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Artigo Juliana PDF
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LOANDA
2013
JULIANA DA SILVA OLIVEIRA
LOANDA
2013
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DEDICATRIA
3
AGRADECIMENTOS
Agradeo primeiramente a Deus por nunca ter me deixado desistir, mesmo nos momentos
difceis.
Aos meus pais Maria Francisca e Claudecir, pois sempre me ensinarem o que era certo, me
mostrando o melhor caminho, nunca deixando me faltar nada, e tambm no me deixando
desistir nos momentos de fraqueza, vocs so exemplos para se seguir, como pais e como
pessoas amo muito vocs obrigada por tudo.
A minha irm Juliety, por sempre estar do meu lado, me ajudando nas horas que mais precisei
me dando fora para continuar obrigada te amo.
Ao meu noivo Maicon, que sempre que precisei de um ombro amigo estava l para me
acolher nunca me deixando sozinha, que me entendeu quando deixei de ficar ao seu lado para
estudar e conseguir chegar at aqui, te amo muito, obrigada.
As minhas amigas que conheci h pouco tempo mais como se j as conhece-se a vida toda,
mesmo com todas as diferenas sempre estivemos juntas, obrigada Diana, Franciele, Ani e
Naiara por fazerem parte da minha vida nunca vou esquecer vocs.
A todos os professores do curso de Administrao da FACINOR.
Aos proprietrios dos supermercados Castelo e Castelli de Marilena-PR, pela oportunidade
da aplicao da pesquisa para a realizao do trabalho.
E por fim ao meu professor e orientador Paulo Schotten, pela pacincia no decorrer desse
trabalho, me mostrando que eu era capaz nas horas que no tinha mais nenhuma esperana de
conseguir, meu muito obrigado professor, sem o senhor no teria conseguido desenvolver esse
trabalho.
4
O sucesso nasce do querer, da determinao e
persistncia em se chegar a um objetivo. Mesmo no
atingindo o alvo, quem busca e vence obstculos, no
mnimo far coisas admirveis." Jos de Alencar
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SUMRIO
DEDICATRIA...................................................................................................... 3
AGRADECIMENTOS............................................................................................ 4
EPGRAFE.............................................................................................................. 5
SUMRIO................................................................................................................ 6
LISTA DE TABELAS.............................................................................................. 7
LISTA DE GRFICOS............................................................................................ 8
LISTA DE APNDICES.......................................................................................... 9
RESUMO................................................................................................................... 10
ABSTRACT............................................................................................................... 10
1. INTRODUO......................................................................................................... 10
2. REFERENCIAL TERICO................................................................................... 11
3. METODOLOGIA..................................................................................................... 15
5. CONSIDERAES FINAIS................................................................................. 18
REFERNCIAS.................................................................................................... 19
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LISTA DE TABELAS
7
LISTA DE GRFICOS
8
LISTA DE APNDICES
9
Resumo
Esta pesquisa tem como objetivo identificar o perfil de liderana adotado nos supermercados Castelli e Castelo
do Municpio de Marilena PR. Para isto foi estudado, bibliograficamente sobre liderana nos conceitos dos
autores Ribeiro (2005), Maximiano (2004), Robbins (2005), Baldwin, Rubin e Bommer (2008) e Marras (2009).
Metodologicamente esta pesquisa trata-se de uma pesquisa descritiva e, quanto aos seus procedimentos tcnicos,
de um estudo de campo. O levantamento de dados foi efetuado mediante o uso de questionrios. Na anlise
apresentou-se que os estilos de liderana adotados nos supermercados demonstram os resultados. Ressalta-se
que, no Supermercado Castelli, tanto na auto avaliao do gestor quanto na viso dos funcionrios o mesmo
caracterizou-se com o perfil Democrtico. Na anlise do Supermercado Castelo, na auto avaliao, o gestor
classificou-se com caractersticas de Autocrtico e caractersticas de Laissez-faire, enquanto seus funcionrios o
classificaram como Democrtico. Finalizou-se comparando por similaridade os conceitos da pesquisa na viso
de diversos autores.
Abstract
This research paper aims to identify the profile of leadership adopted in the Castelli and Castelo supermarkets
in the city of Marilena - PR. With this in mind the concepts of leadership from authors such as Ribeiro (2005),
Maximian (2004), Robbins (2005), Baldwin, Rubin and Bommer (2008) and Marras (2009) were studied.
Methodologically speaking this is a descriptive research and, taking its technical procedures, a field study. The
survey was conducted through the use of questionnaires. The analysis showed that the leadership styles adopted
in these supermarkets yield good results. It is noteworthy that in the Castelli Supermarket, both in the self-
evaluation of the manager and in view of its employees, a democratic profile was attained. In the analysis of the
Castelo Supermarket, the manager rated himself as having autocratic features and characteristics of Laissez-
faire, while his employees classified him as Democratic. This paper then compares the research concepts by
similarity based on the view of various authors.
1. INTRODUO
Nas ultimas dcadas, com o grande crescimento do mercado, muito tem se estudado sobre
liderana e muito tem se procurado o lder ideal, que segundo conceito de Ribeiro (2005 pg.
62) a caracterstica que se espera do gerente, chefe ou supervisor e que deve ser mostrada na
conduo do processo produtivo por meio de envolvimento e do aproveitamento pleno da
criatividade do grupo a ele subordinado, de modo a alcanar a satisfao de todos.
10
Autocrticos, Democrticos ou Laissez-faire (deixar fazer) e descrever as caractersticas da
forma de liderana que foram identificadas.
Justifica-se a importncia da pesquisa pela contribuio para os gestores na hora de lidar com
seus funcionrios, oferecendo assim um clima organizacional melhor e motivando as pessoas
a trabalharem sobre sua superviso.
2 REFERENCIAL TERICO
Liderana no conceito de Ribeiro (2005 pg. 62) a caracterstica que se espera do gerente,
chefe ou supervisor e que deve ser mostrada na conduo do processo produtivo por meio de
envolvimento e do aproveitamento pleno da criatividade do grupo a ele subordinado, de modo
a alcanar a satisfao de todos.
J Maximiano (2004 pg. 288 e 289) afirma que Liderana um dos papis dos
administradores. A pessoa que desempenha o papel de lder influencia o comportamento de
um ou mais liderados. A capacidade de liderar est intimamente ligada com o processo da
motivao, em uma situao de mtua dependncia entre lder e liderado. O lder precisa dos
liderados para realizar metas e vice-versa. S h liderana quando h liderados que seguem o
lder, ou aceitam sua influncia, por algum motivo.
Robbins (2005 pg. 371) comenta sobre liderana sendo esta comum a toda a noo de que os
lderes so indivduos que, por suas aes, facilitam o movimento de um grupo de pessoas
rumo a uma meta comum ou compartilhada. A distino entre lder e liderana importante,
mas potencialmente confusa. O lder o individuo; a liderana a funo ou atividade que o
indivduo executa. A palavra lder frequentemente empregada para descrever os indivduos
que detm posies de autoridade formal em uma organizao, a respeito do modo como
efetivamente atuam em seus cargos. Mas o mero fato de algum ser visto como lder formal
em uma organizao nem sempre quer dizer que ele exera a liderana.
O autor afirma ainda que a liderana diz respeito a lidar com mudanas. Os lderes
estabelecem a direo mediante a formulao de uma viso do futuro; em seguida, eles
arregimentam as pessoas comunicando-lhes essa viso e inspirando a superar barreiras. Tem
que se pensar em liderana como uma habilidade para inspirar pessoas, com o objetivo de
elevar o potencial humano.
Para Marras (2009 pg. 38) a liderana no ambiente de trabalho uma questo que esta sendo
mal administrada na maioria das organizaes. Fala-se muito e aplica-se pouco ou quase nada
do que se diz. Em primeiro lugar, a prpria empresa responsvel por uma boa liderana; em
segundo, o prprio lder.
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Liderana democrtica: as coisas so debatidas e decididas todas em grupos, os grupos
que dividem o trabalho e decidem com quem vo trabalhar, o lder se junta ao grupo
mais que faz o servio so os subordinados.
Liderana liberal: o grupo tem a liberdade total para decises com mnima
participao do lder. A participao do lder pequena, limitando a apresentar os
vrios materiais disposio do grupo para o cumprimento de suas funes. O lder
no faz nenhuma tentativa de avaliar ou de regular o curso dos acontecimentos,
limitando-se a comentrios eventuais sobre a atividade cumprida, quando perguntado.
Alguns estilos de liderana no trabalho so nomeados por Ribeiro (2005 pg. 66 - 68) como
liderana coercitiva, liderana controladora, liderana orientadora, liderana integradora e
liderana situacional. O autor explica que:
Liderana coercitiva: nesse tipo de liderana o trabalhador visto como mera pea
de engrenagem, sem direito a falar nada, apresentando baixo nvel de produtividade.
Liderana controladora j nesse tipo de liderana as pessoas ficam limitadas s ordens
determinadas pelo lder, cumprindo mecanicamente as funes que lhes so atribudos.
Liderana orientadora tende a incentivar a cooperao, permitindo livre integrao
entre os subordinados, o que facilita a compreenso e a divulgao dos objetivos da
empresa, congregando esforos e reduzindo a competio perniciosa ao bom
desempenho do grupo.
Liderana integradora baseia-se no princpio de que todo indivduo,
independentemente de sua posio na estrutura organizacional, capaz de contribuir
para a viabilizao dos objetivos.
Liderana situacional baseada no princpio de que cada empregado tem seu tempo
prprio no processo de aprendizagem e desenvolvimento profissional.
Para os autores Baldwin, Rubin e Bommer (2008 pg. 202 e 203) existem quatro estilos de
liderana situacional, que so: Diretivo, que quando os lideres define os papis dos
liderados e lhes diz o que, como, quando e onde executar as vrias tarefas. Adestramento, o
lder ainda d muita direo e lidera com suas ideias, mas tambm tenta ouvir a opinio dos
liderados sobre as decises, bem como ideias e sugestes. Apoio, nesse estilo, o controle da
tomada de decises e resoluo de problemas do dia-a-dia passa do lder para o liderado, o
papel do lder prover reconhecimento, ouvir ativamente e facilitar resolues de problemas e
tomada de decises da parte do liderado. Delegao, o lder discute os problemas com os
subordinados at chegar a um acordo conjunto sobre a definio do problema e, ento, o
processo de tomada de deciso totalmente delegado aos liderados.
Os autores falam tambm da liderana transacional que serve para desenvolver esses
importantes componentes da influencia. Comportamento de lder transacional representa uma
permuta, ou uma transao, entre o lder e o liderado. Essa permuta tem como objetivo uma
estratgia de custo/benefcio ou de permuta econmica pela qual o lder troca recompensas e
tratamentos servios desejveis da parte do subordinado.
Outro autor que fala sobre o estilo de liderana autocrtica e democrtica Maximiano (2004
pg. 293 a 296) ele diz esse so dois estilos bsicos de liderana, e que esses dois estilos
bsicos se desdobram em outros e todos podem ser vlidos e eficazes, dependendo da
situao.
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Para o autor Autocracia, liderana diretiva e liderana orientada para tarefa so os nomes mais
comuns para indicar os estilos em que o poder de tomar decises est concentrado no lder. J
democracia, liderana participativa e liderana orientada para as pessoas so nomes que
indicam algum grau de participao dos funcionrios no poder do chefe em sua deciso.
Acredita que deve criar um clima em que as pessoas
sintam-se confortveis.
Focaliza sua ateno no prprio funcionrio ou no grupo,
enfatizando as relaes humanas e o desenvolvimento da
capacidade de trabalho em equipe.
Pede opinio ou sugestes de decises, ouve, presta
ateno e usa as ideias do grupo.
Lder Dedica parte significativa de seu tempo orientao dos
Democrtico integrantes de sua equipe.
amigvel.
Apoia e defende os funcionrios.
Insiste com os integrantes de sua equipe para que aceitem
responsabilidades e tomem a iniciativa de resolver
problemas.
Fonte: Adaptado de: Maximiano (2004 pg. 294 a 296)
No ponto de vista de Maximiano (2004 pg. 299 a 302) a essncia das teorias da liderana
situacional a idia que, para ser eficaz, o estilo tem que ser apropriado situao. Os
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funcionrios, a empresa e a tarefa so elementos mais usados para definir a situao, por
autores como Tennenbaum e Schmind, Fiedler e Blanchard.
b) modelo de Fred fiedler: entende que as situaes que os lideres enfrentam podem ser
avaliadas em termos de trs caractersticas:
c) modelo de Hersey-Blanchard quanto mais maduro o seguidor, menos intenso deve ser o
uso da autoridade pelo lder e mais intensa a orientao para o relacionamento. Inversamente,
a imaturidade deve ser gerenciada por meio do uso forte da autoridade, com pu nfase no
relacionamento. Segundo Hersey e Blanchard, esta ideia principal divide-se em quatro estilos
ou forma de liderana.
E1: Comando. Este estilo, adequado a pessoas com baixo nvel de maturidade, prev
alto nvel de comportamento orientado para a tarefa, com pouca nfase no
relacionamento. Um comportamento especfico nesse caso dar ordens e reduzir o
apoio emocional.
E2: Venda. Este estilo compreende alto nvel de comportamentos orientados
simultaneamente para a tarefa e o relacionamento e ajusta-se a pessoas com elevada
vontade de assumir responsabilidades, mas pouca experincia ou conhecimento.
Assim, o lder precisa ser ao mesmo tempo diretivo e oferecer o apoio emocional que
refora o entusiasmo.
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E3: Participao. Esse estilo orienta-se fortemente para o relacionamento, com pouca
nfase na tarefa, e ajusta-se com grande competncia, mas pouco interesse em assumir
responsabilidades, devido a sentimentos de insegurana ou motivao.
E4: Delegao. Esse estilo consiste em dar pouca ateno tanto tarefa quanto ao
relacionamento, ajustando-se a pessoas que tenham as condies ideais para assumir
responsabilidades competncia e motivao.
Ribeiro (2005 pg. 73 e 74) fala da teoria X e Y de McGregor, que a conduta dos
administradores fortemente influenciada por suas suposies sobre o comportamento
humano. E so os extremos do comportamento humano que so explicados pelas Teorias X e
Y. O autor afirma que para McGregor:
a) Teoria X: via um homem como um ser indolente e preguioso, que procura trabalhar o
mnimo, o funcionrio precisava de constante superviso para executar seu trabalho; no tem
autocontrole, nem autodisciplina, avesso a mudanas, no assume riscos e seus objetivos
no so os mesmo da organizao.
3 METODOLOGIA
A presente pesquisa foi classificada como pesquisa descritiva que segundo Gil (2002 pg. 42)
tem como objetivo primordial a descrio das caractersticas de determinada populao ou
fenmeno ou, ento, o estabelecimento de relaes entre variveis. O procedimento tcnico
foi de uma pesquisa de estudo de campo que na viso de Gil (2002 pg. 52 e 53), procura
muito mais o aprofundamento das questes propostas do que a distribuio das caractersticas
da populao segundo determinadas variveis. Em relao ao mtodo de pesquisa, a mesma
caracterizou-se como quantitativa, Gil (2002 pg. 90) fala que aps o tratamento estatstico
dos dados, tm-se, geralmente tabelas que so elaboradas manualmente ou com auxlio de
computadores. Que com base na anlise e interpretaes dessas tabelas so feitas as anlises
de modo similar com o referencial terico.
O questionrio foi elaborado com base no questionrio de MARRAS (2009 pg. 297 e 298)
APNDICES A e B, que foram respondidos pelos gestores e funcionrios dos supermercados
de Marilena PR com equipes entre 10 e 40 funcionrios, e atravs de tabulaes estatsticas
chegou ao resultado do estilo de liderana que foi adotado pelos gestores e em que estilo seus
funcionrios os classificaram com base nos estudos de Marras (2009) e por similaridade nos
conceitos de autores como Ribeiro (2005), Maximiano (2004), Robbins (2005) e outros. Os
dados trabalhados foram dados primrios, pois sua coleta foi especialmente para essa
pesquisa.
15
respondessem. Depois de finalizado a aplicao de todos os questionrios, os mesmos foram
tabulados no sistema Excel, que auxiliou para chegar aos resultados apresentados.
Foram analisados os estilos de gesto do Sr. Mario Rodrigo Castelli Antnio pelo
Supermercado Castelli e da Sra. Andressa Antnio Roman no Supermercado Castelo. O
supermercado Castelli tem uma equipe de 33 funcionrios, na pesquisa 29 responderam o
questionrio totalizando 88%. J o Supermercado Castelo conta com a colaborao de 26
funcionrios que desses 20 responderam a pesquisa tendo um percentual de 77%.
O Sr. Mario Rodrigo Castelli Antnio foi analisado como gestor do Supermercado
Castelli que est no mercado desde 2003 localizado na Av. Paran, N750 Marilena-
PR, comeou com uma parceria com o Supermercado e Padaria Castelli que hoje o
Supermercado Castelo, ele conta com uma equipe de 33 funcionrios. Organograma
APNDICE C.
O Supermercado Castelo hoje com a gesto da Sra. Andressa Antnio Roman que foi
a analisada, teve inicio no mercado como Supermercado e Padaria Castelli, com a
ampliao em 2008 passou a se chamar Supermercado Castelo, e se localiza na Av.
Paran, N1171 Marilena-PR, sua equipe composta por 26 funcionrios.
Organograma APNDICE D.
Depois de efetuado a aplicao do questionrio junto aos gestores e funcionrios das empresas
chegou-se aos resultados apresentados nos grficos 1 e 2.
16
Estilo Liderana - Gestor
100%
50,00% 50,00%
35,00%
20,00% 15,00% 20,00%
5,00% 5,00% 6,90% 6,90% 6,90%
0,00%
Laissez-Faire
Laissez-Faire
Democrtico
Democrticos
Autoc./Democ./Laissez-
Autocrticos/Democrt
Democrtico/Laissez-
Autocrtico
Autocrtico/Democrti
Autocrticos
Autocrtico/Laissez-
Faire
Faire
faire
ico
co
CASTELO CASTELLI
Conforme pode ser observado nos grficos, depois de aplicado o questionrio e tabulados os
resultados, a pesquisa aponta que o estilo do gestor do Supermercado Castelo est entre 50%
Autocrtico e 50% Laissez-faire. J o gestor do Supermercado Castelli se caracterizou 100%
Democrtico. As respostas dos funcionrios foram bem diversificadas em relao aos seus
gestores, no Supermercado Castelo 5% o consideram Autocrtico, enquanto 35%
Democrtico e 20% Laissez-faire, tendo tambm o empate entre Autocrtico e Democrtico
15%, Autocrtico e Laissez-faire de 5%, e Autocrtico, Democrtico e Laissez-Faire 20%,
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totalizando o ndice da amostra em 100%. No Supermercado Castelli do montante de
respondentes, 79,31% responderam que o seu gestor Democrtico enquanto 6,9 %
responderam que ele Laissez-faire, alguns casos ficaram empatados, entre Autocrtico e
Democrtico somando 6,9% e tambm entre Democrtico e Laissez-faire tendo a soma de 6,9
% chegando ao ndice de 100% da amostra. Analisando individualmente os gestores e os
funcionrios de cada supermercado se observa que no Supermercado Castelli o gestor se
considerou Democrtico e isso se confirma com a viso dos funcionrios que tambm o
considerou Democrtico, j no Supermercado Castelo o gestor se caracterizou Autocrtico e
Laissez-faire, havendo uma contradio com seus funcionrios que no conseguiram
identificar qual o estilo predominante do seu gestor tendo um maior percentual no estilo
Democrtico mais no atingindo 50% que a maioria.
Com relao aos estudos de Ribeiro (2005), por similaridade de conceito, pode-se caracterizar
o estilo predominante no Supermercado Castelli como viso Democrtica tanto na viso do
gestor quanto na viso dos funcionrios. J no Supermercado Castelo o gestor se auto
avaliou como lder Autocrtico e Liberal, enquanto os funcionrios ficaram bem divididos,
porm teve o maior nmero de funcionrios que o considerou Democrtico.
Comparando-se as resposta com o estudo de Baldwin, Rubin e Bommer (2008 pg. 202 e
203) o gestor do Supermercado Castelli se identificou com o estilo de Apoio e Delegao, e
seus funcionrios tambm o caracterizaram nesses estilos, pois aceita a opinio dos seus
liderados, j no caso do Supermercado Castelo o gestor tem um ponto de vista diferente se
caracterizando como um lder Diretivo, que diz o que o funcionrio tem que fazer, e a maioria
de seus funcionrios mesmo no sendo uma porcentagem to grande o qualificaram com um
lder de Delegao e Apoio.
5 CONSIDERAES FINAIS
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Esta pesquisa foi realizada com o objetivo de identificar os tipos de liderana adotada nos
supermercados de Marilena PR. A relao entre os resultados obtidos e a teoria possibilitou
identificar os diferentes tipos de liderana, as definies e tambm as teorias, podendo ser
explicado os estilos adotados pelos gestores dos supermercados na sua viso e tambm na
viso de seus funcionrios.
Com as respostas dos questionrios pode-se chegar concluso em relao auto avaliao
dos gestores dos dois supermercados que eles trabalham em linhas diferentes, pois o de um se
considera Democrtico e o outro Autocrtico e Laissez-faire, j na viso dos funcionrios
mesmo havendo vrias opinies eles consideraram seus gestores Democrticos.
Findo a anlise na viso proposta, comparou-se por similaridade de conceitos com estudos de
outros pesquisadores apontados no referencial terico encontrando classificaes como
Ribeiro (2005), identificando-os como lideres Autocrticos, Democrticos e Liberais e
tambm Maximiano (2004), que identifica o estilo de liderana como liderana orientada para
tarefas e liderana orientada para pessoas.
Vale ressaltar que a presente pesquisa utilizou um modelo de avaliao proposto por Marras
(2009) e concluiu suas anlises por similaridades de respostas com outros pesquisadores.
Recomenda-se a utilizao de outras ferramentas, propostas por outros autores que possam
complementar ou mesmo confirmar os dados obtidos.
Como recomendao, deixa-se essa pesquisa a disposio como ponto de partida para novos
estudos relacionados ao tema, servindo tanto para utilizao das organizaes que porventura
tenham interesse ou mesmo para outros pesquisadores que podero utilizar desses dados para
complement-los.
REFERNCIAS:
GIL, ANTNIO CARLOS, 1946 Como elaborar projetos de pesquisa / Antnio Carlos
Gil. 4. ed. So Paulo: Atlas, 2002.
O teste a seguir poder revelar-lhe, aproximadamente, qual a sua tendncia em relao aos
mtodos de liderana.
20
13 Voc acha que um dos melhores meios de evitar problemas de Sim No
disciplina aplicar a devida punio toda vez que um
regulamento for infringido?
14 Voc est sendo criticado quanto maneira de orientar uma Sim No
determinada situao. Tentaria convencer seu pessoal de que
seu ponto de vista est certo ou deixaria bem claro que, como
chefe, suas decises devem ser acatadas?
15 Voc geralmente deixa a critrio de seus funcionrios Sim No
comunicarem-lhe ou no as ocorrncias dirias de menor
importncia?
16 Voc acha que todos os componentes do grupo deviam ter uma Sim No
certa dose de lealdade pessoal para com voc?
17 Voc acha que melhor formar equipes para resolver Sim No
problemas em vez de tomar para si as decises?
18 Alguns peritos no assunto dizem que diferenas de opinies Sim No
dentro de um grupo de trabalhadores trazem solues
proveitosas. Outros acham que tais diferenas so indcios de
falhas na unidade do grupo. Voc concorda com o primeiro
ponto de vista?
APNDICE B
O teste a seguir poder revelar-lhe, aproximadamente, qual a sua tendncia em relao aos
mtodos de liderana.
21
funcionrios.
8 Em uma confraternizao seu chefe quer uma data e vocs Sim No
querem outra ele abre espao para uma votao.
9 Voc acha que seu chefe gostaria que todos vocs fossem Sim No
como robs para ele no precisar conversar e manter contato
com vocs.
10 Seu chefe no gosta de demitir ningum. Sim No
11 Voc acha que quanto mais ser amigo do seu chefe mais fcil Sim No
trabalhar.
12 Seu chefe te da uma tarefa e voc no consegue desenvolve-la Sim No
corretamente. Ele fica aborrecido por ver que o problema
ainda no foi resolvido em vez de ficar zangado com voc.
13 Voc percebe que seu chefe acha fcil aplicar punio todas as Sim No
vezes que algum faz alguma coisa errada.
22