Souza Carneiro Bandeira de Mello 2015 Estudo Sobre As Dimensoes Conc 37304

BBR Special Issues
Vitria-ES, 2015
p. 125 155 ISSN 1807-734X DOI: http://dx.doi.org/10.15728/bbrconf.2015.6
Estudo sobre as Dimenses Conceituais da Gesto de Portflio de Projetos
Pedro Bruno de Souza

Pontifcia Universidade Catlica do Rio de Janeiro PUC-RJ/ BNDES
Jorge Carneiro
Pontifcia Universidade Catlica do Rio de Janeiro PUC-RJ
Rodrigo Bandeira-de-Mello
FGV-EAESP
RESUMO
Embora muito tenha sido escrito sobre a forma de gerir projetos individuais, ainda h pouca
orientao sobre como avaliar a "qualidade" da gesto do portflio de projetos em si, isto , o
grau de "sucesso" do processo pelo qual o portflio de projetos formado e gerido. Este
estudo aborda esta lacuna empregando-se uma abordagem qualitativa para levantar
percepes gerenciais sobre o que abrangido pela gesto de portflio de projetos e como
este construto deve ser avaliado. Por meio de uma reviso da literatura (escassa) sobre a
gesto de portflio de projetos, conversas com estudiosos especialistas em gerenciamento de
projetos, interpretaes fornecidas pelos gestores e reflexo terica pelos autores deste estudo,
foi possvel identificar os principais aspectos que parecem sugerir como o grau de "sucesso"
de gerenciamento de portflio de projeto pode ser definido conceitualmente e
operacionalmente medido.
Palavras-chave: Portflio de projetos. Gesto do portflio de projetos. Implementao da
estratgia.
Recebido em 27/08/2014; revisado em 17/09/2014; aceito em 26/01/2015; divulgado em 03/08/2015
*Autor para correspondncia:

Titulao: Dr. Titulao: Dr.
. Titulao: Mestre Vnculo: PUC-Rio (Pontifcia Universidade Vnculo: FGV-EAESP
Vnculo: PUC-Rio (Pontifcia Catlica do Rio de Janeiro) Endereo: Rua Itapeva 474 11
Universidade Catlica do Rio de Janeiro) Endereo: Rua Marqus de So Vicente, 225, andar, So Paulo-SP, 01332000.
e BNDES Gvea, Rio de Janeiro, RJ, 22.451-900 E-mail:
Endereo: Avenida Repblica do Chile, E-mail: jorgemtc@iag.puc-rio.br rodrigo.bandeira.demelo@fgv.br
100 | Rio de Janeiro - RJ - Brasil - 20031- Telefone: 21 99163-4177 Telefone: 11 3799 7740
917
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Telefone: 21 98217-3237
Nota do Editor: Esse artigo foi aceito por Emerson Mainardes
Este trabalho foi licenciado com uma Licena Creative Commons - Atribuio 3.0 No Adaptada.
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126
Souza, Carneiro, Bandeira-de-Mello
1 INTRODUO
em sido reconhecido que existem diferenas entre os objetivos corporativos
como indicado no planejamento estratgico formal e aqueles efetivamente
T
implementados na prtica (HREBINIAK, 2005). Como resultado, estratgias
planejadas muitas vezes se tornam no realizadas (MINTZBERG;
WATERS, 1985). Porter e Montgomery (1991) tm argumentado que as
empresas tm de ser mais eficazes na sua capacidade de transformar o
planejamento em ao. Igualmente, Kaplan e Norton (1996) alegam que as
empresas geralmente consideram mais fcil formular suas estratgias do que
faz-las acontecer na prtica.
Estratgias planejadas e seus objetivos estratgicos correspondentes tm de ser

detalhados em planos de ao e projetos correspondentes. No entanto h uma lacuna entre
executivos de alto nvel, que formulam o planejamento estratgico, e gerentes de nvel mdio,
que de fato gerem os projetos que deveriam transformar estratgias em realidade. Alm disso,
enquanto vrias orientaes j foram apontadas sobre como conduzir projetos (complexos)
(por exemplo, KERZNER, 2003; MEREDITH; MANTEL, 2000; PMI, 2008), ainda h pouca
orientao sobre como gerenciar o conjunto completo de projetos como um todo integrado
(COOKE-DAVIES, 2002), cujas partes devem apresentar consistncia mtua e reforo,
respeitando as prioridades e as restries oramentrias. Uma consequncia no intencional
dessa conjuntura que as empresas, muitas vezes, no parecem ser capazes de selecionar
corretamente e priorizar o conjunto apropriado de projetos (GRAY; LARSON, 2005;
MESKENDAHL, 2010; MORRIS; JAMIESON, 2005; SRIVANNABOON; MILOSEVIC,
2006A, 2006B) e de gerir esses projetos de uma forma coesa a fim de alcanar todos os
objetivos da organizao.
Shenhar (2004) argumenta que o portflio de projetos (daqui em diante, portflio) deve
ser visto de uma perspectiva corporativa, no de uma base de projeto individual. Assim, as
empresas no devem estar apenas "trabalhando certo", mas tambm "fazendo o trabalho
certo" (COOPER; EDGETT; KLEINSCHMIDT, 2000a). Assim, a gesto do portflio de
projetos (daqui em diante, gerenciamento do portflio) se torna crucial como uma forma de
evitar uma busca por "timos" locais ou por interesses individuais que poderiam ser
prejudiciais para o todo (GRUNDY, 1998; NOBLE, 1999). O gerenciamento do portflio
deve construir a ponte entre os objetivos estratgicos da organizao e da gesto operacional
do conjunto de projetos que transformam esses objetivos em realidade (LEVINE, 2005).
BBR, Vitria, BBR Special Issues, p. 125 - 155, 2015 www.bbronline.com.br

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Enquanto gerenciamento de projeto seria por natureza mais operacional, gerenciamento de

portflio ocupa um papel mais ttico, como ilustrado na Figura 1.
Figura 1 O papel da gesto de portflio de projetos

De acordo com o Instituo de Gerenciamento de Projetos (Project Management
Institute- PMI),
O gerenciamento de portflios a gesto coordenada de um ou mais portflios para

atingir estratgias e objetivos organizacionais. Isso inclui processos organizacionais
interligados pelo qual uma organizao avalia, seleciona, prioriza e aloca seus
recursos limitados para melhor realizar as estratgias organizacionais compatveis
com a sua viso, misso e valores (p.5).
A falta de dimenses e indicadores claros para caracterizar e medir a qualidade da
gesto de portflio de projetos uma lacuna, tanto na literatura acadmica (apesar de a
literatura sobre gesto de projetos individuais ser abundante) quanto na prtica gerencial. A
partir de uma perspectiva terica, importante entender os antecedentes que levariam boa
gesto do portflio, bem como compreender as consequncias da gesto do portflio, por
exemplo, sobre o desempenho de uma empresa e realizao dos seus objetivos estratgicos ou
a satisfao dos empregados. Do ponto de vista gerencial, importante contar com
orientaes sobre como formar e gerir um portflio consistente de projetos.
Porm, a fim de que pesquisadores testem relaes substanciais entre construtos,

primeiro esses construtos tm de ser definidos conceitualmente e medidos operacionalmente
de tal forma que se reflita a sua verdadeira natureza e domnio do contedo. Nas palavras de
Peter (1981, p. 133), "Teorias no podem ser desenvolvidas a menos que haja um alto grau de
correspondncia entre construtos abstratos e os procedimentos usados para operacionaliz-
los". No entanto, embora bastante tenha sido publicado (tanto em crculos acadmicos e de

128
negcios) sobre como avaliar o desempenho dos projetos (individuais), os critrios adequados
para avaliar a qualidade da gesto do portflio devem ir alm daqueles empregados para
avaliar cada projeto componente. Contudo a literatura tem sido escassa no que concerne
definio conceitual e medio operacional do nvel de desempenho de gesto do portflio.
Este estudo contribui para o conhecimento j existente de gesto de portflios por meio
do seguinte objetivo de pesquisa, que relevante tanto de uma perspectiva acadmica quanto
gerencial: Desvendar dimenses conceituais relevantes do (grau de sucesso do) construto
"gesto do portflio", com base em perspectivas acadmicas e profissionais.
Essa busca para conceituar e medir o sucesso da gesto do portflio relevante porque,
como argumentado por Bible e Bivins (2010, p. 10):
Apesar da gesto de projetos de portflio (Project Portfolio Management - PPM) no

garantir sucesso em alcanar metas e objetivos estratgicos, [...] o processo de PPM
efetivo pode aumentar as chances de selecionar e concluir os projetos que melhor
alcanam os objetivos organizacionais e contribuem para alcanar a viso da
organizao (p.10).
2 REVISO DA LITERATURE
2.1 GESTO DE PROJETOS E GESTO DO PORTFLIO
De acordo com o PMI (2008), um projeto um esforo temporrio com incio e fim
definidos, que direcionado para obter um novo produto, executar um servio ou atingir um
resultado especfico. Gesto de projetos consiste do esforo para planejar, obter, organizar e
controlar recursos, mantendo a conformidade com as restries de tempo e oramentais, a fim
de alcanar os objetivos de um projeto especfico. Complementarmente, a gesto do portflio
refere-se gesto coletiva e integrada de um conjunto de projetos individuais. A gesto do
portflio no um fim em si mesmo, mas um meio para alcanar dos objetivos
organizacionais (MESKENDAHL, 2010; SHENHAR et al., 2001).
Com base na argumentao de Judgev e Mller (2005, p. 19) de que a gesto de

projetos pode ter valor estratgico quando uma conexo clara mantida entre o quo eficiente
e eficazmente um projeto realizado [...], pode-se dizer que gesto de projetos tambm
envolve preocupaes de eficincia (maximizao da produo para um determinado nvel de
insumos) e eficcia (atingir metas). Deve haver uma distino entre resultados, de todo o
projeto, de curto prazo (por exemplo, desenvolvimento do novo produto) e resultados de
longo prazo, de toda a organizao (por exemplo, aumento de vendas). Tambm, deve-se
entender que h uma distino (embora tambm haja uma relao prxima) entre sucesso de
gesto de portflio (i.e., administrao de vrios aspectos dos processos pelo qual o portflio

129
formado e executado) e sucesso do portflio (obteno de resultados de todo o negcio a

longo prazo).
Diversas empresas j seguem diretrizes para de gerenciamento de projetos (individuais)

(tal como publicado por KERZNER, 2003; MEREDITH; MANTEL, 2000; PMI, 2008). No
entanto, medida que as organizaes evoluem em sua maturidade de gerenciamento de
projetos, cada vez mais importante estabelecer procedimentos para gerenciar, de forma
integrada, o portflio de projetos (LEVINE, 2005). Levine (2005) e Meskendahl (2010)
alegam que a gesto do portflio ajuda empresas a construir a ponte sobre o abismo entre
estratgia organizacional e gerenciamento de projetos (individuais). A gesto do portflio
combina (i) uma viso de projeto individual para melhorar a eficcia de cada projeto com (ii)
um foco de toda a organizao para selecionar o conjunto apropriado de projetos de acordo
com o conjunto de objetivos estratgicos e coletivamente execut-los de forma integrada e
harmnica.
O PMI (2008, p.15) sustenta que a gesto do portflio inclui os processos para coletar,
identificar, categorizar, avaliar, selecionar, priorizar, balancear, autorizar e rever componentes
dentro do portflio para avaliar o quo bem eles esto se desenvolvendo em relao aos
principais indicadores e ao plano estratgico. Durante um ciclo tpico de negcios, os
componentes sero analisados e validados em relao ao seguinte:
Alinhamento dos componentes com a estratgia corporativa;

A viabilidade dos componentes como parte do portflio, com base em indicadores-
chave;
Valor e relao com outros componentes do portflio;
Recursos disponveis e prioridades do portflio;
Adies e excluses de componentes do portflio.
Dye e Pennypacker (1999) apresentam as principais diferenas entre gesto de projetos

e gesto do portflio (Quadro 1).
Gesto de projetos Gesto do portflio

Objetivo Alocao de recurso Seleo de projetos e priorizao
Foco Ttico Estratgico
Planejamento da Curto prazo (dirio, semanal) Longo e mdio prazo (trimestral, anual)
nfase
Responsabilidade Gestores de projeto/recursos Gestores do topo
Quadro 1 - Diferenas entre gesto de projetos e gesto do portflio
Fonte: Adaptado de Dye e Pennypacker (1999)

130
2.2 CONCEITUANDO E MEDINDO O [GRAU DE] SUCESSO DA GESTO DE

PORTFLIO
Uma definio terica apropriada de um construto deve estabelecer os limites de
cobertura (o que abrangido pelo conceito e excludo dele, embora possivelmente relacionado
a ele), identificar os principais aspectos distintos (facetas ou dimenses) (BOLLEN, 1989) e
tambm definir um padro inicial pelo qual selecionar medidas. Adicionalmente, uma boa
definio deve deixar claro como se espera que os valores do construto possam variar entre
casos, condies, cenrios e tempo (MACKENZIE, 2003).
A qualidade da gesto do portflio por vezes tem sido considerada como sendo o grau
de atingimento dos objetivos organizacionais. Mas para o atingimento dos objetivos (e o
prprio desempenho organizacional em si) seriam consequncias esperadas da gesto do
portflio, mas no seriam uma parte constituinte do construto sucesso da gesto de
portflio. De fato, de um ponto de vista terico, um construto no deve ser definido apenas
em termos de seus antecedentes e consequncias porque a relao entre o construto, seus
antecedentes e consequncias seria praticamente validada (assumida como sendo verdadeiro)
por definio, assim, no estaria aberta para testes e refutao (MACKENZIE, 2003, p.325).
Alm disso, a partir da perspectiva de um praticante, a gesto do portflio, deve ser passvel
de ao por parte dos gestores; portanto, devem ser utilizadas dimenses e mtricas do
construto que esto sob o controle dos gestores e que so definidas antes, e de forma
independente, das consequncias. Similarmente, Cooke-Davies (2002, p.188) distingue entre
sucesso do projeto (que no pode ser medido at aps a concluso do projeto) e desempenho
do projeto (que pode ser medido durante a vida do projeto).
Ento, deve-se ter cuidado para no confundir o sucesso da gesto do portflio com o
sucesso do portflio. A partir de argumentos de Cooke-Davies (2002) sobre projetos
individuais, pode-se dizer que a gesto de carteiras difere do sucesso de portflio, porque o
primeiro envolve basicamente o estabelecimento de mtodos, procedimentos e tcnicas,
enquanto o ltimo pode sofrer o impacto de variaes de metas organizacionais e de falta de
cooperao dos gerentes operacionais (que, de fato, executam os projetos).
A literatura escassa sobre como medir o grau de sucesso da gesto de um dado

portflio. Alguns pesquisadores tm, no obstante, proposto algumas dimenses e mtricas
gerais para medir o grau de sucesso da gesto de um portflio. No entanto, como ficar claro,
algumas dessas dimenses parecem referir-se a antecedentes do construto ou a consequncias
dele, mas no realmente ao prprio construto focal.

131
Alguns textos apenas extrapolaram a partir de aspectos relacionados ao desempenho de

projetos individuais por exemplo, sucesso financeiro, desempenho tcnico (custo, qualidade,
produtividade, escopo, inovao), satisfao do consumidor (e, no caso de novos projetos
relacionados com o desenvolvimento de novos produtos, benefcios provenientes de novos
produtos) (ARTTO et al., 2008; COOPER, 2001) para propor valores agregados (entre
projetos) de tais medidas. Shenhar et al. (2001) defende mtricas semelhantes: eficincia do
projeto, impacto no cliente, sucesso direto sobre a organizao e os negcios, e preparao
para o futuro. Bible e Bivins (2012, p.10) explicitamente argumentaram que para avaliar o
desempenho no nvel do portflio, vital medir o desempenho de projetos individuais e
consolidar as medidas de uma forma matematicamente significativa.
Essas mtricas para a avaliao do desempenho de projetos individuais no so

suficientes, no entanto, para medir o grau de sucesso de gesto de portflios, uma vez que
bom gerenciamento de projetos (individual) uma condio necessria, mas no uma
condio suficiente, para o sucesso de gesto do portflio (DIETRICH; LEHTONEN, 2005;
MARTINSUO; LEHTONEN, 2007). Alm disso, como argumentado anteriormente, essas
medidas agora apresentadas iriam, no mximo, referir-se a consequncias de gesto portflio,
e no ao prprio construto em si.
Como critrio adicional para julgar o desempenho de projetos, Dai e Wells (2004)
mencionam vrios "fatores crticos de sucesso", como preditores de desempenho: misso do
projeto, apoio da alta gerncia, cronograma/plano do projeto, consulta a clientes, tarefas
tcnicas, comunicao com o recrutamento de pessoal, seleo e treinamento. Mas alguns
desses itens referem-se, de fato, a antecedentes (preditores) de gesto do portflio (por
exemplo, apoio da alta gerncia) e no ao prprio construto em si. Por outro lado, Cooke-
Davies menciona o que ele chama de fatores de sucesso, que seriam, de fato, determinantes
de sucesso ao nvel de projeto (por exemplo, a adequao da educao em toda a empresa
sobre os conceitos de gesto de risco e maturidade de processos de uma organizao para
atribuir a propriedade de riscos), mas tambm alguns que poderiam ser considerados
indicadores de sucesso do gerenciamento (individual) projetos (por exemplo, a adequao
com a qual um registro de riscos visvel mantido, adequao de um plano de gesto de
riscos atualizado, e adequao da documentao de responsabilidades organizacionais sobre o
projeto) e que poderia inspirar a proposio de medidas para tambm avaliar a qualidade da
gesto de um portflio - mas nenhum se refere prpria conceituao da gesto do portflio.

132
Com relao gesto do portflio, Cooper et al. (2001) sugeriram que esse construto
abrangeria trs objetivos principais: (i) maximizao de valor (em termos de alguns objetivos
de negcios, por exemplo, a lucratividade), (ii) balanceamento (na variedade de projetos), e
(iii) direo estratgica (i.e., quo bem a alocao de despesas sobre vrios projetos, reas,
mercados etc., espelha a estratgia do negcio, p.15). Martinsuo e Lehtonen (2007)
propuseram cinco aspectos genricos de um construto que o chamaram de eficincia da
gesto de projetos e definiram-no como a estimativa dos membros da organizao sobre o
grau em que os projetos em conjunto, como um portflio, so bem-sucedidos no cumprimento
dos objetivos do portflio (p.59): (i) alinhamento da estratgia de portflio, (ii)
conhecimento de prioridades, (iii) retorno financeiro, (iv) realizao de estratgia, e (v)
eficincia. Alguns desses aspectos (por exemplo, alinhamento da estratgia de portflio e
conhecimento de prioridades) parecem se relacionar com a fronteira conceitual do que
constituiria o construto de gesto do portflio, enquanto outros seriam de fato consequncias
da gesto do portflio.
Meskendahl (2010) afirma que os principais objetivos da gesto do portflio so:

maximizao do valor financeiro do portflio, associando o portflio estratgia da empresa,
e equilibrando os projetos dentro do portflio tendo em vista as capacidades da empresa.
Adicionalmente, Meskendahl (2010) sugere que o grau de sucesso da gesto do portflio deve
ser avaliado de acordo com o nvel de atingimento de quatro objetivos: (i) mdia de sucesso
de projetos individuais (em termos de tempo, oramento, qualidade e satisfao dos clientes),
(ii) uso de sinergia entre projetos, (iii) ajuste global com a estratgia de negcios da empresa,
e (iv) equilbrio do projeto.
Meskendahl (2010) aprofunda a discusso, propondo que o sucesso do portflio

dependeria da estrutura do portflio, que seria composto de quatro aspectos: (i) consistncia
(o grau em que o processo de planejamento estratgico forma as condies bsicas para o
portflio e quo prximos planejamento estratgico e de portflio esto relacionados um ao
outro, p.812), (ii) integrao (entre as equipes de gesto de projetos e outras reas funcionais,
i.e., o grau em que as funes corporativas em questo nos projetos seriam adequadamente
representadas e em que medida elas estariam envolvidas no processo de deciso do portflio,
p.812), (iii) formalizao (uma abordagem rigorosa, clara e formal para a seleo de
portflios [, inclusive] dados apropriados e precisos, critrios explcitos e objetivos, regras
razoveis e claras, procedimentos transparentes e conhecidos, p.812), e (iv) diligncia (em
que grau o processo de estruturao do portflio em geral, apropriado para selecionar os

133
projetos 'certos' [e] o grau em que os cenrios so usados e interdependncias so

consideradas, e o mix de projetos inovadores e de longo prazo includo, p.812).
Miller, Martinsuo e Blomquist (2008), por outro lado, apenas defenderam o uso de
medidas multidimensionais e vrios nveis de anlise (do projeto, portflio e empresa), mas
no apresentaram dimenses ou medidas especficas. Cooper, Edgett e Kleinschmidt (2000b)
argumentam que a boa gesto de portflio deve considerar: (i) alocao de recursos, uma vez
que muitas vezes existem muitos projetos e no recursos suficientes (financeiros, humanos
etc), (ii) os mtodos de seleo de projetos, que devem no s identificar projetos que
atendem ao nvel mnimo, mas tambm ordenam os projetos entre si, (iii) coleta de
informaes slidas a fim de apoiar a tomada de decises imediatas (decises de seguir
adiante vs. parar o projeto) no incio da vida dos projetos, e (iv) equilbrio entre projetos
mais ousados, destinados a transformar o negcio, e aqueles destinados a manter ou corrigir
o negcio.
Bible e Bivins (2012) argumentaram que os fatores-chave para alcanar os objetivos

organizacionais incluem: (i) selecionar os projetos que melhor apoiam os objetivos
estratgicos, (ii) monitorar resultados ao longo da execuo do projeto, e (iii) ajustar a
estratgia e o portflio de acordo com mudanas estratgicas e necessidade de trazer os
resultados de volta aos trilhos como esperado. Lacerda, Ensslin e Ensslin (2011) argumentam
sobre a necessidade de alocar adequadamente os recursos (etc. humanos, financeiros) entre
projetos e se comunicar (embora eles citem apenas a equipe do projeto, na verdade, essa
comunicao deve permear toda a organizao) para monitorar a execuo.
O Conselho de Gesto do Portflio de Empresas (2009) (Enterprise Portfolio

Management Council) afirma que a gesto bem sucedida de portflio incluiria uma resposta
adequada a cinco questes: investimento nas coisas certas (i.e., seleo dos processos certos),
otimizao da capacidade (i.e., equilbrio entre as necessidades da demanda e os recursos por
parte da oferta), qualidade da execuo, habilidade para absorver mudanas (i.e., flexibilidade
e adaptao), e entrega dos benefcios prometidos. O PMI (2013) alega que a relao entre a
gesto e a estratgia de portflio seria alcanada atravs de esforos em seis reas:
alinhamento de portflio, alocao de recursos financeiros, alocao de recursos humanos,
alocao de recursos materiais e equipamentos, mensurao do desempenho de componentes
de portflio e gerenciamento de risco. Alm disso, a gesto do portflio deve incluir
processos para identificar, classificar, monitorar, avaliar, selecionar, priorizar, equilibrar e
autorizar componentes dentro do portflio (PMI, 2013:21).

134
Deve notar-se, no entanto, que alguns desses aspectos propostos so de fato

relacionados s consequncias, ou resultados, dos processos de gesto do portflio (por
exemplo, maximizao de valor, rendimento financeiro, e realizao de estratgia) e no
devem, a partir de um ponto de vista conceitual estrito, ser includos como aspectos do
domnio de definio da gesto do portflio. Eles so consequncias do construto da gesto
do portflio, no parte do prprio construto. No obstante, poderiam ser utilizados, numa
perspectiva nomolgica, para validar a conceituao e a operacionalizao do construto.
Por outro lado, alguns dos aspectos previamente apresentados parecem de fato compor o
domnio conceitual da prpria gesto de portflio e podem servir como uma maneira para
medir suas realizaes (i.e., quo bem o portflio do projeto foi gerido). Por exemplo,
avaliao de projeto, seleo de projeto, alinhamento de estratgia de portflio, equilbrio
(entre projetos), sinergia (entre projetos), priorizao, alocao de recursos, flexibilidade e
adaptao, comunicao/integrao na organizao, gesto de riscos, e monitoramento.
A avaliao de projeto deve levar em considerao quo bem cada projeto pontua em
termos de critrio e mtricas para julgar o benefcio de cada projeto individual, assim como o
nvel de risco, incluindo o custo de risco, risco de tempo, e risco de desempenho
(COPERTARI, 2011). Lacerda et al. (2011) defendem um sistema mais formal e estruturado
(especificamente, auxlio em decises de mltiplo critrio) para classificar e selecionar
projetos para compor o portflio e afirmam que o processo de seleo deve envolver o
estabelecimento de critrios de avaliao e a coleta de informao sobre os projetos. Muitas
vezes, as empresas acabam com um portflio ativo, composto de projetos que obtm recursos
suficientes para implementao imediata, e um portflio selecionado, composto por projetos
que iro esperar at que recursos se tornem disponveis. No entanto avaliar a realizao dos
objetivos em nvel de projeto individual parte de, mas no suficiente, uma boa gesto do
portflio, uma vez que o que conta garantir que o conjunto de projetos ajude alcanar os
objetivos de toda a empresa.
A seleo de projetos deve ter como alvo identificar a combinao de projetos que
proveem o benefcio relativo total mximo ao oramento especificado e restries [recursos]
organizacionais(BIBLE; BIVINS, 2012, p.12). Alm disso, a seleo deve considerar no
apenas os benefcios totais, mas tambm o nvel de risco. O critrio de seleo de projetos
individuais para compor o portflio deve de fato considerar avaliao, alinhamento de
estratgia, sinergia, equilbrio e priorizao, bem como a alocao inicial de recursos.

135
Alinhamento com a estratgia significa o grau em que cada projeto e o conjunto de

projetos refletem os objetivos de toda a empresa e so esperados para torn-los realidade.
Projetos podem ser de naturezas diferentes e podem ser classificados de acordo com
vrios critrios por exemplo, reas funcionais na organizao (TI, produo, marketing,
projetos relacionados com o pessoal, entre outros), funo (manuteno, crescimento,
transformao) nvel de risco, horizonte temporal, entre outros. Equilbrio entre projetos que
devem compor o portflio de fato uma entrada a seleo do conjunto de projetos e
significaria o alcance de algum equilbrio ou a distribuio em diferentes tipos de projetos,
por exemplo, (i) curto vs. longo prazo, (ii) baixo vs. alto risco, (iii) novos produtos, melhorias,
reduo de custos, manuteno e correes, e pesquisa fundamental (COOPER; EDGETT,
1997). A boa gesto do portflio deve tambm visar alcanar um bom equilbrio entre aes
de curto vs. longo prazo, entre aes transformadoras versus incrementais, entre risco e
retorno esperado em todo o conjunto de projetos e entre as reas funcionais dentro da
organizao bem como um equilbrio adequado entre as restries oramentais e requisitos
de investimento dos projetos. De acordo com Levine (2005), um portflio devidamente
equilibrado deve conter trs tipos de projetos: (i) obrigatrio (devido a legislao) e dedicado
manuteno; (ii) dedicado ao crescimento sustentvel ou melhoria organizacional; e (iii)
relacionados a transformao.
Sinergia refere-se a integrao entre projetos para que a alocao de recursos possa ser
feita de uma maneira mais eficiente (cf. AUBRY; HOBBS, 2001), por meio da partilha de
recursos entre projetos ou pela melhoria do desempenho do projeto a partir dos resultados de
outros projetos relacionados.
Priorizao refere-se a atribuio do grau de importncia relativa para cada projeto (no
que diz respeito aos objetivos especficos que estes apoiam e no que diz respeito ao objetivo
global, cf. BBLIA; BIVINS, 2012) e a deciso sobre o momento e sequncia em que eles
sero executados, com base no impacto organizacional, nvel de mudana, e contribuio para
o retorno sobre o investimento (returno over investment- ROI) (PMI, 2011). Bible e Bivins
(2012) aconselham que alguns sistemas formais e estruturados para projetos de pontuao e
posicionamento devam ser usados para ajudar a selecionar os projetos que iro compor o
portflio. Alm disso, Copertari (2011) afirma que projetos podem ser obrigatrios (que
devem ser executados), mutuamente excludentes (ou um projeto ou o outro selecionado,
mas no ambos) ou mutuamente inclusivos (se A precede B eo projeto B selecionado, o

136
projeto A, deve ser selecionado em primeiro lugar, mas no necessariamente o contrrio, ou

seja, o projeto A pode ser selecionado sem selecionar o projeto B) (p.11).
Alocao de recursos iniciais cobre o critrio usado para decidir quais e quanto de
recursos (financeiro, humano, material) sero designados para cada projeto.
Esses aspectos apresentados referem-se formao do portflio. Um quadro complexo

emerge uma vez que esses aspectos no so independentes.
Ademais, alm da formao do portflio, importante tambm considerar a execuo

do portflio, uma vez que projetos foram selecionados para comp-lo. Esse tpico tambm
tem sido abordado na literatura. Alguns dos aspectos componentes de execuo de portflio
incluiriam: gesto de riscos, flexibilidade/adaptao e realocao de recursos,
comunicao/integrao e resoluo de conflitos, e monitoramento e acompanhamento.
Gesto de riscos deve explicitamente identificar riscos (positivos/oportunidades,

negativos/ameaas, internos, externos [...] e como estes riscos impactam a realizao do
planos estratgicos e objetivos (PMI, 2013, p. 9), bem como manter registros de riscos e um
plano de gesto de riscos atualizados.
Flexibilidade e adaptao (DVIR; LECHLER, 2004) envolvem adies e excluses

(PMI, 2013) bem como modificaes de componentes do portflio e necessrio a fim de que
a organizao responda apropriadamente a mudanas nas condies internas e externas,
modificaes de objetivos estratgicos, cancelamento ou modificao de projetos com baixo
desempenho, decises repentinas (GO/kill decisions) em uma base contnua (COOPER;
EDGETT, 1997) e acomodao de projetos mais promissores que podem surgir ao longo do
tempo (PMI, 2013). Flexibilidade particularmente importante dado que muita da
informao necessria para tomar decises de seleo de projetos na melhor das hipteses,
incerta, e na pior das hipteses, altamente no confivel (COOPER; EDGETT, 1997, p. 2),
assim, critrios para realocao de recursos entre projetos ao longo da execuo so
necessrios. Aubry e Hobbs (2011) abordam a dicotomia entre controle e flexibilidade e
defendem a busca de algum equilbrio: O escritrio de gesto de projetos [Project
management Office- PMO] participa na linha de controle, dando a estabilidade necessria
[controle] enquanto ao mesmo tempo, incentivando a inovao e a mudana com
flexibilidade (p.7).
Comunicao/integrao entre o(s) gestor(es) e as partes interessadas organizacionais

(stakeholders) fundamental, a fim de mitigar o risco de informao inadequada e falta de

137
visibilidade, bem como garantir a legitimidade e acesso a recursos organizacionais. Alm

disso, importante a adequao de documentao de responsabilidades organizacionais no
portflio e em projetos individuais. Parte da funo de comunicao estabelecer
mecanismos para a resoluo de conflitos.
Monitorar resultados parciais e acompanhamento de perto, juntamente com

flexibilidade/adaptao, tem a ver com observar o portflio efetivo e decidir sobre mudanas
necessrias quer parar trazer o portflio de volta ao rumo com o portflio planejado ou para
fazer mudanas ao portflio planejado na medida que nova informao se torna disponvel
(MORGAN; LEVITT; MALEK 2007).
interessante notar que o fato de que alguns projetos podem ser de baixo desempenho
no deve ser imediatamente equiparado a m gesto do portflio (embora possam indicar
baixo sucesso do portflio), desde que os gestores monitorem os resultados parciais e tomem
aes corretivas. Assim, monitoramento seria outro aspecto pelo qual julgar a qualidade da
gesto de portflio. Adicionalmente, Aubry e Hobbs (2011) afirmam que o escritrio de
gerenciamento de projeto deve promover a comunicao interna de resultados do projeto a
alta gesto e devem ter habilidades de negociao a fim de resolverem conflitos na medida
que o projeto avana.
claro que o mapeamento conceitual do construto de execuo do portflio

complexo, uma vez que vrios componentes do construto so interligados e no podem
simplesmente ser considerados como partes independentes que formam o construto; nem
podem ser tratadas como redundantes ou manifestaes mutuamente substituveis do
construto.
Alm disso, a fronteira entre o prprio construto de gerenciamento de portflio e seus

antecedentes e suas consequncias no fcil de desenhar. Ao passo que comunicao (de
resultados de projetos) pode ser defendida como parte do domnio conceitual de gesto de
portflio, a capacidade de negociao pode ser vista como um determinante do construto
pelo menos de uma das suas facetas, isto , a seleo dos projetos para compor o portflio
mas uma variante dela resoluo de conflitos poderia ser considerada como parte
constitutiva do construto de gesto do portflio, uma vez que contribuiria para promover o
desenvolvimento contnuo e execuo de projetos.
De nossa reviso da literatura, conceituamos preliminarmente gesto do portflio em

termos de duas dimenses amplas: (i) formao do portflio/seleo de projetos e (ii)

138
execuo do portflio. Cada uma destas dimenses preliminarmente abrangem os seguintes

componentes:
Formao de portflio/seleo de projetos: avaliao de alinhamento estratgico,

avaliao de sinergia, a avaliao ex ante dos resultados esperados, equilbrio,
priorizao e alocao de recursos;
Execuo de portflio: gesto de riscos, flexibilidade/adaptao e realocao de
recursos, comunicao/integrao e resoluo de conflitos, e monitoramento.
Esse modelo conceitual mais abrangente do que o que foi apresentado por qualquer
trabalho singular na literatura e de fato integra e consolida vrias vises encontradas no
conjunto de trabalhos revisados.
3 MTODOS E DADOS
Desenvolveu-se um modelo conceitual menos prescritivo e mais fundamentado de
gesto de portflio. Enquanto a literatura oferece interessantes modelos prescritivos, o
conhecimento existente sobre como gestores experientes realmente organizam esta prtica
escasso. O desenvolvimento e refinamento de um modelo fundamentado para tanto
profissionais e pesquisadores. Enquanto o primeiro precisa avaliar quo bem suas empresas
esto gerindo seus portflios, o ltimo est interessado em desenvolver e testar teorias sobre
antecedentes e consequncias de gesto do portflio (e.g., MESKENDAHL, 2010). Os
mtodos utilizados visam a descobrir dimenses relevantes de gesto do portflio que iro
ajudar a definir o contedo e fronteiras do conceito (o que abrangido e o que est excludo,
cf. HINKIN, 1998).
Dada a literatura escassa sobre a conceitualizao do construto de gesto de portflio

(para no mencionar sua operacionalizao), apesar da existncia de modelos prescritivos, foi
desenvolvido um modelo fundamentado na sequncia de uma abordagem mista: tendo-se os
modelos prescritivos existentes como ponto de partida, foi entrevistado um grupo de
especialistas acadmicos e de profissionais experientes na gesto do portflio (como
recomendado por SUDDABY, 2006) a fim de descobrir aspectos do fenmeno e para atribuir
significado ao fenmeno como gestores veem o portflio, no s como os pesquisadores o
percebem. As entrevistas so semiestruturadas, e foram realizadas a fim de descobrir os
relatrios dos informantes sobre boas e ms prticas que experimentaram ou conhecem. As
questes solicitaram exemplos de incidentes de boas e ms formaes de portflio e
execues, explicitando os elementos (critrios e indicadores) que os gerentes usam para fazer

139
esse julgamento. A comparao de bons e maus incidentes, juntamente com o quadro terico
inicial, ajudou os entrevistadores a identificar e especificar dimenses latentes de gesto do
portflio (STRAUSS; CORBIN, 1998). Essa abordagem indutiva mista, que constri a partir
da interao entre a viso de informantes e da literatura, parece apropriada, dada a
complexidade do fenmeno em anlise (PATTON, 2002).
Os informantes foram selecionados com base em amostragem terica (FLICK, 2006;

STRAUSS; CORBIN, 1998) juntamente com amostragem de convenincia. A amostra reuniu
gerentes superiores e gerentes de portflio e consultores, bem como pesquisadores com
formao acadmica e / ou experincia acadmica no campo. Esse conjunto de informantes
representa a experincia de uma ampla variedade de organizaes, cobrindo as preocupaes
pblicas e privadas, bem como a indstria manufatureira e de servios de tamanhos diferentes,
e tambm abrange tanto empresas brasileiras e subsidirias de empresas estrangeiras.
Inicialmente, foram conduzidas 15 entrevistas para comear nossa anlise formal. Aps mais
seis entrevistas, percebeu-se somente uma contribuio marginal s dimenses em revelao,
sugerindo assim a saturao terica. A amostra final consistiu ento de 21
empresas/entrevistados.
O acesso a essas pessoas foi um grande desafio. Um dos prprios autores um gestor de
projetos e usou sua rede de contatos brasileira (por exemplo, de comunidades de especialistas
da rea, tais como a classe mestre do escritrio de gesto de projetos - Project Management
Office [PMO] Master Class) para recrutar potencias participantes. Em junho de 2011, ele
encontrou vrios conhecidos em uma turma de PMO Master Class e explicou a eles o objetivo
do estudo. Um acompanhamento por telefone e e-mail foi usado para agendar as entrevistas.
As entrevistas foram feitas face a face. Uma vez que os informantes estavam espalhados pelo
Brasil, utilizou-se o telefone ou Skype para reunir o restante dos dados. As entrevistas
duraram de 30-60 minutos e foram gravadas e transcritas para anlise. A coleta de dados
variou entre o final de junho at meadas de julho 2011. A confidencialidade foi assegurada
aos entrevistados.
O roteiro da entrevista foi testado previamente com dois gestores altamente experientes
a fim de verificar a adequao do contedo e consistncia na compreenso das questes, bem
como o tempo para completar a entrevista. O roteiro orientador da entrevista foi ligeiramente
refinado ao longo das primeiras entrevistas, especialmente porque a liberdade proposital da
entrevista levou alguns participantes a adicionar aspectos relevantes que no tinham sido
previstos pelos pesquisadores. Sempre um desafio ir alm do discurso institucional e a o

140
conto de histrias perfeitas dita por gestores sobre suas organizaes. Eles so muitas vezes
inclinados a relatar casos de sucesso bem como no aprofundarem em questes salientes,
porm sensveis. Foi importante, no entanto, pedir aos informantes que abordassem
explicitamente duas instncias diferentes de gesto de portflio: uma claramente bem
sucedida e outra no bem sucedida. Essa dicotomia foi inserida na pesquisa projetada porque
preferiu-se no assumir que o sucesso e o fracasso seriam necessariamente dois extremos de
um continuum ou de que eles poderiam ser concebidos e medidos pelas mesmas mtricas. A
fim de superar o preconceito social, evitou-se perguntar sobre incidentes relacionados a suas
organizaes presentes, mas foi pedido que falassem sobre casos que vocs conhecem, ou
organizaes que vocs conhecem ou experincias que atravessaram em suas vidas
profissionais passadas. Uma vez que a maioria das organizaes bem conhecida, era
possvel triangular parcialmente as informaes usando o conhecimento dos entrevistadores
sobre a empresa, e, quando foi possvel, cruzar os dados sobre uma empresa citada por mais
de um informante.
Foram implementados vrios procedimentos para melhorar a validade interna.

Primeiramente, cada um dos entrevistadores analisou independentemente todas as entrevistas
a fim de aproximar uma investigao triangular (DENZIN, 2009). Em seguida, tcnicas de
comparao constante, tais como a tcnica flip-flop e de comparao com a literatura
existente (STRAUSS; CORBIN, 1998), ajudaram a verificar as percepes indutivas dos
entrevistadores. Finalmente, foi aplicado o software de anlise de dados qualitativos assistido
por computador ATLAS/ti a fim de ajudar com o mecanismo de codificao, memoing, e
representar o modelo em desenvolvimento em redes baseadas em dados, que importante
para ajudar a partilhar os resultados. No estgio final de anlise, a ferramenta de consulta
ATLAS/ti contribuiu para construir um modelo mais refinado medida que o modelo
proposto era questionado, buscando-se sistematicamente por incidentes.
4 DESCOBERTAS
Caractersticas da amostra
Doze entrevistados trabalhavam para empresas privadas e nove para organizaes

estatais, representando uma variedade razovel de setores de negcios: governo, bancos,
consultorias, servios de TI, alimentos e bebidas, energia, fundos de penso, minerao e
tabaco. A amostra final abrange organizaes grandes (com mais de 5,000 funcionrios),
tamanho mdio (1,000 5,000 funcionrios), e organizaes pequenas (menos de 1,000
funcionrios). Elas tinham, em mdia, 6.2 anos desde a implantao de uma metodologia

141
formal de gesto de projetos. Cerca de um tero de nossos informantes tinha mais de 15 anos
de experincia com gesto de projetos, um sexto entre 11 e 15 anos, cerca de um quarto entre
seis e 10 anos e o outro quarto cerca de cinco anos de experincia. Quase metade dos
entrevistados tem graduao em gesto de projetos, incluindo Mestrado ou Doutorado no
tpico. Um tero so professores em classes de gesto de projetos e cerca de dois teros so
certificados pelo Instituto de Gesto de Projetos (Project Management Institute PMI).
Metade dos entrevistados tinha responsabilidades superiores sobre gesto do portflio em
suas organizaes, cerca de um oitavo faziam parte da equipe de portflio, um quinto servia
como consultores da rea, e um sexto ocuparam posies de consultoria para gerentes
seniores. Assim, os informantes podem ser considerados como conhecedores o suficiente e as
empresas como experientes o suficiente em gesto de projetos para o propsito deste estudo.
Ao longo da descrio das concluses, os informantes so identificados como P1, P2,...,P21.
Dimenses reveladas de gesto do portflio
Seguindo uma abordagem mista, foram desenvolvidas as duas categorias propostas em

nosso quadro terico inicial: formao de portflio e execuo de portflio. Com os conceitos
em mente, os entrevistadores estavam sensveis aos conceitos emergentes que poderiam
revelar as dimenses que caracterizam gesto de portflio para esses gerentes. Apresentam-se
a seguir os principais resultados dessa abordagem mista. Para cada categoria, foram retratadas
dimenses e implicaes.
4.1 FORMAO DE PORTFLIO

A literatura existente sugere que a formao do portflio deve incluir a seleo do
projeto, avaliao de alinhamento estratgico, avaliao de sinergia, avaliao ex ante de
resultados esperados, equilbrio, priorizao, e alocao de recursos. No entanto, de acordo
com os informantes, duas dessas atividades so de grande importncia: a avaliao de
alinhamento estratgico do portflio; e equilbrio e priorizao dos projetos. Essas duas
atividades principais lembram os aspectos da formao portflio que poderiam ser retiradas
do agregado da literatura.
No entanto os gestores reconhecem a importncia da formao de portflio como parte

do processo de gesto do portflio, mas alguns no sabem como medir o quo bem a
formao de portflio realizado:
Algumas dimenses do desempenho de formao do portflio so avaliadas no

com indicadores, mas com anlise, processos. No existe uma mtrica concreta para
isso. (P12)

142
Ns fazemos isso [i.e., a avaliao da formao do portflio] no com um indicador,

mas como processos de anlise. (P16)
4.1.1 Alinhamento estratgico
Alinhamento estratgico do portflio a principal atividade de formao do portflio
para esses profissionais. Est no ncleo de seleo de projetos, como mostram alguns trechos:
Penso que o primeiro critrio para um portflio bem sucedido a avaliao de

alinhamento estratgico. No importa que projetou a estratgia, mas projetos de
portflio devem estar alinhadas com a estratgia da empresa. (P1)
[...] se existe alinhamento efetivo entre o que a empresa tem dito sobre sua estratgia
e o que est acontecendo no nvel operacional. (P5)
Contudo um gerente parece ter uma opinio contrria:
Sou completamente contra o estabelecimento de alinhamento de estratgia como
um critrio para a tomada de deciso. [...] o oposto: o resultado da aplicao de
todos os critrios lhe dir se isto est alinhado ou no. Voc consegue entender?
(P22)
Para a grande maioria dos gestores entrevistados, alinhamento estratgico uma
condio necessria para a gesto do portflio ser julgada como boa e bem sucedida e ,
portanto, de importncia central ao formar o portflio de projetos. No envolve somente em
lidar com a avaliao tcnica dos resultados do portflio, mas tambm com as idiossincrasias
cognitivas e polticas dos gestores de topo da organizao, bem como o nvel de formalizao
dentro da organizao. O Quadro 2 mostra os aspectos conceituais que caracteriza a dimenso
de alinhamento estratgico de formao de portflio, medida que surgiram nas entrevistas.
Dimenses Descrio Citaes de prova

Congruncia Ele captura se os benefcios Quando se pensa sobre gesto de portflio, sempre bom
entre os objetivos (esperados) da concluso do focar em um destes (tipos de objetivos): investimento,
estratgicos da portflio esto relacionados aumento de capacidade, participao de mercado.
empresa e os com os objetivos sempre uma boa prtica identificar e separar [estes
resultados do estratgicos principais objetivos] porque ser til propor mtricas e indicadores de
portflio implcitos na estratgia da sucesso conformemente(P9).
empresa.
Em termos de gesto do portflioa primeira atividade
Esta dimenso implica duas gerencial de nosso escritrio foi obter a aprovao do
grandes preocupaes comit com base no nvel de alinhamento estratgico do
prticas: como medir ex-ante grupo de projetos: crescimento, aumento de capacidade,
os benefcios dos resultados melhorias na produtividade. Para cada tipo de grupo,
do portflio, e como separar avaliamos se ele contribui para os objetivos estratgicos a
as contribuies de cada fim de desenvolver indicadores (P11).
projeto individual.

143
Aspectos Esta dimenso reflete a O primeiro aspect bvio para um bom portflio a questo
cognitivos e questo de conseguir apoio do patrocnio. A gesto de portflio absolutamente
polticos para a gesto de portflio. influenciada pela equipe da gesto do topo (P10.)
subjacentes s Como os gestores do topo
um trabalho mais poltico [gesto de portflio] do que
percepes dos percebem a prpria gesto
tcnico. Os aspectos tcnicos que frequentemente se
gestores de topo de portflio e como eles
encontram nos manuais ou guias so fceis de implementar.
concordam em classificar e
Como eu priorizo projetos? Eu uso a matriz de risco de
compor o portflio
valor acrescentado. Ok, legal, mas como fao para
importante para os
convencer os caras na equipa de gesto de top. Isso
profissionais entrevistados.
complicado! (P2).
A questo vai alm da
competncia para
implementar ferramentas
tcnicas, mas sim, exige
boas habilidades polticas
para o gestor do portflio.
Grau de O nvel de formalizao da [A fim de avaliar o alinhamento estratgico], sempre

formalizao da estratgia da empresa buscamos estar alinhados com a misso da empresa e
estratgia da essencial para avaliar o declaraes de viso, como est explcito no nosso
empresa alinhamento de portflio balanced scorecard e mapas estratgicos (P3).
(com a estratgia) uma vez
impossvel fazer qualquer tipo de gesto de carteiras se a
que contribui para tornar
organizao no possui uma estratgia formal,
claro quais projetos devem
explicitamente comunicando e implantado abaixo nos nveis
estar (ou no deveriam estar)
organizacionais. Se esta estratgia no existir, fica muito
no portflio.
complicado [...] vamos ter projetos em nosso portflio, sim
claro, mas eles no refletem o que a organizao realmente
precisa, mas atende somente a interesses polticos e
individuais (P10).
Quadro 2 - Aspectos conceituais da dimenso de alinhamento estratgico da categoria de formao de portflio

O primeiro aspecto (congruncia entre os objetivos estratgicos da empresa e resultados
do portflio) conecta os objetivos da organizao com os resultados do projeto de portflio.
Os entrevistados concordaram que o portflio no uma entidade homognea. Ele
composto por grupos de projetos, cada um atribudo a um ou mais objetivos corporativos. No
entanto dois grandes problemas prticos surgem desta conexo. O primeiro problema
avaliar, antes e depois da formao de portflio, os benefcios agregados (esperado e
alcanado) decorrentes dos resultados compondo cada grupo no primeiro nvel e o portflio
como um todo em um nvel superior. Cada projeto individual pode ter seus elementos, mas se
o conjunto dos projetos escolhidos ir de fato ajudar a organizao alcanar suas estratgias
uma tarefa difcil para os gestores. Isso o que eles chamaram de avaliao ps-projeto. O
desafio como decidir quais projetos devem ser includos com base na avaliao ex ante do
ps-projeto, a fim de alcanar sinergia entre projetos e alinhamento com os objetivos
estratgicos:
O caso de negcio nem sempre medido dentro do prazo do projeto, uma vez que os
benefcios dos elementos do projeto podem acontecer depois. Para a concluso do

144
projeto, contamos com mtricas habituais, tais como oramento, tempo e espao,
mas precisamos de indicadores que sejam capazes de capturar esses benefcios ps-
projeto, ou uma reviso post mortem, ou reviso ps investimento. (P7)
O outro desafio prtico justamente separar a contribuio de cada projeto ao benefcio
global do portflio. Se algum tomar a interao entre projetos, grupo de projetos dentro do
portflio, e os nveis de portflio, a avaliao de cada projeto a ser escolhido com base no
alinhamento global da estratgia de portflio se torna pesada. Gerentes da amostra lidaram
com esse desafio e destacaram quo importante avaliar corretamente cada contribuio do
projeto:
Uma forma de avaliar o desempenho da gesto de portflio poderia ser o

alinhamento do portflio com a estratgia. Esse alinhamento tem que ser completo.
Se existe um elemento em seu portflio que no ajuda sua estratgia, existem
somente duas opes: ou a estratgia est errada ou o elemento est errado. (P6)
Ns mudamos de um toque simples no objetivo estratgico para um modelo em
que, no momento em que se preenchia a proposta do projeto, ter-se-ia que apontar
para objetivo estratgico e para o indicador de desempenho deste objetivo em que o
projeto estaria contribuindo como uma maneira de assegurar alinhamento. (P21)
O que se pode medir isto: eu aumentei minha participao de mercado... eu
aumentei meu lucro. Mas qual a contribuio deste investimento especfico?
Assim, quando voc planeja e diz este investimento [portflio de projeto] ir
aumentar meu EBITDA, qual a contribuio deste projeto especfico para
construir novas plantas e aumentar a capacidade? Alm do mais, o mundo no ir se
comportar como voc imaginou durante a fase de planejamento. (P2)
O segundo aspecto conceitual (aspectos cognitivos e polticos subjacentes s percepes
dos gestores) para a avaliao de alinhamento estratgico revela as facetas cognitivas e
polticas subjacentes s aes dos gestores de topo no sentido de gesto do portflio. Um
aspecto comum importante para a prtica da gesto de portflio a capacidade poltica
necessria do gestor de portflio. Executar um nico projeto pode exigir capacidades tcnicas,
mas executar um portflio requer capacidades polticas. A aplicao da caixa de ferramentas
tcnica no parece discriminar entre gesto do portflio bem ou malsucedidos. uma busca
por legitimidade em toda a organizao do processo de formao de portflio:
Fomos bem-sucedidos em desenvolver um processo formal para a seleo de

projetos e priorizao. Esse processo aceito e ento patrocinado pela gesto do
topo. (P12)
Um critrio para julgar um portflio bem sucedido? A capacidade de implementar
decises. A questo do poder est conectada aqui. (P6)
Curiosamente, embora as capacidades polticas sejam consideradas importantes para a
formao (e, em seguida, a execuo) de uma boa carteira, no est claro se habilidades
polticas devem, antes ser consideradas um antecedente de formao de portflio, em vez de
um elemento constitutivo do seu mapa de domnio conceitual.

145
Finalmente, o terceiro aspecto conceitual de alinhamento estratgico o grau de

formalizao da estratgia da empresa. Formalizao envolve registros claros dos objetivos
estratgicos da empresa e metas e divulgao desta informao queles responsveis em
formar o portflio. Ter estratgias claras importante para a avaliao do alinhamento
estratgico:
Este o ponto crtico. Ns tentamos formar o portflio olhando para o Governo para
o Desenvolvimento Integrado, que um plano estratgico de 20 anos para o Estado.
(P8)
Novamente, existe uma viso turva sobre se o grau de formalizao da estratgia da
empresa realmente um aspecto conceitual de alinhamento estratgico (e, por conseguinte, a
categoria de formao do portflio), ou antes, um antecedente a ele. De qualquer maneira, no
possvel definir o alinhamento com os objetivos estratgicos se tais objetivos no so
claramente definidos (ou comunicados).
fcil notar que essas trs dimenses relacionam-se entre si. Na verdade, estratgias
formais podem reduzir conflito e tornar explcitos esquemas cognitivos defendidos por
gestores do topo e interesses polticos. Da mesma forma, as estratgias formais podem ajudar
a selecionar os tipos de projetos de acordo com os objetivos corporativos explcitos.
4.1.2 Equilibrar e priorizar

A segunda atividade relacionada a formao de portflio o processo de equilibrar e
priorizar os projetos de portflio. O Quadro 3 descreve cada aspecto conceitual dessa
atividade.

Projetos e Conecta o equilbrio e O balanceamento de portflio com base nos objetivos
recursos em todo priorizao entre os estratgicos leva em conta o nmero de projetos para
os objetivos objetivos estratgicos em cada objetivo (P12).
estratgicos termos de quantidade de
Precisamos desenvolver uma maneira melhor de
recursos necessrios e o
debater implicaes de disponibilidade de recursos e
nmero de projetos por
no somente no nvel de projeto. Dependendo das
objetivo estratgico.
limitaes desta ou daquela rea, este ou aquele
projeto adiado (P11).
Para cada objetivo eu verifico quantos projetos eu
tenho. Isto equilbrio do portflio de acordo com o
mapa estratgico (P15).
Uma das razes que podemos dizer que o processo no
ia muito bem que vimos alguns objetivos estratgicos
com cinco ou seis projetos e alguns com nenhum. Isto
significa que um equilbrio de projetos apropriados foi
feito (P3).

146
Recursos entre A alocao de recursos De acordo com o modelo de distribuio de nosso

categorias de deve ser equilibrada em portflio, existem os projetos de estruturao, os
projetos todas as categorias de projetos de oportunidades de mercado, e os projetos
projeto (ou, em alguns globais (P9).
casos, de acordo com as
Para as nossas categorias, estabelecemos quarto
obrigaes sociais
categorias: crescimento, suporte, eficincia e
obrigatrias) e propsitos
integrao de processo (P11).
estratgicos.
Recursos entre A quantidade de recursos muito provvel que algum perca boas
projetos necessrios para cada oportunidades estratgicas quando no h recursos
projeto em relao ao total disponveis para alguns projetos especficos (P10).
de recursos disponveis
Mesmo que a seleo do projeto seja boa, enfrentamos
uma varivel importante
situaes conflituosas complicadas no que diz respeito
para os gestores na sua
a alocao de recursos entre projetos [...] sempre
atividade de equilibrar e
constrangedor restaurar o controle! (P13).
priorizar.
Quadro 3 - Aspectos conceituais das dimenses de equilbrio e priorizao da categoria de formao de
portflio
Equilibrar e priorizar em um portflio parece ser mais tcnico do que avaliar o
alinhamento estratgico. Para os gestores em nossa amostra, sobre como maximizar a
eficincia dos recursos para alcanar objetivos estratgicos. A ideia de recursos
explicitamente levada em conta pela dimenso de implantao de recurso requisitada.
Equilibrar e priorizar est fortemente relacionado a negociao de recursos. Quando a gesto
de topo muda a disponibilidade de recursos, reequilibrar e repriorizar so necessrios, o que
uma terra frtil para o conflito.
A atividade de equilibrar e priorizar est relacionada a categorizao de projetos (por

exemplo, manuteno versus Projetos de crescimento, de curto e longo prazo, de alto vs.
baixo risco). Gestores relataram diferentes tipologias para a classificao de projetos e
realaram a necessidade de equilbrio adequado entre projetos:
A fim de equilibrar nossos projetos, usamos a metodologia de Gartner que classifica

projetos em gerir, crescer ou transformar. (P9)
Precisamos pensar a sobre como equilibrar os resultados que queremos. Temos
poucos [limitado] recursos e vrios objetivos! Se fizermos algum tipo de priorizao
durante a fase de planejamento, estaremos mais propensos a ter um portflio bem
sucedido porque podemos usar estes recursos mais eficientemente. (P8)
Alm disso, gestores tambm enfatizam que nenhum objetivo estratgico deve ser
deixado sem projetos (e recursos respectivos) atribudos a ele e que deve haver algum
equilbrio satisfatrio entre o nmero de projetos e a quantidade de recursos alocada entre os
objetivos estratgicos.
Em suma, preciso equilibrar e priorizar (i) projetos e recursos entre objetivos

estratgicos, (ii) recursos entre categorias de projetos, e (iii) recursos entre projetos.

147
4.2 Execuo do portflio

A segunda categoria em nosso quadro analtico a execuo do projeto. Refere-se
estrutura e processo requerido para a implementao efetiva dos projetos dentro do portflio.
O Quadro 4 mostra a dimenso desta categoria que surgiu fora das entrevistas.

Estrutura de Inclui competncias do Eu penso ser importante falar sobre as competncias
gesto de gestor de portflio e a do gestor de portflio [...] porque estas so um tanto
portflio estrutura e governana do diferentes daquelas de um PMO mais tcnico. Estamos
escritrio de portflio. mais prximos do negcio [estratgia]. No somente
monitorar o tempo e custos, mas um PMO que
precisa se comunicar na linguagem de negcios (P4).
Em um processo de seleo comum, temos candidatos e
existe o comit que qualifica qual candidato ser
priorizado. [Esta qualificao] analisa os objetivos
estratgicos e o contedo. Existe, porm, uma anlise
tcnica prvia, quando esta equipe tcnica indicar os
recursos e custos para cada projeto (P13).
Flexibilidade Como a organizao se Em muitos casos existem, dentro de cada projeto,
adaptao e organiza para uma melhor atividades que poderiam ser executadas juntamente,
alocao de utilizao dos recursos gerando economia em escala. Compras, por exemplo,
recursos disponveis e como ela lida uma dessas atividades que, se no for bem organizada,
com as mudanas e as no podemos obter bons preos em um lance (P3).
consequncias no
Eu monitoro se o portflio est sendo executado
intencionais.
seguindo nosso oramento planejado. No entanto, j
fazem trs anos agora, que desenvolvemos uma
metodologia para levar em conta no s o oramento
mdio planejado, mas tambm a sua varincia (P12).
Comunicao- Como a organizao est Para usar [o projeto de] computadores de bordo em
integrao, resolvendo conflitos entre carros de polcia [...] o conselho policial
resoluo de os projetos em um unilateralmente selecionou uma tecnologia sem
conflitos e portflio e como ela est consultar os policiais. Aps a implantao deste
aprendizagem organizada para aprender equipamento, ningum estava usando-o! O projeto foi
com a gesto do portflio. finalizado (P1).
[a gesto de projetos] nos deu a oportunidade de
beneficiar de lies aprendidas, isto , como a
organizao capaz de comunicar estas lies que
impliquem em menos erros no futuro (P4).
Quadro 4 - Dimenses para a categoria de execuo de portflios
A primeira dimenso de execuo do portflio refere-se estrutura organizacional para
gerir o portflio. Constitui como as tarefas so divididas entre departamentos organizacionais
ou comits, como decises so tomadas e a distribuio de autoridade. Includa nessa
dimenso est uma meno especial s competncias do gestor de portflios em lidar com
esta estrutura. Uma dessas competncias, alm de ser uma pessoa poltica, a capacidade de
gerenciar decises multilaterais. Como um dos gestores deixou claro:

148
importante que as decises [sobre a gesto do portflio] sejam multilaterais. Em

outras palavras, a ideia dos conselhos de gestores de projetos ou comits. So eles
que tomam as decises: continuar, pausar, resumir, cancelar, incluir. Decises
unilaterais podem comprometer a execuo do portflio. (P10)
Uma governana bem definida importante para gerir conflitos que so comuns na
gesto do portflio. Conflitos durante a execuo de portflios surgem principalmente quando
a organizao precisa se adaptar a novas decises de alocao de recursos. Comunicar
critrios fechados importante para mitigar barganhas e integrao de conflitos. Essas duas
caractersticas - flexibilidade para se adaptar e resoluo de conflitos - so duas outras
dimenses pertinentes a execuo do portflio. O resultado de ambas as dimenses a
dimenso do aprendizado implcito. Organizaes que so capazes de integrar e monitorar
melhor a resoluo de conflitos podem ser aprendizes melhores. Como em um crculo
virtuoso, lies compartilhadas iro ajudar a aprimorar a melhor adaptao para a alocao de
recursos.
Precisamos saber como identificar uma boa experincia e tentar compartilh-la com
outros portflios. Essa partilha de experincias uma tarefa muito dura, mas uma
das mais teis que gestores de portflio precisam implementar. (p3)
Finalmente, uma das caractersticas mais intrigantes da execuo de portflio que h
uma interao complexa entre os resultados (e.g., custo, tempo, realizao de escopo) de
projetos individuais na determinao de resultados globais do portflio. Essa interao pode
gerar efeitos bons e negativos, que os entrevistados chamaram de sinergias ou interferncias,
respectivamente e, em conjunto, os resultados dos projetos individuais podem formar-se ou
anular-se. O nmero de interaes possveis torna extremamente difcil para os gestores
avaliarem resultados efetivos do portflio. Alguns gestores sugeriram indicadores indiretos
para complementar os indicadores de usuais, bem como a preveno de indicadores
simplesmente totalizados.
Quanto a monitorar os resultados, so dois lados da mesma moeda. Existe o

monitoramento do portflio para avaliar se est seguindo tempo, custos e todas
aquelas coisas que conhecemos. Mas precisamos nos lembrar que o desempenho do
portflio no simplesmente a soma do desempenho de cada projeto individual. Eu
posso ter dois projetos com problemas de agenda, mas eles no podem afetar o
cronograma geral do portflio. (P10)
O que colocaria meu portflio no vermelho? Essa a grande questo. Mas eles
esquecem que o que faz meu portflio ficar no vermelho no a situao de cada
projeto [...], mas o risco de no preencher um objetivo estratgico. Em outras
palavras, posso ter um projeto no vermelho, mas isso no quer dizer
[necessariamente] que o portflio est no vermelho. Tome o tempo como exemplo.
Talvez este projeto esteja no vermelho porque na verdade esteja atrasado. Mas se
voc ver todo o portflio, esse nico projeto atrasado no pe em risco o tempo para
a minha estratgia [...] porque no um caminho crtico. [...] O mesmo se aplica ao
custo. Algumas vezes um projeto pode ir alm do custo orado, mas eu tenho outros
projetos no portflio que podem equilibrar o custo total que estimado para aquele
portflio. A mesma situao verdade para o risco. Existem riscos importantes para

149
cada um dos projetos que so absolutamente irrelevantes ao portflio. Por outro

lado, existem riscos que no podem ser identificados dentro do projeto, mas esto
relacionados ao portflio como um todo. (P12)
4.3 Antecedentes e consequncias da (a realizao de) gesto de projetos de portflios
Quando solicitado a falar sobre o que constituiria uma boa ou m (satisfatria ou insatisfatria)
gesto do portflio, os informantes mencionaram algumas variveis que no, de fato, caracterizam a
gesto do portflio per se, mas antes se referem a aspectos ou circunstncias que poderiam afetar a
forma como o portflio construdo ou executado. Algumas dessas variveis podem ser condies
necessrias, embora no suficiente, para o sucesso da gesto de portflio. Como tal, elas poderiam ser
consideradas antecedentes ou determinantes do grau de sucesso da gesto de portflio, mas no so
parte da definio conceitual do construto. As variveis especficas mencionadas pelos entrevistados
foram: estrutura de governana do processo da gesto de portflio, (bem-sucedido) processo de
planejamento estratgico, patrocnio, poder convincente/relacionamento com outros, base de dados
confivel e de boa qualidade, competncia da equipe de gesto do projeto, habilidades de
comunicao, estabelecimento da metodologia de gesto do projeto antes da implantao da gesto de
portflio.
Muito pelo mesmo motivo, vrios entrevistados mencionaram variveis que so na verdade,
resultados ou consequncias, de execuo do portflio por exemplo, benefcios obtidos, objetivos
alcanados, eficcia. Estas variveis no fazem parte do mapa de domnio conceitual da gesto de
portflio, embora se espere que quanto maior for o nvel de sucesso da gesto de portflio
(conceituado e medido por variveis que so por definio independente das consequncias), melhores
sejam os resultados alcanados.
A principal dificuldade das organizaes, e seu desejo principal, so de monitorar a

realizao dos benefcios esperados do portflio. OK, o projeto chegou ao fim, o
portflio foi executado, mas quem est de fato verificando para ver se os benefcios
que espervamos deste portflio efetivamente foram alcanados ou no? Estamos
alcanando as estratgias que imaginamos? (P21)
Alm disso, alguns resultados podem tornar-se visveis somente muito depois de o
portflio ter sido executado (gerido):
[...] o mais importante e o mais difcil [tarefa] de monitorar os benefcios do

portflio. [...] o que eu espero destes projetos, este conjunto de projetos? Ah, eu
espero um aumento de participao no mercado, eu espero algumas redues de
custo, eu espero um aumento de receitas. Essa a parte mais difcil de fazer por
vrias razes. Primeiro, porque voc no v isso no primeiro dia em que o projeto
termina. (P21)
Esta discusso torna claro que a conceituao e medida do construto focal nesse caso,
gesto de projeto de portflio tem que ser feita independentemente de seus antecedentes
(esperado) e consequncias, mesmo que os gestores possam confundi-los por,
inadvertidamente, igualar o sucesso do portflio (i.e., consecuo de objetivos), com nvel de
sucesso do processo de gesto do portflio:

150
O portflio est l para atender a um objetivo estratgico. Se esse objetivo for

alcanado, o portflio foi bem-sucedido. Esse o critrio nmero um de sucesso de
um portflio. (P9)
4.4 Viso do gestor sobre como medir o grau de sucesso da gesto de portflio
Alguns entrevistados reconheceram a complexidade em medir o sucesso do processo de
gesto de portflio:
Eu acho que este o grande gargalo: como medir o desempenho de gesto do

portflio. (P2)
Ento, qual seria o critrio? No fica claro pra mim. (P7)
Gestores no parecem ter uma conceituao unificada do que deve ser includo como
parte da medida do grau de sucesso da gesto de portflio. Alguns enfatizam o processo
macro da formao de um portflio de um conjunto de projetos; outros focam em monitorar a
execuo de tal portflio; enquanto para outros o que conta o resultado obtido depois da
execuo do portflio.
5 ANLISE
As trs inferncias principais podem ser derivadas de nossos achados:
Gestores no entendem claramente como desenhar as fronteiras do que deve ser
includo na (e excludo da) avaliao da (realizao) gesto de portflio;
Como uma consequncia, existe uma grande variedade sobre como medir o grau de
sucesso (ou falha do mesmo) da gesto de portflio e muito pouca orientao formal;
As empresas no parecem ter base de dados confiveis e estruturados de onde coletar
informao para avaliar o sucesso do portflio, muito menos do nvel de satisfao do
processo de gesto de portflio;
Em suma, os nossos aspectos conceituais provisrios relacionados a formao do

portflio tambm surgiram de relatrios dos gestores. No entanto, no que diz respeito
avaliao dos resultados, enquanto alguns gestores explicitamente abordaram a importncia
de uma avaliao ex-post global, de todo o portflio, em vez de somente uma avaliao ex
post do projeto individual, poucos mencionaram uma avaliao ex ante de resultados
(esperado) de todo o portflio como um insumo para a formao do portflio. No entanto a
avaliao de sinergia entre projetos resolve parcialmente tal avaliao global ex ante.
Os gestores tambm abordaram a medida dos resultados de uma empresa como uma
maneira de julgar o desempenho de um portflio. Esse ponto digno de um cuidadoso debate.
Embora esteja claro que um portflio de projetos estabelecido a fim de que a empresa
alcance seus objetivos estratgicos, a medida dos resultados feita ex post facto. Mesmo com
a importncia que resultados ex post certamente tm para julgar o grau de sucesso da total

151
execuo do portflio, eles no por si prprios, apropriados para gestores tomarem medidas
ou darem passos, ex ante, a fim de aumentar as chances de sucesso. Alm disso, indicadores
atrasados (aqueles medidos aps o fato), gestores tambm precisam de indicadores avanados
(aqueles sobre os quais se pode agir a fim de obter um resultado determinado). Assim,
necessrio distinguir entre (grau de) sucesso de um portflio (i.e., seus resultados ex post) e (o
grau de) o sucesso de gesto de portflio.
De um ponto de vista acadmico, medir o grau de sucesso da (o processo de) gesto de

portflio pelas consequncias provenientes dos elementos do portflio conduziria a um
raciocnio circular indesejvel. Isto , (i) um portflio ser avaliado um bem-sucedido se ele
conduz a resultados satisfatrios (ex post) para a empresa e (ii) a empresa tender a obter
melhores resultados quanto melhor for o processo de gesto de seu portflio. No entanto, a
fim de testar a teoria sobre antecedentes de gesto de portflio (por exemplo, estrutura da
organizao, cultura da organizao) e o impacto da gesto de portflio nas variveis
organizacionais (tais como desempenho do negcio ou a motivao dos funcionrios),
necessrio medir aspectos que so intrnsecos para a gesto de portflio e definir
independentemente de seus antecedentes e consequncias.
Dado o ponto de discrdia de Thomas, Delisle, Jugdev e Buckle (2002) que o valor da
gesto de projetos no geralmente reconhecido fora da comunidade de gesto de projetos,
particularmente em nveis superiores, e tambm Aubry e Hobbs (2011, p. 3) se queixam que
na gesto de projetos a contribuem para o desempenho ainda no reconhecida fora do
grupo de profissionais que acreditam em gesto de projetos, torna-se fundamental para medir
adequadamente a qualidade (de gesto de projetos e) de gesto do portflio, de modo que os
profissionais possam ter ferramentas vlidas para orientar os seus esforos.
6 CONCLUSES
Foram conduzidas 21 entrevistas com gestores experientes, consultores e acadmicos
especialistas em projetos e gesto de projetos no Brasil. Esses profissionais representam uma
diversidade de tipos organizacionais e fornecem um quadro bastante abrangente de gesto do
portflio. Aplicou-se uma pesquisa mista combinando dados fundamentados e contribuio da
literatura para revelar as dimenses pertinentes a formao e execuo de portflio (essas
dimenses devem ser consideradas como preliminares e precisam se submeter a uma anlise
terica mais aprofundada e emprica em estudos futuros). Segundo os informantes, a gesto
do portflio est altamente associada em desenvolver: a) um processo estruturado para a
formao de portflios, isto , o uso apropriado de critrios para seleo de projetos; e b)

152
execuo atenciosa de portflio, incluindo a flexibilidade para adaptar s mudanas nos

padres de distribuio de recursos sem gerar grandes conflitos e uma configurao de
governana que envolve tanto o compromisso da alta gesto bem como uma capacidade de
lidar com as complexidades do portflio de projetos. Esses aspectos so raramente abordados
por modelos prescritivos atuais, mas mostraram serem caractersticas importantes da gesto
de portflio na prtica.
Este estudo pode ser particularmente importante no contexto de empresas brasileiras e

de empresas Latino Americanas em geral, porque existe evidncia anedtica de que os
brasileiros sejam mais propensos a improvisao e de aprender fazendo do que
planejamento formal e controle. Ao obter evidncias de vrias empresas brasileiras que esto
de fato ativamente envolvidas em projetos de gesto e por recolher seus pontos fortes e
lacunas j autoreconhecidas em gesto de projetos, temos avanado de ideias preliminares que
devem ser teis tanto para estudiosos quanto para gestores.
A anlise de comparao intensa nos permitiu abordar a interao entre dados e insights,
que aumentaram a validade interna atravs de verificao do modelo indutivo; no entanto, a
natureza descritiva do estudo insta para uma verificao posterior em uma amostra maior.
Alm disso, apesar das precaues tomadas, os resultados encontrados das entrevistas podem
ter sido influenciados pelas aes inadvertidas (palavras, gestos) do entrevistador, o que pode
dificultar a espontaneidade do entrevistado ou pelo vis de desejo social por parte do
entrevistado. Apesar de suas limitaes, este estudo pode ser considerado como um primeiro
passo ao fornecer tanto os gestores e estudiosos com um modelo descritivo de gesto do
portflio que, aps um refinamento emprico apropriado, possa ser usado para testar o
relacionamento de gesto de portflio com seus antecedentes e consequncias.
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Souza Carneiro Bandeira de Mello 2015 Estudo Sobre As Dimensoes Conc 37304

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BBR Special Issues

Estudo sobre as Dimenses Conceituais da Gesto de Portflio de Projetos

Pedro Bruno de Souza

Recebido em 27/08/2014; revisado em 17/09/2014; aceito em 26/01/2015; divulgado em 03/08/2015

*Autor para correspondncia:

Nota do Editor: Esse artigo foi aceito por Emerson Mainardes

Estratgias planejadas e seus objetivos estratgicos correspondentes tm de ser

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Enquanto gerenciamento de projeto seria por natureza mais operacional, gerenciamento de

Figura 1 O papel da gesto de portflio de projetos

O gerenciamento de portflios a gesto coordenada de um ou mais portflios para

Porm, a fim de que pesquisadores testem relaes substanciais entre construtos,

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Apesar da gesto de projetos de portflio (Project Portfolio Management - PPM) no

Com base na argumentao de Judgev e Mller (2005, p. 19) de que a gesto de

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formado e executado) e sucesso do portflio (obteno de resultados de todo o negcio a

Diversas empresas j seguem diretrizes para de gerenciamento de projetos (individuais)

Alinhamento dos componentes com a estratgia corporativa;

Dye e Pennypacker (1999) apresentam as principais diferenas entre gesto de projetos

Gesto de projetos Gesto do portflio

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2.2 CONCEITUANDO E MEDINDO O [GRAU DE] SUCESSO DA GESTO DE

A literatura escassa sobre como medir o grau de sucesso da gesto de um dado

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Alguns textos apenas extrapolaram a partir de aspectos relacionados ao desempenho de

Essas mtricas para a avaliao do desempenho de projetos individuais no so

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Meskendahl (2010) afirma que os principais objetivos da gesto do portflio so:

Meskendahl (2010) aprofunda a discusso, propondo que o sucesso do portflio

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projetos 'certos' [e] o grau em que os cenrios so usados e interdependncias so

Bible e Bivins (2012) argumentaram que os fatores-chave para alcanar os objetivos

O Conselho de Gesto do Portflio de Empresas (2009) (Enterprise Portfolio

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Deve notar-se, no entanto, que alguns desses aspectos propostos so de fato

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Alinhamento com a estratgia significa o grau em que cada projeto e o conjunto de

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projeto A, deve ser selecionado em primeiro lugar, mas no necessariamente o contrrio, ou

Esses aspectos apresentados referem-se formao do portflio. Um quadro complexo

Ademais, alm da formao do portflio, importante tambm considerar a execuo

Gesto de riscos deve explicitamente identificar riscos (positivos/oportunidades,

Flexibilidade e adaptao (DVIR; LECHLER, 2004) envolvem adies e excluses

Comunicao/integrao entre o(s) gestor(es) e as partes interessadas organizacionais

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visibilidade, bem como garantir a legitimidade e acesso a recursos organizacionais. Alm

Monitorar resultados parciais e acompanhamento de perto, juntamente com

claro que o mapeamento conceitual do construto de execuo do portflio

Alm disso, a fronteira entre o prprio construto de gerenciamento de portflio e seus

De nossa reviso da literatura, conceituamos preliminarmente gesto do portflio em

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execuo do portflio. Cada uma destas dimenses preliminarmente abrangem os seguintes

Formao de portflio/seleo de projetos: avaliao de alinhamento estratgico,

Dada a literatura escassa sobre a conceitualizao do construto de gesto de portflio

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Os informantes foram selecionados com base em amostragem terica (FLICK, 2006;

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Foram implementados vrios procedimentos para melhorar a validade interna.

Doze entrevistados trabalhavam para empresas privadas e nove para organizaes

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Dimenses reveladas de gesto do portflio

Seguindo uma abordagem mista, foram desenvolvidas as duas categorias propostas em

PORTER, M.; MONTGOMERY, C. Introduction. In: .; . (Eds.). Strategy: