Culturas em interação: influência da brasileira na produção enxuta

O Sistema japons, a fbrica francesa,
e a cultura local brasileira:

O patro ficou maluco?
The System Is Japanese, the Factory Is French,
and the Local Culture Is Brazilian:
Did the Boss Become Crazy?
A n a C a r o l i n a K o l o z s va r i *
A n a C a r o l i n a P i m e n t e l D u a r t e da F o n s e ca **
D a n i e l a G e s Va l ad o ***
F l v i a Flix Machado de Araujo****
Resumo
A compreenso do contexto cultural da organizao essencial
na viabilizao de abordagens gerenciais transformadoras, como
a adoo da produo enxuta em um ambiente brasileiro. Para
investigar como diferentes orientaes culturais, notadamente a
local, brasileira, influenciam a implantao do Sistema Toyota de
Produo (STP), buscou-se apresentar os conceitos e os princpios
essenciais do sistema, articular diferentes orientaes temporais,
e descrever os principais traos culturais brasileiros. Como me-
todologia, foi realizado um estudo de caso de uma fbrica de
embarcaes para lazer de um grupo francs, instalada no Rio
de Janeiro, com entrevistas a trs funcionrios um diretor, um
gerente e um operador. Os resultados refletem a interao entre
as trs culturas na fbrica a local (brasileira), a de origem da
empresa (francesa), e a do sistema de produo adotado (japo-
* Mestranda em Cincias Contbeis, pelo Programa de Ps-Graduao em Cincias Contbeis

da Universidade Federal do Rio de Janeiro - PPGCC/UFRJ
** Professora do Programa de Ps-Graduao em Cincias Contbeis da Universidade Federal
do Rio de Janeiro - PPGCC/UFRJ
*** Mestre em Cincias Contbeis, pelo Programa de Ps-Graduao em Cincias Contbeis
**** Mestre em Cincias Contbeis, pelo Programa de Ps-Graduao em Cincias Contbeis
603
Ana Carolina Kolozsvari et al.
nesa) mostrando que h traos culturais locais favorveis

adoo do sistema, como a plasticidade e a adaptabilidade, e
desfavorveis, como a relao com a hierarquia e com o tempo.
Surgem tambm traos ambguos nessas relaes, como o jeiti-
nho e a orientao para as pessoas. Assim, as concluses desta
pesquisa apontam traos analisados da cultura brasileira local
como fatores impactantes para a adoo da produo enxuta na
fbrica estudada.
Palavras-chave: produo enxuta; cultura brasileira; cultura
organizacional; Sistema Toyota de Produo; orientao temporal.
Abstract
The cultural context of the organization comprehension is es-
sential to enable transforming management approaches, such
as the adoption of lean production in a Brazilian environment.
To investigate how major cultural orientations, notably the local
Brazilian, influence the implementation of the Toyota Production
System (TPS), we sought to present essential concepts and prin-
ciples of the system, to articulate different time guidelines, and
to describe the main Brazilian cultural traits. As methodology,
we conducted a case study of a factory of leisure boats from a
French group, located in Rio de Janeiro, with interviews with
three employees a director, a manager and an operator. The
findings reflect the interaction of the three cultures in the fac-
tory the local (Brazilian), the origin of the company (French),
and the adopted production system (Japanese) showing that
there are local cultural traits favorable to the adoption of the
system, as the plasticity and adaptability, and unfavorable, as
the relationship with the hierarchy and with time. In addition,
ambiguous features appear in these relations, as the jeitinho
(way around) and orientation to people. Thus, the findings of
this research show traits analyzed the local Brazilian culture as
influencing factors for the adoption of lean production in the
studied factory.
Keywords: lean production; Brazilian culture; organizational
culture; Toyota Production System; temporal orientation.
604 Organizaes em contexto, So Bernardo do Campo, ISSNe 1982-8756 Vol. 11, n. 22, jul.-dez. 2015
DOI: http://dx.doi.org/10.15603/1982-8756/roc.v11n22p603-638
O Sistema japons, a fbrica francesa, e a cultura local brasileira:
1 Introduo
Uma nova abordagem ao sistema produtivo que ganhou des-
taque recente a produo enxuta, cujo desenvolvimento inicial foi
atribudo Toyota. Em uma cobertura geral sobre as vantagens e os
desafios gerenciais para a implantao do Sistema Toyota de Produ-
o STP, Ferro (1990) retrata a sua adoo como tendncia mundial.
O autor destaca que, embora os melhores resultados estejam asso-
ciados a empresas de produo em massa com linhas diversificadas
de produtos, os princpios da produo enxuta so suficientemente
genricos e podem ser utilizados em todas as organizaes.
Autores como Cuche (1999) e Tanure (2009) colocam a cultura
japonesa como forte fator de influncia para o desenvolvimento
do STP; alm de impactar a prpria funcionalidade do sistema,
conforme Morgan (2002). O autor pondera que descartar diferen-
as culturais entre nacionalidades seria um erro, dado que muitas
caractersticas organizacionais esto crucialmente relacionadas aos
seus contextos culturais. Dessa forma, no se pode deixar de lado
a percepo de que os princpios genricos do STP decorrem de
um contexto cultural japons, que possui traos naturalmente dis-
tintos de outras sociedades, como a brasileira. Tem-se ainda que as
prprias culturas nacionais, em geral, no so homogneas e apre-
sentam variaes tanto no espao como no tempo. Como propem
Alcadipani e Crubellate (2003), a admisso da cultura brasileira em
seu carter plural decisiva para compreend-la como resultado de
mltiplas interaes e oposies no tempo e no espao.
A discusso a respeito da influncia da cultura nacional nas
prticas organizacionais passa por duas perspectivas diferentes. De
uma forma convergente, a abordagem universalista prope que h
uma nica maneira de administrar, constituindo a corrente mais
antiga e que se fez mais presente recentemente, dado o fenmeno da
globalizao na gesto de empresas, a exemplo do benchmarking e de
modelos de boas prticas de gesto. Pelo lado divergente, a corrente
relativista considera o contexto como absolutamente importante e
baseada em estudos que reconhecem o impacto de cada pas na
gesto (TANURE, 2009).
Na articulao dessas duas abordagens, a autora prope uma
divergncia convergente, que admite a concomitncia das ante-
Organizaes em contexto, So Bernardo do Campo, ISSNe 1982-8756 Vol. 11, n. 22, jul.-dez. 2015 605
riores, sendo a abordagem usada como modelo para a anlise da

implantao da produo enxuta no presente estudo. O argumento
da autora que h diferenas entre as regies que se refletem nas
organizaes, de forma mais evidente quando relacionadas a alguns
valores, mas h outros aspectos mais globais, que no sofrem im-
pactos significativos do ambiente cultural em que a empresa est
localizada. Nesse sentido, tem-se que h desafios comuns, como a
aplicao de princpios de boa governana corporativa ou desenhos
de estruturas organizacionais; por outro lado, uma mesma estrutura
ou metodologia implantada traduzida e interpretada de forma
diferente em culturas distintas. Em funo disso, prope-se que,
da interao entre estruturas organizacionais elaboradas por outras
culturas e o contexto onde o modelo ser adotado, surgem diferenas
decorrentes de tradues e interpretaes prprias locais, algo que
se aplica diretamente adoo do sistema japons por uma empresa
imersa no ambiente brasileiro.
Em uma reflexo sobre a produo cientfica brasileira na rea
de administrao da ltima dcada, Bertero et al. (2013) destacam
que o campo de estudos sobre o comportamento organizacional
desenvolveu identidade prpria, com temas principalmente rela-
cionados cultura e ao aprendizado organizacionais. Entretanto,
os autores apontam que necessrio aprofundar o conhecimento
sobre teorias geradas em outros contextos em vez de apropri-las de
forma superficial. Essa observao alinha-se s concluses de Chu e
Wood Jr. (2008), de que compreender o contexto cultural que per-
meia a organizao essencial na orientao gerencial, viabilizando
a implantao de projetos transformacionais, e motiva a realizao
desta pesquisa. Nesse sentido, cabe a pergunta: como aspectos da
cultura brasileira influenciam a adoo dos princpios e tcnicas da
produo enxuta?
Assim, como objetivo geral desta pesquisa, pretende-se inves-
tigar em que medida as principais caractersticas da cultura brasi-
leira influenciam o desenvolvimento do trabalho na utilizao do
sistema japons.
Para isso, o STP explicado a partir de conceitos considerados
essenciais por Ferro (1990) Just in Time (JIT), Muda e Kaizen e de
princpios bsicos esquematizados em Liker e Meier (2007) Philo-
sophy (Filosofia), Process (Processos), People and partners (Pessoas e

parceiros), e Problem solving (Soluo de problemas). A orientao
temporal japonesa tambm fundamental para o entendimento do
desenvolvimento do sistema, por apresentar grande relao com os
princpios da produo enxuta, o que permite melhor compreenso
de como ela se assemelha ou se diferencia da orientao cultural
local, brasileira, e da cultura francesa, originria da empresa estu-
dada. Dessa forma, so articuladas gesto e cultura, com foco na
percepo da passagem do tempo, tomando por base as orientaes
monocrnica/sincrnica, conforme Hampden-Turner e Trompenaars
(1993), ou monocrnica/policrnica, de acordo com Hall (2012). Alm
disso, so levantados seis dos principais traos da cultura brasileira
no ambiente organizacional, com base em Chu e Wood Jr. (2008): jei-
tinho, desigualdade de poder e hierarquia, flexibilidade, plasticidade,
personalismo e formalismo, representativos da cultura local neste
estudo, de modo a analisar os seus impactos na implantao do STP.
Como metodologia, foi estudado o caso da adoo da produo
enxuta para a empresa Beneteau Construo de Embarcaes S.A.,
fabricante de embarcaes para esporte e lazer, constituda em Angra
dos Reis, no Rio de Janeiro, como projeto piloto na Amrica Latina
do Grupo francs Beneteau. Atravs de entrevistas semiestrutura-
das realizadas com funcionrios da empresa em diferentes nveis
hierrquicos e nacionalidades, buscou-se identificar como os traos
culturais influenciam a adoo do STP.
Este estudo est organizado da seguinte forma: esta seo in-
trodutria de apresentao; reviso da literatura sobre os principais
aspectos da produo enxuta, sobre a relao entre a percepo do
tempo e a gesto, e sobre a cultura brasileira; descrio da metodo-
logia; apresentao e anlise dos resultados encontrados; e, por fim,
as concluses da pesquisa. Com este trabalho, espera-se contribuir
para uma melhor compreenso da adoo da produo enxuta no
contexto cultural local.
2 Referencial Terico
2.1 A Produo Enxuta

Os princpios de produo enxuta surgiram na indstria auto-
mobilstica japonesa, especificamente na Toyota Motor Company,
a partir de 1945, e se desenvolveram at 1972 para chegar forma

atual. Womack et al. (1992) narram a conjuntura encontrada pela
empresa aps a Segunda Guerra Mundial, quando se voltou para a
fabricao em larga escala dos automveis: um mercado domstico
limitado, demandando vasta gama de veculos, em uma economia
interna devastada pela guerra, e um mundo exterior repleto de
imensos produtores consagrados em seus mercados. Somado a
isso, a fora de trabalho nativa passou a contar com maior poder de
barganha com novas leis trabalhistas, no sendo possvel recorrer
mo de obra temporria imigrante disposta a enfrentar condies
precrias ou a minorias com condies ocupacionais limitadas. Os
autores contam que esses indivduos constituam o grosso da fora
de trabalho da maioria das empresas de produo em massa no
Ocidente, naquela poca.
Nesse contexto, a Taiichi Ohno foi o principal responsvel
pela introduo do Sistema Toyota de Produo (STP), que Ferro
(1990) denomina por Ohnosmo. Conta o autor que Ohno era um
admirador do fordismo original quanto produo em fluxo, mas
criticava os altos nveis de estoques e a incapacidade de produzir
com diversidade. Ento, a partir da percepo das inadequaes
do sistema de produo fordista s condies conjunturais em que
a empresa estava inserida, Ohno buscou melhorias no processo de
manufatura, objetivando flexibilidade na produo e baixos custos
para satisfazer as necessidades de seus clientes.
Em uma abordagem mais pragmtica, possvel descrever o
STP pela observao de suas principais caractersticas, que de acor-
do com Womack et al. (1992), evitam os custos elevados do modo
de produo artesanal e a rigidez excessiva do esquema fordista
de produo em massa, contemplando assim, vantagens das duas
formas de produo. Segundo Ferro (1990), a essncia da produo
enxuta formada pelos conceitos de Just in Time (JIT), Muda e Kaizen.
O Just in Time definido por Ferro (1990) como um sistema
sincronizado de produo em fluxo sem estoques. Caracteriza-se
por pensar a produo ao contrrio, significando obter as partes
necessrias na quantidade e momento certos, ou seja, o operador vai
ao processo anterior pegar apenas o material necessrio. A reduo
de estoques intermedirios e de necessidade de espao fsico uma
diferena sensvel em relao ao sistema fordista. Para Fernandes e

Ramos (2006), esse efeito se d pelo consumo otimizado de recur-
sos, associado busca contnua em se manter apenas operaes que
agreguem valor, o que garante um relacionamento de longo prazo
com os clientes.
Como no JIT a produo segue um fluxo contnuo, fica ressal-
tada a necessidade de se manter uma relao confivel com forne-
cedores e clientes. Conforme Santos (2003), os fornecedores passam
a ter um vnculo de parceria, mediante contratos de longo prazo, e
com a formao de redes de subcontratao hierarquizadas, que per-
mitem maior flexibilidade e aumentam a velocidade de resposta s
mudanas do mercado. Na outra ponta, os clientes so vistos como
o incio do ciclo de produo, em que a demanda a ser atendida
considerada com seriedade por todos na linha.
Outra caracterstica associada ao JIT, ressaltada por Ferro (1990),
que problemas durante a fabricao no conseguem ficar escondi-
dos, o que leva a uma exigncia de 100% de qualidade no processo,
obrigando a fazer certo desde a primeira vez. Como os erros apare-
cem quase instantaneamente, e os prprios trabalhadores param a
linha se algum problema ocorrer, h uma maior preocupao com a
qualidade durante o processo de fabricao. A consequncia natural
a reduo no apenas de estoques intermedirios, mas tambm de
peas defeituosas, necessidades de reparos e retrabalho, levando a
outra caracterstica essencial da produo enxuta: a muda.
Conforme traduzem Womack et al. (1992), muda um termo
japons para desperdcio, incluindo esforos, materiais e tempo.
De acordo com Liker e Meier (2007), trata-se de atividades que no
adicionam valor, que refletem comportamentos como espera para
realizao de uma prxima etapa, produo com maior qualidade
que a necessria, tempos de preparao longos, movimentao
desnecessria, entre outros. Os autores apontam que, para Ohno,
reduzir os desperdcios expe os problemas e fora as pessoas a
usar sua criatividade para resolv-los.
Por fim, kaizen definido por Ferro (1990) como o melhoramento
contnuo da produtividade e qualidade. Como princpio, considera
que todos os funcionrios so responsveis por propor melhorias
e se dispor ao constante aprendizado, enquanto a administrao
deve fornecer as condies para que isso ocorra, sendo receptiva s

mudanas e sugestes. Ferro (1990), Womack et al. (1992) e Liker e
Meier (2007) destacam o surgimento de programas especiais voltados
para as sugestes coletivas, denominados Crculos de Controle de
Qualidade, como parte vital do kaizen. Fernandes e Ramos (2006)
ponderam que, enquanto o kaizen permite que seja ampliada a
quantidade de melhorias, pelo envolvimento de todas as pessoas na
organizao, por outro lado, a simplicidade nos processos e anlises
de dados pode desconectar as melhorias dos resultados globais, algo
a ser considerado na motivao das equipes e na percepo da alta
administrao. Nesse sentido, h chance de se adotar melhorias
que no se reflitam como adio de valor, ou deixem de ser aceitas
sugestes que trariam resultados positivos para a organizao por
no serem capturadas pelo sistema de mensurao de desempenho.
Ferro (1990) cita ainda outras caractersticas da produo
enxuta, que permeiam as trs essenciais abordadas: flexibilidade;
trabalhadores qualificados e aptos a desempenharem diferentes ta-
refas com foco no trabalho em grupo e na cooperao; preocupao
com a qualidade; tecnologia; trabalho padronizado; comunicao
e controle visual dos processos; localizao dos materiais sempre
prxima linha de produo; estreita relao com os fornecedores
(para garantir a entrega JIT); nfase na ao para a resoluo de
problemas. O autor tambm analisa que a simplificao do trabalho
fundamental para a sincronizao, facilita o aprendizado e a rota-
o entre tarefas, permitindo que as pessoas possam ver e sugerir
melhorias possveis. Alm disso, h uma distino entre o tempo de
mquina e o tempo de trabalho do operador, implicando mltipla
operao das mquinas e dispositivos de controle automtico.
fundamental no esquecer que o SPT no trata apenas de um
agregado de ferramentas a serem aplicadas. Esse sistema possui
um contexto histrico e cultural, interno e externo empresa. Essa
percepo fundamental para se entender que o sistema japons
no se refere apenas a uma forma de produo, mas a uma aborda-
gem para a empresa como um todo. Tratando do contexto cultural
interno, Liker e Meier (2007) descrevem quatro princpios bsicos
do modelo Toyota, denominando-os por 4P: Philosophy, Process,
People and partners, e Problem solving. Essas categorias desdobram-se
em 14 princpios trabalhados pelos autores e que foram esquemati-
zados por Yamaute, Chaves e Cardoso (2007), conforme a Figura 1.
Figura 1: As quatro categorias do modelo Toyota, segundo Liker e Meier
Fonte: Yamaute, Chaves e Cardoso (2007)
Essa estrutura piramidal esquematizada por Liker e Meier (2007)

mostra que a filosofia de pensamento de longo prazo constitui a
base do modelo, e no topo encontra-se a aprendizagem e melhoria
contnuas. Conforme os autores discorrem sobre os princpios,
possvel perceber que a estrutura hierrquica assim o por uma
questo de abrangncia e encadeamento lgico, em que o longo
prazo baseia toda a percepo de processo, de relacionamento com
as pessoas e de soluo de problemas.
Uma observao pertinente que, quando o sistema Toyota
ganhou destaque, um fator muito associado ao seu sucesso foi a cul-
tura organizacional. Em obra dedicada administrao estratgica
Mintzberg et al. (2010) relatam que a cultura apareceu nos modelos
norte-americanos nos anos 80, decorrente do sucesso das corpora-
es japonesas. A cultura dessas organizaes foi destacada pelas
intervenes de consultoria nas empresas, tratando principalmente
de organizao e motivao do trabalhador. Entretanto, conforme
os autores esclarecem, a principal abordagem japonesa para a admi-
nistrao estratgica se explica melhor pelas vias do aprendizado.
Desse ponto de vista, pertinente que o topo da pirmide descrita
por Liker e Meier (2007) foque na soluo de problemas pela apren-
dizagem e melhoria contnuas, consistindo a essncia da formulao
estratgica do STP.
Por fim, no se pode deixar de reconhecer que as caractersticas
do sistema de produo enxuta trazem consigo aspectos culturais ex-
ternos que permitiram que ele se desenvolvesse dessa forma. Cuche
(1999) lembra que o modelo japons no sentido estreito do termo,
isto , diretamente inspirado nos aspectos fundamentais da cultura
japonesa e de acordo com as estruturas sociais do Japo. Nessa
mesma linha, Tanure (2009) tambm refora que o estilo japons de
gesto foi impulsionado pelas especificidades da cultura japonesa.
Morgan (2002) levanta traos da cultura japonesa relacionados
vida organizacional: as organizaes so vistas como coletividades s
quais os empregados pertencem, e no apenas locais que compreen-
dem indivduos separados. Com isso, h um esprito colaborativo, de
interdependncia e ajuda mtua, em que os empregados estabelecem
compromissos para toda a vida com as organizaes, vistas como
uma extenso da famlia, e com relaes de autoridade altamente
tradicionais, com respeito pela opinio alheia, do tipo paternalista.
O autor destaca que se forma uma hierarquizao harmnica

entre o corpo administrativo, altamente elitista e meritocrtico, e os
trabalhadores, que contribuem e aceitam a autoridade. A hierarquia
entendida como um sistema de servio mtuo, sem que haja um
sentido de controle de cima para baixo nem de rebaixamento. Em
contraste a uma viso ocidental,1 de que o autorrespeito se d pela
competio e enfatiza a individualidade, para os japoneses, esse
atingido pelo servio dentro do sistema, mesmo com aspectos aver-
sivos. Para Morgan (2002), a vida diria em uma fbrica japonesa
sugere ser pelo menos to extenuante quanto em qualquer outra no
ocidente, e que a diferena importante que os japoneses parecem
ter maior capacidade de sorrir e suport-la.

2.2 Percepo e Gesto do Tempo em Diferentes Culturas
A relao com o tempo um ponto que merece ser destacado
por suas implicaes sobre o desenvolvimento dos processos produ-
tivos, um aspecto cultural sensvel na adoo da produo enxuta.
Em posicionamentos dicotmicos semelhantes, Hampden-Turner e
Trompenaars (1993) colocam a percepo temporal em termos de
sequenciamento e sincronizao, ao passo que Hall (2012) prope
as orientaes temporais monocrnica e policrnica.
No trabalho de Hampden-Turner e Trompenaars (1993), a
criao de valor abordada pela perspectiva de diferentes naciona-
lidades, incluindo a japonesa e a francesa, presentes neste estudo.
Com base no argumento de que a criao de valor um ato moral,
os autores procuram entender como a cultura influencia escolhas
econmicas, em que a relao com o tempo um dos processos
fundamentais na construo dos sistemas.
A partir do encadeamento de passado-presente-futuro, os
autores colocam que a passagem do tempo pode ser representada
entre extremos: de alongada, em acontecimentos pensados como
sequenciais e independentes; sobreposta, em um pensamento sin-
crnico de um passado lembrado e futuro seminal, ambos presentes
no aqui e agora. Em termos de gesto do tempo nas empresas, a
comparao da organizao do trabalho mostra a diferena clara
1
A viso ocidental relaciona-se denominada cultura do management, que possui pressupostos com-
partilhados pelas organizaes e imbuda no tecido social. Tais pressupostos envolvem: crena
numa sociedade de mercado livre; viso do indivduo como autoempreendedor; culto da excelncia
para o aperfeioamento individual e coletivo; culto de smbolos e figuras emblemticas; tecnologias
gerenciais para racionalizar as atividades organizacionais (WOOD JR.; PAES DE PAULA, 2006).
entre os estilos. Gestores sequenciais ordenam as tarefas para que

sejam realizadas uma por vez, e enxergam o tempo como tangvel
e divisvel, enfatizando agendamentos. Com isso, a racionalidade
vista como livre de erro, e a lgica assumida a de causa e efeito,
de premissas e concluses.
J para gestores sincrnicos, a realizao de tarefas simultnea,
e o tempo visto como intangvel e flexvel, com nfase para com-
pletar transaes humanas, em que os agendamentos so mais um
compromisso desejvel que um objetivo absoluto. Assim, a razoabili-
dade significa conter e sincronizar diversos objetivos em um processo
inclusivo, com um conjunto mnimo de processos coordenados.
Os autores esclarecem, entretanto, que as culturas pensam o tem-
po das duas maneiras, como sequncias e sincronizaes, mas variam
em suas apreciaes relativas, ou seja, o quanto o seu agendamento
rigoroso ou pode ser alterado para acomodar prioridades alheias.
Alm disso, as orientaes temporais possuem consequncias para a
criao de valor e assumem significados diferentes nas organizaes.
Por sua vez, Hall (2012) traz uma reflexo comparativa sobre
pessoas, organizaes e culturas monocrnicas ou policrnicas, em
que as primeiras so associadas ao norte dos continentes europeu
e americano, e as ltimas s culturas mediterrneas, rabes e da
Amrica Latina.
Em nvel individual, pessoas monocrnicas tendem a enxergar
o tempo de forma linear, como uma fita ou uma estrada, ao passo
que as policrnicas lidam com os acontecimentos de forma pontual,
ou seja, trabalham com eventos de maneira simultnea. Assim, um
pensamento monocrnico tende compartimentalizao, ao separar
uma atividade de outra, o que leva ao agendamento como um sis-
tema de classificao que pe ordem vida. Conforme pondera o
autor, um comportamento aprendido e to integrado nas culturas
monocrnicas que tratado como a nica forma lgica de organizar
a vida, mas no inerente ao ritmo natural biolgico ou criativo e
frequentemente interrompe processos em momentos que estavam
comeando a dar resultados, para que se iniciem compromissos
previamente agendados.
Por outro lado, pessoas de culturas policrnicas lidam com di-
versos acontecimentos ao mesmo tempo, com alta flexibilidade para
a mudana de planos. Assim, o agendamento prvio visto como
planos de atividades que podem ser alteradas at o momento de sua

execuo, e encontros ou reunies so marcados dentro de intervalos
e no pontualmente. Esse comportamento leva a uma maior centra-
lizao do controle, fluxos de informao melhor desenvolvidos e
maior conhecimento entre os envolvidos. Por outro lado, h implica-
es de ordem burocrtica, que levam ineficincia no atendimento
das necessidades de pessoas estranhas ao sistema, em que para se
obter resultados deve-se contar com a cooperao interna.
Em nvel coletivo, nas organizaes monocrnicas tem-se um
agendamento para as atividades, realizadas uma por vez e isoladas,
e orientao do trabalho direcionado para as tarefas; enquanto nas
policrnicas, a coordenao do trabalho se d de forma interpesso-
al, com marcao de compromissos flexveis e simultaneidade na
realizao de tarefas, com sua integrao na organizao. As limi-
taes de uma organizao policrnica passam pela dependncia de
pessoas altamente habilidosas no topo e tendem a no funcionar se
muito grandes, j as monocrnicas possuem maior capacidade de
crescimento pela combinao burocrtica, mas so cegas huma-
nidade de seus membros e podem levar perda de viso do todo,
por focar apenas nas partes.
Em uma simplificao, Hall (2012) associa o comportamento mo-
nocrnico ao masculino, com orientao direta para tarefas, agendas
e procedimentos, e o policrnico ao lado feminino, orientado para
as pessoas e relacionamentos. Para o autor, tais formas de lidar com
o tempo so distintas e no se misturam, por produzirem efeitos
destrutivos quando sobrepostos, mas podem ser concomitantes em
uma cultura a exemplo da orientao monocrnica dominante
no mundo profissional norte-americano, voltado para a realizao
de tarefas, mas policrnica nos lares mais tradicionais, campo de
desenvolvimento das relaes humanas.
Assim, tanto por Hampden-Turner e Trompenaars (1993) quanto
por Hall (2012), so observados alinhamentos culturais distintos para
lidar com a passagem do tempo. De um lado tem-se uma orientao
monocrnica, com nfase no agendamento sequenciado de tarefas,
e por outro uma orientao sincrnica ou policrnica, voltada para
a coordenao das prioridades das pessoas para a realizao do
trabalho. Embora semelhantes, vale ressaltar que os autores partem
de perspectivas sutilmente distintas na elaborao de seus termos:
enquanto Hampden-Turner e Trompenaars (1993) focam em uma

abordagem gerencial, Hall (2012) desenvolve sua comparao de
maneira mais ampla e que tambm abrange questes gerenciais.
A principal implicao que a orientao sincrnica, trazida pelos
primeiros autores, traz um sentido de desenvolvimento ordenado
de processos simultneos; ao passo que a orientao policrnica
associa-se flexibilizao de processos para atender prioridade
das pessoas.
De acordo com Hampden-Turner e Trompenaars (1993), os
japoneses so altamente sincrnicos, com nfase em manter mais
processos em paralelo do que sequenciados, em que o sistema de
produo visto como uma srie integrada de circuitos coordena-
dos. Pela viso de Hall (2012), os japoneses aplicam o agendamento
monocrnico para os estrangeiros, enfatizando o desenvolvimento de
um bom relacionamento de trabalho ao adotar o sistema dominante
do mundo exterior; mas, entre si, so policrnicos. Em um apro-
fundamento descritivo sobre a sua visita ao pas, o autor observa
que os japoneses desenvolvem diversas atividades em paralelo de
maneira sincronizada, que produzem um resultado de experincia
contnua para o visitante.
A descrio de Hall (2012) pode ser enxergada pela mesma es-
quematizao de Ohno (1988) para os processos sincronizados da li-
nha de produo Toyota, tambm apresentada por Hampden-Turner
e Trompenaars (1993), e ilustrada na Figura 2. Nessa esquematiza-
o, possvel observar que so desenvolvidos processos paralelos
simultneos (A a E) em um arranjo sincronizado, cujos produtos
alimentam uma linha principal para a montagem dos carros. Assim,
tanto por Hampden-Turner e Trompenaars (1993) quanto por Hall
(2012), os japoneses apresentam internamente um comportamento
sincrnico ou policrnico, o que explica a organizao do trabalho
para desenvolver as tarefas simultnea e ciclicamente, a valorizao
das relaes pessoais, a aprendizagem organizacional contnua e
que aparecem como princpios bsicos que fundamentam o STP.
Figura 2: Esquematizao dos processos sincronizados na linha de pro-

duo da Toyota
Fonte: Ohno (1988, p. 49), traduo livre
J os franceses so apontados de maneira ambgua por Hall

(2012), que lhes atribui um comportamento policrnico e um pen-
samento monocrnico; e como sincrnicos por Hampden-Turner e
Trompenaars (1993) que colocam que um alto nvel de sincronismo
gerencial contrasta com as outras culturas da Europa e de lngua
inglesa, como os britnicos e norte-americanos. Os autores acrescen-
tam ainda a nfase dada ao passado, significando que os franceses
tendem a enxergar tudo com lentes histricas, em que o presente e
o futuro so vistos como resultados integrais de eventos passados.
Por fim, os brasileiros podem ser caracterizados como predomi-
nantemente policrnicos, conforme infere Fonseca (2011). A partir
de uma anlise de DaMatta (2000), a autora percebe haver uma
tendncia na nfase das pessoas em detrimento das tarefas, com
fundamento nas relaes como formao bsica do sistema uma ca-
racterizao definidamente policrnica, conforme define Hall (2012).
Em contrapartida, embora semelhante, a classificao de Hampden-
-Turner e Trompenaars (1993) entre sequencial-sincronizado no
possui a mesma clareza caracterstica, ainda que determinados traos
culturais brasileiros possam favorecer ou prejudicar a sincronizao

do trabalho, como a flexibilidade e o personalismo, explicados a
seguir e analisados para o caso estudado.

2.3 Traos Culturais Brasileiros
Estudos acerca da cultura brasileira e a sua influncia nos pro-
cessos de gesto foram intensamente realizados na dcada de 90,
conforme discorre Chu (2006). Em trabalho posterior, Chu e Wood
Jr. (2008) colocam seis traos essenciais da cultura brasileira no am-
biente organizacional: jeitinho, desigualdade de poder e hierarquia,
flexibilidade, plasticidade, personalismo e formalismo.
De acordo com Chu e Wood Jr. (2008), a desigualdade de poder
e hierarquia profundamente marcada pelas relaes entre senhor
e escravo do Brasil colonial, revelando a fora da hierarquia nas
relaes entre as pessoas e na grande importncia dada ao status in-
dividual e autoridade dos superiores. Motta (1997) traz uma viso
semelhante, e acrescenta que h um agravante nas relaes sociais
brasileiras, devido miscigenao. Com uma malha de variaes
dificilmente definidas, os preconceitos raciais so velados e passam
quase despercebidos, mas no deixam de ser uma forma de impor
diferena e discriminar.
Esse trao tambm tratado como concentrao de poder no tra-
balho de Prates e Barros (1997), e em sua releitura de Tanure (2009),
ilustrado pelo dito popular Manda quem pode, obedece quem tem
juzo. Os autores argumentam que esse jeito de ser distante do
japons, em que prevalece a totalidade social sobre as partes junto
a uma estratificao hierrquica, seguindo a mesma linha do que
Morgan (2002) coloca como hierarquia harmnica. Alm disso, no
Japo, a hierarquia no parece acarretar na postura de espectador
apresentada em Prates e Barros (1997) e Tanure (2009), em que a
responsabilidade acaba por ser transferida ao chefe, como no Brasil.
O personalismo abordado por Chu (2006) como um trao bra-
sileiro da importncia atribuda s conexes pessoais do indivduo
em detrimento de suas capacidades tcnicas. Indica um alto grau de
confiana depositado na rede de amigos ou familiares para resolver
problemas ou obter privilgios, conforme Chu e Wood Jr. (2008).
relevante acrescentar que em Prates e Barros (1997) e Tanure

(2009) essa caracterstica combinada com a concentrao de poder,
origina o paternalismo, em que se coloca a dedicao e a colaborao
por laos de intimidade pessoal, misturando aspectos puramente
econmicos e emocionais. Nesse aspecto especfico, gera-se uma
dupla dependncia entre lderes e liderados, ao passo que se abre
caminho para uma forma eficiente de se identificar como pertencente
ao grupo, levando a um maior grau de segurana contraposto a um
menor nvel de liberdade e autonomia para os membros.
Freitas (1997) entende o paternalismo brasileiro como a asso-
ciao das relaes pessoais que baseiam a sociedade, com busca de
proximidade e afeto nessas relaes, e domnio moral e econmico.
O autor apresenta o paternalismo como uma explicao ao paradoxo
do formato de relacionamento tipicamente brasileiro, de convivncia
em uma sociedade hierarquizada, ao mesmo tempo em que busca
proximidade nas mesmas relaes, e que remonta influncia da
dominao patriarcal colonial, com uma mistura de relaes econ-
micas e pessoais que sobreviveu at hoje. De um lado tem-se que
o patro protege e controla o empregado, do outro, tem-se que o
empregado sente-se protegido e retribui com lealdade, fechando a
relao paternalista. O autor busca explicar que se trata de uma
relao em que o pai (superior), ao mesmo tempo que controla o
subordinado e lhe d ordens (relao econmica), tambm agrada-
-o e protege-o (relao pessoal). Esse tipo de relao estabelecida
incentiva a postura de espectador, conforme mencionada.
O formalismo tratado por Chu e Wood Jr. (2008) como uma
busca para a reduo do risco, o aumento da previsibilidade e o con-
trole sobre as aes humanas, e se apresenta pela criao de grande
quantidade de regras e procedimentos para garantir segurana. Esse
trao tambm aparece no modelo de Prates e Barros (1997), em que
os autores analisam o formalismo como uma forma institucional de
regular as relaes entre as pessoas, buscando estabilidade, e que
se alimenta do hiato entre o direito e o fato.
De acordo com Chu e Wood Jr. (2008), o jeitinho definido
como um comportamento que visa harmonizar as regras com as
necessidades dirias, e que busca realizar objetivos a despeito de
determinaes contrrias. Traz ainda ambiguidade em sua leitura,
por poder significar uma postura conformista de convivncia em

uma situao estabelecida injusta e inaceitvel, podendo tambm
ser visto como um recurso de resistncia cultural, uma forma de
sobreviver ao cotidiano.
A flexibilidade, por sua vez, explicada pelos ltimos autores
como uma estratgia de segundo grau decorrente de um longo
processo de adaptao da forma de fazer as coisas s circunstncias
locais, tal qual o jeito criollo, da Amrica espanhola. Suscitada pelo
formalismo, apresenta duas faces: a adaptabilidade e a criatividade.
A primeira se apresenta como uma capacidade criativa restringida
por limites prefixados institucionalmente, emanando um ajusta-
mento dos elementos operativos pelo reconhecimento das normas.
J a criatividade traz o elemento inovador, e se baseia nas relaes
pessoais e no nas normativas.
Por fim, a plasticidade colocada por Chu e Wood Jr. (2008)
como um comportamento de assimilao fcil de prticas e cos-
tumes estrangeiros, revelando a propenso a adotar modelos de
gesto desenvolvidos em outros contextos em vez de um modelo
desenvolvido localmente. Os autores ponderam que essa assimilao
pode ser apenas superficial, indicando apenas um comportamento
de fachada. Em Chu (2006), essa caracterstica abordada como
um fascnio pelo estrangeiro, dadas as razes histrico-culturais
brasileiras, com fortes influncias da globalizao aumentando a
presena de multinacionais e forte presso por modismos geren-
ciais internacionais. Caldas (2009) discute as razes brasileiras em
mbito histrico, cultural, econmico e institucional; e implicaes
organizacionais prticas, na pesquisa e no ensino. Para o autor, as
influncias estrangeiras nos fizeram plurais, paradoxais e ambguos,
e ao mesmo tempo, plsticos e permeveis a influncias externas,
flexveis e adaptveis.
3 Metodologia
De acordo com as tipologias oferecidas por Raupp e Beuren
(2010) e Vergara (2010), esta pesquisa classifica-se como exploratria
quanto aos objetivos ou fins; como um estudo de caso, quanto aos
procedimentos ou meios; e como qualitativa, quanto abordagem
do problema. O carter exploratrio caracteriza-se pela medida em
que o seu propsito compreender os traos culturais brasileiros

locais que influenciam a adoo da produo enxuta, contribuindo
para o esclarecimento de aspectos normalmente abordados de forma
superficial na implantao desse modelo.
Com relao forma como a cultura construda dentro do con-
texto organizacional, Cuche (1999) discute a cultura criticamente, a
partir de dois pontos: como uma criao gerencial e como fenmeno
sociolgico. Como criao gerencial, a cultura representa um meio
estratgico para se obter identificao e adeso dos trabalhadores a
objetivos definidos, e reflete a manipulao ideolgica para legitimar
a organizao do trabalho no interior de cada empresa.
J a abordagem sociolgica da cultura, vista como fenmeno
da interao entre as pessoas, reconhece um universo heterogneo e
inclui outras dimenses alm das decises gerenciais, como culturas
de profisses ou culturas de classe. Construda a partir das intera-
es dos atores sociais, em um jogo complexo entre os grupos que
compem a empresa, a cultura no contexto organizacional dada
como reflexo do ambiente e elaborada no interior da empresa, pelas
interaes existentes entre os que pertencem organizao em todos
os nveis, sendo a abordagem tratada neste trabalho.
A abordagem qualitativa a partir do procedimento de estudo
de caso foi adotada em funo da aderncia e coerncia que possui
em relao aos objetivos do trabalho, permitindo a compreenso
da complexidade das interaes sociais locais e do significado que
as pessoas afetadas pelo sistema atribuem a elas. Para Yin (2001),
as entrevistas constituem uma fonte essencial de evidncias para
o estudo de caso, por tratar de questes humanas, representando
relatrios verbais. Segundo a classificao do autor, a entrevista de-
finida como focal espontnea e assume o carter de uma conversa
informal, em que o pesquisador segue certo conjunto de perguntas
previamente formuladas e permite que o respondente faa comen-
trios sobre o tpico em questo.
A seleo da empresa deveu-se disponibilidade dos gestores
em colaborar com a pesquisa, e os elementos analisados foram
obtidos por meio de entrevista semiestruturada, que buscou apre-
ender a percepo dos funcionrios a respeito da implantao da
produo enxuta na fbrica, explicitando as principais dificuldades
e facilidades encontradas e os pontos considerados favorveis e

desfavorveis. Trs pessoas foram entrevistadas, representativas de
diferentes nveis hierrquicos: um responsvel da alta administrao,
de origem francesa; um responsvel pela gesto em nvel interme-
dirio da produo, de origem brasileira; e um dos 26 funcionrios
que trabalham nos setores produtivos, tambm brasileiro. No total
so 41 funcionrios que atuam na empresa do Brasil, incluindo os
funcionrios de apoio administrativo e logstica. As entrevistas
foram realizadas no local de instalao da fbrica, em Angra dos
Reis, em maio de 2013.
Para a anlise das informaes obtidas, destaca-se a percepo
integradora da divergncia convergente de Tanure (2009), com o
desafio de diferenciar o que so aspectos globais da aplicabilidade
do modelo da produo enxuta, dos que so influenciados pelo
contexto. Nesse sentido, procurou-se elucidar pontos considerados
essenciais da cultura brasileira, partindo-se do trabalho de Chu e
Wood Jr. (2008), como norteamento da investigao realizada. Essas
caractersticas aparecem tambm em outros trabalhos, como em Mot-
ta (1997), Prates e Barros (1997), Chu (2006), Caldas (2009) e Tanure
(2009), ainda que sob nomes diferentes ou em outras classificaes.
Alm disso, as diferentes perspectivas de passagem do tempo
relacionada a valores culturais, pelas comparaes de Hampden-
-Turner e Trompenaars (1993) e Hall (2012) podem ser observadas
como orientaes que permeiam o discurso dos entrevistados, e
ficam mais evidenciadas quando se abordam questes sobre o de-
sempenho no desenvolvimento das tarefas na comparao entre as
culturas brasileira e francesa.
Com base no quadro terico levantado e com ateno a ou-
tros reflexos das caractersticas abordadas que pudessem emergir,
realizou-se a anlise do contedo e do discurso das entrevistas.
Capelle, Melo e Gonalves (2003), em aprofundamento da anlise de
comunicaes, diferenciam a anlise do texto em anlise de contedo
e anlise de discurso, em que a primeira toma o texto de maneira
restrita e limitada ao contexto, e a segunda busca a compreenso
da produo do discurso, visando o seu funcionamento diante de
determinado contexto social e histrico.
Assim, procurou-se analisar inicialmente o contedo das entre-

vistas, como forma complementar de delimitao do contexto e do
ponto de vista dos entrevistados; assim como os discursos, como
forma principal de observao da influncia dos traos culturais
brasileiros no desenvolvimento do trabalho no sistema enxuto de
produo na fbrica estudada, para o atendimento do objetivo ge-
ral da pesquisa. Com isso, deve-se destacar que as concluses da
pesquisa aplicam-se aos traos levantados em seu sentido relativo
e para o caso estudado, e no em um sentido absoluto ou geral.
4 Anlise dos resultados
4.1 A Beneteau Construo de Embarcaes S.A.

A Beneteau Construo de Embarcaes S.A. uma empresa
do Grupo Beneteau, lder mundial na fabricao de embarcaes
para esporte e lazer. Fundada na Frana, em 1884, a empresa conta
hoje com cerca de 50 fbricas espalhadas pela Europa, Amrica do
Norte (EUA) e frica. A empresa diversificou seus negcios para
alm do setor nutico e, atualmente, o Grupo Beneteau atua tambm
no setor de construo de casas pr-moldadas.
Em 2011, foi inaugurada a primeira unidade da Beneteau na
Amrica Latina, uma fbrica piloto destinada construo de lan-
chas esportivas sediada em Angra dos Reis. Em 2013, foi inaugurado
o galpo de laminao, onde os cascos das embarcaes e toda a
parte interna moldada em fibra de vidro passaram a ser produzidos,
reduzindo significativamente o volume de peas importadas.
O modo de produo da Beneteau baseia-se no modelo da pro-
duo enxuta. A fabricao de barcos funciona como uma linha de
produo, e para que o processo obtenha xito cada funcionrio deve
estar em seu posto e focado em sua tarefa. Uma falha ou atraso em
qualquer uma das etapas compromete de modo negativo as etapas
subsequentes e a produtividade da fbrica no geral.
Ressalte-se que a fbrica no Brasil ainda no alcanou o nvel
de produtividade das fbricas na Europa e EUA, ensejando a busca
para identificar se a cultura brasileira de algum modo interfere no
desempenho da fbrica da Beneteau no Brasil.
4.2 Anlise das Entrevistas

Para a anlise dos resultados, buscou-se mapear o nvel de im-
plantao do STP na fbrica, bem como trazer uma breve descrio
dos entrevistados. A abordagem do sistema, durante as entrevistas,
deu-se por seu lado prtico, que foi analisado a partir dos conceitos
de Just in Time, Muda e Kaizen. Os princpios 4P do sistema podem
ser percebidos ao longo do discurso dos entrevistados, assim como
caractersticas observadas da cultura brasileira que influenciam o
comportamento organizacional e a adoo da produo enxuta. O
primeiro ponto relevante que se destacou foi a interao, no apenas
da cultura brasileira local com o sistema japons, mas tambm a forte
influncia francesa sobre os processos, por ser a origem da fbrica.
Dessa forma, no h a interao s de duas culturas principais, mas
so trs os referenciais culturais que se descortinam nesta organizao.
O primeiro entrevistado, denominado entrevistado 1, se descre-
ve como responsvel industrial da Beneteau, cujo posto de diretor
de fbrica lhe atribui a responsabilidade de fazer tudo para que a
produo funcione. Est na empresa desde 2009, tendo iniciado
na rea de ps-venda, na Europa. Com forte sotaque francs, ele
destaca que a estrutura de cargos na Beneteau abordada a partir
do trabalho desenvolvido em detrimento da formao, e cita o seu
prprio exemplo: um engenheiro mecnico, com o papel de gerir
a produo. Sua experincia abrange construo e partidas de f-
brica, inclusive em outros pases e ramos de atividade. No caso do
Brasil, a etapa a ser desenvolvida de estabilizao das operaes,
com a produo enxuta. Por ser de origem europeia, muitas de suas
observaes pessoais trazem tal paradigma, ainda que tenha afir-
mado, em momentos da entrevista, que esteja acostumado a viajar
e trabalhar em outros pases.
O entrevistado 2 tambm possui formao em engenharia me-
cnica e trabalha como coordenador de produo geral, alocado
no setor de montagem dos barcos. o funcionrio mais antigo do
projeto de implantao da fbrica no Brasil. Declarou possuir expe-
rincia prvia com a produo enxuta, em grande empresa da rea
automotiva, e suas principais atribuies constituem o desenvolvi-
mento das tarefas a serem realizadas e a alocao do pessoal. Com
funo gerencial intermediria, o seu discurso pode ser interpretado
como uma ponte entre o da alta administrao da empresa e o dos

operadores da produo.
J o entrevistado 3 foi contratado como montador dos barcos,
e declara trabalhar na parte de acabamento. Possui experincia
prvia no ramo de fabricao de barcos desde 1995, como pintor,
laminador e montador em outras empresas, concorrentes e atuantes
locais. Seu discurso pode ser visto como uma das interpretaes dos
operadores da linha de produo sobre a empresa.
relevante esclarecer que, por se tratar de uma fbrica
recentemente construda, e com um sistema de produo diferente
da prtica comum local, determinadas medidas foram tomadas
pela empresa, para direcionar a produo ao modelo enxuto. Na
fase inicial do projeto, quando ainda nada estava construdo, foram
contratadas pessoas para treinamento, em perodos de trs ou seis
meses na Frana, nos quais os entrevistados brasileiros 2 e 3 tiveram
oportunidade de participar. O entrevistado 1 cita que o treinamento
oferecido serviu para que os operadores compreendessem os motivos
para a adoo das ferramentas do STP e transmitissem a informao
aos demais colegas (efeito multiplicador).
Essa iniciativa de internacionalizao foi bem recebida pelos
brasileiros entrevistados, emanando um aspecto cultural interes-
sante de certa admirao pelo estrangeiro. Conta o entrevistado 2,
a grande diferena sentida em relao ao ambiente brasileiro: Eu
no sei se especfico da Beneteau ou se dos franceses, mas o
senso de organizao e arrumao dos funcionrios na fbrica da
Frana impressionante. Ele tambm observa a limpeza na fbri-
ca, destacando a realizao das tarefas: O negcio fica impecvel.
Esse o primeiro choque que a gente tem, isso uma das coisas
difceis: senso de organizao. Limpeza e organizao dos caras l
impressionante. E aqui um pouquinho diferente...
Percepo semelhante foi apontada pelo entrevistado 3, para o
Brasil, a Beneteau top, mas se comparar essa fbrica com a deles...
nossa, t muito abaixo, e destaca a disponibilizao espacial do
material de trabalho, com todo o galpo de montagem no mesmo
nvel do barco. Ele tambm aponta a postura organizacional como
um exemplo a ser seguido, eles so bem mais organizados... tinha
coisas que eu via... tipo um funcionrio saindo de um setor pra ir
pro outro, ele v uma coisa desorganizada no setor do outro, ele

para... nossa, isso me acabava, isso... Nossa, o cara pegou o lixo do
cara que no tem nada a ver, e jogou... E no um, nem dois, eles
so assim... So todos. Essas demonstraes da disposio em as-
similar as prticas estrangeiras alinham-se ao que Chu (2006) trata
por fascnio pelo estrangeiro que, Chu e Wood Jr. (2008), denomi-
nam plasticidade, e que Caldas (2009) acrescenta a permeabilidade
a influncias externas. Vale observar que, nesse caso, a interao
cultural se deu entre brasileiros e franceses, ambos frente ao modelo
japons, que estava apenas como plano de fundo.
A produo Just in Time encontra-se parcialmente implantada.
A velocidade e a eficincia so destacadas pelo entrevistado 3, em
comparao ao mtodo artesanal de fabricao das concorrentes
locais que atribui diversas atividades para o mesmo funcionrio,
levando a um prazo de meses para a construo de um barco. No
caso da Beneteau, a linha planejada para que se produza um barco
em nove dias.
Com essa implantao parcial do STP, a fabricao realizada
em linha, semelhante produo fordista, e no mais de maneira
artesanal. Na indstria da fabricao dos barcos h a dificuldade de
adaptao de alguns trabalhadores, especialmente os mais velhos,
que possuem alto conhecimento tcnico sobre a fabricao completa
do barco, por trabalharem de maneira artesanal, e so percebidos
como menos abertos fragmentao e repetitividade da execuo
das tarefas da linha de produo. De acordo com os entrevistados
1 e 2, as pessoas mais jovens e com menos experincia so mais
adaptveis ao sistema e esto mais abertas a aprender, possuindo
um perfil mais adequado s operaes na fbrica, ainda que tenham
que ser ensinadas. Pelo lado dos operadores, a percepo demons-
trada pelo entrevistado 3, que para quem est acostumado a fazer
vrias coisas, o trabalho repetitivo entediante, embora ele mostre
expectativa de que haja trocas de experincias e o reconhecimento
de que esta uma fase ainda no implantada.
O entrevistado 1 demonstra observar que a dificuldade de
adaptao do modelo artesanal para a linha de produo ocorre
tanto na Europa como no Brasil. Por se tratar de uma experincia
que tem sido percebida em diferentes pases e diferentes segmen-
tos, isto indica no ser uma caracterstica da cultura local, mas um

desafio global, ou ao menos ocidental, para as empresas e os seus
trabalhadores, inerente ao prprio sistema de produo em linha,
seja fordista, seja toyotista. Essa dificuldade parece atender abor-
dagem universalista discutida por Tanure (2009).
Por se tratar de uma produo em fluxo, h alta dependncia
de um relacionamento articulado com fornecedores e clientes. Con-
forme descreve o entrevistado 1, essa uma dificuldade encontra-
da no Brasil, que apresenta pouca confiana no cumprimento do
prazo de entrega de peas de fornecedores, apontando para uma
necessidade de adaptao: se eu encomendo uma pea pra daqui
duas semanas, aqui [no Brasil] a cada dois dias eu vou ligar para o
fornecedor: Voc t bem? Voc no me esqueceu? [...] Eu vou na
Europa, eu falo: Daqui a um ms vou estar a, e isso, eu no falo
nada e pum! Chega... Isso uma dificuldade, com certeza.
Essa diferena mostra-se essencialmente cultural, embora tanto
o comportamento organizacional brasileiro quanto o francs se encai-
xem no que Hall (2012) descreve por policrnico, com compromissos
flexveis e orientao a pessoas. O impacto imediatamente percebido
para a utilizao do STP na fbrica brasileira que, quando se conta
com a pontualidade dos fornecedores, h o risco de atrasos e pro-
blemas na entrega em funo de novos compromissos que venham
a surgir ao longo do prazo combinado. Mesmo apontados com
comportamento policrnico por Hall (2012), fica evidenciada uma
menor orientao policrnica nos franceses em comparao aos bra-
sileiros, o que favorece a pontualidade e o cumprimento de prazos
sem a necessidade do reforo constante sentida pelo entrevistado 1.
E essa mesma diferena cultural aparece no relacionamento com
o cliente. comum que a empresa receba requisies do revendedor
para antecipar a entrega do barco a pedido do cliente, o que pro-
voca adaptaes no planejamento das tarefas e desorganizao no
trabalho. Aps o esforo da fbrica para entregar o produto, mui-
tas vezes a referida solicitao cancelada, e o cliente/revendedor
pede o adiamento da entrega, pela impossibilidade de ir buscar o
produto. Esclarece o entrevistado 1: Como eles esto acostumados
a pressionar, pressionar... ento, pressionam a gente tambm, e nos
desorganizam completamente, mas no tinha porque desorganizar,
porque voltam atrs [...] D mais trabalho que o necessrio. Nova-

mente, sensvel a diferena entre os comportamentos policrnicos
de brasileiros e franceses, pela abordagem de Hall (2012).
Com isso, pode parecer contraditrio que a cultura japonesa
seja internamente policrnica, como citado por Hall (2012), e o STP
seja altamente dependente da alimentao de um fluxo contnuo,
se observarmos pela tica tambm policrnica encontrada no Brasil
e na Frana. Isso pode ser explicado pelo encadeamento do traba-
lho japons atuar como uma engrenagem eficiente, em prol de um
objetivo nico, como mostra a descrio de Ohno (1988) para os
processos sincronizados da linha de produo Toyota, conforme
explicam Hampden-Turner e Trompenaars (1993).
No caso em anlise, observa-se que a postura brasileira para
a organizao do trabalho aproxima-se orientao policrnica de
Hall (2012), porm sem a sincronia dos processos japoneses, con-
forme ponderado anteriormente sendo os resultados externos dos
fornecedores puxados pelos reforos constantes do entrevistado 1.
Com isso, pela tica de Hall (2012), o agendamento monocrnico
europeu, que parece afetar o comportamento policrnico francs,
aponta para uma melhor resposta na interao com fornecedores
e clientes para o STP do que o atendimento emergente policrnico
brasileiro.
J a partir de Hampden-Turner e Trompenaars (1993), o sin-
cronismo gerencial francs alinha-se ao japons, o que no se pode
determinar com preciso para o caso brasileiro no relacionamento
com fornecedores e clientes. Os traos personalismo e flexibilidade,
em que se assumem mudanas repentinas de planejamento, caracte-
rizam uma postura policrnica, mas isso no necessariamente favo-
rece a sincronizao do trabalho, tampouco o seu sequenciamento.
Em termos prticos, o STP deve contar com uma rede de sub-
contratao para alimentar o fluxo, conforme conta Santos (2003),
ressaltando a necessidade de a relao ser confivel com fornece-
dores e clientes no longo prazo e com vnculo de parceria, o que
plenamente pertinente orientao policrnica japonesa para as
pessoas. Convm esclarecer que Chu e Wood Jr. (2008) identificam
a cultura brasileira como mais coletivista do que individualista. No
entanto, o que se procura argumentar que o coletivismo japons
muito acentuado em relao importncia da organizao na vida

dos seus membros, condizente com o que descreve Morgan (2002).
Essa orientao brasileira para as pessoas julgada de forma
ambgua pelo entrevistado 1, quanto s vantagens ou desvantagens
para a organizao interna do trabalho. Por um lado, o planejamento
fica prejudicado, dado que se deixa um compromisso seja uma
entrega, uma reunio ou uma tarefa para atender a um chamado
ou um pedido. Por outro, com boa comunicao, os operadores so
muito cooperativos, atendendo a solicitaes de ajuda rapidamente
em situaes emergenciais, agilizando a resoluo do problema.
Uma maior organizao do trabalho foi descrita claramente pelo
entrevistado 2, que notou maior senso de organizao, arrumao
por parte dos funcionrios franceses, bem como maior formalismo:
tem que fazer reunio pra fazer reunio pra voc marcar uma
reunio. [...] Tem o tempo exato de cada coisa, tem o tempo pra
ir no banheiro, tem o tempo pra ir no caf, tem uma reunio de
qualidade, tem uma reunio de no-sei-o-qu. Ento, acho que eles
tentam fazer acontecer o tempo realmente dentro daquilo estimado
[...] Isso diferente. Ele procura fazer uma diferenciao entre as
duas culturas, comparando a sua percepo de cultura brasileira
com o encontrado na Frana, de que brasileiro bem caloroso, bem
receptivo, ento tenta ser amigvel...eu acho que as pessoas que
so mais frias, s vezes um pouco, tem uma facilidade maior para
assimilar as coisas mais dentro do seu tempo, tudo no momento
exato. Um ponto de vista meu...
Esse ponto de vista expressado pelo entrevistado reflete clara-
mente a sua percepo da orientao a tarefas, das pessoas julgadas
como mais frias, no caso os franceses, em contraposio orien-
tao a pessoas do brasileiro caloroso, receptivo e notadamente
mais policrnico. Dessa forma, reforada a percepo que, para a
programao e a execuo de tarefas, a orientao brasileira para
as pessoas faz tender para o que Chu e Wood Jr. (2008) citam como
baixa orientao ao desempenho e leve inclinao aos valores femi-
ninos, em acordo com o que prope Hall (2012).
Em termos de utilizao de informaes visualmente acess-
veis, destaca-se a utilizao de um quadro de planejamento com o
trabalho a ser executado pelos operadores, bem como uma luz ver-
melha que acendida em caso de algum problema. O entrevistado 1

identifica essa sinalizao como uma simplicidade caracterstica da
produo enxuta, dado que de fcil interpretao e controle. Esse
ponto tambm identificado como positivo pelo lado do operador,
o entrevistado 3 coloca que torna mais fcil acompanhar o prprio
desempenho, a gente sabe onde que t errando e consegue con-
trolar... muito bacana. Essa experincia eu j no tinha [de outras
empresas]. Eu achei muito bacana.
O formalismo reduzido nas comunicaes, trazido pelo sistema
japons, contrasta com o que Chu e Wood Jr. (2008) descrevem como
a tendncia brasileira de criar grande quantidade de regras para
garantir segurana. No sentido de que o formalismo alimenta-se
do hiato entre o direito e o fato, como tratado em Prates e Barros
(1997), tem-se que essa simplificao de controle permite a reduo
desse hiato, trazendo para o trabalhador a responsabilizao e o
reconhecimento de seu prprio trabalho. Assim, h uma inverso
de sentido da anlise, pois, ao invs de destacar-se a influncia da
cultura contextual sobre o sistema de produo, a contribuio do
sistema o fator relevante, por alterar a percepo das pessoas, e
construindo a cultura organizacional a partir das interaes dos
atores sociais, tal qual a abordagem sociolgica discutida por Cuche
(1999), e com o sistema.
Em caso de necessitar parar a produo, conta o entrevistado
2, que se busca remanejar o pessoal mais frente da linha para que
auxiliem na resoluo do problema na etapa anterior, pela percepo
de que, nessa transferncia h aproveitamento do tempo da mo
de obra. O entrevistado 3 refora que, quando necessita de ajuda
h cooperao entre as pessoas, especialmente em relao a atrasos
no desenvolvimento das tarefas: a gente pede ajuda e j vem um
outro funcionrio para tentar entrar de novo no limite do horrio,
tranquilo. Nessas situaes, a realocao de pessoal em outras
tarefas beneficiada pela flexibilidade brasileira, associada criati-
vidade para resolver problemas e, novamente, orientao a pessoas.
O entrevistado 3 tambm destaca que a produo em linha
provoca certa presso horizontal, a gente acaba pressionando o
colega... bora, faz a sua parte porque eu no estou conseguindo
fazer a minha... E explica que no incio foi necessria a adapta-
o dos operadores para que se entendessem, de forma que ainda

h presso para o andamento do trabalho, mas agora com maior
apoio aos colegas a gente at consegue ajudar o da frente pra
tentar fluir, mas meio tenso, no vou dizer que no , no. Essa
evidncia aponta para a dificuldade em lidar com a produo em
linha, com foco sobre a tarefa a ser executada, uma caracterstica da
orientao monocrnica, com uma orientao para as pessoas e lhes
prestar auxlio, caracterstica policrnica. Esse conflito apontado
por Hall (2012), que os padres temporais podem coexistir, mas
no se misturam.
Mais alm, desponta em meio ao discurso do entrevistado o
trao cultural do jeitinho, no sentido colocado por Chu e Wood Jr.
(2008), de adaptao em meio s dificuldades, alinhada aborda-
gem de Chu (2006) e Motta (1997); justificado por uma sobrecarga
de trabalho que no permite o cumprimento das tarefas nos prazos
estipulados. Ento, surge a constatao do entrevistado, dita ser
dividida com o supervisor, de que s estou conseguindo fazer o
meu [trabalho] porque todo mundo atrasa, a logstica no me d
as peas, o amigo da frente que no conseguiu... porque no dia que
tudo der certo, eu no vou conseguir... Essa postura justificada
pela percepo de que a quantidade de pessoal insuficiente frente
ao trabalho a ser realizado, e de que seria necessrio contratar mais
operadores para a linha.
No sentido de reduo de desperdcios, segunda caracterstica
essencial do STP abordada por Ferro (1990), o entrevistado 1 conta
que, em determinados setores da produo, j se fornece orientao
para os operadores que se organizem para a realizao do trabalho,
especialmente para evitar movimentao desnecessria de pessoas
e ferramentas e desperdcio de tempo. Esses assuntos no se desta-
caram na conversa com os outros dois entrevistados.
O aprendizado e o melhoramento contnuo tambm esto em
etapas iniciais de implantao at o momento da entrevista. O ro-
dzio de trabalhadores no havia sido ainda adotado, de forma que
a alocao de tarefas, postos dos operadores e tempo de execuo
ficam por conta da equipe de mtodo, a partir de uma lgica de
produo bem pensada, conforme explicou o entrevistado 1. Uma
dificuldade apontada pelo entrevistado que, atualmente, quando
o trabalhador de determinado posto falta, no h outra pessoa para

executar o trabalho. Por esse motivo, a empresa possui planos de
realizar o treinamento dos operadores nas outras atividades.
Foram adotados tambm relatrios de autoavaliao, cuja
inteno promover um senso de responsabilidade e estimular a
percepo de defeitos na produo. Assim, o operador tem a opor-
tunidade de reconhecer e admitir incapacidades tcnicas em vez de
esconder problemas. O entrevistado 1 contou uma situao em que
o operador no informou que parte do trabalho estava incompleto, e
o barco foi enviado ao cliente sem que parte de seu interior estivesse
montada, o que foi considerado uma catstrofe.
Dado o entendimento de controle de cima para baixo ocidental,
em contraposio ao esprito de cooperao e interdependncia com
os superiores, presente na cultura organizacional japonesa, como dis-
cutido por Morgan (2002), o trabalhador tende a esconder o proble-
ma que ocorre na produo, em vez de mostr-lo e resolv-lo. Nesse
ponto, emana do discurso da alta administrao o entendimento
da importncia do trabalhador em se responsabilizar pelo produto
e no esconder problemas, alinhado abordagem de Ferro (1990).
Por outro lado, a fala do entrevistado 3 apresenta um contra-
ponto a esse discurso. Ele conta que, quando os operadores per-
cebem algo que poderia sair de melhor qualidade, na produo,
e o controle de qualidade da fbrica entende no se tratar de algo
relevante por no constar na lista de checagem, associado a uma
perda de tempo. Esse procedimento se alinha com a caracterstica
do STP de evitar desperdiar tempo trabalhando acima da qualidade
demandada, conforme descrevem Liker e Meier (2007), mas que se
mostra incoerente ao operador.
Em termos de iniciativa para a soluo de problemas, o entre-
vistado 2 observa haver interesse em grande parte dos operadores
em fornecer sugestes de melhoria, em cooperao com a equipe
de planejamento, algo valorizado na empresa. Em complemento, o
entrevistado 3 critica o tratamento dado s sugestes. Ao seu ver, as
sugestes so selecionadas na empresa por convenincia, e afirma
que no h retorno dos motivos pelos quais uma ideia no foi aceita.
Essa atitude da empresa sinaliza que no existe uma preocupao em
justificar as atitudes dos nveis gerenciais mais altos aos operadores, o
que refora o comportamento de controle de cima para baixo distinto

da viso japonesa de hierarquia como um sistema de servio mtuo.
Mesmo no se tratando de procedimentos complexos ou con-
siderados essenciais, como os crculos de qualidade destacados
por Ferro (1990), Womack et al. (1992) e Liker e Meier (2007), vale
ressaltar a importncia de responder aos que procuram contribuir,
pois conforme o entrevistado 3 aponta, at desanima a gente de
fazer novas fichas de ideias porque no tem um retorno. Nesse
ponto, vale a ponderao de Fernandes e Ramos (2006) em que a
simplicidade de processos e medies pode levar a melhorias desco-
nectadas dos resultados e influenciar sobre a motivao do pessoal.
Manter a motivao, inclusive, foi citado como um dos segre-
dos do management, pelo entrevistado 1, um desafio visto como com
carter ainda mais universal do que a adaptao dos trabalhadores
produo em linha. Ainda assim, convm considerar que, embora
a motivao seja apontada como universal, as formas de se moti-
var as pessoas tambm variam em diferentes culturas, a exemplo
de Morgan (2002), que compara os japoneses e ocidentais em sua
percepo hierrquica e conquistas pessoais.
5 Consideraes finais e concluses
Na anlise dos resultados procurou-se observar aspectos cultu-
rais sobre o funcionamento do STP na fbrica da Beneteau, em Angra
dos Reis. Considerando sua fase de implementao e estabilizao
do trabalho na fbrica, foi possvel perceber situaes em que a cul-
tura influenciava ou no os desafios encontrados, em acordo com a
abordagem da divergncia convergente, proposta por Tanure (2009).
Foi possvel articular, alm da relao cultural local e o sistema de
origem japonesa, a influncia de uma terceira cultura, a francesa,
dada a origem da empresa.
A implantao de um sistema em linha, to distinto das ativi-
dades artesanais desenvolvidas para a produo nesse mesmo ramo
de indstria, bem como a experincia de um dos entrevistados no
sistema de manufatura, nos permitiu ter noes comparativas dos
dois sistemas. As vantagens da linha apontam para uma maior efi-
cincia e suporte ao desenvolvimento das tarefas para a fabricao
do barco, ao passo que torna o trabalho entediante, principalmente
para os que j atuavam de forma artesanal h mais tempo. Esse fator
apontado como presente em outros pases e indstrias, e no como

um trao cultural local. Leva-se a uma primeira concluso de que a
desmotivao do trabalhador frente a uma mudana de produo
artesanal para uma em linha pode ser uma dificuldade de carter
mais global, um ponto a ser abordado pela perspectiva universalista.
Uma das sadas apontadas pela produo enxuta a abordagem do
trabalho como um todo e com rotatividade de tarefas, o que no
pde ser observado neste estudo de caso, pois, pelo processo inicial
de adoo do STP, essa prtica ainda no estava implantada.
A diferena entre a cultura brasileira e europeia foi fortemente
percebida pelos entrevistados brasileiros, que destacaram a organi-
zao e o planejamento dos franceses na fbrica visitada. Por outro
lado, percebe-se maior dificuldade em manter compromissos na
fbrica brasileira, o que, aliado maior receptividade brasileira,
pode favorecer o esprito cooperativo para resolver problemas na
produo medida que se prioriza ajudar outrem em detrimento
de sua prpria tarefa. Dessa forma, enquanto cumprir uma agenda
se mostra difcil e desfavorvel adoo da produo enxuta, o
interesse participativo e a disponibilizao para atender a quem
solicite ajuda, contam como facilitadores. Essa diferena pode ser ex-
plicada a partir de Hall (2012), que observa que as culturas japonesa
e francesa apresentam caractersticas policrnicas e monocrnicas.
Os japoneses, apesar de serem internamente policrnicos, aplicam
o agendamento monocrnico para os estrangeiros, enquanto que a
cultura francesa apresenta um pensamento monocrnico com um
comportamento policrnico. Dentro da concepo do autor, essa
semelhana entre as duas culturas poderia explicar uma maior
conformidade da cultura francesa aos princpios da produo en-
xuta quando comparada com a cultura brasileira, onde no foram
evidenciadas caractersticas monocrnicas.
Por outro lado, na abordagem de Hampden-Turner e Trom-
penaars (1993), tambm podem ser observadas semelhanas entre
japoneses e franceses no que diz respeito sincronizao de pro-
cessos, enfatizando a articulao das pessoas no encadeamento do
trabalho. Isso no parece observado na cultura brasileira, o que
explicaria o fato de o relacionamento de compromisso entre fornece-
dores e clientes no funcionar da mesma forma nas fbricas francesa
e brasileira, com necessidade de reforo constante para garantir a

entrega, no caso brasileiro. Em complemento, enquanto na cultura
japonesa a orientao para as pessoas e para o longo prazo leva a
uma preocupao em atender aos compromissos j assumidos em
prol do coletivo, na cultura brasileira a orientao para as pessoas e
para o curto prazo, leva ao atendimento de chamados imediatistas.
Tambm apareceram caractersticas culturais brasileiras com
influncia positiva na adoo do STP, tais como: a disposio em
assimilar prticas e costumes estrangeiros, abordados por Chu
(2006), Chu e Wood Jr. (2008) e discutido em Caldas (2009); esprito
cooperativo e interesse em participar dando sugestes de melhoria,
aproximando-se da cultura japonesa, de acordo com Morgan (2002)
e favorecendo a busca por solues de problemas e melhoria cont-
nua. Mostraram-se caractersticas favorveis, ainda, a criatividade
e a adaptabilidade.
A reduo de formalismo com controles mais visuais mostrou-
-se bem recebida pelos entrevistados, o que pode ser considerado
como um indicativo da influncia do sistema sobre as pessoas, na
construo da cultura organizacional pela abordagem sociolgica
de Cuche (1999).
Uma influncia ambgua surge da utilizao do jeitinho, iden-
tificado em Motta (1997), Chu (2006) e Chu e Wood Jr. (2008), dado
que, por um lado, permite que o trabalho prossiga e, por outro,
deixa-se de lidar com os problemas que ocorrem. No caso especfico,
pode-se identificar que o no cumprimento das tarefas no prazo
quase institucionalizado, sob a justificativa da falta de pessoal, pelo
lado do operador da linha, e da fase de implantao do sistema e
estabilizao da fbrica, colocada pelos gestores. Problemas tambm
tendem a ser escondidos pela raiz cultural das relaes de poder
e hierarquia, associados a um referencial ocidental versus japons,
como colocado por Morgan (2002), sobre a relao de interdepen-
dncia e ajuda mtua entre a gesto e os trabalhadores. Embora
uma generalizao da cultura ocidental possua nuances relevantes,
refora-se que cada vez mais encontram-se entre elas os princpios
observados no management norte-americano, conforme destacado
por Wood Jr. e Paes de Paula (2006).
Ressalte-se, contudo, que a pesquisa no capaz de abranger,
obviamente, a complexidade da interao das diferentes culturas
envolvidas, consideradas ainda as identidades culturais dos entre-

vistados e o seu dilogo nas relaes dentro da organizao. H de
se observar ainda que o prprio quadro referencial utilizado no
completamente neutro, devido prpria formao cultural dos
pesquisadores, no caso, brasileiros. Essa uma ponderao corren-
te caracterstica de estudos de caso, e pode ser considerada como
uma fonte de vis nos resultados identificados e concluses desta
pesquisa, conforme alerta Yin (2001). Nesse sentido, procurou-se
manter distanciamento, o tanto quanto possvel, na elaborao dos
procedimentos da pesquisa, levantamento de referencial terico e
dados, e, principalmente, nas anlises crticas.
Com este estudo, espera-se contribuir para um melhor en-
tendimento sobre a interao de diferentes culturas na implantao
do STP. Mais especificamente, no caso estudado, tem-se a interao
de trs diferentes culturas, sendo o sistema de produo japons, o
local de implantao brasileiro e a origem da empresa francesa, que
promovem diferentes influncias sobre a percepo das pessoas e
contribuem na formao da cultura organizacional.
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YIN, R. K. Estudo de caso: planejamento e mtodos. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2001.
Recebido em: 28.2.2015

Aprovado em: 29.10.2015
Avaliado pelo sistema double blind review.
Editor: Elmo Tambosi Filho.
Disponvel em http://mjs.metodista.br/index.php/roc

Culturas em interação: influência da brasileira na produção enxuta

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Culturas em interação: influência da brasileira na produção enxuta

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O Sistema japons, a fbrica francesa,

e a cultura local brasileira:

* Mestranda em Cincias Contbeis, pelo Programa de Ps-Graduao em Cincias Contbeis

nesa) mostrando que h traos culturais locais favorveis

riores, sendo a abordagem usada como modelo para a anlise da

sophy (Filosofia), Process (Processos), People and partners (Pessoas e

2.1 A Produo Enxuta

a partir de 1945, e se desenvolveram at 1972 para chegar forma

diferena sensvel em relao ao sistema fordista. Para Fernandes e

deve fornecer as condies para que isso ocorra, sendo receptiva s

Figura 1: As quatro categorias do modelo Toyota, segundo Liker e Meier

Fonte: Yamaute, Chaves e Cardoso (2007)

Essa estrutura piramidal esquematizada por Liker e Meier (2007)

O autor destaca que se forma uma hierarquizao harmnica

entre os estilos. Gestores sequenciais ordenam as tarefas para que

planos de atividades que podem ser alteradas at o momento de sua

enquanto Hampden-Turner e Trompenaars (1993) focam em uma

Figura 2: Esquematizao dos processos sincronizados na linha de pro-

Fonte: Ohno (1988, p. 49), traduo livre

J os franceses so apontados de maneira ambgua por Hall

culturais brasileiros possam favorecer ou prejudicar a sincronizao

relevante acrescentar que em Prates e Barros (1997) e Tanure

por poder significar uma postura conformista de convivncia em

que o seu propsito compreender os traos culturais brasileiros

e facilidades encontradas e os pontos considerados favorveis e

Assim, procurou-se analisar inicialmente o contedo das entre-

4 Anlise dos resultados

4.1 A Beneteau Construo de Embarcaes S.A.

4.2 Anlise das Entrevistas

como uma ponte entre o da alta administrao da empresa e o dos

pro outro, ele v uma coisa desorganizada no setor do outro, ele

tos, isto indica no ser uma caracterstica da cultura local, mas um

porque voltam atrs [...] D mais trabalho que o necessrio. Nova-

muito acentuado em relao importncia da organizao na vida

melha que acendida em caso de algum problema. O entrevistado 1

o dos operadores para que se entendessem, de forma que ainda

o trabalhador de determinado posto falta, no h outra pessoa para

que refora o comportamento de controle de cima para baixo distinto

apontado como presente em outros pases e indstrias, e no como

e brasileira, com necessidade de reforo constante para garantir a

envolvidas, consideradas ainda as identidades culturais dos entre-

CALDAS, M. Culturas brasileiras: entendendo perfis culturais no plural e em mutao. In:

CAPELLE, M. C. A.; MELO, M. C. O. L.; GONALVES, C. A. Anlise de contedo e anlise

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Recebido em: 28.2.2015

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