito esto desimpedidos?
4 O acesso aos extintores est desimpedido?
5 H prateleiras com sobrecarga?
SENSO DE ORDENAO
6 Os corredores, passagens e equipamentos esto
identificados?
7 Os locais de armazenamento de materiais esto
identificados?
8 As reas que esto delimitadas tm sinalizao visual?
9 As tomadas esto identificadas?
10 Os materiais esto devidamente estocados e
protegidos quanto a deteriorao?
11 Os materiais esto sobrepostos de forma segura?
12 Os tambores esto devidamente identificados?
13 Existe mtodo definido para guarda de materiais?
SENSO DE LIMPEZA
14 Como est o estado de conservao dos
equipamentos, prateleiras e esquadrias?
15 Como est o estado geral de conservao e limpeza
dos pisos, paredes e tetos?
SENSO DE SADE
18 Os EPI'S existentes nas caixas de rotina esto em bom
estado de conservao e em nmero suficiente?
20 O local adequadamente ventilado?
21 O local adequadamente iluminado?
 46

22 O local limpo e agradvel?

23 Os filtros dos bebedouros esto com o perodo de
limpeza em dia?
24 Os uniformes esto limpos?
SENSO DE AUTODISCIPLINA
25 Cada objeto est no local adequado?
26 Os objetos so devidamente guardados aps o uso?
27 Ao atender o telefone, o nome do setor e o nome da
pessoa esto sendo mencionados?
28 As iluminaes desnecessrias esto sendo apagadas?
29 Ao ausentar-se do local de trabalho, foi comunicado ou
anotado o seu destino?
30 Ao retornar, o aviso de destino apagado?
31 bom o estado de conservao dos equipamentos,
mveis e prateleiras?
32 Os quadros negros ou brancos esto limpos e sem
resduo de giz ou pincel atmico?
33 Todos os empregados usam uniforme?
34 Existe material de limpeza disponvel?
35 Aps o trabalho no se deixa sobras de material no local
de trabalho?
36 Os recipientes de lixo seletivo esto utilizados de forma
correta?
37 Os avisos de no fumar so obedecidos?
38 Se no so deixados copos plsticos ou lixo sobre as
mesas?
39 Se no h avisos com datas vencidas?
TOTAL DE PONTOS ALCANADOS
Os itens referem-se a rea operacional.
N SENSO DE UTILIZAO Nota
1 Se no h instalaes e equipamentos sem previso
de uso e objetos desnecessrios?
2 Se no h fiaes expostas?
3 As chaves de vlvula esto bem localizadas?
SENSO DE ORDENAO
4 Os equipamentos em manuteno esto devidamente
etiquetados?
5 O piso e as reas esto devidamente sinalizados (
etiquetados )?
6 Os prdios, equipamentos, E P IS, tubulaes,
instalaes eltricas e rea esto identificadas e
devidamente sinalizadas?
7 As chaves de vlvulas, mangueiras, etc, esto
colocadas em locais adequados?
8 A instrumentao est em local de fcil acesso?
SENSO DE LIMPEZA
 47

9 O piso est isento de leo, lama, poas d'gua, lixo,

resduos de fabricao?
10 H tambores para coleta de resduos?
11 As escadas e passarelas esto limpas e sem corroso?
12 Os equipamentos e tubulaes esto limpos e
conservados, inclusive com isolamento trmico?
13 As luminrias esto limpas?
14 As luminrias esto com proteo contra queda de
lmpada?
SENSO DE SADE
15 O pessoal est com uniforme em bom estado e limpo?
16 A iluminao est adequada ao ambiente?
17 So respeitados os locais onde permitido fumar?
18 Os filtros dos bebedouros esto com perodo de limpeza
em dia?
SENSO DE AUTODISCIPLINA
19 O lixo seletivo utilizado corretamente?
20 Existe um rigoroso cumprimento dos padres e normas
de segurana?
21 Existem papis, copos de plstico, etc, em locais
inadequados?
22 Os instrumentos e visores so mantidos limpos?
23 Os prprios empregados zelam pela limpeza do local de
trabalho?
24 Existe material de limpeza disponvel?
TOTAL DE PONTOS ALCANADOS
Liderana Pessoal 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 - Eu trato outras pessoas com respeito e
justia
2 - Eu escuto os outros sem interromp-los
para dar meu ponto de vista.
3 - Eu me responsabilizo por minhas aes
e no deixo que outros planejem meu futuro.
4 - Eu me coloco disposio para ajudar
quem estiver precisando.
5 - Eu sou positivo e otimista.
6 - Eu entendo meus valores e aplico-os na
minha vida diria.
7 Tenho objetivos de longo e curto prazo e
tomo aes para alcan-los.
8 - Minhas atividades dirias esto em
harmonia com meus valores.
9 - Eu gosto das pessoas e das coisa que
me cercam.
10 - Eu presto bons servios para todas as
pessoas que contato.
 48

Planejamento 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 - Todos os dias eu fao planejamento da
minhas atividades dirias.
2 - Os meus objetivos de longo e curto
prazo esto alinhados aos meus valores
3 - No meu planejamento dirio, as
atividades rotineiras tambm so
priorizadas?
4 - Todo dia eu planejo realizar somente
aquelas atividades em que aloquei tempo
suficiente para realiz-las.
5 - Luto por aprendizado contnuo e tenho
planos de aprofundar minha educao em
reas que me interessam.
6 - Eu me esforo em obter os mesmos
padres colocado pelas pessoas lderes em
rea que me interessam.
7 - Eu procuro exceder as expectativas de
todos os clientes com que me relaciono.
8 No planejamento estou ciente do
ambiente em que atuo e de mudanas que
possam ter ocorrido.
9 - Tenho bom senso de como meus valores
pessoais, foras e fraquezas se alinham
com que estou fazendo.
10 - Planejei objetivos realsticos com alvos
atingveis para a maioria de minhas
atividades.
Aperfeioamento 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 Fao pequenas reflexes dirias sobre o
meu desempenho e comportamento?
2 - Constantemente luto para melhorar
meus conhecimentos e habilidades do meu
trabalho.
3 - Estou lutando p/ eliminar as atividades
que no agregam valor na minha vida?
4 - Estou constantemente medindo e
controlando se estou atingindo meus
objetivos pessoais.
5 - Admito meus erros, procuro saber as
razes para no repetir os mesmos erros.
6 - Comemoro meus sucessos e melhorias.
7 - Meo meu sucesso alcanando meus
objetivos no tempo certo.
8 - Estou procurando melhorar em reas
que so importantes para mim?
9 - Reconheo que devo buscar o
melhoramento contnuo em tudo que fao.
 49

10 - Estou aberto a mudanas em minha

vida que iro me habilitar e aprender novas
coisas.

PONTUAO:
Somente os nmeros que voc marcou
escreva o total no quadrado.

COMO INTERPRETAR SUA PONTUAO

60 - 89 Grau F - Voc deve adaptar algumas destas
estratgias de qualidade para melhorar seu desempenho.
90 - 128 Grau D - Voc pode querer analisar seu padres de
vida diria e objetivos na vida. Voc no demonstra teruma
filosofia de qualidade total.
129 - 158 Grau C - Voc demonstra alguns padres de uma
pessoa de qualidade total, mas necessita ser mais consciente
na vida diria.
159 - 229 Grau B - Voc tem uma boa base para os princpios
de qualidade total e pode servir como um exemplo para os
outros.
230 - 300 Grau A - Voc um grande exemplo de pessoa com
qualidade total com slidos princpios de liderana,
planejamentos e contnuo aperfeioamento.

1 - DECISO DE IMPLANTAO
 50

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS:

APPEY, M. H. & COFER, C.N. (1976) - Psicologia de la motivacin Mexico:

Trillas

ARTER, Dennis P. Auditorias da Qualidade para melhor desempenho. Rio de

Janeiro, Ed: Qualitymark 1995.

AZEVEDO, Mnica. Qualidade Total e PDCA. Disponvel em:

http://www.zemoleza.com.br/trabalhover.asp?cod=10995&codcarreira=12&key
words=qualidade. Acesso em 29/10/2004

CROZIER, Michel. L entreprise dans dix ans: les nouveaux modes d

organisation. Paris: Masson, 1985.

FERNANDES (1996), FRANA (1997) e RODRlGUES (1999) oferecem uma

interessante e abrangente viso da evoluo do conceito de QVT, conforme a
tabela 1.

FERNANDES, Eda. Qualidade de Vida no Trabalho: como medir para

melhorar. Salvador: Casa da Qualidade Editora Ltda., 1996.

FERREIRA, A. Antonio, REIS, Ana C. F. e PEREIRA, Maria L Gesto

Empresarial: de Taylor aos nossos dias. Evoluo e Tendncias da Moderna
Administrao de Empresas. So Paulo: Editora Pioneira, 1999.

FRANA, A C. Limongi. Qualidade de vida no trabalho: conceitos, abordagens,

inovaes e desafios nas empresas brasileiras, Revista Brasileira de Medicina
Psicossomtica. Rio de Janeiro, vol. 1, n.o 2, p. 79-83, abr./mai./jun. 1997.

GUEST, Robert H. Quality of life: learning from Tarrytown. Harvard Business

Review, 1979.

HUMBLE, J. Social responsability audit management tool for survival. Londres,

Fondation for Business Responsability, 1973.

HANDY, Charles. A era do paradoxo. Dando um sentido para o futuro. Makron

Books,1995.

RODRlGUES, Marcus V. C. Qualidade de Vida no Trabalho: evoluo e anlise

no nvel gerencial. Petrpolis: Editora Vozes, 1999.

Macedo, A. A. e PVOA Fo, F. L. Glossrio da Qualidade Total. Belo

Horizonte, QFCO, 1994.

PERETTI, J. M. & VACHETTE, J. L. Audit social. Paris , Les Editions

dOrganizaao, 1984.

WALTON R.E. Quality of working life: what is this? Sloan Management Review,
1983.