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Aula 01
Administrao Geral
Motivao e Liderana
Professor: Vinicius Ribeiro
Aula 1
Tpicos da Aula
Motivao ............................................................................................ 02
Questes.............................................................................................. 17
Liderana ............................................................................................. 23
Questes.............................................................................................. 42
Exerccios Trabalhados ...................................................................... 51
Gabarito ............................................................................................ 62
Motivao
Quando se estuda a motivao, os gestores esto preocupados com os motivos
que fazem com que as pessoas se comportem de determinada maneira.
Podemos dizer que a motivao uma fora motriz incorporada pelos
indivduos, por meio da qual eles tentam alcanar um objetivo especfico, com o
intuito de satisfazer uma necessidade ou expectativa. Motivao motivar a
ao.
A motivao uma contribuio oriunda da psicologia organizacional para os
estudos de comportamento nas organizaes.
E a satisfao? A satisfao no trabalho, para Locke, o estado positivo ou de
prazer, resultando na avaliao positiva do trabalho do indivduo.
Podemos classificar as motivaes da seguinte forma:
Motivao extrnseca: diz respeito s recompensas que so tangveis,
tais como o pagamento e benefcios adicionais, acomodao ou refeio
subsidiada, segurana no trabalho, promoo, contratao de servios,
ambiente e condies de trabalho.
Motivao intrnseca: relativa s recompensas, que so psicolgicas, e
motivao.
Exemplos: superviso (disposio para ensinar ou delegar); polticas
empresariais (normas e procedimentos), condies ambientais
(ambientes onde trabalham as pessoas), relaes pessoais (como
confraternizaes), remunerao (contrapartida da prestao do servio).
Os fatores motivacionais (tambm chamados de intrnsecos) so causadores de
satisfao, ou seja, o aumento do sentimento de realizao trar mais
motivao para o funcionrio.
Exemplos: realizao (realizao com xito de uma tarefa),
reconhecimento (pelo trabalho bem feito), trabalho em si (atividades
agradveis), desenvolvimento pessoal (possibilidade de aumento de
status ou de posio social, aquisio de conhecimento), possibilidade de
crescimento (crescimento dentro da estrutura da organizao).
Realizao: cada indivduo tem que por prova seus limites, deve fazer um
bom trabalho que mensure as realizaes pessoais. As pessoas que possuem
muito essa necessidade costumam procurar mudanas na vida, so
competitivas, cumprem metas estipuladas. Essas pessoas preferem trabalhar
sozinhas.
Afiliao: nessa necessidade, h a preocupao de se estabelecer, manter ou
restabelecer relaes emocionais positivas com as pessoas.
Poder: essa necessidade caracterizada pelo forte impulso em exercer
autoridade sobre os demais e executar aes poderosas.
Teoria X e Y (McGregor)
Trata-se de duas teorias opostas. Vejamos:
X: baseado em organizaes tradicionais, cujas hipteses indicam o seguinte:
As pessoas em geral so preguiosas e no gostam de trabalhar.
As pessoas devem ser coagidas, controladas, ameaadas, para que
trabalhem.
As pessoas no assumem responsabilidades.
A motivao s ocorre em nveis fisiolgicos e de segurana.
Teoria da Expectativa
As pessoas so influenciadas pelos resultados que esperam de suas aes. A
motivao que poder gerar um bom desempenho uma funo da relao
entre os seguintes fatores:
Esforo aplicado e os resultados provveis esperados;
As expectativas de que a remunerao estar relacionada ao
desempenho; e
Expectativa de que as gratificaes (resultados desejados) estejam
disponveis.
Vejamos a figura.
I II
Esforo O nvel efetivo de Gratificaes (resultados
aplicado desempenho desejados) relacionadas ao
desempenho
III
Teoria de Campo
A teoria de campo um mtodo de anlise de relaes causais e de criao de
construes especficas. Campo, para o Kurt Lewin, o espao de vida da
pessoa, em que todo o comportamento concebido como uma mudana de
algum estado de um campo numa unidade de tempo especfica.
Lewin estabelece alg*uns princpios em que a realidade pode ser compreendida,
no seu funcionamento interno ou na sua estrutura dinmica ou na sua relao
com o ambiente:
Comportamento como funo do campo existente no momento em que
ele ocorre;
A anlise se inicia com a situao como um todo. A partir da, as partes
componentes so diferenciadas;
A pessoa concreta pode ser representada, de forma matemtica, em uma
situao concreta.
Lewin props um processo de mudana que aplicvel tanto a pessoas, quanto
a grupos e organizaes. Inicialmente, vejamos a figura.
Contedo
Processo
Teoria da Expectativa de Vroom
Teoria da Equidade de Adams
Teoria do Reforo de Skinner
A diferena entre as teorias a seguinte:
Contedo: relaciona-se com o que motiva o comportamento;
Processo: o modo como o comportamento motivado.
Necessidade Interpessoal
William Schutz, quando estuda os grupos humanos, define trs zonas de
necessidade interpessoal:
Incluso
Controle
Afeio
Questes
5) (CESGRANRIO LIQUIGS 2012) Joo, o melhor aluno do seu curso,
acabou de se formar em Administrao de Empresas, e foi contratado
como trainee numa grande empresa. Ele estava muito satisfeito com o
seu novo emprego, que era cheio de desafios e oferecia um salrio
muito acima do praticado no mercado de trabalho para o seu nvel.
Doze meses depois, sua chefia direta estava muito satisfeita com o seu
desempenho, e ele foi efetivado na organizao.
No mesmo perodo, Joo soube da contratao de outro recm-formado
em Administrao, com um ano a menos de experincia do que ele e
com um salrio superior ao seu salrio atual. A partir desse momento, o
nvel motivacional de Joo diminuiu drasticamente e ele pensou at em
mudar de emprego.
Essa mudana de Joo se explica porque
(A) as expectativas tm um papel importante para as prticas de
motivao, j que as pessoas esto motivadas para trabalhar quando
elas esperam poder alcanar aquilo que desejam do seu trabalho.
(B) as pessoas so organismos motivados pelo desejo de satisfazer
determinados tipos de necessidades, as quais so universais e se
dispem de forma sequencial ou hierrquica.
(C) as organizaes tm um papel importante em proporcionar
oportunidades de forma que os seus colaboradores percebam o
trabalho como um elemento central da sua prpria identidade.
(D) os fatores motivacionais tm um papel importante, j que os
colaboradores estaro motivados, se lhes forem atribudas tarefas
verdadeiramente interessantes e ricas em termos de contedo.
(E) a equidade tem um papel importante na motivao, j que os
funcionrios fazem comparaes relativamente a si prprios e aos
outros funcionrios, tanto do seu trabalho quanto dos resultados
obtidos.
Vejamos os itens.
Contedo
Hierarquia das Necessidades de Maslow
ERG de Alderfer
Dois Fatores de Herzberg
Processo
Motivao para realizao de McClelland
Teoria da Expectativa de Vroom
Teoria da Equidade de Adams
Teoria do Reforo de Skinner
Gabarito: E
14) (CESPE STM 2010) Uma comparao de equidade ocorre sempre
que as organizaes estabelecem recompensas intrnsecas e
extrnsecas.
No podemos afirmar que sempre que houver essas recompensas haver a
comparao.
Gabarito: E
15) (CESPE TJ-ES 2011) Com referncia ao comportamento
organizacional, julgue o item subsecutivo.
No trabalho de motivao dos funcionrios, pesquisas recentes
recomendam que os profissionais de gesto de pessoas adotem, sem
restries, a teoria de Maslow.
Palavrinha-chave: sem restries.
muito raro, em administrao, termos algo que seja regra absoluta, sem
restries.
A hierarquia das necessidades surgiu na dcada de 60. Embora ela ainda seja
muito popular, j h quem diga que ela est ultrapassada, uma vez que a
flexibilidade natural do mundo moderno busca eliminar aspectos de rigidez
como uma pirmide que fixa 5 necessidades.
Gabarito: E
16) (CESPE MPS 2010) A teoria de Maslow cita as necessidades
humanas como uma pirmide, fazendo um paralelo com uma
hierarquia. Na base dessa pirmide, encontram-se as necessidades
Liderana
Que tal definirmos essa palavra? Liderana a utilizao da capacidade prpria
de influenciar o comportamento dos outros, ou seja, um lder aquele que
consegue convencer seus pares a acompanharem seus ideais, suas propostas,
etc. O lder deve possuir a habilidade de motivar os seus seguidores a atingirem
determinados objetivos.
No mbito das organizaes, a liderana se faz presente de maneira formal,
pelos escolhidos para exercer cargos de confiana (chefias). Alm dessa forma
conhecida e de fcil percepo de todos, existe outro aspecto que demonstra
presena de liderana em empresas: o espontneo, formado por pessoas que
assumem papel de lder informalmente.
Vamos exemplificar: Uma pessoa que assume um cargo de gerncia um
lder. Isso formal, est registrado na empresa, est escrito. Por outro lado, um
operrio, por razes diversas, como ter facilidade de comunicao ou possuir
voz ativa na empresa ( escutado pelos outros), assume papel de lder dos
Teorias da liderana
Como tudo em administrao, liderana um conceito que foi estudado e
desenvolvido por diferenas escolas (assim como na literatura, em que existem
os perodos, como barroco, romantismo vou parar de citar, pois no sei mais -
na administrao, ocorre esse mesmo fenmeno). Trazendo para a
administrao, chamamos os perodos de escolas, como a clssica, a de
relaes humanas, etc.
peso
fator fsico altura
tipo de voz
inteligncia
habilidades escolaridade
fluncia verbal
moderao
personalidade autoconfiana
sensibilidade
lderes.
Gabarito: A
19) (CESPE EBC 2011) Em uma organizao, existem, basicamente, trs
estilos de liderana: o autocrtico, voltado para o lder; o democrtico,
voltado para o lder e o subordinado; e o liberal, voltado para o
subordinado.
isso mesmo. O lder autocrtico centralizador, traz tudo para si. O lder
democrtico trabalha junto com o subordinado, como uma parceria. O lder
liberal deixa o subordinado atuar com total autonomia.
Gabarito: C
Grid de Liderana
Tambm chamado de Managerial Grid (termo em ingls), esse modelo de
liderana foi desenvolvido por Blake e Mouton. O Grid identifica 5 estilos
diferentes de liderana baseados na preocupao com as pessoas e na
preocupao com a produo (realizao de tarefas/atividades).
7
interesse para pessoas
5 5.5
20) (FCC TRT-SC 2013) Robert Blake e Jane Mouton propuseram uma
classificao de estilos de liderana em que definiram duas dimenses
de comportamento do lder: a preocupao com
a) as pessoas e com a produo.
b) as metas e com os motivadores.
c) os recursos e com os objetivos.
d) as tarefas e com o treinamento.
e) os sistemas de trabalho e com os motivadores.
Nessa teoria, observamos os lideres a partir de suas preocupaes (baixa,
mdia ou alta) com as pessoas ou com a produo.
Gabarito: A
21) (CESPE PREVIC 2011) Consideram-se comportamento de tarefa o
apoio socioemocional e o encorajamento dado pelo lder.
Emoo, lder encorajando.... isso comportamento voltado para pessoas. O
lder est mostrando preocupao com os seus liderados.
Casa 1.9 Alto interesse pelas pessoas (9) e baixo interesse pela produtividade
(1), chamada de administrao de clube ou de festa.
Gabarito: E
Habilidades
Esse um assunto tratado por Robert Katz.
So trs as habilidades importantes em um lder, segundo o autor:
Habilidades tcnicas: relacionadas execuo do trabalho, ao domnio do
conhecimento requerido;
Habilidades humanas: relacionadas ao relacionamento, s equipes;
Habilidades conceituais: normalmente, esto presentes no proprietrio,
no administrador principal da empresa, etc. Trata-se de uma viso do
todo, de todo o sistema que envolve a organizao. Envolve a tomada de
decises complexas.
Caminho-Meta (Caminho-Objetivo)
Desenvolvida por Robert House e Martin Evans, a teoria do caminho-meta ou
caminho objetivo situa-se no contexto das abordagens contingenciais
(situacionais).
De acordo com a teoria, dever do lder auxiliar seus subordinados no alcance
das metas. Ele deve orientar, apoiar e conceder os recursos necessrios para o
cumprimento de objetivos. A ideia central a seguinte: o lder deve abrir o
caminho, reduzindo obstculos, para que o liderado tenha condies de atingir o
objetivo ou a meta.
Segundos os autores, so quatro os comportamentos do lder:
Apoiador amigvel
(Suporte) sensvel s demandas dos liderados
consulta os subordinados
Participativo toma as decises considerando as
sugestes recebidas
22) (FCC TRT-15 2013) Uma das conhecidas teorias sobre liderana,
desenvolvida por Robert House, a Teoria Caminho-meta ou Caminho-
objetivo. A principal ideia dessa teoria de que o lder ser aceito pelos
liderados quando estes o virem como fonte de satisfao, imediata ou
futura. House destacou quatro comportamentos de liderana, entre os
quais NO se inclui:
a) Lder carismtico: comunica expectativas e expressa confiana nos
liderados de que vo conseguir alcan-las.
b) Lder diretivo: deixa claro o que espera dos liderados, organiza e
proporciona diretrizes claras e objetivas.
c) Lder apoiador: receptivo e sensvel s necessidades dos liderados.
d) Lder participativo: antes de tomar decises, consulta os liderados.
e) Lder orientado para a conquista ou lder voltado para a realizao:
estabelece desafios e espera que os liderados demonstrem
desempenho mximo.
Na abordagem de House, temos quatro tipos: diretivo (fornece instrues
precisas), apoiador (sensvel s demandas), participativo (realiza consultas) e
orientado para a realizao (estabelece metas). Assim, o lder carismtico, de
teorias mais antigas (tradicionais), no possui lugar nessa teoria mais moderna
e situacional.
Gabarito: A
Lderes e Empreendedores
fruto do meio.
De qualquer modo, uma pessoa com caractersticas de empreendedor acredita
ser importante sentir-se til para o grupo em que est inserida, possuindo
necessidade de obter poder e de se tornar realizada em suas aes, buscando
sempre diversas oportunidades.
submetidos ao pblico para que escolhesse os mais bonitos. Apenas dois foram
escolhidos e os demais descartados. Em fevereiro deste ano, o correio faturou
nada menos que 1,1 bilho de dlares com esses selos. Uma receita obtida com
um servio que a empresa nem mesmo ter de realizar, uma vez que boa parte
dos selos foi comprada por gente que quer guard-los como lembrana.
Outro exemplo:
em vrios Estados Americanos, uma certido de nascimento custa apenas 9
dlares. Se os pais quiserem uma certido decorativa, feita em papel especial
para colocar na parede, o mesmo servio sai por 50 dlares. simplesmente
um recurso de marketing para adicionar valor informao.
Percebam que as caractersticas do empreendedorismo podem sim serem
aplicadas s entidades pblicas, desde que essas sejam administradas com
mais energia, com mais garra. preciso que haja envolvimento de todos e que
o Governo seja flexvel para se adaptar s mudanas do mercado. o
reinventar do governo.
O processo empreendedor inicia-se com o surgimento de uma oportunidade,
atravs de uma necessidade detectada, possibilitando ao empreendedor efetivar
realizaes com inovao. A materializao dessa oportunidade gera novas
oportunidades, funcionando como um ciclo virtuoso, com o empreendedor no
seu centro.
Vamos a um exemplo. Um funcionrio cheio de ideias, mas com pouca coragem,
continua efetuando seu trabalho rotineiro. Um belo dia, demitido. A partir da,
ele se v obrigado ou enxerga nessa nova fase uma oportunidade de
empreender o seu negcio, atravs de suas criaes. Surge, assim, um
empreendimento.
Da percepo da oportunidade at a efetivao do empreendimento, h um
extenso caminho a percorrer. As fases intermedirias o que podemos chamar
de processo empreendedor.
Fase 1 Identificao da Oportunidade: onde surgem as ideias, seja pela
busca de algo ou pelo surgimento de uma oportunidade. necessrio avaliar a
convenincia da oportunidade.
Identificao
Deciso de
da Implementao Crescimento
oportunidade avanar
Poder
Tendo em vista a globalizao da economia mundial, que influencia diretamente
o dia-a-dia de uma empresa, podemos fazer a seguinte concluso: poder no
s aquilo que se manifesta no interior da organizao. As influncias externas
tambm atuam nos resultados de uma empresa.
O ser humano necessita da interao social e, quando ele se isola da sociedade,
ele perde o contato com o poder. No contexto organizacional, no incio, o poder
centralizado nas mos dos fundadores/proprietrios.
medida que a empresa cresce, o poder vai migrando, vai se descentralizando.
Alm da descentralizao, a influncia externa passa a acontecer.
medida que as empresas ficam interdependentes (influenciadas
externamente), as influncias na organizao aumentam. Se compararmos com
a cultura, essa representa algo interno, a imagem que a organizao reflete no
ambiente.
O poder deve ser visto como a possibilidade de decidir, a situao de posio de
privilgio em relao outra parte. Podemos dizer que a cultura e o poder esto
intimamente ligados s relaes sociais. A cultura constitui pea-chave para que
possamos compreender as relaes de poder nas organizaes.
Mesmo que haja a influncia externa, preciso entender a cultura para
compreender a maneira como o poder influencia a empresa.
Organizao Instrumental
Sistema Fechado
Organizao Autocrticas
Organizao Missionria
Organizao Meritocrtica
Arena Poltica
Questes
23) (FCC CNMP 2015) So caractersticas dos lderes
transformacionais:
I. Negocia a troca de recompensas por esforo, promete recompensas
pelo bom desempenho, reconhece as conquistas.
II. Comunica suas altas expectativas, utiliza smbolos para focar os
esforos, expressa propsitos importantes de maneira simples.
III. Promove a inteligncia, a racionalidade e a cuidadosa resoluo de
problemas.
IV. Intervm apenas quando os padres no so alcanados.
Est correto o que consta APENAS em
a) III e IV.
b) II e III.
c) II e IV.
d) I e IV.
e) I e II.
Vejamos os itens.
I) Item errado. Lder transacional.
II) Item certo.
III) Item certo.
IV) Item errado. O estmulo ocorre sempre. A base da liderana
transformacional est em 4 fatores: carisma (personalista), inspirao, estmulo
intelectual e considerao individualizada.
Gabarito: B
24) (FCC AFR-SP 2013) A gesto pblica empreendedora
I. mitiga o foco em uma gesto voltada para os processos, privilegiando
a obteno de resultados.
II. despreza a constituio de parcerias, fortalecendo a ao isolada do
Estado.
III. busca uma mudana da qualidade gerencial, trazendo destaque
transparncia e ao controle social.
contexto.
Seu terico, House, entende que existe flexibilidade entre os lderes, podendo
atuar nos quatro comportamentos (diretivo, participativo, apoiador ou orientado
para conquista), a depender da situao.
Gabarito: B
26) (FCC TRT-SC 2013) Trs caractersticas foram identificadas nos
lderes transformacionais: o carisma, o estilo intelectual e
a) a influncia positiva.
b) o equilbrio emocional.
c) a orientao para resultados.
d) a orientao para processos.
e) a considerao individualizada.
Eu colocaria quatro caractersticas nesse tipo de liderana. A base da liderana
transformacional est em 4 fatores: carisma (personalista), inspirao, estmulo
intelectual e considerao individualizada.
Gabarito: E
27) (FCC TST 2012) Teorias situacionais ou contingenciais apontam
para dois tipos de liderana: as orientadas para pessoas e as orientadas
para
a) autoridade.
b) tarefas.
c) poder.
d) liberdade.
e) recompensas.
Nessa linha de teorias, temos duas vertentes: os lderes orientados para tarefas
e os lderes orientados para pessoas, a depender da maturidade dos liderados.
Gabarito: B
28) (CESGRANRIO PETROBRS 2015) Um dirigente de uma empresa
est preocupado com seu papel na empresa e com os resultados
apresentados, que tm piorado bastante nos ltimos meses. Isso tem
feito com que ele se questione a respeito de seu estilo de liderana.
gerenciais):
gerente o chefe
Papis interpessoais
lder
gerente o monitor
Papis de informao disseminador
porta-voz (comunicao)
gerente o empreendedor
Papis de deciso solucionador de problemas
negociador
Exerccios Trabalhados
1) (CESGRANRIO CEFET-RJ 2014) Por j estar h dois anos desempregado, um
profissional inscreveu-se em um concurso pblico para uma rea que no era
de seu interesse pessoal. O motivo que o levou a fazer essa inscrio a
dificuldade em manter financeiramente o sustento de sua famlia.
A situao acima descrita envolve uma motivao baseada em uma necessidade
a) social
b) fisiolgica
c) de estima
d) de segurana
e) de realizao
2) (CESPE TJ-ES 2011) Consoante os pressupostos da hierarquia de
necessidades de Maslow, um administrador que almeje motivar seus
colaboradores deve considerar primeiramente as necessidades fisiolgicas
destes.
3) (CESPE ABIN 2010) No que se refere ao comportamento organizacional,
julgue os itens a seguir.
Dado o conceito multidimensional de satisfao no trabalho, uma pessoa pode
estar satisfeita com um aspecto do seu trabalho, mas insatisfeita com outro.
4) (CESPE TJ-ES 2011) Os subordinados liderados por um chefe que adota um
estilo Y, conforme preconizado por Douglas McGregor, geralmente tm
dificuldades para desenvolver relacionamentos interpessoais entre si e com o
chefe francos e espontneos.
5) (CESGRANRIO LIQUIGS 2012) Joo, o melhor aluno do seu curso, acabou
de se formar em Administrao de Empresas, e foi contratado como trainee
numa grande empresa. Ele estava muito satisfeito com o seu novo emprego,
que era cheio de desafios e oferecia um salrio muito acima do praticado no
mercado de trabalho para o seu nvel.
Doze meses depois, sua chefia direta estava muito satisfeita com o seu
desempenho, e ele foi efetivado na organizao.
No mesmo perodo, Joo soube da contratao de outro recm-formado em
Administrao, com um ano a menos de experincia do que ele e com um
salrio superior ao seu salrio atual. A partir desse momento, o nvel
motivacional de Joo diminuiu drasticamente e ele pensou at em mudar de
emprego.
Essa mudana de Joo se explica porque
(A) as expectativas tm um papel importante para as prticas de motivao, j
que as pessoas esto motivadas para trabalhar quando elas esperam poder
II. Comunica suas altas expectativas, utiliza smbolos para focar os esforos,
expressa propsitos importantes de maneira simples.
III. Promove a inteligncia, a racionalidade e a cuidadosa resoluo de
problemas.
IV. Intervm apenas quando os padres no so alcanados.
Est correto o que consta APENAS em
a) III e IV.
b) II e III.
c) II e IV.
d) I e IV.
e) I e II.
24) (FCC AFR-SP 2013) A gesto pblica empreendedora
I. mitiga o foco em uma gesto voltada para os processos, privilegiando a
obteno de resultados.
II. despreza a constituio de parcerias, fortalecendo a ao isolada do Estado.
III. busca uma mudana da qualidade gerencial, trazendo destaque
transparncia e ao controle social.
IV. visa uma maior rapidez na circulao de informaes, bem como uma maior
qualidade destas, fomentando o dilogo pblico sobre a atuao do Estado.
Est correto o que se afirma em
a) I e II, apenas.
b) II, III e IV, apenas.
c) III e IV, apenas.
d) I, III e IV, apenas.
e) I, II, III e IV.
25) (FCC TRT-SC 2013) O conceito de caminho-objetivo para liderana
concentra- se em vrios tipos de comportamento do lder e de fatores
a) ambientais.
b) situacionais.
c) fisiolgicos.
d) financeiros.
e) ergonmicos.
26) (FCC TRT-SC 2013) Trs caractersticas foram identificadas nos lderes
transformacionais: o carisma, o estilo intelectual e
a) a influncia positiva.
b) o equilbrio emocional.
c) a orientao para resultados.
d) a orientao para processos.
e) a considerao individualizada.
27) (FCC TST 2012) Teorias situacionais ou contingenciais apontam para dois
tipos de liderana: as orientadas para pessoas e as orientadas para
a) autoridade.
b) tarefas.
c) poder.
d) liberdade.
e) recompensas.
28) (CESGRANRIO PETROBRS 2015) Um dirigente de uma empresa est
preocupado com seu papel na empresa e com os resultados apresentados, que
tm piorado bastante nos ltimos meses. Isso tem feito com que ele se
questione a respeito de seu estilo de liderana.
Para resolver esse problema e melhorar o desempenho de sua organizao, ele
contratou um consultor que o orientou a adotar um estilo de liderana apoiador,
cujas caractersticas so:
a) ter preocupao com o bem-estar de seus subordinados, sendo aberto e
acessvel a eles, tratando-os como iguais.
b) enfatizar a obedincia s regras, s metas de desempenho e padres de
comportamento conforme estabelecido.
c) encorajar as discusses em grupo, no consultando os subordinados para
tomar as decises, porm permitindo que os subordinados deem suas
sugestes e opinies.
d) fixar as diretrizes para os subordinados sem a participao destes,
providenciando as tcnicas e orientao para a execuo das tarefas.
Gabarito:
1) B 2) C 3) C 4) E 5) E 6) B 7) B
8) C 9) C 10) X 11) E 12) E 13) E 14) E
15) E 16) C 17) C 18) A 19) C 20) A 21) E
22) A 23) B 24) D 25) B 26) E 27) B 28) A
29) B 30) C 31) A 32) C 33) E 34) E 35) C
36) C 37) E 38) C 39) E