SUPORTE TERICO

ATIVIDADES NECESSRIAS PARA EXECUO DE UM PROCESSO DE

PRESTAO DE SERVIOS

A adoo do planejamento estratgico pelas empresas foi melhorando pelo que se

denomina A Moderna Estratgia segundo Zacarrelli (1995), uma viso focada nas vantagens
competitivas. O fluxograma de Glueck (apud Zacarrelli, 1995) apresenta as etapas do
planejamento e das estratgias de forma organizada fazendo se uma correlao do velho
planejamento para o moderno.

QUADRO 1 FLUXOGRAMA DE GLUECK

Fluxo para a Estratgia Planejamento Estratgico Moderna Estratgia

1 Estratgias da Empresa A alta administrao domina Obteno de vantagem
e define as estratgias da competitiva com a
empresa. participao dos nveis
operacionais.
2 Objetivos da Empresa Identificao dos objetivos e Os objetivos no so to
misso da empresa. A relevantes, e sim a
pergunta : qual o nosso competitividade. A pergunta
negcio? quem so os nossos
concorrentes?
3 Ambiente externo: Obteno de informaes do Idem, porm com nfase nos
ameaas e oportunidades ambiente externo. fatos do momento: estratgia
em tempo real.
4 Ambiente interno: Identificao dos pontos Os clientes e consumidos
vantagens competitivas fortes e fracos na tica da que so juzes do que pode
empresa. ser uma vantagem
competitiva.
5 pensar em alternativas do A preocupao est em fazer O foco estar ligado nos
plano estratgico um plano. aspectos das estratgias, e
6 Escolher o plano pensar em modificaes,
estratgico sempre que for oportuno.
7 Alocao de recursos e Os recursos so alocados de Os recursos so viabilizados
adaptao da organizao acordo com a taxa de retorno de acordo com sua
esperadas pela sua aplicao. contribuio como vantagem
competitiva, em uma viso
estratgica.
8 Polticas e administrao A sua administrao no A ligao entre a estratgia e
sentido de top-down, sendo a motivao dos empregados
ditadas pela alta muito valorizada. Os
administrao. estrategistas esto em todos
os nveis da organizao.
9 Avaliao dos resultados Verificar se os objetivos A avaliao no
da estratgia esto sendo atingidos e se considerada relevante. O foco
correes de rumo so estar revisando a estratgia
necessrias. a todo o momento.
Fonte: adaptada de Zacarrelli, 1995.

Do velho planejamento sobrou apenas as ferramentas de anlise. Planejar sempre um

exerccio de lgica, segundo Zacarrelli (1995), mas as definies sempre dependem das
reaes dos concorrentes.

Mitzberg (1994) refere que planejamento estratgico e pensamento estratgico

representam abordagens diferentes, pois um anlise e o outro a sntese, sendo que a
moderna estratgia est, predominantemente, para o pensamento estratgico.

Os trs estilos na conduo de estratgias so:

1- Organizaes com prticas participativas e bons nveis de comunicao interna.

Caracterizada pelo nvel de gerencia.
2- Formular estratgias a partir do controle financeiro. Caracteriza-se por exercer
influencia atravs do controle oramentrio. Gerencia que apresenta nveis de
lucratividade.
3- O estilo que concilia a viso com oportunidade, denominado Controle Estratgico,
procura a maximizao do controle financeiro e lucratividade com a valorizao do
Planejamento Estratgico.
 Goold e Campbell (1998) referem o carter circunstancial na adoo dos diferentes
estilos, os quais se complementam e dependem do momento e das caractersticas dos gerentes
e da prpria organizao.

O elemento potencial na cadeia de valores a vantagem competitiva. A cadeia de

valores representa as atividades executadas por uma organizao e o modo como elas
interagem, permitindo a identificao das atividades e relevncia estratgica, com execuo
de menor custo com maior competitividade.

A cadeia de valor composta pelas atividades primrias e de apoio. As atividades

primrias referem-se a atividades envolvidas na criao fsica do produto, sua venda,
transferncia ao comprador e assistncia ps-venda. Dependendo da empresa/organizao, ir
variar a importncia de cada uma dessas atividades para a obteno de vantagem competitiva.
As atividades de apoio so atividades de suporte s atividades primrias e a elas mesmas. As
linhas tracejadas indicam as atividades que apiam as atividades primrias e a cadeia inteira.
A infra-estrutura est associada cadeia de valor inteira (PORTER, 1989).

Figura 1 Cadeia de Valor Genrica

Fonte: Porte (1989)
 Os principais condutores de custos da cadeia de valores para Porter (1990) so:

Economia de Escala: diz respeito ao custo de uma atividade.

Aprendizagem/Transferncia de Conhecimento: reduo de custo pela experincia
desenvolvida internamente ou absoro de experincia de outros.
Padro de Utilizao de Capacidade: quanto altos custos fixos estiverem envolvidos
associados, este depender da capacidade existente.
Elos: o custo de uma atividade afetado pelo desempenho de outro.
Inter-relaes: mostra que as unidades de negcios e segmentos de mercado, podem
reduzir custos de atividades compartilhadas.
Integrao: embora trazendo maior inflexibilidade, pode conduzir a uma reduo de
custos, com integrao de novas atividades.
Momento Oportuno: o tempo da tomada de deciso e seu efeito nos custos (est
associada ao ciclo econmico e uma posio absoluta).
Polticas Discricionrias ou Especficas: conjunto de decises que afetam a
organizao, relacionadas com varias condutas dentre elas o custo, produto, tecnologia
do processo de entrega, etc.
Localizao: embora possa ser considerada uma poltica especfica, a localizao
geogrfica de uma atividade de valor pode afetar seus custos, mo-de-obra,
administrao, logstica, etc.
Fatores Institucionais: incluem regulamentaes governamentais, frias e outros
incentivos financeiros, sindicalizao, tarifas e tributos, entre outros, como condutores
de custos.

Uma das vantagens competitiva das organizaes a da tecnologia e seu papel na

cadeia de valores e habilidades resultante de uma diferenciao de baixo custo atravs de
atividade de valor.

Gattes (2000) afirmou que a tecnologia de informao em especial a Internet, representa

um meio poderoso para as empresa/organizaes, tornarem o fluxo de informaes entre
diferentes elos da cadeia de valor e com todos os clientes atuais e potenciais mais eficientes.

A tecnologia da informao uma poderosa ferramenta para possibilitar muitas das

mudanas, estratgicas, organizacionais e de prestao de servios de sade. Toda a atividade
na cadeira de prestao de servio pode ser aperfeioada com a TI (Tecnologia da
Informao). Por exemplo, as prescries podem se tornar mais eficientes, convenientes e
menos sujeitas a erros. Os histricos/pronturios mdicos podem ser gerados e compilados
mais facilmente e compartilhados com todos que precisem deles.

medida que a prestao do atendimento passa por intervenes e as equipes se tornem

mais integradas a TI se tornar mais importante. No comeo a TI sofreu resistncia de
mdicos e at mesmo de outros profissionais da rea da sade em muitos lugares onde foi
implantada. Embora a TI seja crucial ela no a cura para os males dos problemas na sade, a
real oportunidade no est em simplesmente em automatizar as transaes hoje documentadas
em papel, como ordens de servio, registros e cronogramas, mas sim usar a TI como uma
plataforma de gesto integrada e baseada em resultados. O principio que se aplica a
introduo de TI na prestao de servios de sade. Primeiro, ao paciente e no ao mdico,
funes, departamentos ou categorias de custos. O valor do paciente a meta final da
prestao de servios de sade.

No processo da prestao de servio esto includos os hospitais, clnicas, grupos de

mdicos que so os atores principais do sistema de sade. As mudanas esto baseadas em
resultados necessrios para eliminar vcius arraigados na prestao de servios com o objetivo
de aumentar a capacidade de atendimento.

No nvel bsico na assistncia a sade deve acontecer o valor onde de fato criado, aqui
reside uma grande parte do problema. O valor da assistncia a sade determina a condio de
sade do paciente durante todo o ciclo de atendimento, desde o monitoramento e preveno
at o tratamento e o gerenciamento da doena.

A competio isolada no nvel de atendimento, onde o valor medido com base no

atendimento, onde se assuma uma perspectiva de ciclo de atendimento completo que inclua
necessidade de intervenes (preveno) e continuo gerenciamento para evitar recorrncia
(gerenciamento de doenas). A atual estrutura mantm formas de se organizar que j se tornou
obsoleta, as consequncias so enormes para os pacientes.

Na assistncia de condio a sade pode-se construir um grande negcio e de suma

importncia para grande quantidade de servios distintos. O termo condio a sade abrange
um grande leque de atendimento sade como doenas, males, leses e circunstncia naturais
como a gravidez. Os prestadores deveriam se organizar em torno das condies de sade e
no em torno das habilidades (habilidades distintas para abordar uma condio de sade).
Unidades de prticas integradas deveriam incluir todos os servios necessrios para abordar
uma condio de sade e com instalaes adequadas para o atendimento. As instalaes de
unidades integradas se diferem em razo de sua populao, estrutura e coordenao no
atendimento.

A Constituio de 1988 integra todas as aes todas as aes de servios pblicos,

federais, estaduais e municipais ao Sistema nico de Sade (SUS). A consolidao do SUS
baseou-se na doutrina da universalidade, equidade e intensidade disponibilizando as aes na
rea da sade para atender e solucionar a necessidade da populao. A Lei Orgnica n
8.080/90 que regulamentou o SUS e constituiu o sistema vigente no pas, baseado na premissa
que a sade direito de todos e dever do Estado, independente do nvel socioeconmico e
ou cultural, especialmente para crianas, adolescentes, grvidas e idosos. Nos servios
assistenciais as atividades esto voltadas para os indivduos ou a coletividade, sendo prestada
a assistncia em hospitais, ambulatrios e domiclios. Para atender a populao esses cuidados
esto sob a gesto das secretarias estaduais e/ou municipais.

SUS

PBLICO PRIVADO

UNIO ESTADO MUNICPIO CONTRATOS CONVENIADO

Atua como se fosse

pblico. Utiliza as
Secretria do normas dos servios
Ministrio da Sade Secretria de Estado Municpio pblicos
PONTOS DE DECISO E DOCUMENTAAO

Questes relacionadas a capacidade da empresa/organizao como disponibilidade de

recursos, conhecimentos crticos e conjuntos de habilidades exigidas, economia de escala,
economia de escopo, servem para medir o grau de conhecimento e transio de uma gesto.

O grau de motivao e convico acelera a linha de frente de trabalho, acelerando a

resposta de uma empresa/organizao s exigncias dos clientes. Muitas decises no
precisam transcender a hierarquia para serem tomadas. necessrio uma liderana com
flexibilidade, mas que o trabalho seja desempenhado por mtodos padronizados e de
simplificao mxima para satisfazer as exigncias dos clientes.

Para satisfazer as necessidades da cadeia de suprimentos a logstica deve receber,

processar e embarcar inventrio. Essas informaes so feitas atravs de seis etapas
relacionadas:

Processamento do pedido: troca de informaes entre os membros da cadeia de

suprimentos envolvidos na distribuio do produto.
Alocao do pedido: identificao do inventrio, responsabilidade organizacional para
atender o cliente.
Operao de distribuio: envolve informao, coordenao de trabalho e recursos
logsticos. Nesta fazer a chave armazenar e manusear o menos possvel o produto
para atender as exigncias do cliente.
Gesto do inventrio: informao para o plano logstico, combinao de recursos
humanos e tecnologia de informao. O inventrio est disponvel para exigncias
planejada, para que o sistema logstico tenha recursos adequados e desempenhe
conforme planejado.
Informao de transporte/embarque: movimentao do inventrio, distribuio dos
pedidos.
Compras: documentao necessria para garantir a liberao do pedido de compra, e
comprometimento total do fornecedor.

O objetivo facilitar a gesto integrada das operaes e distribuio de

apoio/planejamento/coordenao, identificando as informaes necessrias para o dia-a-dia no
desempenho de uma logstica, onde a sincronizao seja fundamental.
 A documentao completa e em ordem uma exigncia bsica para a execuo do
servio de transporte de logstica. Quando transportadores terceirizados esto envolvidos na
execuo do transporte deve estabelecer as responsabilidades das partes envolvidas. Os trs
tipos principais de documentao envolvidos no transporte so: o conhecimento de embarque,
o conhecimento de frete e o manifesto de embarque.

UMA PERSPECTIVA HISTRICA DA LOCALIZAO

Boa parte da teoria sobre localizao foi postulada por economistas rurais e gegrafos,
como Johann Von Thunen, August Losch, Edgar Hoover, dentre outros, pioneiros de grande
importncia dos custos do transporte na determinao da localizao. Embora grande parte
desses trabalhos tenha sido conduzidos em uma sociedade agrria vrios dos conceitos
continuam aplicveis em nossos dias.

No h um modelo determinado para o problema de localizao, a deciso final deve ser

tomada pela gerncia a utilizao eficiente dos pontos positivos e dos pontos fracos pode
proporcionar diretrizes para um bom entendimento.

A localizao pode ser nica com o beneficio de a escolha ser facilitada como uma
primeira soluo para instalao, mas podem ser comprometido se no for feito um estudo
pela gerencia com antecedncia para a localizao.

Localizaes mltiplas, ou seja, com duas ou mais unidades, o problema que tem que
ter mais investimento em instalaes em seu sistema logstico. No so interdependentes em
termos econmicos e s variveis de localizao se torna enorme.

A localizao um importante aspecto a ser observado, especialmente o do que no se

pode estocar ou transportar os servios prestados. Na produo de bens a definio um
processo hierrquico, so considerados e avaliados quanto a adequao do servio oferecido
localizao.
QUADRO 2 HIERARQUIA DE LOCALIZAO

MACROREGIO FOTORES GEOPOLTICOS, CULTURAIS

E METEOROLGICOS
PAS Leis trabalhistas e comerciais, subsdios
(impostos), infra-estrutura de transportes e
comunicao, estabilidade poltica, economia
de mercado.
rea ou Cidade Disponibilidade e nvel de instruo de mo-
de-obra, infra-estrutura bsica (energia,
saneamento, transporte, comunicao),
concorrncia, fornecedores.
Local Especfico Fluxo de pessoas (clientes), fluxo de
mercadorias, estacionamento prximo, custo
do terreno, das instalaes e manuteno,
infra-estrutura bsica.

Algumas tcnicas matemticas de suporte deciso podem ser aplicadas na priorizao

e avaliao desses aspectos, os mtodos mais populares so:

Centro de Gravidade: calcular a localizao inicial entre os mercados e os

fornecedores e a localizao de instalao.
Pontuao Ponderada: assume a existncia de locais predefinidos para instalao e
busca avaliar de forma ponderada cada localidade.
Ponto de Equilbrio: a existncia de locais predefinidos, os custos fixos e variveis em
cada localidade. Tenta determinar com base nos nveis de demando em que locais os
custo total ser menor.

ARRANJO FSICO:

No arranjo fsico ou (layout) de uma instalao de servios determina o fluxo dos

clientes e materiais ao longo da prestao de servios. Normalmente est associado ao tipo de
processo em que o servio classificado, ou seja, os servios de um modo geral so
intangveis, pois tem a participao do cliente no processo produtivo tendo o seu consumo
imediato a prestao do servio. Na produo de bens possvel estocar, em perodos de
sazonalidade por exemplos. A avaliao para a qualidade dos servios complexa da mesma
forma a avaliao para produo de bens, devido a subjetividade do consumidor. O arranjo
fsico pode ser classificado em:

Por produto: aquele na qual o servio executado em srie, ou seja, de forma

repetitiva e em grandes volumes. Os recursos de produo esto organizados de forma
propiciar um fluxo rpido aos clientes.
Por processo: os recursos so organizados de acordo de acordo com a funo que
exercem no processo produtivo. O fluxo de clientes no fixa, pois h variedades no
servios oferecidos.
Posicional: o cliente no se movimenta ao longo no processo produtivo. Os recursos
so processados em um local nico e se movimentam em torno do cliente.
Personalizao do servio e aumento na variedade oferecida.

INDICADORES DE DESEMPENHO PARA AVALIAR A EFICINCIA E EFICCIA

Os indicadores de desempenho so valores expressos no necessariamente por uma

funo matemtica. Esses padres permitem quantificar, medir e avaliar em termos
quantitativos e/ou qualitativos a eficincia e/ou eficcia de um processo gerador de produto ou
servio.

MEDIDA um valor numrico ou caracterstica de uma entidade (produto, servio,

processo) obtida durante determinado perodo.
PARMETROS so certas medidas ou coeficientes que descrevem algumas
caractersticas de uma populao, como desvio padro, mdia, o coeficiente de
regresso etc.
INDICE uma medida idealizada para mostrar as variaes de um subsistema
operacional durante determinado perodo.
 EFICCIA a capacidade da a organizao satisfazer s necessidades do cliente (o
pressuposto que o sistema tenha sido corretamente construdo com o propsito ao
atendimento das necessidades do cliente).
EFICINCIA a capacidade de a organizao manter-se eficaz, otimizando seus
recursos.
PRODUTIVIDADE a quantidade de servio realizado com qualidade, durante um
perodo.

GARGALOS (Conceito tambor, pulmo e corda)

Este conceito vem da Teoria das restries, onde precisa interferir em um processo de
produo, deve-se aumentar a resistncia no elo mais fraco da cadeia produtiva, ou seja,
identificando o gargalo e aumentando a resistncia. O gargalo a principal restrio do fluxo
de trabalho e do ritmo do resto do processo, por no ter capacidade suficiente um gargalo est
(ou deveria est) trabalhando todo tempo. Portanto verificar com a manuteno de estoque h
necessidade deste trabalho contnuo, pois no vale a pena parar partes do processo do gargalo,
antes dele trabalhar sua capacidade plena. Portanto todas as formas de comunicao entre o
gargalo e a entrada do processo so necessrias para ter certeza de que as atividades antes do
gargalo no fazem super produo. Essa comunicao chamada de corda.

As restries dos processos e atividades de gargalo deveriam ser a entrada principal

para a atividade de planejamento e controle.

AMBIENTE DE TRABALHO

O ambiente de trabalho refere-se de um modo geral a tudo que usado no local de

trabalho para desenvolver a atividade de trabalho como mesa, cadeira, computador,
ventilao, iluminao, aquecimento, acessrio e tudo que envolve a organizao do
trabalho. A aplicao bem sucedida da ergonomia significa recuar e recuperar o quadro geral
e pensar em soluo holstica. Igualmente caixas corretamente empilhadas reas de passagens
limpas e livres com regularidade, mesas com fios de computadores e telefones que no
impeam a passagem igualmente solucionam muitos problemas ergonmicos. Atualmente
muitas mesas j possuem orifcios para facilitar este propsito.

Sobre a iluminao deve ser bem administrada para evitar o contraste excessivo entre s
reas iluminadas e escuras. Um escritrio iluminado demais que provoque ofuscamento da
viso, de provocar dores de cabea frequentes nos funcionrios, mas tambm no pode ser
obscura a ponte de provocar sombras no ambiente de trabalho prejudicando da mesma forma.
Tem que se tomar cuidado tambm com o posicionamento das mesas com computadores em
relao as janelas, e que de preferncia que ests tenham persianas regulveis para que se
possa controlar a mudanas da luz do sol. Quanto a ventilao e aquecimento do ambiente o
ar-condicionado timo quando funciona, mas quando falha pode ser um desastre, imaginem
em um banco por exemplo com filas, em plena segunda-feira, no vero, sem opo de abrir
janelas para reduzir o problema. O mobilirio que fica em torno de nosso corpo em quanto
trabalhamos deve ser ajustvel como a cadeira que regula a altura do assento e o encosto
precisa se inclinar para apoiar o usurio durante o trabalho ou repouso. Os modelos giratrios
so melhores que os fixos com cinco pontos na base e rodinhas.

A ergonomia a cincia que faz o planejamento adequado do trabalho s pessoas,

levando em conta a anatomia, fisiologia e a psicologia na criao do ambiente para que seja
confortvel e seguro e favorea uma boa postura na reduo de dores das costas, pescoo,
mos, olhos cansados, dores de cabea. Muitos de ns passamos a maior parte do tempo
diante de uma mesa de trabalho.

Os desafios da ergonomia incluem m postura, movimentos repetitivos, rigidez

muscular, leses relacionadas ao trabalho, etc.

O desafio da ergonomia para que o funcionrio trabalhe com conforto, sem dores
evitando assim o absentesmo. Fazendo com que a organizao consiga construir um elo
produtivo e eficiente entre ambos.
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