UNIVERSIDADE ANHANGUERA - UNIDERP

CENTRO DE EDUCAO DISTNCIA

POLO DE APOIO PRESENCIAL DE PINDAMONHANGABA - SP

CURSO DE ADMINISTRAO

DIEGO DE MORAES FRANCISCO

RA: 0123456789

DESAFIO PROFISSIONAL 1 BIMESTRE

TUTORA EAD: GISLAYNE ROCHA

POTIM SO PAULO
ABRIL/2015
 DIEGO DE MORAES FRANCISCO
RA: 0123456789

DESAFIO PROFISSIONAL 1 BIMESTRE

Trabalho apresentado ao Curso de Administrao do Centro de

Educao a Distncia - CEAD da Universidade Anhanguera
UNIDERP, como requisito parcial para obteno de nota nas
disciplinas de Comportamento Organizacional e
Empreendedorismo.

Orientadora: Gislayne Rocha

POTIM SO PAULO
ABRIL/2015
 SUMRIO

1 INTRODUO........................................................................................................3

2 DESENVOLVIMENTO ............................................................................................4

2.1 PASSO 1: Pesquisa sobre os principais motivos de insucesso que levam

pequenas e mdias empresas a fechar suas portas...............................................4
2.1.1 Por que as empresas fecham? ............................................................4

2.2 PASSO 2: Plano de Negcios. ........................................................................8

2.2.1 Por que escrever um plano de negcios?............................................8
2.2.2 Quais os benefcios de um Plano de Negcios?..................................9
2.2.3 Como desenvolver um plano de negcios de sucesso? ....................10
2.2.4 Em que o Plano de Negcio auxiliaria no desenvolvimento e
melhoramento do Restaurante Smak? ..........................................................12

2.3 PASSO 3: Anlise dos aspectos favorveis e desfavorveis do

restaurante Smak, com o auxlio da ferramenta SWOT........................................14
2.3.1 Anlise SWOT do Restaurante Smak ................................................15

2.4 PASSO 4: Principais problemas que afetam os negcios do restaurante

Smak e propostas de solues para os problemas encontrados..........................16
2.4.1 Diagnstico do Restaurante Smak.....................................................17

3 CONSIDERAES FINAIS..................................................................................19

4 REFERNCIAS .......................................................Erro! Indicador no definido.

 3

1 INTRODUO

As pequenas e mdias empresas tm inmeras dificuldades para se

estabelecerem nos seus primeiros anos de vida. Sofrem por no conhecer direito
o setor, por no saber lidar com clientes ou por no dominar aspectos
financeiros bsicos para gerir seu caixa. Os motivos que levam empresas j estveis
ao fracasso so diferentes dos motivos das empresas nascentes. Seus motivos tm
mais causas na precipitao da tentativa de crescimento ou por mudanas no
mercado exterior que as atingem.
No Plano de Negcios est inserida a Anlise SWOT, uma ferramenta
estrutural da administrao, que possui como principal finalidade avaliar os
ambientes internos e externos, formulando estratgias de negcios para a empresa.
A Anlise SWOT utilizada para resolver um dos problemas propostos
no Desafio Profissional, a qual ajudou a elaborar o diagnstico do restaurante
Smak, identificando seus problemas e propondo solues.
 4

2 DESENVOLVIMENTO

Comportamento empreendedor pouco desenvolvido do dono do negcio;

confundir os gastos pessoais com os gastos da empresa; comear uma empresa
sem
um plano de negcios; investir errado; no fazer o controle de custos e tambm ignora
r qual o volume de compra, de vendas, quais so os nveis do estoque ou a
situao das finanas do negcio; estabelecer o prazo de venda do seu produto sem
levar em considerao o capital de giro da sua empresa; acumular dvidas; no
fazer uma anlise criteriosa a respeito da situao financeira de quem est
comprando; inexperincia; no buscar capacitao constante. Todos estes erros
podem levar qualquer empresa falncia.
Para garantir a sobrevivncia de um novo empreendimento preciso mais do
que investimento financeiro: planejamento e noes de gesto so fundamentais,
dizem especialistas.
Neste primeiro passo ser apresentado os principais motivos que levam
pequenas e mdias empresas ao fracasso, evitando-os ao mximo se desejar
o sucesso de seu negcio, pois uma combinao deles pode resultar no fechamento
de sua empresa.

2.1 PASSO 1: Pesquisa sobre os principais motivos de insucesso que levam

pequenas e mdias empresas a fechar suas portas.

2.1.1 Por que as empresas fecham?

Segundo pesquisa do Sebrae Nacional, a taxa de mortalidade de empresas

nos primeiros dois anos de atividade de 26,9% no pas. Segundo dados do prprio
Sebrae, as empresas culpam a falta de clientes, a alta carga tributria, ausncia de
capital de giro e problemas pessoais, como brigas entre os scios, pela falncia.
Os empresrios que sobrevivem aos primeiros e mais turbulentos anos do
negcio apontam a capacidade empreendedora, a logstica operacional e
as habilidades gerenciais como fatores primordiais para o sucesso.
 5

Os motivos que levam empresas j estveis ao fracasso so diferentes dos

motivos das empresas nascentes. O grau de incerteza de empresas estabelecidas
bem menor, e os motivos giram em torno de mudanas que acontecem no
ambiente externo e geram instabilidade nos mercados. H tambm empresas que
tomam a deciso de crescer sem estarem preparadas e, colocar uma empresa
de p exige competncias diferentes das necessrias para fazer crescer um
negcio j estabelecido.
A seguir est uma lista que apresenta alguns erros ou limitaes que levam
aos erros mais graves na conduo de uma empresa e sua consequente falncia:
2) Copiar modelos existentes: um equvoco reproduzir integralmente
um modelo de negcio que j existe no mercado sem fazer inovaes.
No curto prazo, a cpia pode at trazer lucro, mas no mdio prazo tende
a no funcionar. O ideal que o empreendedor se inspire em casos de
sucesso para abrir seu negcio, mas saiba adapt-lo sua realidade
para criar diferenciais. Para ter sucesso, necessrio haver alguma
inovao em relao ao produto ou servio oferecido pela concorrncia.
3) No acompanhar a rotina da empresa: Deixar a empresa s nas mos
de terceiros arriscado. A dedicao uma das principais qualidades de
um empreendedor. Ele deve separar um determinado perodo do seu dia
para verificar de perto a rotina de cada rea da empresa. Se ele no
tiver condies de faz-lo, uma alternativa trazer pessoas qualificadas
para supervisionar cada setor. Porm, o empresrio deve estar
presente na empresa para fiscalizar o trabalho e para resolver
problemas.
4) Descontrole do fluxo de caixa: Muitos empresrios se perdem quando
o assunto administrao. A empresa deve adotar um sistema de
controle da entrada e sada de dinheiro. Em empresas menores, uma
simples
 6

planilha consegue resolver o problema. J empresas maiores podem optar

5) Falta de divulgao da marca: No se pode esperar que o boca-a-
boca garanta o sucesso da empresa. Para um marketing mais
eficiente, o empresrio tem de entender o mercado que quer atingir,
saber onde o pblico dele est e do que ele gosta. A partir
destas informaes, estabelece-se uma estratgia e a propaganda ideal
direcionada para os clientes.
7) Centralizar em um cliente: Preocupar-se com a quantidade de vendas
que um nico cliente representa. Organizar seus clientes para no ter
muitos negcios nas mos de poucos. Se um deles desfizer o
combinado, a empresa pode falir.
8) Incapacidade de perceber: O empreendedor fica to focado naquilo
em que acredita ou em executar o plano traado que se torna cego e
surdo ao que acontece sua volta, recusando-se a enxergar fatos e
evidncias que esto na frente do seu nariz e que podem dar outro rumo
ao negcio.
9) Incapacidade de admitir seus erros: Por ser visto como lder, por
cultivar uma forte autoimagem e por acreditar que as pessoas o
respeitam porque ele deve saber o que est fazendo, o empreendedor
tem muita dificuldade em admitir quando tomou uma deciso errada
10)Incapacidade de ler as pessoas: O ponto fraco geralmente a
incapacidade do empreendedor em compreender como as
pessoas reagem a ele, como o interpretam, como ele visto no grupo,
qual sua
 7

reputao, como age sob determinadas circunstncias, a forma como

resolve conflitos
12)Incapacidade de gerir: Mesmo tendo uma boa capacidade de
percepo, e sabendo lidar com pessoas e aprender com os erros, o
empreendedor pode fracassar por falta de capacidade de gesto. Isso
no quer dizer que basta dominar as tcnicas e ferramentas de
administrao, mas saber como aplic-las para cada tipo especfico de
negcio e como explor-las diante das circunstncias que se
apresentam.
13)No aceitar colaborao: Um comportamento muito centralizador
e controlador pode ser muito prejudicial para a empresa. Ser mais aberto
e aceitar colaborao o caminho para crescer.
14)Demorar para reagir: Insistir nos erros um problema que pode levar
muitas empresas para o buraco. Entender as limitaes e buscar
solues rpidas para os problemas so o que ajudam a manter as
empresas de p.
Essas incapacidades ou limitaes, sozinhas, no so responsveis
pelo fracasso, mas uma combinao delas pode ser fatal se no for
compensada por competncias de outras pessoas, como scios ou
funcionrios-chave. O empreendedor deve estar sempre atento ao que acontece
dentro e fora da empresa e estar sempre em constante desenvolvimento e
aprendizado para que seu negcio no feche e sim prospere e cresa.
 8

Segundo (DORNELAS, 2015):

[...] o plano de negcios parte fundamental do processo

empreendedor. Empreendedores precisam saber planejar suas aes
e delinear as estratgias da empresa a ser criada ou em crescimento. A
principal utilizao do plano de negcios prover uma ferramenta
de gesto para o planejamento e desenvolvimento inicial de uma
empresa.

Com o Plano de Negcios possvel testar a viabilidade de um conceito

de negcio; orientar o desenvolvimento das operaes e estratgia; atrair
recursos financeiros; transmitir credibilidade; desenvolver a equipe de gesto.
Neste segundo passo ser apresentado o que o Plano de Negcios, o
motivo para escrev-lo, quais seus benefcios, como desenvolv-lo com sucesso e
como ele auxiliaria no desenvolvimento e melhoramento do Restaurante Smak.

2.2 PASSO 2: Plano de Negcios.

Um plano de negcio um documento que descreve por escrito os objetivos

de um negcio e quais passos devem ser dados para que esses objetivos
sejam alcanados, diminuindo os riscos e as incertezas. Um plano de negcio
permite identificar e restringir seus erros no papel, ao invs de comet-los no
mercado.

2.2.1 Por que escrever um plano de negcios?

O Plano de Negcios pode ser escrito para atender a alguns objetivos

bsicos relacionados com os negcios:
Entender e estabelecer diretrizes para seu negcio.
Gerenciar de forma mais eficaz a empresa e tomar decises acertadas.
Monitorar o dia a dia da empresa e tomar aes corretivas quando
necessrio.
Conseguir financiamentos e recursos juntos a bancos, governo, Sebrae,
incubadoras, investidores, capitalistas de riscos, etc.
Identificar oportunidades e transform-las em diferencial competitivo para a
empresa.
 9

Estabelecer uma comunicao interna eficaz na empresa e convencer o

pblico externo (fornecedores, parceiros, clientes, bancos, investidores,
associaes, etc.).

2.2.2 Quais os benefcios de um Plano de Negcios?

A seguir esto listados alguns dos principais benefcios para o empreendedor

ao elaborar o Plano de Negcios:
1) Permite ao empreendedor melhorar sua ideia, tornando-a clara, precisa e
de fcil entendimento. Para isso, ele ter de buscar informaes completas
e detalhadas sobre o mercado e o seu negcio, assegurando, assim, uma
viso total dele. Uma ideia diferente de uma oportunidade de negcio
devidamente analisada.
2) Permite conhecer todos os pontos fortes e fracos do futuro negcio. Com
isso, possibilita a diminuio dos riscos de fracassar (riscos calculados).
3) Facilita a apresentao do negcio a fornecedores e possveis clientes,
contribuindo para as negociaes de apoio.
4) Analisa o volume de recursos que ser necessrio para a
implantao (quanto capital ser necessrio?), a lucratividade e a
rentabilidade do negcio.
5) Permite a simulao de situaes favorveis e desfavorveis (e se as
vendas ficarem 20% abaixo do previsto?).
6) Permite que os scios negociem claramente as funes de cada um.
7) importante para a contratao de funcionrios e para a orientao
deles na realizao de suas tarefas, apresentando as
perspectivas de crescimento para o negcio.
8) um importante documento para a apresentao a futuros scios,
investidores e bancos.
9) Funciona como uma espcie de antdoto para diminuir a mortalidade
das novas empresas e para garantir o crescimento das empresas j
existentes. 10)Permite avaliar o novo empreendimento do ponto de vista
mercadolgico, tcnico, financeiro, jurdico e organizacional. O
empreendedor ter uma
 10

noo prvia do funcionamento da sua empresa em cada um desses

aspectos.
11)Permite avaliar a evoluo do empreendimento ao longo de sua
implantao para cada um dos aspectos definidos no Plano de
Negcio podendo, assim, comparar o previsto com o realizado.
12)Facilita ao empreendedor a obteno de emprstimos quando o seu
capital no for suficiente para os investimentos iniciais.
13)Atrai clientes e fornecedores pois, com certeza, iro sentir-
se mais seguros em estabelecer relaes de negcio, aps terem a
possibilidade de avaliar o planejamento feito.
O empreendedor tem que traar um rumo, ter a certeza do destino, do porto
seguro que quer aportar a sua ideia de negcio. Para isso, tem que gerar um bom
plano de negcios que o leve ao sucesso.

2.2.3 Como desenvolver um plano de negcios de sucesso?

Qualquer Plano de Negcios deve conter:

A anlise da oportunidade, o mercado-alvo e quem sero seus clientes e
concorrentes;
O conceito da empresa e seu modelo de negcios;
A equipe e sua capacidade gerencial para implementar o negcio; Os
recursos mnimos requeridos; os processos de negcio;
A estratgia de entrada e a viso de crescimento;
As premissas utilizadas e que do sustentao s projees de receita; A
estratgia de marketing e vendas;
Um cronograma com as principais atividades e metas; e Os
riscos envolvidos.
Para se analisar todos os aspectos de um negcio importante no
deixar nenhum tpico apresentado de fora desta anlise. Ao entender cada tpico
e como abord-lo, o empreendedor ter uma viso mais clara de todo o
processo. Estes tpicos no constituem uma estrutura de Plano de Negcio, mas
uma forma de saber se na estrutura escolhida est faltando algum item relevante.
 11

A seguir est uma estrutura bastante comum e muita utilizada para

desenvolver um Plano de Negcio:
1) Capa - A capa, apesar de no parecer, uma das partes mais
importantes do plano de negcios, pois a primeira parte visualizada
por quem o l, devendo, portanto, ser feita de maneira enxuta e com
as informaes necessrias e pertinentes.
2) Sumrio - Deve conter o ttulo de cada seo do plano de negcios e a
pgina respectiva na qual se encontra, bem como os principais
assuntos relacionados em cada seo.
3) Sumrio executivo - a principal seo do plano de negcios e deve
expressar uma sntese do que ser apresentado na sequncia,
preparando e atraindo o leitor para uma leitura com mais ateno e
interesse. Embora aparea no incio do plano de negcios, deve ser a
ltima parte a ser escrita durante a elaborao do plano.
4) Descrio da empresa - Esta a seo do plano na qual apresentado
um resumo da organizao da empresa, sua histria e seu status
atual. Enfatiza as caractersticas nicas do negcio e diz como poder
prover um benefcio ao cliente. uma ideia do que se espera
conseguir em trs a cinco anos.
5) Produtos e servios Diz-se quais so os produtos e servios da
empresa, porque ela capaz de fornec-los e como eles so fornecidos,
quais so as caractersticas da equipe de produo e em quais aspectos
o produto/servio difere dos da concorrncia. Expem-se as
caractersticas nicas do negcio e o que ele tem de especial para oferecer
aos clientes.
6) Mercado e competidores - importante que a empresa conhea muito
bem o mercado no qual atua ou pretende atuar, identificando as ameaas
e oportunidades, descrevendo o setor no qual seu negcio est inserido,
analisando e comparando os principais competidores, pois, s assim,
conseguir estabelecer uma estratgia de marketing vencedora. Esta
seo do plano de negcios deve ser a primeira a ser elaborada, pois
dela dependero todas as outras.
 12

7) Marketing e vendas - As estratgias de marketing so os meios e

mtodos que a empresa dever utilizar para atingir seus objetivos. Essas
estratgias geralmente se referem ao composto de marketing, ou os 4Ps
(quatro ps): produto, preo, praa (canais de distribuio) e
propaganda/comunicao. Deve-se mostrar como a empresa pretende
vender seu produto/servio e conquistar clientes, manter o interesse
deles e aumentar a demanda.
8) Anlise estratgica - O termo estratgia muito utilizado pelos
empreendedores para definir como agir em uma negociao, fechar uma
parceria, entrar em um novo mercado, lanar um novo produto, mas
sempre de maneira subjetiva, no processual. Uma anlise estratgica da
empresa deve incluir um misto de racionalidade e subjetividade, seguindo
um processo bsico, que pode ajudar o empreendedor a entender melhor
a situao atual de seu negcio e as melhores alternativas ou meios para
atingir os objetivos e metas estipulados
9) Plano financeiro - Deve refletir em nmeros tudo o que foi escrito
at ento nas outras sees do plano, incluindo investimentos, gastos
com marketing, despesas com vendas, gastos com o pessoal, custos
fixos e variveis, projeo de vendas, anlises de rentabilidade do
negcio, etc.
10)Anexos - Esta seo deve conter informaes adicionais, julgadas
relevantes para o melhor entendimento do plano de negcios.
Esta uma estrutura essencial, podendo-se acrescentar mais itens que
possam vir a ser relevantes, mas no se deve esquecer ou retirar alguma
seo apresentada para que, assim, o empreendedor possa apresentar um
plano de negcios de sucesso.

2.2.4 Em que o Plano de Negcio auxiliaria no desenvolvimento e

melhoramento do Restaurante Smak?

Auxiliaria:
Irena a gerenciar de forma mais eficaz a empresa e tomar mais decises
acertadas.
 13

Analisar e comparar os principais concorrentes, analisar a oportunidade e

ver o que os clientes esto realmente procurando para assim estabelecer
uma estratgia de marketing vencedora.
A melhorar o atendimento tornando-o claro, preciso e de fcil
entendimento aos clientes.
Analisar os fornecedores e o volume de recursos que ser necessrio,
tanto financeiro, como humano e material.
Comparar o previsto com o realizado e fazer uma simulao de vendas
favorveis como desfavorveis e se preparar para o resultado.
A estabelecer e deixar claro a funo e cargo de cada um no restaurante. A
contratao de novos funcionrios e a orientao deles na realizao de
suas tarefas, apresentando as perspectivas de crescimento para o
negcio.
A atrair recursos financeiros e transmitir credibilidade.
Na apresentao do restaurante caso algum investidor venha a se
interessar.
Uma comunicao interna eficaz na empresa, gerando um timo produto
final e convenceria o pblico externo de que esta a melhor opo
de Restaurante.
 14

H uma certa contradio sobre a origem da ferramenta SWOT, a mais aceita

creditada a Albert Humphrey, que conduziu um projeto de pesquisa na
Universidade de Stanford nas dcadas de 1960 e 1970, usando dados de diversas
empresas de destaque. Este projeto surgiu da necessidade de descobrir porque o
planejamento empresarial havia falhado. A pesquisa resultante identificou um
certo nmero de reas importantes, e a ferramenta utilizada para explorar cada
uma das reas crticas foi chamada de anlise SOFT (Satisfactory, Opportunity,
Fault e Threat). Humphrey e a equipe original de pesquisadores usou as
categorias O que bom no presente Satisfatrio, bom no futuro uma
Oportunidade; ruim no presente uma Falha e ruim no futuro uma Ameaa.
Em 1964, Urick e Orr, durante uma conferncia trocaram o F por W, e
acabou ficando o que hoje conhecido por SWOT.
Independentemente da origem, esta ferramenta rapidamente se transformou
num exerccio/mtodo utilizado por todas as principais empresas do mundo na
formulao de suas estratgias.
Neste terceiro passo ser apresentado um breve conceito sobre o que
SWOT e Anlise dos aspectos favorveis e desfavorveis do restaurante Smak, com
o auxlio desta ferramenta.

2.3 PASSO 3: Anlise dos aspectos favorveis e desfavorveis do restaurante

Smak, com o auxlio da ferramenta SWOT.

O termo SWOT uma sigla oriunda do idioma ingls, e um acrnimo de

Foras (Strengths), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e
Ameaas (Threats). Por essa razo, o exerccio tambm conhecimento como
anlise/matriz FOFA, em portugus.
Uma maneira de representar a Matriz SWOT pela construo de
um retngulo divididos em quatro partes, foras e fraquezas (anlise
interna) e oportunidades e ameaas (anlise externa). Alm disso, tambm existe
a viso dos elementos que ajudam (foras e oportunidades) e aqueles que
atrapalham (ameaas e fraquezas). Assim, a SWOT ou FOFA se torna um exerccio
completo de anlise de ambiente que deve ser aplicado em qualquer processo de
planejamento estratgico.
 15

A seguir, tem-se a anlise do restaurante Smak, um bom exemplo de ver a

teoria em sua prtica.

2.3.1 Anlise SWOT do Restaurante Smak

Tabela 1 - Anlise SWOT

FORAS FRAQUEZAS
(Ambiente Interno) (Ambiente Interno)
Espao fsico restrito;
Alimentos saudveis; Cardpio em lngua polonesa;
Excelente localizao; Oferecer apenas comidas
Tradio em comidas tpicas polonesas;
polonesas; Falta de planejamento;
Arquitetura tpica polonesa; Falta de qualificao e
Mesas rsticas; especializao profissional da
Garom conhecido; proprietria;
Cozinheiro com bastante experincia Falta de flexibilidade da proprietria;
na culinria; Pessoal insuficiente; Atendimento
Ambiente familiar; lento.
Identidade polonesa. Menos frequentado;
Adequao aos clientes.
OPORTUNIDADES AMEAAS
(Ambiente Externo) (Ambiente Externo)
Aumento significativo de turistas na Crescimento significativo de
regio; restaurantes na regio;
Desembarque do trem perto do Ausncia de motivao dos
restaurante no horrio de almoo; colaboradores.
Municpio povoado por Falha no transporte turstico;
descendentes de imigrantes Abertura de restaurantes com a
poloneses; mesma temtica e especialidade;
Explorar o Marketing do negcio. Fornecedores.
 16

No mundo agitado e competitivo de hoje, as empresas enfrentam muitos

desafios, reconhecer que seu negcio precisa de ajustes e no ignorar os
problemas so os passos iniciais para que a empresa no faa parte dos casos de
mortalidade
e, com as pessoas certas por perto, possvel driblar os desafios e conseguir sucesso
. Neste quarto e, ltimo passo, ser apresentado algumas propostas de
solues para os problemas identificados no restaurante polons Smak.

2.4 PASSO 4: Principais problemas que afetam os negcios do restaurante Smak e

propostas de solues para os problemas encontrados.

"Quem busca informaes sobre o ramo de atividade antecipadamente tem

maior chance de sucesso", afirma o economista do Sebrae-SP Pedro Gonalves.
O empreendedor tem que se diferenciar. Tem que ter proposta de valor
diferente e escolher clientes que queiram isso, opina Mario Srgio Kojima,
professor de estratgia do Insper.
A negao de que o negcio no est indo bem o primeiro problema, diz
Aloisio Bueno Buoro, professor de estratgia do Insper.
O empreendedor no entende ou enxerga que a capacitao profissional dele
como empresrio uma cosia fundamental para alavancar a empresa, Reinaldo
Messias, consultor do Sebrae - SP.
Dono que no exercita a gesto e no faz planejamento pode deixar de ser
dono em um perodo curto, Reinaldo Messias, consultor do Sebrae - SP.
s vezes, na ansiedade de crescer ele no d a ateno
devida principalmente a trazer pessoas para o negcio dele que contrabalancem o
perfil dele na gesto, afirma Marcos Simes, diretor de operaes da Endeavor.
Economistas e pesquisadores dizem que no existe uma causa nica para
justificar o fechamento de um negcio, mas sim um conjunto de fatores. A falta
de pesquisa sobre concorrncia, localizao, fornecedores e pblico-alvo um
erro bastante comum entre os empresrios que no conseguem se manter no
mercado.
 Vejamos na tabela a seguir, os problemas identificados no Restaurante Smak
e suas respectivas propostas de solues:
 17

2.4.1 Diagnstico do Restaurante Smak

Tabela 2 - Diagnstico do Restaurante Smak

DIAGNSTICO RESTAURANTE SMAK
Problemas identificados Propostas de soluo
Treinamentos que permitam desenvolver
Ausncia de motivao dos
nos colaboradores motivao para o
colaboradores.
trabalho.
Capacitaes profissionais sobre
Atendimento lento.
atendimento ao cliente.
Realizao de planejamento a curto,
Ausncia de planejamento no negcio.
mdio e longo prazo.
Procurar harmonizar e integrar o layout,
deixando um espao razovel e
necessrio para a rea de produo, de
Espao fsico restrito. estoque e de atendimento sem que
atrapalhe o trnsito de pessoas e
funcionrios e a efetividade de
atendimento.
Adicionar ao cardpio a lngua
portuguesa que o idioma falado em
nosso pas e fotografias dos pratos
Cardpio em lngua polonesa. servidos para facilitar a compreenso
dos clientes. Se houver necessidade
adicionar tambm ao cardpio o idioma
ingls e o sistema braile.
Oferecer algo a mais do que comida,
como: atendimento e pratos
Oferecer apenas comidas. personalizados, msica ao vivo, dana
ou alguma apresentao
tpica polonesa.

Falta de qualificao e especializao
profissional da proprietria.
Falta de flexibilidade da proprietria.
Pessoal insuficiente.
Menos frequentado.
Adequao aos clientes.
Identidade polonesa.
18
Capacitaes profissionais sobre a rea
da gesto comercial, atendimento aos
clientes, regulamentao exigida pela
Agncia Nacional de Vigilncia Sanitria
(Anvisa).
Deixar o cozinheiro livre para criao e
confeco dos pratos, sem que fuja da
temtica proposta pela dona do
restaurante.
Contratar profissionais para que Irena
no fique responsvel por todos ou
vrios setores do restaurante e para que
tambm haja profissionalizao do
estabelecimento.
Investir no marketing do restaurante,
atrair pessoas para o Smak atravs de
panfletos, propagandas, comerciais,
redes sociais para tornar sua marca mais
conhecida.
Adequar alguns pratos s necessidades
dos clientes, alguns optam mais pela
praticidade e outros mais pelo preo.
Tentar atingir o mximo de camadas de
clientes para a venda e fidelizao.
Transformar sua identidade em algo
novo e chamativo aos clientes turistas e
aproveitar o muncipio praticamente
formado por imigrantes poloneses para
tornar o restaurante seu ponto de
encontro e remeter sua terra natal.
 19

3 CONSIDERAES FINAIS

Trs a cada dez pequenas empresas abertas no sobrevivem aos dois

primeiros anos de operao. As maiores causas que levam essas empresas a
fechar as portas esto ligadas falta de planejamento e a erros na
administrao, principalmente nos primeiros anos de vida.
Estes mesmos erros eram cometidos por Irena, dona do Restaurante Smak.
A falta de planejamento, de qualificao profissional e a consequente falta do Plano
de Negcios foram os principais motivos encontrados para que seu restaurante
polons no fosse mais frequentado. O plano de negcios e a anlise SWOT
orientaram na busca de informaes detalhadas sobre o seu ramo, produtos e
servios, clientes, concorrentes, fornecedores e, principalmente, sobre os pontos
fortes e fracos de seu negcio, contribuindo para a identificao de problemas e
solues a serem tomadas na gesto da sua empresa. Sendo assim, concretizado o
objetivo de desenvolvimento de uma gesto mais profissionalizada de Irena Partala e
seu Restaurante Smak.
Este trabalho demonstrou que o fato de uma empresa apresentar as
caractersticas que demonstraram ser importantes para sua sobrevivncia
no garante que ela seja bem-sucedida no futuro. A estatstica do Sebrae mostra
que o ambiente empreendedor brasileiro j evoluiu, mas ainda sofre com problemas
bsicos de gesto. Erros, incapacidades e limitaes do empreendedor afetam, e
muito, seu negcio, onde o fracasso nem sempre do negcio em si, mas sim
do prprio empreendedor.
Por isso ele deve buscar a profissionalizao, estar sempre ligado ao
que acontece dentro e fora de sua empresa, buscando sempre aprender para
tornar seu produto inovador, atrativo aos clientes e mais lucrativo.
Muito embora, nos dias atuais, sobreviver j seja sinnimo de sucesso
para algumas empresas, isto no basta para quem quer crescer e se
tornar um empreendedor de sucesso.
 20

4 REFERNCIAS

DORNELAS, J. C. D. A. Empreendedorismo - Transformando Ideias Em

Negcios. 5. ed. Rio de Janeiro: LTC - Livros Tcnicos e Cientficos, 2015. 89-179
p.

FERREIRA, A. Sebrae lista os 6 maiores erros de quem vai falncia; saiba como
evit-los. UOL Economia, 04 Abril 2012. Disponivel em:
<http://economia.uol.com.br/ultimas-noticias/redacao/2012/04/04/sebrae-lista-os-6-
maiores-erros-de-quem-vai-a-falencia-saiba-como-evita-los.jhtm>. Acesso em: 15
Abril 2015.

HASHIMOTO, M. O que fracassa no o negcio, o empreendedor. Pequenas

Empresas & Grandes Negcios, 2013. Disponivel em:
<http://revistapegn.globo.com/Revista/Common/0,EMI334120-17141,00-
O+QUE+FRACASSA+NAO+E+O+NEGOCIO+E+O+EMPREENDEDOR.html>.
Acesso em: 15 Abril 2015.

HASHIMOTO, M. Por que as empresas fecham? Pequenas Empresas & Grandes

Negcios, 2013. Disponivel em:
<http://revistapegn.globo.com/Revista/Common/0,EMI81786-17162,00-
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HOFRICHTER, M. Anlise SWOT. RC Invest Business Coaching. Disponivel em:

<http://www.rcinvest.com.br/conteudo_detalhes.asp?cod_conteudo=474>. Acesso
em: 15 Abril 2015.

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