Noções de Administração

Noes de Administrao
Contedo do Mdulo
1.1 Processo organizacional:

Noes planejamento, organizao, direo,
de comunicao, controle e avaliao.
Administrao 1.2 Comportamento organizacional:
motivao, liderana e desempenho.
Noes de Administrao Noes de Administrao

1. Conceitos bsicos
1.1 Conceito de Instituio
Instituio um agrupamento de pessoas
fsicas e jurdicas formalmente organizadas
(estatuto social ou contrato social) que se
Conceitos bsicos dedicam produo de bens, oferta e
prestao de servios em amparo sade,
cultura, esportes, segurana social,
educao, proteo do ser humano e do
ambiente natural, entre outras atividades.
Conceito e funes de uma empresa

As instituies pertencem a trs grandes Empresa um sistema integrado por
grupos: pessoas, recursos econmicos,
Instituies governamentais e empresas financeiros, materiais e tecnolgicos que
pblicas. interage com a sociedade visando atender
suas necessidades, anseios, desejos e
Empresas privadas. expectativas, e remunerada atravs de
Organizaes no governamentais (ONGS - resultados econmicos, de forma direta ou
OSCIPS). indireta, por exercer essa interao.
1
Conceito e funes de uma empresa Uma empresa, alm de maximizar seus

resultados precisa tambm:
Uma empresa um sistema que agrupa Buscar melhoria contnua no seu
e coordena fatores de produo. desempenho.
Satisfazer os anseios, os desejos, as
Empresas tm como finalidade gerar
necessidades e as expectativas de seus
ganhos adicionais, conhecidos como
clientes (usurios).
lucro ou resultado financeiro.
Praticar responsabilidade pblica.
Desenvolver sua equipe de colaboradores.
1.3 Fatores de produo 1.3 Fatores de produo

Pessoas Toda forma de utilizao da
Recursos materiais So os Recursos atividade humana em processos
Fsicos, como por exemplo: Prdios, produtivos: Assalariados, terceirizados,
edifcios, fbricas, instalaes, mquinas, prestadores de servios autnomos.
equipamentos, ferramentas, matria- Aes mercadolgicas Conquista e
prima. atendimento ao Cliente a partir de aes
Recursos financeiros: Exemplo: de Marketing e Vendas.
Dinheiro, crditos, financiamentos Estruturas administrativas Abrangem
(prprios ou de terceiros). as formas de organizao e
funcionamento da empresa.
Subsistemas de uma empresa

Uma empresa em contato com o
ambiente onde atua procura atingir Principais: Produo, distribuio,
objetivos.
marketing e vendas.
Para atingir seus objetivos uma empresa
Complementares: finanas, pessoal,
se estrutura em subsistemas que podem
ser categorizados em: auditoria, contabilidade, tecnologia da
informao, entre outros.
Principais e
Complementares.
2
1.3.1 Setores da Economia 1.3.1 Setores da Economia

Quanto rea econmica de atuao as Setor Primrio ou Extrativo:
empresas pertencem ao:
Setor Primrio ou Extrativo. Obtm o produto por ao direta sobre a
natureza. Ex.: Pesca, Minerao,
Setor Secundrio ou de Transformao. Extrao de Madeira, de Petrleo.
Setor Tercirio ou de Prestao de A Produo gerada pelo Setor Primrio
Servios. quase sempre a matria-prima do
Setor Secundrio.
1.3.1 Setores da Economia 1.3.1 Setores da Economia

Setor Primrio - ou Extrativo: Setor secundrio - Empresas de
Transformao. Indstrias em geral.
Exemplos: Indstrias de
Outros Produtos do setor primrio so
eletrodomsticos, de automveis e
oferecidos diretamente ao mercado:
peas automotivas, de mveis e
pescado, gs natural, animais e vegetais
utenslios domsticos, de mquinas e
em geral.
implementos industriais e agrcolas.

1.3.1 Setores da Economia 1.4 Conceitos de Administrao
Setor Tercirio ou Prestador de
servios. Ex.: Empresas pblicas de A palavra administrao deriva do latim, AD
prestao de servios, Agncias de (junto de) e MINISTRATIO (prestao de
Propaganda, Escritrios de Advocacia, servio), e significa a ao de prestar
Consultorias, Comrcio, Hospitais, servio ou ajuda.
Bancos, Escolas, Clubes, Transportes, Administrar :
Segurana etc. Obter resultados atravs de um esforo
coletivo orientado.
3
1.4 Conceitos de Administrao 1.4 Conceitos de Administrao

Administrar : Administrar :
Fixar objetivos e levar uma equipe a Saber interpretar tendncias e estar
atingi-los; decisivo que os objetivos sempre frente dos acontecimentos,
sejam fixados, eles funcionam como percebendo as transformaes,
as diretrizes, os indicadores para antecipando-se aos fatos.
aes coerentes.

1.4 Conceitos de Administrao
1.4 Conceitos de Administrao A Administrao compreende o conjunto
de atividades organizadas (intelectuais,
mecnicas ou braais) desenvolvidas por
Administrar compreende planejar, uma pessoa ou por um grupo de pessoas
organizar, dirigir e controlar para obter e utilizar de forma eficaz, uma
atividades e recursos, visando atingir determinada quantidade de recursos
determinados objetivos. (financeiros, tecnolgicos, naturais),
visando atingir objetivos econmicos e/ou
sociais previamente estabelecidos.

1.4 Conceitos de Administrao
1.4.1 Funes administrativas
O processo de Administrao compreende 1. Planejamento:
interpretar os objetivos propostos pela Planejamento a funo administrativa que
instituio e as necessidades de seus estabelece os objetivos e as linhas de ao
clientes ou usurios e estabelecer as adequadas para alcan-los.
maneiras de alcan-las atravs de quatro
funes administrativas.
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1.4.1 Funes administrativas 1.4.1 Funes administrativas
2. Organizao: 3. Direo:
Organizao a funo administrativa que Direo a funo administrativa que
agrupa as atividades necessrias para a conduz e coordena o pessoal na
instituio atingir seus objetivos. execuo das atividades planejadas e
organizadas.
Noes de Administrao
Noes de Administrao
1.4.1 Funes administrativas
4. Controle: 1.5 Gesto

Controle a funo administrativa que Gesto tambm usado e interpretado
verifica se o que est sendo executado como a ao de administrar.
obedece ao que est planejado e
organizado, para identificar erros ou
desvios, a fim de corrigi-los e evitar sua
repetio.
Noes de Administrao
Noes de Administrao
1.6 O conceito de eficincia, eficcia e
1.5 Gesto efetividade
No setor pblico e em empresas de maior As funes administrativas visam:
porte, o conceito de gesto est associado Proporcionar eficincia s instituies
ao fator tempo. Um determinado grupo de pblicas e privadas;
gestores executa a gesto de uma Obter eficcia nas aes desenvolvidas
instituio por um tempo pr-fixado. pelas instituies.
Conseguir efetividade quanto aos
benefcios oferecidos aos usurios.
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1.6 O conceito de Eficincia 1.6 O conceito de Eficincia

A eficincia se refere aos meios: mtodos,
processos, regras e regulamentos. A eficincia est relacionada forma
Refere-se a fazer bem feito no sentido mais utilizada para atingir resultados, sem
amplo: aquilo que est sendo feito, considerar se esses resultados contribuem
considerando todos os aspectos e suas para alguma coisa ou no.
tendncias, mas sem considerar se o que
est sendo feito realmente o que deveria
ser feito.

1.6 O conceito de Eficcia
1.6 O conceito de Efetividade
A eficcia se refere aos fins: Atingir A efetividade se refere mensurao
objetivos e metas. Alcanar os resultados
propostos. (medio) da utilidade do produto oferecido
ou do servio gerado, considerando a
A eficcia no est diretamente ligada sociedade como um todo e no apenas um
aos meios nem forma, mas sim usurio ou uma instituio.
capacidade de se atingir resultados
esperados.

1.7 A misso da instituio
1.7 A Filosofia e a misso institucional A misso a razo da existncia da
instituio.
A filosofia de uma instituio,
Definir a misso determinar o que a
pblica ou privada, resultado das
instituio se prope fazer com base na
crenas e dos valores individuais de seus filosofia existente e sem que haja conflitos
acionistas e administradores. internos ou externos a ela.
Exemplo: Um executivo preocupado
com a questo ecolgica pode definir como
misso de sua instituio a produo a
partir de matrias-primas reciclveis.
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2.1 Planejamento: Conceito e Finalidades.
Planejamento a funo administrativa
que estabelece os objetivos e as linhas de
ao adequadas para alcan-los.
2. Planejamento Planejar escolher direes para se
alcanar resultados desejados.
Planejamento a escolha consciente de
cursos de ao, com base em objetivos, em
fatos e na estimativa do que poder ocorrer
em cada alternativa disponvel.

2.1.2 Conceito de Plano
2.1 Finalidade de um Planejamento o documento resultante do
processo de planejamento.
o instrumento que detalha
A finalidade de um processo de um processo de planejamento
planejamento, e de cada plano derivado e a programao das aes
dele, facilitar a formulao e a posterior e atividades necessrias
conquista dos objetivos estabelecidos.
para a sua realizao.
O plano um instrumento
norteador das aes a serem
desenvolvidas para a execuo
de um planejamento
Noes de Administrao
Planejamento
Estratgico
2.2 Nveis de planejamento Alta Direo
In
fo
Os nveis de planejamento so:

s
rm
e
Planejamento estratgico,
a
cis
Planejamento Ttico
e
Planejamento ttico e Administrao Mdia

De
Planejamento operacional. Planejamento Operacional

Gerentes e supervisores
operacionais
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2.3 Planejamento estratgico 2.3 Planejamento estratgico

palavras chaves
um processo administrativo, unificado e Cenrios Pontos fortes
integrador, voltado para o estudo de Mudanas Pontos fracos
alternativas e escolha de caminhos, de Valores Fatores Crticos de
responsabilidade da alta administrao, Misso sucesso
mas que gera reflexos em todos os nveis Objetivos e Metas
Viso
da instituio.
Oportunidades Estratgias
Ameaas

Cenrios
Ler
Ler Cen
Cenrios :
Compreende a identificao das mudanas
que esto acontecendo externamente Acompanhar todas AS MUDANAS que
instituio. esto acontecendo ao redor.
Identificar NOVAS MUDANAS.
Ler cenrios significa identificar e Avaliar o IMPACTO DAS MUDANAS
dimensionar mudanas e avaliar os impactos que esto ocorrendo ou vo ocorrer.
na instituio.
Valores: So idias fundamentais em torno

Exemplos de leitura de cenrios: das quais a instituio foi construda.
Aumenta a preocupao com a sade e Representam as convices dominantes, as
qualidade de vida. crenas bsicas, aquilo em que a maioria das
O Consumidor torna-se cada vez mais pessoas da instituio acredita.
esclarecido e por conseqncia mais So elementos motivadores que direcionam
exigente. as aes das pessoas na instituio,
contribuindo para a unidade e a coerncia do
trabalho.
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O que a instituio . o motivo Exemplos de Misso estratgica:

Misso da existncia da instituio. o
papel desempenhado pela
- McDONALDS Servir alimentos de
instituio na atualidade.
qualidade, com rapidez e simpatia, em um
O que a instituio quer ser. Uma ambiente limpo e agradvel.
Viso aspirao que definida para ser o SEBRAE Educao, negcios e
ponto de chegada da instituio no informaes para o desenvolvimento de
seu futuro. uma sociedade empreendedora, tica e
integrativa.
Exemplos de viso estratgica: Oportunidades:
TAM - Um dia seremos a maior So fatos ou situaes que ocorrem fora da

companhia de aviao brasileira e instituio e que a favorecem,
estenderemos um tapete vermelho para especialmente se forem identificadas e
receber nossos clientes. aproveitadas a tempo.
DISNEY - Criar um mundo onde todos
possam se sentir crianas.

Pontos Fortes:
Ameaas:
So caractersticas internas instituio,
So fatos, situaes ou fenmenos, atuais que podem ser potencializadas para
ou futuros, no contexto externo da aperfeioar seu desempenho.
instituio, que se no forem eliminados, Pontos Fracos:
minimizados ou evitados, podem dificultar o So caractersticas internas instituio que
alcance dos objetivos.
devem ser minimizadas para evitar
influncia negativa sobre o seu
desempenho.
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Fatores Crticos de Sucesso

Objetivos:
Correspondem a alvos que a instituio
So padres escolhidos para servirem de
dever alcanar. Determinam para onde os
foco na busca da consolidao de uma
esforos sero direcionados.
marca, instituio ou projeto.
Servem tambm para direcionar as aes de
gerncia.
Metas:
Quantificam os objetivos e definem suas Estratgias:
etapas. Tambm so entendidas como os So formas de alocao de recursos
passos intermedirios para se alcanar um (Financeiros, de Talentos Humanos e de
determinado objetivo.
Tecnologia), decididas por uma instituio,
Exemplo de meta:
Reduzir em 1/3 os acidentes de trnsito, at visando atingir objetivos especficos.
Dezembro/2009.

2.4 Planejamento Ttico 2.5 Planejamento Operacional
Adapta-se s restries determinadas Abrange projetos para serem executados

pelos mtodos e procedimentos, s no curto prazo. Envolve um ou apenas
restries do oramento e s restries de algumas reas da instituio, e se refere a
tempos para a execuo. planos para obteno de resultados
Envolve um ou apenas alguns considerados muito importantes.
departamentos da instituio. alada da Normalmente se refere ao planejamento
administrao mdia. de aes que envolvem contato com o
pblico, com o cliente, com o mercado.
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Noes de Administrao Noes de administrao
1. Escolha a opo que completa

corretamente a frase a seguir:
Questes de concursos Falar em eficincia no mbito do modelo
gerencial da administrao pblica
significa:
Noes de administrao Noes de administrao

a) centrar esforos na avaliao de resultados a) centrar esforos na avaliao de resultados
das polticas pblicas. das polticas pblicas.
b) centrar esforos na participao do cidado b) centrar esforos na participao do cidado
que define metas de ao. que define metas de ao.
c) centrar esforos na diminuio de custos, c) centrar esforos na diminuio de custos,
de modo a produzir mais com menos. de modo a produzir mais com menos.
d) centrar esforos na motivao dos d) centrar esforos na motivao dos
funcionrios e agentes pblicos. funcionrios e agentes pblicos.
e) centrar esforos na transparncia da e) centrar esforos na transparncia da
administrao perante os cidados. administrao perante os cidados.
Noes de administrao
Noes de administrao
c) As estratgias definem o grau de
2. Escolha a opo que define corretamente diferenciao dos produtos ou servios da
o significado de Estratgias no contexto de
um plano estratgico. organizao. So escolhidas a partir da
a) As estratgias estabelecem metas a misso da organizao.
serem cumpridas para atingir os objetivos d) As estratgias apontam os pontos fortes e
organizacionais. Estas devem ser escolhidas fracos da organizao a partir da anlise da
tendo clareza da anlise do meio ambiente. concorrncia, do mercado e das aes
b) As estratgias delineiam as maneiras da governamentais.
organizao alcanar seus objetivos. Estas e) As estratgias delineiam a participao
devem ser escolhidas tendo clareza do desejada no mercado a partir da anlise de
negcio ou misso organizacional. oportunidades e ameaas advindas do
ambiente interno da organizao.
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2. Escolha a opo que define corretamente 3. Planejamento pode ser conceituado como
o significado de Estratgias no contexto de um processo desenvolvido para o alcance de
um plano estratgico. uma situao desejada de modo mais
b) As estratgias delineiam as maneiras da eficiente, eficaz e efetivo. A esse respeito,
organizao alcanar seus objetivos. Estas assinale a opo incorreta.
devem ser escolhidas tendo clareza do A. O documento formal que representa a
negcio ou misso organizacional. consolidao do processo de planejamento
denominado plano.
B O princpio da precedncia significa que o

planejamento ocorre antes das funes 3. Planejamento pode ser conceituado como um
administrativas organizar, coordenar, comandar processo desenvolvido para o alcance de uma
e controlar. situao desejada de modo mais eficiente,
C Planejar se relaciona tomada de decises eficaz e efetivo. A esse respeito, assinale a
futuras baseada na anlise ambiental.
opo incorreta.
D O tipo de planejamento que busca otimizar os
resultados de determinadas reas da
organizao denominado planejamento ttico. C Planejar se relaciona tomada de decises
futuras baseada na anlise ambiental.
4. No planejamento operacional so definidas A) Anlise dos objetivos.

quais atividades devem ser executadas e B) Planejamento do uso do tempo.
quais recursos so necessrios para a C) Anlise dos ambientes externo e interno da
execuo das atividades. Este processo organizao.
compreende as seguintes etapas, EXCETO: D) Planejamento dos meios de controle.
E) Planejamento dos recursos necessrios
para a execuo das tarefas.
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Noes de administrao Noes de Administrao
A) Anlise dos objetivos.

B) Planejamento do uso do tempo.
C) Anlise dos ambientes externo e interno
da organizao. 3. Organizao
D) Planejamento dos meios de controle.
E) Planejamento dos recursos necessrios
para a execuo das tarefas.
3. Organizao 3. Organizao
3.1 Conceito e finalidades. 3.1 Conceito e finalidades.
Organizao a funo administrativa Organizar significa constituir o organismo
que estrutura o agrupamento das atividades social e material da empresa ou instituio,
necessrias para atingir os objetivos da dividir tarefas, montar uma seqncia de
instituio. atividades, definir cargos, estabelecer
nveis de autoridade e responsabilidade.
Noes de Administrao
Noes de Administrao
Finalidade da organizao 3.1.1 Fatores que norteiam

uma organizao
A finalidade da organizao agrupar
Os trs fatores principais que norteiam
os recursos disponveis para que eles
uma organizao so:
formem um conjunto eficiente e
Estratgia,
alcancem resultados previamente
Tecnologia,
estabelecidos.
Ambiente.
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Estratgia. Tecnologia
Na maioria das vezes quando ocorrem O tipo de atividade e a tecnologia
mudanas na estratgia de atuao de uma utilizada so fatores importantes na
instituio preciso rever a sua estrutura. determinao da estrutura organizacional de
A premissa ento a seguinte: A uma instituio pblica ou privada.
estrutura uma funo da estratgia. Na maioria das situaes, estruturas
Por conseqncia, se a instituio no achatadas so aconselhveis para
tem novas estratgias ou no tem atividades nicas, porque facilitam o
estratgias definidas, no resolve nada processo de comunicao.
reorganizar a sua estrutura.

Tecnologia
Estruturas com um nmero maior de nveis Ambiente
so recomendveis para atividades com Quanto mais estvel e previsvel for o
tecnologia mais complexa, onde as unidades ambiente mais fcil para se organizar a
de planejamento e controle precisam instituio, utilizando funes e processos
funcionar separadas das unidades duradouros.
operacionais.
Exemplo: Quanto mais instvel e imprevisvel for o
Prestadoras de servios muito ambiente, maior a importncia de estruturar
especializadas. a instituio em bases flexveis.
Agncias governamentais.

3.2 Princpios bsicos de organizao
A organizao administrativa baseia-
Princpio da Especializao:
se em cinco princpios:
A organizao deve se fundamentar na
Princpio da Especializao.
diviso do trabalho que provoca a
Princpio da Definio Funcional. especializao das pessoas em
Princpio da paridade entre Autoridade e determinadas atividades.
Responsabilidade. A especializao produz um aumento da
Princpio Escalar ou Hierrquico. quantidade e da qualidade do trabalho
Princpio das Funes de Linha e de executado.
Staff (Apoio).
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3.2 Princpios bsicos de organizao 3.2 Princpios bsicos de organizao
Princpio da Definio Funcional:
Princpio da Definio Funcional:
As instituies geralmente utilizam o
O trabalho de cada pessoa, a atividade de
organograma, a descrio de cargos e o
cada rgo e as relaes de autoridade e
manual de organizao para formalizar o
responsabilidade so aspectos que devem
princpio da definio funcional.
ser claramente formalizados.
O importante deixar clara a posio de
cada pessoa ou rgo na estrutura
organizacional da instituio.

Princpio da paridade entre Autoridade e
Responsabilidade: O Princpio da Paridade estabelece que
A autoridade : precisa haver uma correspondncia entre o
O poder de dar ordens (orientar) e o direito volume de autoridade e de
de exigir do subordinado o cumprimento responsabilidade atribuda a cada pessoa
das ordens (orientaes) ou rgo.
A responsabilidade :
O dever de prestar contas ao superior
hierrquico, ao usurio e sociedade.

Essa equivalncia necessria para evitar
que algumas pessoas ou rgos tenham Princpio Escalar ou Hierrquico:
excessiva responsabilidade sem a
Este princpio decorrente do princpio
necessria autoridade. Ou, demasiada
anterior, e pode ser entendido assim: cada
autoridade para pouca responsabilidade.
pessoa deve saber exatamente a quem
A cada responsabilidade deve prestar contas e sobre quem possui
corresponder uma autoridade que permita autoridade.
realiz-la e a cada autoridade deve
corresponder uma responsabilidade
equivalente.
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3.2 Princpios bsicos de organizao 3.2 Princpios bsicos de organizao
Princpio das Funes de Linha e de
Princpio Escalar ou Hierrquico: Staff (apoio):
Refere-se cadeia de relaes diretas de Deve-se definir, da maneira a mais clara
autoridade de um superior para um possvel, a quantidade de autoridade
subordinado em toda a organizao, desde a atribuda a cada pessoa ou rgo, e a
base at a cpula, onde geralmente est o natureza dessa autoridade.
executivo principal como autoridade mxima.
Este princpio leva a distino entre as
funes de linha e de staff (apoio) dentro
de uma instituio.

Princpio das Funes de Linha e de
Staff (apoio): Organograma
As funes de linha esto diretamente
ligadas aos objetivos principais da O organograma o grfico que representa
instituio; as funes de staff so aquelas a estrutura formal da empresa: a
que no se encontram diretamente ligadas disposio e a hierarquia dos rgos
aos objetivos. empresariais (reas e setores).
O critrio da distino o relacionamento
direto ou indireto com os objetivos da
instituio e no o grau de importncia de
uma atividade sobre outra.

3.3 Componentes da organizao
TAREFAS Determina a diviso do 3.3 Componentes da organizao
trabalho, gerando a especializao de
atividades e de funes.
RGOS - O trabalho e as pessoas so
PESSOAS Compreende o nmero de agrupadas em rgos. Os rgos so
pessoas utilizadas na instituio e as dispostos em nveis hierrquicos. A
habilidades, aptides, interesses, departamentalizao determinada de
experincias e o desempenho e o acordo com os critrios de melhor
comportamento de cada pessoa. atendimento aos objetivos da organizao.
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3.3 Componentes da organizao 3.4 Nveis hierrquicos - papis e
competncias gerenciais.
RELAES Compreende as relaes
entre as pessoas e o trabalho, o A sobrevivncia e o desenvolvimento de
uma instituio, esto ligados existncia
relacionamento entre uma pessoa com
de uma estrutura de autoridade para dirigir
outras situadas em setores diferentes da as atividades individuais e das equipes de
instituio, o relacionamento informal entre colaboradores.
os participantes em situaes fora do O processo de elaborao dessa estrutura
trabalho, e todas as demais situaes de chama-se hierarquizao.
interao humana.
3.4 Nveis hierrquicos - papis e

3.4 Nveis hierrquicos - papis e
competncias gerenciais. competncias gerenciais.
As solues para estabelecer os nveis
A hierarquizao estabelece uma estrutura hierrquicos, os papis e as
que detalha as posies hierrquicas competncias dos gerentes e demais
responsveis pelas atividades, e quais so ocupantes de cargos de comando,
as regras de relao ou de subordinao que podem ser sintetizados em trs diretrizes:
precisam ser respeitadas. Cadeia de comando.
Unidade de comando.
Amplitude de controle.

3.4 Cadeia de comando 3.4 Unidade de comando
Cadeia de comando o conjunto contnuo e

interligado de comunicao que se espalha O conceito de unidade de comando
pela instituio, no sentido vertical, do mais estabelece que cada colaborador reporta-
alto escalo at a rea operacional. se a apenas um superior imediato.
Embora nada seja totalmente rgido em A prtica desta regra precisa ser buscada
administrao, a cadeia de comando constantemente. Porque, satisfazer a dois
pressupe que na maioria das vezes, as ou mais superiores leva o colaborador a
atividades dos subordinados iro seguir o situaes de dvidas, stress e conflitos.
direcionamento estabelecido pelos seus
superiores imediatos.
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3.4 Amplitude de controle 3.4 Variveis que definem a amplitude

de controle
Variedade de atividades executadas na
O conceito de amplitude de controle rea controlada.
refere-se determinao do nmero de
Velocidade de inovaes tecnolgicas na
pessoas que pode ser supervisionado por instituio.
um superior hierrquico.
O grau de complexidade das atividades e
o grau de formao tcnica do executante.
3.4 Variveis que definem a amplitude de 3.5 Papis e competncias gerenciais

controle A mudana constante de atividades a
Existncia, ou no, de procedimentos executar e das condies de execuo,
padronizados. influenciam:
Maior ou menor volume de trabalho No nvel de autoridade de um gerente,
administrativo ou operacional desempenhado
pelo gerente ou supervisor No grau de informao que ele dispe e
Na competncia legal ou tcnica necessria
para o desempenho do seu papel de
gerente.
3.5 Papis e competncias gerenciais
Quando o processo decisrio est

4. Direo
concentrado no topo da instituio, temos
uma situao de centralizao de comando.
Quando o processo decisrio se espalha
pelos nveis mais inferiores, temos uma
situao de descentralizao de comando.
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4.1 Conceito e importncia da Direo 4.1 Conceito de Direo

Dirigir significa conduzir, orientar e
coordenar a equipe de colaboradores,
Direo a funo administrativa que
decidir, emitir ordens, orientar os esforos
conduz e coordena pessoas na dos subordinados visando o cumprimento
execuo das atividades planejadas e dos objetivos.
organizadas. Dirigir significa interpretar os objetivos e
os planos para os outros e dar as
instrues de como execut-los.
4.1 Importncia de Direo 4.1 Direo

A Direo considerada a mais
importante das funes administrativas. A Direo a terceira etapa do processo
Ela envolve conceitos de comunicao, administrativo, depois do Planejamento e
motivao, uso da autoridade e poder. da Organizao.
Para dirigir a equipe o administrador O Planejamento e a Organizao so
precisa saber dar ordens ou instrues, etapas anteriores execuo dos
comunicar, motivar, liderar e coordenar as trabalhos; a Direo a etapa simultnea
atividades dos diversos subordinados. execuo.

4.1.1 O processo decisrio
4.1.1 O processo decisrio
Avalia a relao custo/benefcio
O processo decisrio de um diretor ou econmico, poltico e social de cada
gerente tem normalmente a seguinte alternativa possvel
seqncia (passo a passo):
Implementa a alternativa mais apropriada.
Identifica a existncia de um problema ou
de uma oportunidade. Acompanha e controla a sua execuo,
Estuda e define as alternativas possveis fazendo as correes necessrias.
para aproveitar a oportunidade ou gerenciar Avalia os resultados alcanados para
o problema. obter informaes que alimentem novos
processos decisrios.
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4.2 Princpios bsicos de direo 4.2.1 Princpio da unidade de comando
A Direo fundamenta-se em quatro Cada colaborador deve subordinar-se a

princpios: um e apenas um superior.
Princpio da unidade de comando A recproca deste princpio : Deve haver
Princpio da delegao uma autoridade nica sobre cada pessoa
Princpio da amplitude de controle na instituio, para evitar a duplicidade de
ordens.
Princpio da coordenao

4.2.3 Princpio da amplitude de controle
4.2.2 Princpio da delegao
Tambm chamado Princpio de mbito
de Controle.
preciso que todas as atividades
Refere-se ao nmero ideal de
necessrias realizao dos objetivos
subordinados que cada chefe pode
empresariais sejam delegadas a um nvel
supervisionar diretamente.
que possa execut-las adequadamente.
Seu enunciado o seguinte: Cada Chefe
A delegao significa a designao de
deve ter um nmero adequado de
tarefas, a transferncia de autoridade e a
subordinados para poder supervision-los
exigncia de responsabilidade pela
de forma eficaz.
execuo daquelas tarefas.
4.2.4 Princpio da coordenao

4.3 Direo na Gesto Pblica
Tambm chamado Princpio das
Relaes Funcionais: Na gesto pblica os cargos de direo e
Todas as atividades devem ser assessoramento so cargos de
coordenadas e integradas tendo em vista confiana, ocupados por pessoas
um objetivo comum. selecionadas por critrios de confiana
ou interesse poltico (sem concurso).
20
5.1 Controle
Controle a quarta funo administrativa.
O Controle acompanha todas as etapas do
processo administrativo. Simultaneamente o
5. Controle Administrador planeja, organiza e dirige, e
tambm desenvolve aes de controle.
O Controle mede e corrige o desempenho
dos colaboradores e das atividades para
assegurar que os objetivos da instituio
venham a ser atendidos.

5.1 Controle
Finalidade do Controle
A essncia do Controle a Ao
Corretiva, que consiste na tomada de A tarefa principal do controle verificar se tudo
decises no sentido de corrigir os possveis est sendo feito conforme o planejado e
desvios ocorridos. organizado, de acordo com as orientaes dadas.
Controlar estabelecer uma comparao
Visa identificar erros ou desvios, para corrigi-
entre o que foi planejado e o que
los e evitar sua repetio.
efetivamente est sendo ou foi executado.

5.2 Objetivos e importncia da 5.3 Fases do controle
funo controle
A funo Controle tem dois objetivos
Fase 1: Fixao de padres de
importantes:
Identificar e propor a correo de falhas ou desempenho.
erros O controle detecta falhas ou erros no Fase 2: Observao do desempenho.
Planejamento, na Organizao ou na Direo e Fase 3: Comparao do desempenho
aponta as medidas corretivas. atual com o desejado.
Prevenir a ocorrncia de novas falhas ou Fase 4: Ao corretiva.
erros Ao identificar e propor a correo de
falhas ou erros, o Controle aponta os meios de
evit-los no futuro.
21
5.3 Fases do controle 5.3 Fases do controle
Fase 1: Fixao de padres de Fase 2: Observao do desempenho -

desempenho - Os padres podem ser Para um melhor controle do desempenho
expressos em tempo, valor monetrio, importante compar-lo com desempenhos
unidades fsicas, entre outros. anteriores ou com estudos de desempenho
realizados em outras instituies.
5.3 Fases do controle 5.3 Fases do controle

Fase 3: Comparao do desempenho
atual com o desejado - Localiza-se as Fase 4: Ao corretiva.
variaes, erros ou desvios, e tambm a essncia do Controle. Permite corrigir
projeta-se os resultados futuros. efetivamente os erros ou desvios ocorridos.
A comparao feita atravs de inspeo
visual, dispositivos mecnicos, questionrios, As fases do Controle so cclicas; no se
sistemas informatizados, grficos, relatrios esgotam com a simples correo dos erros
e mapas. ou desvios ocorridos. Devem ser utilizadas
frequentemente.

5.4 Princpios bsicos de controle
Princpio do objetivo: O Controle deve
Princpio do objetivo. contribuir para o alcance dos objetivos
atravs da indicao dos erros ou falhas a
Princpio da definio dos padres. tempo de permitir ao corretiva eficaz.
Ento, o controle deve propor correes
Princpio da ao corretiva. para que no haja desvios em relao aos
objetivos.
Princpio da exceo.
22

Princpio da definio dos padres. O
Princpio da exceo. Foi formulado por
Controle deve basear-se em padres bem
Taylor: O controle deve se concentrar sobre
definidos.
as situaes excepcionais, isto , sobre os
Geralmente, os padres so definidos no
desvios mais importantes e no sobre as
Planejamento, (portanto antes da execuo
situaes normais.
dos trabalhos) e devem servir de critrio
(parmetro) para o futuro desempenho.
5.4 Princpios bsicos de controle 5.5 reas de controle
As principais reas de controle so:

Princpio da ao corretiva. O Controle rea institucional
somente se justifica quando gera ao rea de finanas.
corretiva sobre os desvios ou falhas rea de produo
apontadas. rea mercadolgica.
rea de pessoal..

5.5 reas de controle
rea institucional 5.5 reas de controle
Refere-se ao Controle da Instituio como
um todo. rea de finanas
Exemplos: Controle do desempenho global Refere-se ao acompanhamento da
da instituio atravs do acompanhamento e Administrao dos Recursos Financeiros da
anlise de relatrios e balanos contbeis, o Empresa, como:
controle da origem e da aplicao dos Controle Oramentrio,
recursos financeiros, o controle do retorno Fluxo de Caixa
sobre o investimento realizado. Contabilidade de Custos,
Controle dos Investimentos, e outros.
23
rea mercadolgica
rea de produo
Refere-se Administrao dos Recursos
Mercadolgicos ou Comerciais, como o
Refere-se Administrao dos Recursos
Controle das Vendas e dos Atendimentos, o
Materiais e dos processos utilizados, como o
Controle de Estoques de Produtos
Planejamento e o Controle da Produo, o
Acabados, o Controle das Entregas a
Controle de Materiais, o Controle de
Clientes, o Controle de Promoo e
Estoques, o Controle da Qualidade.
Propaganda, etc.

rea de pessoal
Refere-se Administrao das Pessoas que
trabalham na Empresa, como o Controle de 6. Comunicao
Ponto e de Freqncia, o Controle das
Frias do Pessoal, o Controle de admisses
e demisses de colaboradores.
6.1 Conceito de Comunicao 6.1 Conceito e importncia da

Comunicao
Comunicao um processo de
transmisso de uma informao e da O processo organizacional comunicao
compreenso de uma pessoa para outra. funciona como uma forma modeladora do
comportamento organizacional.
Toda comunicao envolve duas ou mais
pessoas; um processo de interao de um dos processos mais importantes em
pessoas. uma organizao porque atua como fator de
integrao das pessoas com o ambiente
interno e externo.
24
6.2. Processo de comunicao 6.2 A comunicao na administrao
Para que ela se estabelea deve haver um Para dirigir o administrador precisa dar
propsito, um objetivo. ordens ou instrues. A ordem se refere
A informao a ser passada chamada de ao que fazer e quando,
mensagem. A instruo se refere ao como fazer
A mensagem tem um caminho que vai do alguma tarefa ou atividade.
emissor, que a fonte da mensagem para o Enquanto a ordem um imperativo de
receptor , aquele que recebe a mensagem. fazer algo, a instruo uma orientao
sobre a maneira de fazer algo.
6.2.1 Componentes de um processo de 6.2.1 Componentes de um processo de

comunicao comunicao
Fonte (emissor): o emissor onde inicia-
se a transmisso da mensagem. A Codificao: para a mensagem ser
mensagem a fala quando falamos ou a transmitida precisa ser codificada, o que
escrita quando escrevemos para algum; quer dizer que seus smbolos devem ser
traduzidos de uma forma que possa ser
tambm pode ser uma imagem, um entendido, atravs do meio ou canal.
desenho, uma msica.

comunicao comunicao
Canal: o meio, ou o veculo atravs do
qual a mensagem ser passada ao receptor. Decodificao: para a mensagem ser
Quem escolhe o canal o emissor da recebida e entendida necessrio
mensagem. que seus smbolos sejam traduzidos pelo
receptor. Esta traduo se faz em nvel
importante para o processo de mental, ou seja, forma-se a idia na mente
comunicao que o receptor e o emissor do receptor a partir da mensagem
dominem o uso do canal escolhido para a recebida.
transmisso da informao.
25

comunicao comunicao
Decodificao: As habilidades de Receptor: a pessoa a que se destina a
receber as informaes devem ser mensagem. O destinatrio da mensagem.
correlatas entre o emissor e o receptor, Retroao ou feedback: o processo de
(quem fala deve se comunicar com quem devoluo da mensagem. Ao receber a
escuta). A cultura, as vivncias pessoais, mensagem o receptor a decodifica e
os conhecimentos influenciam a emisso devolve ao emissor uma nova mensagem.
e recepo das mensagens. A boa comunicao aquela que se faz
em mo dupla, vai e vem!
6.3 Interferncias na comunicao 6.3.1 Filtragem
Quando a comunicao no se estabelece, ou Ocorre quando, no percurso entre o emissor e

se estabelece de forma incompleta ou o receptor, parte da mensagem suprimida.
ainda no se realiza entre pessoas que esto Isso pode ocorrer por ao de terceiros ou do
juntas, ou entre grupos, dizemos que h: prprio receptor que desconsidera ou no
Filtragens, bloqueios e rudos na valoriza trechos da mensagem.
comunicao
Noes de Administrao
Noes de Administrao
6.3.2 Bloqueio 6.3.3 Rudo
Rudo a mensagem distorcida ou mal
O bloqueio se estabelece quando a interpretada.
mensagem no captada e a comunicao Nossos valores tendem a formatar o que
interrompida. vemos e ouvimos, a valorizar algumas
Qualquer que seja a durao de um bloqueio pessoas e a desvalorizar outras. As
de comunicao, ele perturba a percepo mensagens que no desejamos aceitar so
que voc tem de si prprio e dos outros e, reprimidas. Outras so engrandecidas. Uma
em conseqncia, suas atitudes, seus outra razo que ignoramos as
comportamentos tornam-se falsos. comunicaes que entram em conflito com o
que j conhecemos.
26
Noes de Administrao
Noes de Administrao
6.5 Itens que interferem na comunicao
6.4 Itens que interferem na comunicao decorrentes do receptor
decorrentes do emissor - Existncia de audio seletiva.
- Desinteresse.
- Falta de clareza nas idias. - Avaliao prematura.
- Comunicao mltipla. - Preocupao com a resposta.
- Problemas de codificao. - Reao ao emissor, preconceitos e
- Bloqueio emocional. esteretipos.
- Suposio errada acerca do receptor. - Comportamento defensivo.

6.6. Fatores que influenciam a eficcia da 6.6. Fatores que influenciam a eficcia da
comunicao nas organizaes comunicao nas organizaes
Canais formais de comunicao: permitem Especializao do trabalho: facilita a
ampliar as distncias medida que as comunicao dentro de grupos de trabalho
organizaes crescem e inibem o fluxo livre especficos na medida em que compartilham
de informao entre os diversos nveis da os mesmos objetivos, tarefas, estilos
organizao. pessoais.
Estrutura de autoridade: os diferentes Propriedade da informao: se a informao
nveis de status e de poder ajudam na a fonte de conhecimentos, ento quem a
determinao de quem manter uma detm tem o poder na organizao.
comunicao direta e com quem.
Noes de Administrao
Noes de Administrao
6.6. Fatores que influenciam a eficcia da
comunicao nas organizaes
Conhecer o pblico alvo para adaptar a 6.7 Nveis da comunicao
mensagem a este pblico. Intrapessoal
Usar mltiplos canais. Interpessoal
Buscar a empatia com os outros. Corporativo.
Valorizar a comunicao pessoal em Todos os nveis influenciam aos demais.
processo de mudanas. Comunicao um contnuo processo de
Apresentar coerncia entre as palavras e realimentao.
as aes.
27
A comunicao intrapessoal o dilogo A comunicao interpessoal

nico, pessoal e intransfervel que travamos um complexo sistema onde interagem duas
conosco ou mais comunicaes intrapessoais com
A comunicao intrapessoal reflete e exteriorizaes pelos canais verbais e no
alimenta nossas crenas, cultura, valores, verbais.
hbitos, virtudes, defeitos e outros A comunicao corporativa traz toda esta
condicionamentos que impedem mudar o que complexa gama de relaes para o ambiente
gostaramos de mudar em nossas vidas; se a empresarial, onde na maioria das vezes a
comunicao intrapessoal no abre espao tnica o estresse e a presso.
para mudanas, elas no ocorrem!

6.8 O feedback
6.8 O feedback Para que as organizaes desenvolvam seus
Palavra inglesa que significa retro-alimentar, processos preciso que se estabelea um
estabelece o fluxo, o movimento do processo canal de comunicao eficiente e capaz de
de comunicao e considerado a chave no proporcionar situaes de superao por
processo de comunicao. meio do feedback.
O feedback muito importante porque leva o Para isso necessrio que sejam
receptor a refletir sobre sua atuao na superadas as barreiras organizacionais da
organizao e na vida como um todo. comunicao, procurando identificar e
compreende-las, no sentido de minimiz-las.

6.8 O feedback 6.8 O feedback
As organizaes devem buscar uma Uma das aplicabilidades do feedback
comunicao clara e legtima em que haja est na avaliao do desempenho dos
compreenso e respeito pelas diferenas, funcionrios.
desenvolvendo assim uma melhoria nos Ao avaliar seu subordinados a chefia deve
relacionamentos . dar o retorno do resultado obtido pelo
Uma comunicao mais efetiva auxilia na funcionrio.
resoluo de problemas e na tomada de Muitos gerentes relutam em avaliar seus
decises nas organizaes. funcionrios por trs motivos.
28
6.8 O feedback 6.8 O feedback
Primeiro, alguns gerentes no se sentem
vontade para discutir deficincias de A soluo treinar os gerentes para que
desempenho com os funcionrios. realizem sesses de feedback construtivo,
Segundo, muitos funcionrios tendem a ficar para saberem comunicar o retorno de
na defensiva quando suas deficincias so situaes percebidas de forma que os
apontadas. funcionrios entendam os resultados e
Terceiro, os funcionrios tendem a fazer uma procurem melhorar seu desempenho.
imagem melhor de seu prprio desempenho.
6.9 Feedback construtivo (como fazer) 6.9 Feedback construtivo (como fazer)
1- Deve ser especfico e no genrico; falar 5- Refere-se apenas a comportamentos que
sobre o ponto em especfico possam ser modificados.
2- Deve descrever a situao e no avaliar, 6- Refere-se a comportamentos especficos,
criticar e julgar o receptor; e no generalidades
3- Deve levar em considerao as 7- Deve ser realizado no local adequado, sem
necessidades do receptor; movimentao de pessoas e rudos
4- Deve assegurar uma comunicao clara e 8- Deve focalizar o comportamento e no
direta; as pessoas;

6.9 Feedback construtivo (como fazer) 6.10 Como solicitar e receber Feedback
9- Fale por voc e no por todos;
10- Assegure ao receptor a oportunidade de Seja especifico na descrio do
falar, oua. comportamento sobre o qual voc deseja
11- Assegure-se de que o receptor feedback.
compreendeu sua mensagem de acordo Tente no agir defensivamente ou
com o significado proposto. racionalizar o comportamento.
12- Refira-se apenas a comportamentos que Sumarize o seu entendimento do feedback
possam ser modificados. Refira-se a recebido.
comportamentos especficos, e no
generalidades.
29
6.10 Como solicitar e receber Feedback
Compartilhe sua opinio e sentimentos sobre
o feedback.
Quando algum lhe d feedback, registre-o e
reflita sobre o assunto.
Questes de concursos
Tente entender o que a pessoa est lhe
transmitindo, o que a levou a ter a percepo
ou sentimentos que teve sobre seu
comportamento.
Decida se deve ou no mudar.

5. Indique se as frases a seguir so 5. Indique se as frases a seguir so
verdadeiras (V) ou falsas (F). verdadeiras (V) ou falsas (F).
( ) O controle uma das fases do processo ( ) O controle s deve ser exercido no final
administrativo destinado a obter informaes da linha de produo visto que possibilita a
sobre o ambiente da organizao. preveno de erros e o descarte de produtos
( ) So elementos do processo de controle a fora do padro.
definio de padres, a obteno de ( ) As informaes relativas ao controle
informaes, a comparao, a tomada de podem ser obtidas por meio de inspeo
deciso e a ao. visual, dispositivos mecnicos, questionrios,
sistemas informatizados, grficos, relatrios
e mapas.

5. Indique se as frases a seguir so 5. Indique se as frases a seguir so
verdadeiras (V) ou falsas (F). verdadeiras (V) ou falsas (F).
( ) Escolha a opo correta. ( ) Escolha a opo correta.
a) F, V, F, V a) F, V, F, V
b) V, F, V, F b) V, F, V, F
c) F, F, V, V c) F, F, V, V
d) F, V, V, V d) F, V, V, V
e) V, V, F, F e) V, V, F, F
30
Noes de Administrao
6. Acerca dos estudos sobre
6. Acerca dos estudos sobre descentralizao e delegao, assinale a
descentralizao e delegao, assinale a opo correta.
opo correta. C A delegao de competncia um ato
A. Dotar a fora de trabalho de certo grau pessoal e de carter transitrio, que no
de liberdade de atuao, motivando-a para deve ser registrado em documentos da
assumir maiores responsabilidades e riscos, organizao.
um dos objetivos da descentralizao. D O subordinado que recebe a delegao
B O processo de descentralizao funcional de competncia passa a ter novas
no requer alterao nas normas atribuies e a responsabilidade perante a
organizacionais por no provocar alteraes organizao pela realizao das atividades
estruturais. delegadas.
Noes de Administrao
7. O processo administrativo compe-se de
6. Acerca dos estudos sobre quatro funes bsicas. Indique a opo
descentralizao e delegao, assinale a correta.
opo correta. a) A funo organizao refere-se ao sistema
de definio de objetivos, alocao de
A. Dotar a fora de trabalho de certo grau recursos e os meios para alcan-los. A de
de liberdade de atuao, motivando-a para direo ao agrupamento das atividades em
assumir maiores responsabilidades e riscos, rgos e cargos, definindo nveis de
um dos objetivos da descentralizao. autoridade e responsabilidade.
Noes de Administrao
b) A funo planejamento possibilita o c) A funo controle permite a execuo de

monitoramento do desempenho atividades e alocao de recursos para
organizacional e a tomada de aes atingir os objetivos. A de direo o exerccio
corretivas. A de organizao a diviso do da liderana e coordenao de esforos.
trabalho e designao de processos e d) A funo planejamento possibilita a
atividades. definio da misso organizacional e a
programao de atividades. A de direo a
orientao da mo-de-obra e a coordenao
de esforos.
31
e) A funo controle permite desenhar o O processo administrativo compe-se de

trabalho a ser executado e coordenar quatro funes bsicas.
atividades. A de organizao o exerccio da
comunicao, liderana e motivao. d) A funo planejamento possibilita a
definio da misso organizacional e a
programao de atividades. A de direo
a orientao da mo-de-obra e a
coordenao de esforos.
8. Correlacione a coluna A com a coluna B Correlacione a coluna A com a coluna B e

e escolha a opo correta escolha a opo correta
B 1: Conjunto de pessoas e de recursos
deliberadamente estruturado para
A1: ADMINISTRAO. alcanar objetivos. a) A1-B7; A2-B1; A3-B4
B 2: Alcance das metas pr-definidas.
A2: ORGANIZAO. B 3: Processo de tomar decises e realizar
b) A3-B6; A4-B3; A5-B2
aes.
c) A1-B5; A2-B7; A4-B4
A3: EFICINCIA. B 4: Uso racional dos recursos.
B 5: Capacidade de alcanar resultados d) A2-B3; A4-B4; A5-B6
A4: EFICCIA. por meio de pessoas e da alocao
eficiente de recursos. e) A1-B3; A3-B2; A5-B4
A5: EFETIVIDADE. B 6: Avaliao dos resultados.
B 7: Estudo das organizaes.
Correlacione a coluna A com a coluna 9. Quanto comunicao interpessoal em

B e escolha a opo correta uma organizao, pode-se afirmar que o
feedback (realimentao):
a) A1-B7; A2-B1; A3-B4 I. sempre o reverso do processo de
comunicao.
b) A3-B6; A4-B3; A5-B2 II. obrigatrio em qualquer organizao.
III. Passa pelas mesmas etapas da
c) A1-B5; A2-B7; A4-B4 comunicao original.
IV. Expressa uma reao comunicao do
d) A2-B3; A4-B4; A5-B6 emissor.
e) A1-B3; A3-B2; A5-B4
Esto corretas apenas:
a) I e II b) I, III e IV c) I e III d) II, III e IV e) III
e IV
32
Noes de Administrao
9. Quanto comunicao interpessoal em uma
organizao, pode-se afirmar que o feedback
(realimentao): 10. Em Administrao o conceito de
I. sempre o reverso do processo de efetividade refere-se mensurao (medio)
comunicao. da utilidade do produto ou servio,
II. obrigatrio em qualquer organizao. considerando a sociedade como um todo e
III. Passa pelas mesmas etapas da comunicao no apenas o usurio ou a instituio.
original.
IV. Expressa uma reao comunicao do
emissor.
Esto corretas apenas:
a) I e II b) I, III e IV c) I e III d) II, III e IV e) III e IV
10. Em Administrao o conceito de 11. Controle a funo administrativa que

efetividade refere-se mensurao (medio) conduz e coordena o pessoal na execuo das
da utilidade do produto ou servio, atividades planejadas e organizadas.
considerando a sociedade como um todo e
no apenas o usurio ou a instituio.
Gabarito: Correto.

11. Controle a funo administrativa que
conduz e coordena o pessoal na execuo 12. O conceito de cadeia de comando
das atividades planejadas e organizadas. estabelece que cada colaborador reporta-
se a apenas um superior imediato.
Gabarito: Errado.
A resposta correta : Direo a funo
administrativa que conduz e coordena o
pessoal na execuo das atividades
planejadas e organizadas.
33
12. O conceito de cadeia de comando 13. Pode dizer-me que caminho devo tomar?
estabelece que cada colaborador reporta-se a - Isto depende do lugar para onde voc quer ir.
apenas um superior imediato. (Respondeu com muito propsito o gato)
- No tenho destino certo.
Gabarito: Errado.
- Neste caso qualquer caminho serve.
A resposta correta : O conceito de unidade de (Alice no Pas da Maravilhas - Lewis Carrol)
comando estabelece que cada colaborador Fazendo uma analogia do trecho acima com os
reporta-se a apenas um superior imediato. conceitos de administrao, pode-se afirmar que se
a instituio no tem novas estratgias ou no tem
estratgias definidas, no resolve nada reorganizar a
sua estrutura.
Noes de Administrao Referncias

13. Pode dizer-me que caminho devo tomar? BERGAMINI, Ceclia W. Avaliao de
- Isto depende do lugar para onde voc quer ir. desempenho humano na empresa. 4 ed.
(Respondeu com muito propsito o gato) So Paulo: Atlas, 2007.
- No tenho destino certo. MASIERO, Gilmar. Administrao de
- Neste caso qualquer caminho serve. Empresas. So Paulo: Saraiva, 2007
(Alice no Pas da Maravilhas - Lewis Carrol) MAXIMIANO, Antonio C. Fundamentos de
Fazendo uma analogia do trecho acima com os administrao. 2 ed. So Paulo: Atlas,
conceitos de administrao, pode-se afirmar que se 2007.
a instituio no tem novas estratgias ou no tem
estratgias definidas, no resolve nada reorganizar a ROBBINS, S. P. Comportamento
sua estrutura. organizacional. So Paulo: Prentice Hall,
Gabarito: Correto 2002.

7. Avaliao
Diferena entre Controle e avaliao
7.1 Conceito de Avaliao
Enquanto a funo controle tem foco na
Avaliao a atividade de coleta e anlise
mensurao da eficincia e da eficcia dos
de informaes para tomada de deciso
processos, a funo avaliao est totalmente
(MASIERO, 2007).
focada na efetividade, no impacto dos seus
O Processo organizacional Avaliao
produtos ou servios no ambiente onde atua
preocupa-se em mensurar (medir) a qualidade
ou os distribui (clientes, acionistas,
e a quantidade de efetividade das aes
colaboradores e demais grupos econmicos e
desenvolvidas e dos objetivos alcanados, ao
sociais que influenciam ou so influenciados
final de um determinado perodo de tempo.
pela instituio).
34
7.2 Mtodos de coleta de dados em

As avaliaes podem abranger aspectos dos avaliaes
processos de produo, distribuio ou Os principais mtodos de coleta e anlise
de dados em processos de avaliao so:
vendas; resultados alcanados na aplicao
Questionrios.
de recursos; qualidade de atendimento aos Entrevistas.
clientes; campanhas de esclarecimento da Anlise de relatrios.
populao, entre outros. Observao de eventos.
Discusso em grupos.
Estudo de histricos de desempenho.
Noes de Administrao
1. Motivao
II. Comportamento 1.1 Histrico
Organizacional No ambiente organizacional, para liderar,
manipular ou controlar, administradores e
pesquisadores sempre se preocuparam com
a comportamento dos trabalhadores.
Segundo a viso gerencial fundamentada no
estudo do comportamento humano, o
administrador precisa conhecer os
mecanismos motivacionais para poder dirigir
adequadamente as pessoas.
No sculo XX, Os principais momentos do

1. Motivao estudo comportamental nas organizaes so:
1.1 Histrico A Teoria da Motivao no final dos anos 1920
Dessa forma, uma parte importante do atravs das experincias do australiano Elton
estudo da administrao preocupa-se em Mayo.
detalhar sob que condies as pessoas Em 1947 ocorreram as contribuies de vrios
podem ser motivadas para serem mais pesquisadores organizacionais, especialmente:
Abraham Maslow (Hierarquia das
eficientes e eficazes no trabalho.
necessidades) e Frederick Herzberg (Teoria dos
dois fatores).
Na dcada de 1960 a Teoria do
Desenvolvimento Organizacional.
35
Essas teorias so predominantemente 1.2 Teoria da Motivao

descritivas e explicativas (preocupao em
explicar apenas, sem ditar princpios ou A Teoria da Motivao surgiu entre 1924
normas de atuao). e 1939 com as experincias do australiano
Elas propem que as organizaes Elton Mayo; Pretendia provar que os
sejam mais democrticas, menos trabalhadores no eram motivados apenas
estruturadas hierarquicamente e menos pela remunerao, mas tambm por outros
autocrticas, baseadas na distribuio do fatores como as condies de trabalho e a
poder. considerao dos gerentes.
1.2 Teoria da Motivao

Elton Mayo e sua equipe concluram, aps
Os especialistas em motivao humana at muitas experincias e observaes na
os estudos de Mayo sabiam que a melhor empresa Western Eletric , que o que
forma de aumentar a produo era oferecer realmente motivava o pessoal era a ateno
um ambiente de trabalho com luminosidade que lhes era dada pelos experimentadores e
ideal, temperatura adequada, ventilao, e pela alta administrao da empresa.
principalmente, estimular o trabalhador com
remunerao atraente.
Noes de Administrao

A partir dessa experincia ocorreu uma
mudana na administrao, com o aumento
da preocupao com a motivao dos 1.3 Hierarquia de
trabalhadores, com a descoberta da Necessidades de
necessidade de se compreenderem as Maslow
relaes entre as pessoas e com a
importncia de ouvir os trabalhadores para
melhorar a qualidade e o volume da produo
(LACOMBE, 2005).
36
Noes de Administrao
Pirmide de Maslow
Para Maslow, as necessidades humanas

esto organizadas e dispostas em nveis, Auto-realizao
numa hierarquia e de influncia. Estima
Na base da pirmide esto as necessidades
mais baixas (necessidades fisiolgicas) e no Sociais
topo as necessidades mais elevadas (as Segurana
necessidades de auto-realizao).
Fisiolgicas
Segundo os estudos de Maslow havendo um Maslow afirma ainda que as pessoas podem
nvel inferior de necessidades no satisfeitas, subir ou descer nessa hierarquia, dependendo
esse nvel monopoliza o comportamento das variaes do seu relacionamento com o
consciente da pessoa e o seu gerador ambiente onde vive.
exclusivo de fatores motivacionais. A importncia principal do estudo de
medida que um determinado nvel de
Maslow foi identificar que uma necessidade j
necessidades satisfeito ele vai perdendo a
satisfeita no capaz de motivar um
sua capacidade motivacional.
determinado comportamento.

1.4 Teoria da Motivao/Higiene Fatores higinicos: abrange as condies nas
Para Herzberg existem dois fatores que quais elas desempenham seu trabalho:
orientam o comportamento das pessoas: So fatores de insatisfao: A administrao e
Fatores motivacionais: Ligados ao contedo do polticas da empresa, superviso,
cargo e natureza das tarefas executadas: relacionamento com o supervisor, condies de
realizao pessoal, o trabalho em si, a trabalho, salrio, relacionamento com os
responsabilidade que o trabalho exige, as colegas, relacionamento com os subordinados.
promoes, o crescimento pessoal e Herzberg alerta que a satisfao e a
profissional, o reconhecimento. insatisfao no so extremos opostos de uma
Essas so fontes de motivao de fatores mesma dimenso; so duas dimenses
motivadores no trabalho. independentes.
37
As teorias de Maslow e de Herzberg 1.5 Teoria do desenvolvimento

combinam-se. Os fatores motivadores organizacional (D.O.)
A teoria do desenvolvimento
contribuem principalmente para a satisfao
organizacional surgiu na dcada de 1960 em
das necessidades de ordem mais elevada
funo das intensas mudanas que j vinham
estima e auto-realizao. Os fatores de ocorrendo no ambiente empresarial e em
higiene contribuem principalmente para a funo da inadequao das estruturas
satisfao de necessidades de ordem mais convencionais as novas realidades.
baixa fisiolgicas, de segurana e de afeto.

1.5 Teoria do desenvolvimento
1.5 Teoria do desenvolvimento organizacional (D.O.)
organizacional (D.O.) O desenvolvimento organizacional
necessrio sempre que a organizao
O D.O. tem sua origem na Teoria concorra e lute pela sobrevivncia em
Comportamental e nos pesquisadores de condies de mudana.
Relaes Humanas, que haviam se dedicado Toda mudana um problema que deve
a estudos de dinmica de grupos e ser solucionado de forma racional e eficiente.
Cada poca desenvolve uma forma
modificao de comportamento grupal.
organizacional mais adequada e caracterstica
sua natureza.

organizacional (D.O.)
As mudanas que esto ocorrendo no
Blake e Mouton propem trs tipos de
mundo moderno tornam necessrio
desenvolvimento:
revitalizar e reconstruir as instituies. Estas
Mudana evolucionria: Quando a
tm de se adaptar s mudanas do
mudana de uma ao para outra que a
ambiente.
substitui pequena e dentro dos limites das
As mudanas organizacionais no
expectativas e dos arranjos da situao
devem ser feitas ao acaso, ao sabor da
atual.
inrcia e da improvisao, mas tm de ser
planejadas.
38
1.5 Teoria do desenvolvimento organizacional (D.O.)
Desenvolvimento sistemtico: diferente
Mudana revolucionria: quando a de ambos os tipos de mudana citados. No
mudana de uma ao para a ao que a desenvolvimento sistemtico, os
substitui contradiz ou destri os arranjos da responsveis pela mudana delineiam
situao atual. modelos explcitos do que a organizao
deveria ser em comparao com o que .

O D.O. uma alternativa democrtica Questes de concursos

participativa muito interessante para a
renovao e revitalizao das organizaes.
14. Segundo os estudos de Maslow: 14. Segundo os estudos de Maslow:

havendo um nvel inferior de necessidades havendo um nvel inferior de
no satisfeitas, esse nvel monopoliza o necessidades no satisfeitas, esse nvel
comportamento consciente da pessoa e o monopoliza o comportamento consciente
seu gerador exclusivo de fatores da pessoa e o seu gerador exclusivo de
motivacionais. fatores motivacionais.
Gabarito: Correto.
39
15. Escolha a opo incorreta.
15. Escolha a opo incorreta. d) As tarefas a serem realizadas, o clima
a) O desempenho na realizao de qualquer organizacional e as recompensas
tipo de trabalho influenciado por foras recebidas so identificados como fatores
chamadas motivos. externos de motivao.
b) Por motivao se entende o esforo e) O enriquecimento de cargos, autogesto
intelectual ou fsico aplicado por uma e programa de incentivos esto
pessoa para obteno de um resultado. relacionados a formas usadas para obter
c) O desempenho depende de motivos melhor desempenho.
internos, tais como necessidades,
aptides, interesses, valores, habilidades,
frustraes.
15. Escolha a opo incorreta. 16. Maslow foi um dos cones da Teoria
Comportamental da Administrao. Ao
d) As tarefas a serem realizadas, o clima propor um estudo sobre a motivao
organizacional e as recompensas humana, ele criou uma estrutura piramidal
recebidas so identificados como fatores que vai das necessidades mais simples
externos de motivao. s mais complexas.
16. Imaginando-se um indivduo que precise 16. Imaginando-se um indivduo que precise
satisfazer seus anseios de alimentao, satisfazer seus anseios de alimentao,
repouso e abrigo, tem-se, segundo repouso e abrigo, tem-se, segundo
Maslow, a satisfao de uma Maslow, a satisfao de uma
necessidade: necessidade:
(A) de auto-realizao. (B) de estima. (C) de (A) de auto-realizao. (B) de estima. (C) de
segurana. (D) fisiolgica. (E) social. segurana. (D) fisiolgica. (E) social.
40
Noes de Administrao
2.1 Conceitos de Liderana

Liderana em administrao compreende o
2. Liderana processo interpessoal, pelo qual gerentes
buscam influenciar pessoas para que elas
realizem atividades visando atingir
objetivos estabelecidos.
Noes de Administrao
Para influenciar o comportamento dos
2. 1 Conceitos de Liderana colaboradores de forma eficaz preciso:
Ter liderana quer dizer estabelecer um
curso de ao e alinhar (organizar e Competncia.
persuadir) pessoas. O lder eficaz leva as Atualizao.
pessoas a desejarem se alinhar. (Hay- Capacidade para tomar decises.
McBer, apud TANURE, 2007). Habilidade para convencer seus
Por conseqncia um lder precisa ter colaboradores de que as suas decises
propsitos claros e estar determinado a so as mais apropriadas.
alcan-los (TANURE, 2007).
2.1.1 Habilidades de um lder 2.1.1 Habilidades de um lder
Para ter sucesso o lder precisa investir Habilidade humana - condies para um
continuamente na melhoria das seguintes perfeito relacionamento interpessoal e
habilidades: intergrupal.
Habilidade cognitiva - conhecimentos Habilidade organizacional e estratgica -
especializados, tcnicas, normas, compreenso da instituio onde atua,
procedimentos expressos na sua sua estrutura organizacional, filosofia,
capacitao profissional; misso e viso.
41
Noes de Administrao
2.2 Conceitos
2.2.1 Conceito de Influncia
Influncia agir de modo a alterar o comportamento,
x atitudes ou sentimentos de uma ou mais
Autoridade pessoas. atrair aliados ao invs de
x seguidores.
Poder
2.2.2 Conceito de Autoridade

2.2.3 Conceito de Poder
Na empresa significa o direito formal de um Esta relacionado com a possibilidade de uma
funcionrio tomar uma deciso. pessoa impor sua vontade sobre outra.
O direito decisrio faz parte da descrio do
cargo que ele ocupa.
Noes de Administrao 2.3.1 Lideran

Liderana autocr
autocrtica
O lder fixa as diretrizes, sem
2.3 Estilos de liderana qualquer participao do grupo
A maneira como o lder se comporta para O lder determina as tcnicas para
Influenciar seus subordinados define seu a execuo das tarefas, na
estilo de liderana. medida que se tornam necessrias
Estilos mais comuns: e de modo imprevisvel para o
Autocrtico grupo.
Democrtico O lder dominador e pessoal
Liberal nos elogios e nas crticas ao
Situacional trabalho de cada membro da
equipe.
42
2.3.3 Lideran
Liderana democr
democrtica
2.3.2 Lideran
Liderana liberal
As diretrizes so debatidas e decididas pelo
H liberdade para as decises grupais ou grupo. O prprio grupo estabelece as
individuais, com participao mnima do providncias e as tcnicas para atingir o alvo,
lder. solicitando aconselhamento tcnico ao lder
Tanto a diviso das tarefas como a escolha quando necessrio.
dos companheiros fica totalmente a cargo A diviso das tarefas fica a critrio do prprio
do grupo. grupo e cada membro tem liberdade de
O lder no faz nenhuma tentativa de avaliar escolher os seus companheiros de trabalho.
ou de regular o curso dos acontecimentos. S O lder procura ser um membro normal do
faz comentrios sobre as atividades dos grupo, em esprito, sem encarregar-se muito
membros do grupo quando perguntado. de tarefas.
2.3.4 Liderana Situacional 2.3.4 Liderana Situacional
Os lderes de sucesso no utilizam um nico Os lderes de sucesso no utilizam um nico

estilo. estilo.
Eles praticam uma liderana situacional, Eles praticam uma liderana situacional,
adaptando o seu estilo a cada situao, adaptando o seu estilo a cada situao,
principalmente s caractersticas culturais de principalmente s caractersticas culturais de
cada grupo. cada grupo.
2.4 Liderana na viso tradicional 2.4 Liderana na viso tradicional
Liderana em administrao compreende o A forma pela qual gerentes exercem a

processo interpessoal, pelo qual gerentes liderana pode ser identificada em pelo
buscam influenciar pessoas para que elas menos duas variantes:
realizem atividades visando atingir objetivos Liderana orientada para tarefas ou
estabelecidos. atividades.
Liderana orientada para pessoas.
43
2.4 Liderana na viso tradicional

2.4 Liderana na viso tradicional
O lder orientado para pessoas :
O lder orientado para tarefas ou atividades : Democrtico.
Autocrtico. Permissivo.
Restritivo. Preocupado com os problemas de sua
Socialmente distante dos seus liderados. equipe.
Participativo.
Socivel.
2.4 Liderana na viso tradicional 2.4 Liderana na viso tradicional
A liderana orientada para a tarefa ou Pesquisas de Blake e Mouton na dcada de

atividade est associada com eficcia da 1960, sugere que os lderes intensamente
equipe em situaes que so muito favorveis orientados tanto para pessoas quanto para
ou muito desfavorveis. tarefas, tendem a obter maior produtividade e
A liderana orientada para as pessoas est mais satisfao da equipe, do que os
associada com desempenho eficaz da equipe gerentes que tm preocupao menos
em situaes de dificuldade intermediria. intensa, seja pelas pessoas, seja pelas
tarefas.
2.4.1 Liderana bidimensional 2.4.1 Liderana bidimensional

(Conceito contemporneo) (Conceito contemporneo)
Durante dcadas a liderana orientada para a Pesquisas recentes afirmam que os dois
tarefa e a liderana orientada para as estilos no so mutuamente exclusivos.
pessoas, assim como a autocracia e a Podemos combinar diversos graus de
democracia, foram consideradas mutuamente autocracia e democracia ao gerenciar
excludentes pessoas.
44
2.4.2 Qual estilo o mais eficaz? 2.5 Liderana na viso contempornea
A eficcia do estilo de liderana avaliada 2.5.1 Inteligncia emocional e liderana.

pelo efeito sobre o desempenho da tarefa e A inteligncia emocional diferente da
sobre a satisfao do liderado. inteligncia intelectual porque se refere s
Se o liderado mostrar-se satisfeito e, ao caractersticas psicolgicas de uma pessoa.
mesmo tempo, apresentar desempenho Ter inteligncia emocional acima da mdia
satisfatrio, o estilo utilizado eficaz. significa manter o equilbrio frente a situaes
difceis no dia a dia do trabalho.

2.5 Liderana na viso contempornea
2.5 Liderana na viso contempornea
2.5.2 Liderana no grupo. 2.5.2 Liderana no grupo.
Busca solues em conjunto com o grupo.
Os grupos ou equipes valorizam, Gerencia e equacionar conflitos internos do
colaboraram e atendem as lideranas que se grupo.
dispem a: Define atribuies, orienta, apia, e
Representar bem o seu grupo frente a outros esfora-se para ajudar os membros da equipe
grupos, a melhorar os seus desempenhos.
Obter os recursos necessrios para o grupo,
Colher e compartilhar informaes externas
com o grupo,
2.6 Bases Motivacionais da Liderana 2.6.1 Liderana carismtica ou

transformadora
Sob o enfoque motivacional um lder pode
ser: Lider inspirador.
Carismtico Lider transformador.
Transacional. Lider revolucionrio.
Agente de mudanas.
Lder renovador.
45
2.6.1 Liderana carismtica ou 2.6.2 Liderana transacional

transformadora
O liderado busca: Lder negociador.
Satisfao e oportunidade de crescimento Liderana fundamentada na promessa de
pessoal. recompensas.
Satisfao por integrar uma equipe de Liderana manipulativa.
prestgio.
2.6.2 Liderana transacional
O liderado busca:
Promoes na carreira. Aumentos salariais. Questes de concursos
Prmios por desempenho. Patrocnio de
programas de treinamento.

17 Dos estudos sobre liderana, assinale a
opo correta. C Liderana no pode ser imposta pela
A Os diferentes nveis de capacidade e organizao, pois se trata de um atributo que
interesse dos funcionrios para fazer depende apenas das caractersticas do lder.
trabalhos com qualidade so um exemplo de D O estilo de liderana denominado liderana
situao de aplicao da liderana situacional. orientada para as pessoas, por suas
B Poder a habilidade de influenciar outras caractersticas democrticas, pode ser
pessoas. A respeito das fontes de poder, corretamente empregado em qualquer
correto afirmar que poder de referncia resulta situao na organizao.
do direito ou autoridade sobre os
subordinados.
46
Dos estudos sobre liderana, assinale a

opo correta. 18. A liderana um processo social
complexo, no apenas um atributo da pessoa.
C Liderana no pode ser imposta pela Neste processo, interagem variveis ou
organizao, pois se trata de um atributo que componentes que caracterizam a liderana.
depende apenas das caractersticas do lder. So consideradas variveis do processo de
liderana, EXCETO:

18. A liderana um processo social
A) A tarefa ou misso. complexo, no apenas um atributo da pessoa.
B) A conjuntura ou contexto dentro do qual Neste processo, interagem variveis ou
ocorre a relao entre o lder e os liderados. componentes que caracterizam a liderana.
C) O lder propriamente dito. So consideradas variveis do processo de
D) As motivaes dos liderados. liderana, EXCETO:
E) A imposio rgida de normas e regras a E) A imposio rgida de normas e regras a
serem cumpridas, inibindo o processo de serem cumpridas, inibindo o processo de
interao entre as pessoas e a comunicao interao entre as pessoas e a comunicao
interpessoal. interpessoal.

21. Escolha a opo que corretamente se Escolha a opo que corretamente se
refere liderana. refere liderana.
a) Todo contato pessoal e por escrito a) Todo contato pessoal e por escrito
realizado de forma unilateral. realizado de forma unilateral.
b) Conjunto de razes internas que estimulam b) Conjunto de razes internas que estimulam
um comportamento especfico. um comportamento especfico.
c) Esforo ou ao do indivduo que influencia c) Esforo ou ao do indivduo que influencia
seu desempenho. seu desempenho.
d) Conhecimentos comportamentais d) Conhecimentos comportamentais
presentes na funo gerencial. presentes na funo gerencial.
e) Capacidade de influenciar o e) Capacidade de influenciar o
comportamento das pessoas. comportamento das pessoas.
47
3. Desempenho.
3.1 Conceito de Desempenho O profissional eficiente preocupa-se em
A palavra desempenho significa ao, fazer as coisas bem feitas, obedecendo ao
atuao, comportamento. O melhor sentido de perfeio e correo no exerccio
desempenho est relacionado situao de de uma atividade.
se fazer o que tem que ser feito (Eficincia) e O profissional eficaz busca fazer o que
alcanar o resultado esperado (Eficcia)
(BERGAMINI, 2007). tem que ser feito, apresentando
A eficcia mensurada pela chamada conseqentemente o resultado esperado.
avaliao por objetivos.
3.1.1 A noo de competitividade. 3.1.2 O desempenho nas organizaes.

Algumas organizaes, alm de eficientes e 1. Administrao de alto desempenho.
eficazes precisam tambm ser competitivas. 2. Eficincia no uso de recursos.
Elas precisam ser mais eficientes e eficazes 3. Eficcia na realizao de objetivos.
que seus concorrentes. 4. Desempenho superior aos concorrentes.

3.2 Indicadores de um bom desempenho 3.2 Indicadores de um bom desempenho
O profissional competitivo, com perfil de
colaborador contributivo, comprometido, Nvel de ceticismo e inconformismo: nvel de
gerador de resultados, plenamente contestao ou discusso de idias que no
consciente das exigncias do perfil de permita a caracterizao da acomodao
competncia atua com base em um conjunto influindo no desempenho;
de indicadores de desempenho:
Flexibilidade e abertura a terceiros: o quanto Capacidade criativa: competncia para gerar
se predispe a ouvir os outros e aceitar suas novas idias ou sugestes que possam
idias, sem reaes ou barreiras; agregar valor ao negcio ou rotina;
48
Autoconfiana: capacidade de acreditar em
Contribuio produtiva: qualidade da si mesmo, seus valores, e princpios de ao
contribuio individual, capaz de trazer algo e pensamento;
possvel de ser incorporado realidade de Capacidade de operacionalizar idias:
forma eficaz; competncia para passar da palavra ao,
Originalidade das idias propostas: sem perder substncia;
capacidade de surpreender, no sentido de Persistncia: predisposio para perseguir
gerar opo de ao ou proposta ainda no objetivos, com tenacidade senso crtico
pensada ou prevista; suficientes para estabelecer ritmo e
consistncia adequados;
Auto-avaliao constante: capacidade de Capacidade de interagir com equipes, nas

estar de forma constante revendo seus quais subsistem culturas diferentes e
princpios, formas de ao e ritmo para o divergentes, e necessitadas de uma
alcance ou mesmo superao dos objetivos. integrao com a cultura institucional vigente
Capacidade de buscar as informaes: a partir de um processo sinrgico de gerao
necessrias para a resoluo de problemas de resultados;
e consecuo de objetivos.

3.2 Indicadores de um bom desempenho
Capacidade de conviver com a mudana, no
Capacidade de agir em cenrios de papel de agente determinante gerador da
incertezas, com flexibilidade suficiente para mudana, agente de transformao
rever planos e projetos, atualizando-os e influenciador do processo de mudana ou de
tornando-os compatveis com a realidade agente de mudana provocando a
vigente e transformadora; operacionalizao da mudana, em relao
a si ou aos membros de sua equipe;
49
3.3 Gesto de Desempenho
Capacidade de viver em estado de
Gesto do desempenho um processo
aprendizagem permanente acumulando
ou um conjunto de processos que visam
experincias capazes de estimular a estabelecer uma compreenso partilhada
superao de desafios e contribuindo para o dos objetivos, bem como motivar os
enriquecimento de processos e sistemas indivduos, na perspectiva de aumentar as
produtivos pelos quais responsvel, pela possibilidades de se alcanar os objetivos.
ao, ou pela influncia.

3.3 Gesto de Desempenho
3.4 Mtodos de Avaliao de
A gesto do desempenho individual e da Desempenho
equipe fundamenta-se na anlise de
So trs os mtodos de avaliao de
resultados, em comparao com os objetivos desempenho mais utilizados:
estabelecidos e alcanados. Avaliao Direta.
Um dos fatores a ser avaliado para se Avaliao Conjunta.
identificar uma equipe a existncia de Auto-avaliao.
valores e objetivos compartilhados.

3.4 Mtodos de Avaliao de 3.4 Mtodos de Avaliao de
Desempenho Desempenho
3.4.2 Avaliao Direta 3.4.4 Auto-avaliao
Na avaliao Direta o profissional avaliado A utilizao de auto-avaliao em
pelo seu superior hierrquico imediato. processos avaliao tem como principal
3.4.3 Avaliao Conjunta vantagem a oportunidade do avaliado para
No mtodo de Avaliao Conjunta avaliador que ele possa formalizar uma viso pessoal
e avaliado realizam juntos o processo de sobre o seu desempenho.
avaliao. Esse mtodo exige alto grau de Esse ngulo da avaliao, enriquece muito
maturidade profissional de avaliador e a base de informaes para uma anlise da
avaliado. evoluo profissional do avaliado.
50

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Subsistemas de uma empresa

1.3.1 Setores da Economia 1.3.1 Setores da Economia

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1.3.1 Setores da Economia 1.3.1 Setores da Economia

Noes de Administrao Noes de Administrao

1.4 Conceitos de Administrao 1.4 Conceitos de Administrao

Noes de Administrao Noes de Administrao

Noes de Administrao Noes de Administrao

4. Controle: 1.5 Gesto

1.6 O conceito de Eficincia 1.6 O conceito de Eficincia

Noes de Administrao Noes de Administrao

Noes de Administrao Noes de Administrao

Noes de Administrao Noes de Administrao

Os nveis de planejamento so:

Planejamento ttico e Administrao Mdia

Planejamento operacional. Planejamento Operacional

2.3 Planejamento estratgico 2.3 Planejamento estratgico

Noes de Administrao Noes de Administrao

Noes de Administrao Noes de Administrao

Valores: So idias fundamentais em torno

O que a instituio . o motivo Exemplos de Misso estratgica:

Noes de Administrao Noes de Administrao

Exemplos de viso estratgica: Oportunidades:

TAM - Um dia seremos a maior So fatos ou situaes que ocorrem fora da

Noes de Administrao Noes de Administrao

Fatores Crticos de Sucesso

Noes de Administrao Noes de Administrao

Noes de Administrao Noes de Administrao

Adapta-se s restries determinadas Abrange projetos para serem executados

1. Escolha a opo que completa

Noes de administrao Noes de administrao

Noes de administrao Noes de administrao

B O princpio da precedncia significa que o

Noes de administrao Noes de administrao

4. No planejamento operacional so definidas A) Anlise dos objetivos.

A) Anlise dos objetivos.

Noes de Administrao Noes de Administrao

Finalidade da organizao 3.1.1 Fatores que norteiam

Noes de Administrao Noes de Administrao

Noes de Administrao Noes de Administrao

Noes de Administrao Noes de Administrao

Noes de Administrao Noes de Administrao

Noes de Administrao Noes de Administrao

Noes de Administrao Noes de Administrao

Noes de Administrao Noes de Administrao

3.4 Nveis hierrquicos - papis e

Noes de Administrao Noes de Administrao

Cadeia de comando o conjunto contnuo e

3.4 Amplitude de controle 3.4 Variveis que definem a amplitude

Noes de Administrao Noes de Administrao

3.4 Variveis que definem a amplitude de 3.5 Papis e competncias gerenciais

Noes de Administrao Noes de Administrao

3.5 Papis e competncias gerenciais

Quando o processo decisrio est

4.1 Conceito e importncia da Direo 4.1 Conceito de Direo