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ADMINISTRAO DE
RECURSOS HUMANOS I

Resumo de Administrao
Assunto:

ADMINISTRAO DE
RECURSOS HUMANOS

ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS


A Administrao de Recursos Humanos ARH funciona em um contexto de organizaes
e de pessoas. Administrar pessoas significa lidar com pessoas que participam de
organizaes. Mais do que isto, significa administrar os demais recursos com as pessoas.
Assim, organizaes e pessoas constituem a base fundamental em que funciona a
Administrao de Recursos Humanos.

A administrao de recursos humanos surgiu dos primeiros estudos das relaes industriais
no inicio do sculo XX com o advento da Revoluo Industrial, onde foram surgindo estudos

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cada vez mais profundos sobre o ser humano nas organizaes. Nos Estados Unidos surgiu
a ARH no perodo da 2 Grande Guerra Mundial e no Brasil a partir do final da dcada de 70.

A organizao um sistema de atividades conscientemente coordenadas de duas ou mais


pessoas. A cooperao entre elas essencial para a existncia da organizao. Uma
organizao somente existe quando:

1. h pessoas capazes de se comunicarem e que


2. esto dispostas a contribuir com ao conjunta,
3. a fim de alcanaram um objetivo comum.

A COMPLEXIBILIDADE DAS ORGANIZAES


H uma enorme variedade de organizaes: empresas industriais, econmicas, comerciais,
religiosas, militares, educacionais, sociais, polticas, organizaes de servios (bancos,
hospitais, escolas, trnsito, etc), organizaes militares, organizaes pblicas (reparties),
etc. Podem estar voltadas tanto para a produo de bens ou produtos, como para a
produo ou prestao de servios.
A sociedade moderna uma sociedade de organizaes. As organizaes so sistemas
extremamente complexos. medida que as organizaes so bem-sucedidas elas tendem a
crescer e a tornar-se complexas pelo tamanho (layout), aumento de recursos humanos,
dificuldades de comunicao, falta de flexibilidade etc, alm de sofrerem fortes influncias
externas da concorrncia, do governo, da globalizao, dos fornecedores, da comunidade
(onde est instalada) etc, bem como sofre influncias internas dos grupos informais.

A COMPLEXIBILIDADE DAS PESSOAS


As pessoas constituem o mais valioso dos recursos da organizao. O dilema da ARH :
tratar as pessoas como pessoas (dotadas de caractersticas prprias de personalidade,
motivaes, valores pessoais, etc) ou como recursos (dotadas de habilidades, capacidades e
conhecimentos etc. Como as organizaes so compostas de pessoas, o estudo das
pessoas fundamental para a ARH.
Para se compreender o comportamento das pessoas necessrio entender que elas vivem
e se comportam em um campo psicolgico e que procuram reduzir suas dissonncias em
relao ao seu ambiente.
As pessoas tambm so altamente complexas devido a seus diferenciais, como:
GENS + EDUCAO FAMILIAR (VALORES)
------------------------------------------------------------------------ =
EDUCAO ESCOLAR + EDUCAO CONTNUA

Como se no bastassem os fatores acima que diferenciam as pessoas, o ser humano ainda
sofre influncias dirias de seu ciclo rtmico, tornando-as ainda mais complexas. O Ciclo
Rtmico faz com que as pessoas tenham constantes instabilidades emocionais, onde podem
encontrar-se em fases totalmente diferenciadas como: na normalidade, ou no fundo do poo
ou ainda eufricas. Muitas organizaes no Brasil, esto levando em considerao o Ciclo

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Rtmico dos seus recursos humanos, a primeira empresa a levar em considerao este ciclo
foi o Grupo INEPAR em Curitiba-PR, onde eliminou o relgio e o carto de ponto, colocando
a disposio dos seus funcionrios trs tipos de botons, verde para quem esta de bem com a
vida, amarelo para quem esta mais ou menos e vermelho para quem esta de mal com a vida
(no fundo do poo). Os recursos humanos que utilizam boton vermelho receberam naquele
dia atividades que no precisem manter contato com clientes e fornecedores, que no exijam
atividades de raciocnio, clculos matemticos e criatividade, bem como o chefe e os colegas
evitaram manter brincadeiras e piadinhas com o colega que no est bem emocionalmente.
Seno bastasse o ciclo rtmico o ser humano ainda sofre influncias externas de todos os
grupos que ele participa, como: famlia, escola, clube, trabalho, poltica, filantropia, religio,
entre outros, o que demonstra ser as pessoas totalmente complexas.
Ento, podemos imaginar que a funo da Administrao de Recursos Humanos no nada
fcil, administrar Pessoas Complexas em Organizaes Complexas, um campo
experimental que pode dar resultados satisfatrios, como pode resultar em resultados
desastrosos.

MOTIVAO

Dentre os fatores internos que influenciam o comportamento das pessoas, daremos especial
ateno motivao. difcil definir exatamente o conceito de motivao, uma vez que tem
sido utilizado com diferentes sentidos. De modo geral:

MOTIVO tudo aquilo que impulsiona a pessoa a agir de determinada forma ou, pelo
menos, que d origem a uma propenso a um comportamento especfico. Esse impulso
ao pode ser provocado por um estmulo externo (provindo do ambiente) e pode tambm
ser gerado internamente nos processos mentais do indivduo.

Equilbrio Estmulo Necessidade Tenso Barreira FRUSTRAO


Interno ou
Incentivo

Outro COMPENSAO
Comportamento

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As pessoas so diferentes no que tangem motivao: as necessidades variam de indivduo
para indivduo, produzindo diferentes padres de comportamento, os valores sociais tambm
so diferentes; as capacidades para atingir os objetivos so igualmente diferentes; e assim
por diante. Para complicar ainda mais, as necessidades, os valores sociais e as capacidades
variam no mesmo indivduo conforme o tempo. Apesar de todas essas diferenas, o
processo que dinamiza o comportamento mais ou menos semelhante para todas as
pessoas. Em outras palavras, embora os padres de comportamento variem , o processo do
qual eles resultam , basicamente, o mesmo para todas as pessoas. Neste sentido, existem
trs premissas que explicam o comportamento humano:

1. O comportamento causado, ou seja, existe uma causalidade do comportamento.


Tanto a hereditariedade como o meio ambiente influem decisivamente no
comportamento das pessoas. O comportamento causado por estmulos internos ou
externos.

2. O comportamento motivado, ou seja, h uma finalidade em todo comportamento


humano. O comportamento no casual nem aleatrio, mas sempre orientado e
dirigido para algum objetivo.

3. O comportamento orientado para objetivos, em todo comportamento existe


sempre um impulso, um desejo, uma necessidade, uma tendncia, expresses
que servem para designar os motivos do comportamento.

Equilbrio Estmulo ou Comportamento


Necessidade Tenso Satisfao
Interno Incentivo ou Ao

Etapas do ciclo motivacional, envolvendo a satisfao de uma necessidade.

As teorias mais conhecidas sobre a motivao so relacionadas com as necessidades


humanas.
A HIERARQUIA DAS NECESSIDADES DE ABRAHAM H.MASLOW

As chamadas teorias das necessidades partem do princpio de que os motivos do


comportamento humano residem no prprio indivduo: sua motivao para agir e se
comportar deriva de foras que existam dentro dele. Algumas dessas necessidades so
conscientes, enquanto outras no. A teoria motivacional mais conhecida a de Maslow, que
se baseia na chamada hierarquia de necessidades humanas.
Segundo Maslow, as necessidades humanas esto arranjadas em uma pirmide de
importncia e de influencia do comportamento humano. Na base da pirmide esto as

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necessidades mais baixas e recorrentes as chamadas necessidades primrias -, enquanto
no topo esto as mais sofisticadas e intelectualizadas as necessidades secundrias.

NECESSIDADE DE
AUTO-REALIZAO
CRESCIMENTO,
DESENVOLVIMENTO
PESSOAL,
SUCESSO PROFISSIONAL

NECESSIDADE
DE ESTIMA
STATUS, PRESTGIO,
AUTO-RESPEITO,
AUTO-CONFIANA,
RECONHECIMENTO

NECESSIDADE
SOCIAIS
AMIZADE, AMOR,
PERTENCER AO GRUPO,
ATIVIDADES SOCIAIS

NECESSIDADE DE
SEGURANA
PROTEO, ABRIGO,
INEXISTNCIA DE PERIGO

NECESSIDADES
FISIOLGICAS
FOME, SEDE, SONO, SEXO,
MORADIA, AR, ETC

TEORIA DOS FATORES DE FREDERICK HERZBERG

Enquanto Maslow fundamenta uma teoria da motivao nas diferentes necessidades


humanas (abordagem infra-orientada). Herzberg alicera sua teoria no ambiente externo e
no trabalho do indivduo (abordagem extra-orientada).

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NECESSIDADE DE MO- O TRABALHO EM SI
AUTO-REALIZAO TI- RESPONSABILIDADE
VA- PROGRESSO
CIO- CRESCIMENTO
NA-
NECESSIDADE IS REALIZAO
DE ESTIMA RECONHECIMENTO
STATUS

NECESSIDADES RELAES INTERPESSOAIS


SOCIAIS SUPERVISO
COLEGAS E SUBORDINADOS
HI-
NECESSIDADE DE GI- SUPERVISO TCNICA
SEGURANA NI- POLTICAS ADMINISTRATIVAS
COS SEGURANA NO CARGO

NECESSIDADES CONDIES FSICAS DE TRABALHO


FISIOLGICAS SALRIO
VIDA PESSOAL

OS TRS FATORES DA MOTIVAO PARA PRODUZIR

A MOTIVAO Objetivos Individuais Expectativas


DE PRODUZIR
FUNO DE
Relao percebida entre produtividade e
Recompensas
alcance de objetivos individuais

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Relaes
Capacidade percebida de influenciar seu entre
nvel de produtividade expectativas e
recompensas

Trs fatores de Victor Vrooom, Work and motivacion

MODELO DE EXPECTAO APLICADO

EXPECTAO RESULTADO RESULTADOS FINAIS


INTERMEDIRIO

Dinheiro

Benefcios Sociais

Comportamento Produtividade
Apoio do Supervisor
do Indivduo elevada

Promoo

Aceitao do Grupo

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COMUNICAO

As pessoas no vivem isoladas nem so auto-suficientes. Elas se relacionam continuamente


com outras pessoas ou com seus ambientes por meio da comunicao.

COMUNICAO a transferncia de informao e significado de uma pessoa para


a outra pessoa. o processo de passar informao e compreen-
so de uma pessoa para outra. a maneira de se relacionar com
outras pessoas atravs de idias, fatos, pensamentos e valores.

SISTEMA DE COMUNICAO

Rudo

Fonte Transmissor Canal Receptor Destino

Sinal enviado Retroao Sinal recebido

Emissor ou Fonte: a pessoa, coisa ou processo que emite a mensagem para algum, isto
, para o destino. a fonte de comunicao.

Transmissor ou codificador: o equipamento que liga a fonte ao canal, isto , que codifica
a mensagem emitida pela fonte para torn-la adequada e disponvel ao canal.

Canal: a parte do sistema que separa a fonte do destino, que esto fisicamente prximos
ou distantes.

Receptor ou decodificador: o equipamento situado entre o canal e o destino, isto , que


decodifica a mensagem para torn-la compreensvel ao destino.

Destino: a pessoa, coisa ou processo para o qual a mensagem enviada. o destinatrio


da comunicao.

Como o processo de comunicao funciona como um sistema aberto, comum ocorrer certa
quantidade de rudo. Rudo significa uma perturbao indesejvel que tende a deturpar,
distorcer ou alterar, de maneira imprevisvel, a mensagem transmitida. Geralmente, d-se o

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nome de rudo a alguma perturbao interna do sistema, enquanto se d o nome de
interferncia a alguma perturbao externa vindo do ambiente.

SISTEMA SISTEMA PORTA AUTOMTICA TELEVISO


TELEFNICO
Fonte Voz humana Afluncia de pessoas Programa de TV
rompendo raio de luz
Transmissor Aparelho telefnico Clula fotoeltrica e Cmara, transmissor
circuitos auxiliares e antena transmissora
Canal Rede de fios Fio conduzindo ao Espao livre
condutores que ligam solenide que move a
um aparelho a outro porta automtica
Receptor Outro aparelho Mecanismo solenoidal Antena receptora e
telefnico aparelho de TV
Destino Ouvido humano Porta automtica Telespectador
Rudo Esttica, rudos, Mau funcionamento Esttica, interferncia,
linhas cruzadas, dos dispositivos chuviscos, disfuncio-
interferncias namento dos compo-
nentes.

AS PESSOAS E AS ORGANIZAES
A integrao entre o indivduo e a organizao no um problema recente. As primeiras
preocupaes surgiram com os antigos filsofos gregos.Weber levantou a hiptese de que a
organizao pudesse destruir a personalidade individual com a imposio de regras e
procedimentos capazes de despersonalizar o relacionamento das pessoas. Mayo e
Roethlisberger analisam o impacto causado pela organizao industrial e pelo sistema de
autoridade unilateral sobre o indivduo. Criticaram sobretudo a abordagem molecular e
desumana imposta pela Administrao Cientfica de Taylor e seguidores. Aos poucos, a
abordagem clssica centrada na tarefa e no mtodo foi cedendo lugar Abordagem
humanstica centrada no homem e no grupo social. A nfase dada tecnologia cedeu lugar
nfase dada s relaes humanas. Essa tentativa de mudana radical deu-se por volta da
dcada de 1930. De l para c, percebeu-se a existncia do conflito industrial, ou seja, a
existncia de interesses antagnicos entre o trabalhador e a organizao e a necessidade de
buscar harmonia baseada em uma mentalidade voltada para as relaes humanas. E muita
coisa foi escrita e quase nada foi feito.

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Para ultrapassar suas limitaes individuais, as pessoas se agrupam para formar
organizaes, no sentido de alcanar objetivos comuns. medida que as organizaes
so bem-sucedidas, elas sobrevivem ou crescem. E ao cresceram, as organizaes
requerem maior nmero de pessoas para a execuo de suas atividades. Essas pessoas, ao
ingressarem nas organizaes, perseguem objetivos individuais diferentes daquelas que
formam originalmente as organizaes. Isto faz com que gradativamente os objetivos
organizacionais se distanciem dos objetivos individuais dos novos participantes.
Assim, tanto os indivduos como as organizaes possuem objetivos a alcanar. As
organizaes recrutam e selecionam seus recursos humanos para, com eles e por meio
deles, alcanaram objetivos organizacionais (produo, rentabilidade, reduo de custos,
ampliao do mercado, satisfao das necessidades da clientela etc.). Todavia, os
indivduos, uma vez recrutados e selecionados, tm objetivos pessoais que lutam para
atingir e, muitas vezes, servem-se da organizao para consegui-los.
Objetivos organizacionais e objetivos individuais das pessoas:

O que a organizao pretende


alcanar:
Lucro, produtividade, qualidade, reduo
de custos, participao no mercado,
Organizacionais satisfao do cliente etc.

Objetivos

O que as pessoas pretendem alcanar:


Salrio, benefcios sociais, segurana e
estabilidade no emprego.
Individuais Condies adequadas de trabalho.
Crescimento profissional.

O grande segredo em termos de objetivos individuais e objetivos organizacionais a


empresa procurar manter ambos objetivos paralelos um ou outro.

INDIVIDUAIS

OBJETIVOS
ORGANIZACIONAIS

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Se ocorrer, dos objetivos individuais saram da paralela com os objetivos organizacionais,
distanciando-se, com certeza a empresa perdeu o funcionrio para outra organizao.

OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS OBJETIVOS INDIVIDUAIS


Sobrevivncia Melhores Salrios
Crescimento Sustentado Melhores Benefcios
Lucratividade Estabilidade no Emprego
Produtividade Segurana no Trabalho
Qualidade nos Produtos / Servios Qualidade de Vida no Trabalho
Reduo de Custos Satisfao no Trabalho
Participao no Mercado Considerao e Respeito
Novos Mercados Oportunidades de Crescimento
Novos Clientes Liberdade para Trabalhar
Competitividade Liderana Liberal
Imagem no Mercado Orgulho da Organizao

RECIPROCIDADE ENTRE INDIVDUO E ORGANIZAO


A integrao entre empregado e organizao basicamente um processo de
reciprocidade: a organizao realiza certas coisas para e pelo participante, remunera-o, d-
lhe segurana e status; reciprocamente, o participante responde trabalhando e
desempenhando suas tarefas. A organizao espera que o empregado obedea sua
autoridade, e, por seu turno, o empregado espera que a empresa se comporte corretamente
com ele e opere com justia. A organizao refora sua expectao por meio do uso da
autoridade e do poder de que dispe, enquanto o empregado refora sua expectao por
meio de certas tentativas de influir na organizao ou de limitar sua participao. Ambas as
partes da interao esto orientadas por diretrizes que definem o que correto e eqitativo e
o que no . Alguns socilogos referem-se a uma norma de reciprocidade, enquanto
alguns psiclogos chamam a isto contrato psicolgico.
Todo contrato apresenta dois aspectos fundamentais:

1. o contrato formal e escrito um acordo assinado com relao ao cargo a ser


ocupado, ao contedo do trabalho, ao horrio, ao salrio etc.; e

2. o contrato psicolgico uma expectativa que a organizao e o indivduo esperam


realizar e ganhar com o novo relacionamento.

O contrato psicolgico refere-se expectativa recproca do indivduo e da organizao


estender-se muito alm de qualquer contrato formal de emprego que estabelea o trabalho a
ser realizado e a recompensa a ser recebida. Embora no exista acordo formal ou coisa
claramente dita, o contrato psicolgico um entendimento tcito entre indivduo e
organizao, no sentido de que uma vasta gama de direitos, privilgios e obrigaes,
consagradas pelo uso, sero respeitados e observados por ambas as partes.

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O contrato psicolgico um elemento importante em qualquer relao de trabalho e que
influencia o comportamento das partes uma espcie de acordo ou expectativa que as
pessoas mantm consigo e com os outros.

O SISTEMA DE ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS


A administrao constitui a maneira de fazer com que as coisas sejam feitas da melhor forma
possvel, atravs de recursos disponveis, a fim de atingir objetivos. A administrao envolve
a coordenao de recursos humanos e materiais para o alcance de objetivos. Nessa
concepo, esto configurados quatro elementos bsicos:

1. alcance de objetivos;
2. por meio de pessoas;
3. atravs de tcnicas; e
4. em uma organizao.

A tarefa da administrao basicamente integrar e coordenar recursos organizacionais


muitas vezes cooperativos, outras vezes conflitivos tais como pessoas, materiais, dinheiro,
tempo e espao etc. em direo a objetivos definidos de maneira to eficaz e eficiente
quanto possvel.
A organizao constitui um ponto de convergncia de inmeros fatores de produo, isto ,
de recursos produtivos, que devem ser aplicados com eficincia e eficcia.

O CARTER MULTIVARIADO DA ARH


A Administrao de Recursos Humanos - ARH uma rea de estudos relativamente nova. O
profissional de Recursos Humanos um executivo encontrado nas grandes e mdias
organizaes, embora a ARH perfeitamente aplicvel a qualquer porte de organizao.
A ARH uma rea interdisciplinar: envolve necessariamente conceitos de Psicologia
Industrial e Organizacional, de Sociologia Organizacional, de Engenharia Industrial, de
Direito do Trabalho, de Engenharia de Segurana, de Medicina do Trabalho, de Engenharia
de Sistemas, de Ciberntica etc.

TCNICAS UTILIZADAS NO TCNICAS UTILIZADAS NO


AMBIENTE EXTERNO AMBIENTE INTERNO
Pesquisa de mercado de trabalho Anlise e descrio de cargos
Recrutamento e Seleo Avaliao de cargos
Pesquisa de salrios e benefcios Treinamento
Relaes com Sindicatos Avaliao de desempenho
Relaes com entidades de Plano de benefcios sociais
formao profissional
Legislao trabalhista Plano de carreiras
etc Poltica salarial
Higiene e segurana
etc

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Algumas tcnicas de ARH so aplicadas diretamente a pessoas que constituem os sujeitos
de sua aplicao. Outras tcnicas, so aplicadas indiretamente s pessoas, seja atravs dos
cargos que ocupam, seja atravs de planos ou programas globais ou especficos.

.Recrutamento
.Entrevista
.Seleo
.Integrao
Aplicadas .Avaliao do desempenho
diretamente .Treinamento
sobre .Desenvolvimento de pessoal
Pessoas .Anlise e descrio de cargos
Cargos .Avaliao e classificao de
ocupados cargos
.Higiene e segurana

TCNICAS DE ADMINISTRAO
DE RECURSOS HUMANOS
.Planejamento de recursos
humanos
Aplicadas
Planos .Banco de dados
ndiretamente
genricos .Plano de benefcios sociais
sobre pessoas
.Plano de carreiras
atravs de:
.Administrao de salrios

O CARTER CONTINGENCIAL DA ARH


No h leis ou princpios para a administrao dos recursos humanos. A ARH
contingencial, ou seja, depende da situao organizacional: do ambiente, da tecnologia
empregada pela organizao, das polticas e diretrizes vigentes, da filosofia administrativa
preponderante, da concepo existente na organizao acerca do homem e de sua natureza
e, sobretudo, da qualidade e quantidade dos recursos humanos, disponveis. medida que
mudam esses elementos, muda tambm a forma de administrar os recursos humanos da
organizao. Da o carter contingencial ou situacional da ARH, que no se compe de
tcnicas rgidas e imutveis, mas altamente flexveis e adaptveis, sujeitas a um dinmico
desenvolvimento.

A Administrao de Recursos Humanos ARH pode ter responsabilidade de linha e funo


de staff (de assessoria) ao mesmo tempo. Responsabilidade de linha quando esta
constitudo em uma rea, departamento, seo ou setor e staff pois ao mesmo tempo
assessora todas as reas, departamentos, sees e setores.

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FUNO DE STAFF RESPONSABILIDADE DE LINHA

Responsabilidade do Responsabilidade do
rgo de ARH Gestor de Pessoas

Cuidar das polticas de RH Cuidar de sua equipe de pessoas


Prestar assessoria e suporte Tomar decises sobre subordina-
Dar consultoria interna de RH dos
Proporcionar servios de RH Executar as aes de RH
Dar orientao de RH Cumprir metas de RH
Cuidar da estratgia de RH Alcanar resultados de RH
Cuidar da ttica e operaes

POLTICAS DE RECURSOS HUMANOS

Em funo da racionalidade organizacional, da filosofia e cultura organizacional surgem as


polticas. Polticas so regras estabelecidas para governar funes e assegurar que elas
sejam desempenhadas de acordo com os objetivos desejados. Constituem orientao
administrativa para impedir que empregados desempenhem funes indesejveis ou
ponham em risco o sucesso de funes especficas. Assim, polticas so guias para a co.
Servem para prover respostas s questes ou aos problemas que podem ocorrer com certa
freqncia, fazendo com que os subordinados procurem, desnecessariamente, seus
supervisores para esclarecimento ou soluo de cada caso.
As polticas de recursos humanos referem-se s maneiras pelas quais a organizao
pretende lidar com seus membros e por intermdio deles atingir os objetivos organizacionais,
permitindo condies para o alcance de objetivos individuais. Variam enormemente conforme
a organizao.

Cada organizao desenvolve a poltica de recursos humanos mais adequada sua filosofia
e s suas necessidades. A rigor, uma poltica de recursos humanos deve abranger o que a
organizao pretende acerca dos seguintes aspectos:

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ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS
(GESTO DE PESSOAS)

SUBSISTEMA SUB-SISTEMA SUB-SISTEMA SUB-SISTEMA SUB-SISTEMA


DE DE DE DE DE
PROVISO APLICAO MANUTENO DESENVOLVI/. MONITORA/.
DE RH DE RH DE RH DE RH DE RH

Quem deve O que as pes- Como manter Como preparar Como saber o
trabalhar soas faro na as pessoas e desenvolver que as
na organizao trabalhando as pessoas pessoas
organizao na organizao na organizao fazem na
organizao

Recrutamento Desenho de Remunerao Treinamento Banco de dados


Seleo cargo Benefcios soc. Desenvolvi./ de Controles
Planejamento Anlise e Higiene e se- pessoas Sistemas de
de RH descrio gurana Desenvolvi./ informaes
Processo de Avaliao de Relaes sindi- organizacional Auditoria de RH
Integrao desempenho cais Programas de
Entrevista de mudanas
Desligamento Programas de
comunicao

OBJETIVOS DA ARH
Os objetivos da ARH derivam dos objetivos da organizao inteira. Toda organizao tem
como um de seus principais objetivos a criao e distribuio de algum produto (como um
bem de produo ou de consumo) ou de algum servio (como uma atividade
especializada). Ao lado dos objetivos organizacionais, a ARH deve considerar os objetivos
pessoais dos participantes.

A administrao de recursos humanos tem por objetivos principais:


1. criar, manter e desenvolver um contingente de pessoas com habilidades, motivao e
satisfao para realizar os objetivos da organizao;
2. criar, manter e desenvolver condies organizacionais de aplicao, desenvolvimento
e satisfao plena das pessoas, e alcance dos objetivos individuais; e
3. alcanar eficincia e eficcia atravs das pessoas.

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As pessoas podem ampliar ou limitar as foras e fraquezas de uma organizao,
dependendo da maneira como eles so tratadas. Para que os objetivos da Gesto de
Pessoas sejam alcanados, necessrio que os gerentes tratem as pessoas como
elementos bsicos para a eficcia organizacional.

Cabe a Gesto de Pessoas:


1. Ajudar a organizao a alcanar seus objetivos e realizar sua misso.
2. Proporcionar competitividade organizao.
3. Proporcionar organizao empregados bem treinados e bem motivados.
4. Aumentar a auto-atualizao e a satisfao dos empregados no trabalho.
5. Desenvolver e manter Qualidade de Vida no Trabalho.
6. Administrar a mudana.
7. Manter polticas ticas e comportamento socialmente responsvel.

SUBSISTEMA DE PROVISO DE RECURSOS HUMANOS


Os processos de proviso esto relacionados com o suprimento de pessoas para a
organizao. So os processos responsveis pelos insumos humanos e envolvem todas as
atividades relacionadas com pesquisa de mercado, recrutamento e seleo de pessoas, bem
como sua integrao s tarefas organizacionais. Os processos de aprovisionamento
representam a porta de entrada das pessoas no sistema organizacional. Trata-se de
abastecer a organizao dos talentos humanos necessrios a seu funcionamento.

MERCADO DE TRABALHO
O mercado de trabalho ou mercado de emprego constitudo pelas ofertas de trabalho ou de
emprego oferecidas pelas organizaes, em determinado lugar e em determinada poca.
basicamente definido pelas organizaes e suas oportunidades de emprego. Quanto maior o
nmero de organizaes, em determinada regio, tanto maior o mercado de trabalho e seu
potencial de disponibilidade de vagas e oportunidades de emprego. O mercado de trabalho
pode ser segmentado por setores de atividades ou por categorias (como empresas
metalrgicas, de plsticos, bancos e financeiras etc.) ou por tamanhos (organizaes
grandes, mdias, pequenas e microempresas) ou ainda por regies (So Paulo, Rio de
Janeiro, Curitiba, Belo Horizonte, Recife etc). Cada um desses segmentos tem
caractersticas prprias.

Emprego significa a utilizao do trabalho humano. a situao da pessoa que


trabalha para uma organizao ou para outra pessoa em troca de
remunerao.

Mercado de Trabalho o conjunto de empregos.

Em economia, o termo emprego designa o uso dos fatores de produo, que incluem a terra
e o capital, alm do trabalho.

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Subemprego emprego com remunerao muito baixa e sem as garantias
trabalhistas.
O desemprego e o subemprego atingem principalmente os paises em desenvolvimento.
O mercado de trabalho funciona em termos de oferta e procura, ou seja, disponibilidade de
empregos e demanda de empregos, respectivamente.

SITUAES DO MERCADO DE TRABALHO

O F E R T A MAIOR DO QUE A ( > ) P R O C U R A

O F E R T A MENOR DO QUE A ( < ) P R O C U R A

O F E R T A EQUIVALENTE ( = ) P R O C U R A

O COMPORTAMENTO DAS ORGANIZAES EM FUNO DO


MERCADO DE TRABALHO

SITUAO DE OFERTA SITUAO DE PROCURA

Excessiva quantidade de ofertas de Insuficiente quantidade de ofertas


vagas de vagas
Competio entre as empresas Falta de competio entre as
para obter candidatos empresas
Intensificao dos investimentos Reduo nos investimentos em
em recrutamento recrutamento
Reduo das exigncias aos Aumento das exigncias aos
candidatos e abrandamento dos candidatos e maior rigor no
investimentos em treinamento processo de seletivo
nfase no recrutamento interno Reduo nos investimentos em
Desenvolvimento de polticas de treinamento
fixao do pessoal (reteno do nfase no recrutamento externo
capital humano) Desenvolvimento de polticas de
Orientao para as pessoas e para substituio do pessoal (melhoria
seu bem-estar do capital humano)
Intensificao dos investimentos Orientao para o trabalho e para a
em benefcios sociais eficincia

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Reduo ou congelamento dos
investimentos em benefcios sociais

O COMPORTAMENTO DAS PESSOAS NAS DUAS SITUAES ESTREMAS DO


MERCADO DE RECURSOS HUMANOS

SITUAO DE OFERTA SITUAO DE PROCURA

Excessiva quantidade de Insuficiente quantidade de


candidatos candidatos
Competio entre candidatos para Falta de competio entre
obter empregos candidatos
Rebaixamento das pretenses Elevao das pretenses salariais
salariais Extrema facilidade em conseguir
Extrema dificuldade em conseguir emprego
emprego Vontade de perder o atual emprego
Temor de perder o atual emprego e e menor fixao companhia
maior fixao companhia Mar alta nos problemas de
Mar baixa nos problemas de absentesmo
absentesmo O candidato seleciona as mltiplas
O candidato aceita qualquer oportunidades
oportunidade, desde que ela Orientao para a melhoria e
aparea desenvolvimento
Orientao para a sobrevivncia

A CONTNUA INTERAO ENTRE MERCADO DE RECURSOS HUMANOS E MERCADO


DE TRABALHO

Afluxo de recursos humanos


Mercado de Mercado de
Recursos Humanos Comunicao atravs do recrutamento trabalho

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ROTATIVIDADE DE PESSOAL (TURN-OVER)
O termo rotatividade de recursos humanos usado para definir a flutuao de pessoal entre
uma organizao e seu ambiente; em outras palavras, o intercmbio de pessoas entre a
organizao e o ambiente definido pelo volume de pessoas que ingressam e que saem da
organizao.
Geralmente, a rotatividade de pessoal expressa por meio de uma relao percentual entre
as admisses e os desligamentos com relao ao nmero mdio de participantes da
organizao, no decorrer de certo perodo de tempo.
Quase sempre, a rotatividade expressa em ndices mensais ou anuais para permitir
comparaes, seja para desenvolver diagnsticos, seja para promover providncias, seja
ainda com carter preditivo.

NDICE DE ROTATIVIDADE DE PESSOAL

1. Quando se trata de medir o ndice de rotatividade de pessoal para efeito do planejamento


de recursos humanos, utiliza-se a seguinte equao:

A+D
---------- x 100
2
ndice de Rotatividade de Pessoal = ____________
EM

A = admisses de pessoal dentro do perodo considerado (entradas);


D = desligamentos de pessoal (tanto por iniciativa da empresa como por
iniciativa dos empregados) dentro do perodo considerado (sadas);
EM = efetivo mdio dentro do perodo considerado. Pode ser obtido pela soma
dos efetivos existentes no incio e no final do perodo, dividida por dois.

O ndice de rotatividade de pessoal exprime um valor percentual de empregados que


circulam na organizao em relao ao nmero mdio de empregados. Assim, se o ndice de
rotatividade de pessoal for de, por exemplo 5% (cinco por cento), isto significa que a
organizao pode contar apenas com 95% (noventa e cinco por cento) de sua fora de
trabalho naquele perodo. Para poder contar com 100% (cem por cento), a organizao
precisaria planejar um excedente de 5% (cinco por cento) de pessoal para compensar esse
fluxo de pessoal.

20
2. Quando se trata de analisar as perdas de pessoal e suas causas, no se consideram as
admisses (entradas) no cmputo do ndice de rotatividade de pessoal, mas somente os
desligamentos, sejam por iniciativa da organizao ou dos empregados.

D x 100
ndice de Rotatividade de Pessoal = ----------------
EM

3. Outra frmula de rotatividade de pessoal bastante utilizada por empresas em So Paulo


:

D x 100
ndice de Rotatividade de Pessoal = ------------------------
(N1 + N2 + ... Nn)
------------------------
a

D = demisses
N1 + N2 + ... Nn = somatria dos nmeros de empregados no incio de cada ms
a = Nmero de meses do perodo

4. Quando se trata de avaliar a rotatividade de pessoal por departamento ou sees,


tomados como subsistemas de um sistema maior, que a organizao, cada subsistema
deve ter um clculo prprio do ndice de rotatividade de pessoal atravs da equao:

A+D
--------- + R + T
2
ndice de Rotatividade de Pessoal = ----------------------- x 100
EM

R = recebimentos de pessoal por transferncia de outros subsistemas (reas,


departamentos, sees e setores.

T = transferncia de pessoal para outros subsistemas (reas, departamentos,


sees e setores)

CAUSAS DA ROTATIVIDADE (TURN-OVER)

1. Fenmenos externos
Situao da oferta e procura de recursos humanos no mercado
A conjuntura econmica
As oportunidades de empregos no mercado de trabalho

21
Etc

2. Fenmenos internos
A poltica salarial da empresa
A poltica de benefcios da organizao
O tipo de superviso exercido sobre o pessoal
As oportunidades de crescimento profissional oferecidas pela organizao
O tipo de relacionamento humano dentro da organizao
As condies fsicas ambientais de trabalho da organizao
O moral do pessoal da organizao
A cultura organizacional da empresa
A poltica de recrutamento e seleo de recursos humanos
Os critrios e programas de treinamento de recursos humanos
A poltica disciplinar da organizao
Os critrios de avaliao do desempenho
O grau de flexibilidade das polticas da organizao
Etc

As informaes a respeito desses fenmenos internos e externos so obtidas por meio das
entrevistas de desligamentos feitas com as pessoas que se retiram para diagnosticar as
falhas e corrigir as causas que esto provocando o xodo do pessoal.

CUSTOS DA ROTATIVIDADE

A rotatividade de pessoal envolve vrios custos, como: custos primrios, custos secundrios
e custos tercirios, conforme:

a). CUSTOS PRIMRIOS DA ROTATIVIDADE DE PESSOAL:

1. Custo de recrutamento e seleo:


Despesas de emisso e processamento da requisio de empregado;
Despesas de manuteno do rgos de recrutamento e seleo (salrios do
pessoal de recrutamento e seleo, encargos sociais, horas extras, material de
escritrio, aluguis pagos, etc);
Gastos com anncios em jornais, folhetos de recrutamento, honorrios de
empresas de recrutamento, material de recrutamento, formulrios, etc;
Gastos com testes de seleo e avaliao de candidatos; e
Despesas de manuteno do rgos de servios mdicos (salrio do pessoal
da enfermaria, encargos sociais, horas extras etc.), rateadas pelo nmero de
candidatos submetidos a exames mdicos de seleo.

2. Custo de registro e documentao:

22
Despesas de manuteno do rgo de registro e documentao de pessoal
(salrios, encargos sociais, horas extras, material de escritrio, aluguis pagos
etc.);
Gastos com formulrios, documentao, anotaes, registros, processamento
de dados, abertura de conta bancria etc.

3. Custo de integrao:
Despesas do rgo de treinamento (se for o rgo responsvel pela integrao
do pessoal recm-admitido na organizao; se a integrao for descentralizada
pelos vrios rgos do sistema de recursos humanos da organizao
recrutamento e seleo, treinamento, servio social, psiclogo, higiene e
segurana etc). -, deve-se fazer o rateio pelo tempo proporcional aplicado ao
programa de integrao de novos empregados, rateadas pelo nmero de
empregados submetidos ao programa de integrao; e
Custo de tempo do supervisor do rgo requisitante aplicado na ambientao
do empregado recm-admitido em sua seo.

4. Custo de desligamento:
1. Despesas do rgo de registro e documentao relativas ao processamento do
desligamento do empregado (anotaes, registros, comparecimentos a
homologao na Justia do Trabalho e /ou Sindicato dos Trabalhadores;
2. Custo das entrevistas de desligamento (tempo do entrevistador, aplicado s
entrevistas de desligamento, custo dos formulrios utilizados, custo da
elaborao dos relatrios conseqentes;
3. Custo das indenizaes pelo tempo anterior opo pelo FGTS, conforme
alguns casos; e
4. Custo da antecipao de pagamento relacionados com frias proporcional, 13
salrio proporcional, aviso prvio (com ou sem a contraprestao do servio
pelo empregado), multa do FGTS 50% etc.

b). CUSTOS SECUNDRIOS DA ROTATIVIDADE DE PESSOAL:

1. Reflexos na produo:
Perda da produo causada pela vaga deixada pelo empregado desligado,
enquanto este no for substitudo;
Produo inferior pelo menos durante o perodo de ambientao do novo
empregado no cargo; e
Insegurana inicial do novo empregado e sua interferncia no trabalho dos
colegas.

2. Reflexos na atitude do pessoal:


Imagem, atitudes e predisposies que o empregado que se est desligando
transmite aos colegas;
Imagem, atitudes e predisposies que o empregado que se est iniciando
transmite aos colegas;

23
Influncia de ambos os aspectos citados sobre o moral e a atitude do
supervisor e do chefe; e
Influncia de ambos os aspectos citados sobre a atitude dos clientes e
fornecedores.

3. Custo extralaboral:
Despesas de pessoal extra ou horas extras necessrias para cobrir a vaga
existente ou para cobrir a deficincia inicial do novo empregado.
Tempo adicional de produo causado pela deficincia inicial do novo
empregado;
Elevao do custo unitrio de produo com a queda da eficincia mdia
provocada pelo novo empregado; e
Tempo adicional do supervisor aplicado na integrao e no treinamento do
novo empregado.

4. Custo extra-operacional:
Custo adicional de energia eltrica, devido ao ndice reduzido de produo do
novo empregado;
Custo adicional de lubrificao e combustvel, devido ao ndice reduzido de
produo do novo empregado;
Custo adicional de servios de manuteno, utilidades, planejamento e
controle de produo, expediente etc., que se torna mais elevado perante o
ndice reduzido de produo do novo empregado;
Acrscimo de acidentes e conseqentemente de seus custos diretos e
indiretos -, devido sua intensidade maior no perodo de ambientao inicial
dos recm-admitidos; e
Acrscimo de erros, refugos e problemas de controle de qualidade provocado
pela inexperincia do novo empregado.

c). CUSTOS TERCIRIOS DA ROTATIVIDADE DE PESSOAL:

1. Custo extra-investimento:
Aumento proporcional das taxas de seguros, depreciao do equipamento,
manuteno e reparos em relao ao volume de produo, reduo em face
das vagas existentes ou a recm-admitidos em perodo de ambientao e
treinamento; e
Aumento do volume de salrios pagos aos novos empregados e,
conseqentemente, de reajustes de todos os demais empregados, quando a
situao do mercado de trabalho de oferta, intensificando a competio e a
oferta de salrios iniciais mais elevados no mercado de recursos humanos.

2. Perda nos negcios:


Reflexos na imagem e nos negcios da empresa, provocados pela qualidade
dos produtos ou servios executados por empregados inexperientes em fase
de ambientao.

24
A rotatividade de pessoal pelos seus inmeros e complexos aspectos negativos, quando
acelerada, torna-se um fato de perturbao. Principalmente quando forada pelas empresas
no sentido de obteno de falsas vantagens a curto prazo, o certo que a mdio e longo
prazos a rotatividade provoca enormes prejuzos organizao, ao mercado e economia
como um todo, e, principalmente, ao empregado tomado individual ou socialmente em
relao sua famlia.

ABSENTESMO
O absentesmo, tambm denominado ausentismo, uma expresso utilizada para designar
as faltas ou ausncias dos empregados ao trabalho, incluindo a famosa meia falta (quando o
empregado vai trabalhar apenas na parte da tarde). Em um sentido mais amplo, a soma
dos perodos em que os empregados da organizao se encontram ausentes do trabalho,
seja por falta, seja por atraso, devido a algum motivo interveniente.

CAUSAS DO ABSENTESMO

1. doena efetivamente comprovada com atestado mdico


2. doena no-comprovada exemplo: gripe
3. razes diversas de carter familiar doena, problemas financeiros, etc
4. atrasos involuntrios por motivos de fora maior
5. faltas voluntrias por motivos pessoais
6. dificuldades e problemas financeiros
7. problemas de transporte
8. baixa motivao para trabalhar
9. superviso precria da chefia
10. polticas inadequadas da organizao

CLCULO DO NDICE DE ABSENTESMO

O ndice de absentesmo reflete a percentagem do tempo no trabalhado em decorrncia


das ausncias em relao ao volume de atividade esperada ou planejada.

n de homens/dias perdidos por ausncia ao trabalho


ndice de Absentesmo = ------------------------------------------------------------------------ x 100
Efetivo Mdio x n de dias de trabalho

Frmula para calcular o absentesmo incluindo atrasos e meias-faltas, substituindo dias por
horas por meio da seguinte frmula:

25
Total de homens / horas perdidas
ndice de Absentesmo = ------------------------------------------------------ x 100
Total de homens / horas trabalhadas

O ndice deve considerar determinado perodo: semana, ms ou ano. Algumas organizaes


o calculam diariamente para comparaes dos dias da semana.
Na computao do ndice de absentesmo sugerimos duas abordagens complementares:

a). ndice de absentesmo sem afastados:


refere-se ao pessoal em atividade normal, considerando-se apenas as faltas e os
atrasos transformados em horas, mas relacionados com:
Faltas justificadas por motivos mdicos.
Faltas por motivos mdicos no justificadas.
Atrasos por motivos justificados ou no justificados.

b). ndice de absentesmo com afastados:


um ndice puro relativo ao pessoal afastado por um perodo de tempo prolongado:
Frias.
Licena de toda espcie.
Afastamentos por doena, por maternidade e por acidentes do trabalho.

Trata-se de um ndice de absentesmo misto, pois inclui ausncias legalmente amparadas. A


escolha do ndice mais adequado depende da finalidade com que se pretenda utiliz-lo.

RECRUTAMENTO DE PESSOAS

Recrutamento um conjunto de tcnicas e procedimentos que visa a atrair


candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar
cargos dentro da organizao.

basicamente um sistema de informao, atravs do qual a organizao divulga e oferece


ao mercado de recursos humanos oportunidades de emprego que pretende preencher. Para
ser eficaz, o recrutamento deve atrair um contingente de candidatos suficiente para
abastecer adequadamente o processo de seleo. Alis a funo do recrutamento a de
suprir a seleo de matria-prima bsica (candidatos) para seu funcionamento.
O recrutamento feito atravs das necessidades presentes e futuras de recursos humanos
da organizao. Consiste na pesquisa e interveno sobre as fontes capazes de fornecer
organizao um nmero suficiente de pessoas necessrias consecuo dos seus
objetivos. uma atividade que tem por objetivo imediato atrair candidatos, dentre os quais
sero selecionados os futuros participantes da organizao.

26
O recrutamento requer um cuidadoso planejamento, que constitui uma seqncia de trs
fases, a saber:

1. o que a organizao precisa em termos de pessoas,


2. o que o mercado de RH pode oferecer, e
3. quais as tcnicas de recrutamento a aplicar.
AS TRS FASES DO PLANEJAMENTO DO RECRUTAMENTO

1 2

Pesquisa Interna: Pesquisa Externa:


O que a organizao O que o mercado
precisa: de RH pode oferecer:
Pessoas necessrias Fontes de
para a tarefa recrutamento a
organizacional 3 localizar e alvejar

Tcnica de
Recrutamento
a aplicar

ONDE RECRUTAR?
Jornal (atravs de anncios nos classificados de emprego)
Emissoras de Rdio AM (muito utilizado em programas de massa)
Cartazes (a serem afixados em logradouros pblicos)
Placa Informativa (em frente a sede da empresa)
Empresas de Recrutamento e Seleo (em caso de terceirizao)
rgos de classe (Sindicatos, SENAC, SENAI, SEBRAE etc)
Universidades e Faculdades
Escolas Tcnicas e profissionalizantes
Escolas de segundo grau
rgos pblicos de colocao de mo-de-obra (SINE etc)
Etc

TIPOS DE ANNCIOS DE EMPREGO EM JORNAIS

a) ANNCIO ABERTO: informado a razo social da empresa, endereo completo


e ou telefone.

Exemplo:

27
JR Confeces Ltda, contrata profissionais diversos para a produo em
escala de confeces femininas, os interessados deveram encaminhar
curriculum vitae para Avenida Presidente Lus Incio Lula da Silva, 36
Jardim Abatia, Andir-PR.
b) ANNCIO SEMI-ABERTO: informado a razo social da empresa e ou o
nmero do telefone no informa o endereo.

Exemplo:

PRINCESS FOMENTO MERCANTIL S/C LTDA, contrata gerente de


atendimento ao pblico, os interessados devem encaminhar curriculum
vitae para a Caixa Postal, 234 Ibaiti-PR.

c) ANNCIO FECHADO: informado apenas o ramo e a caixa postal, ou indica um


local pblico para enviar o curriculum vitae

Exemplos:

Empresa de grande porte do ramo metalrgico, contrato almoxarife e


gerente de fbrica, os interessados devem enviar curriculum vitae
para a Caixa Postal, 1234 Carlpolis-PR.

Empresa de mdio porte do ramo da construo civil, contrata


Secretaria Bilnge para diretoria, as interessadas devem encaminhar
Curriculum vitae em envelope oficio lacrado, contendo a inscrio
SECRETARIA BILINGUE 2003, para a recepo do Jornal Tribuna do
Vale, em Santo Antnio da Platina-PR.

CUIDADOS NA ELABORAO DE ANNCIOS

Ao redigir anncio de vaga da empresa procure no cometer nenhum tipo de descriminao


(sexo, idade, estado civil, religio, cor, localidade etc), pois crime (sem direito a pagamento
de fiana), podendo ser decretada a priso do responsvel pela empresa e do gerente de
recursos humanos. Normalmente, o interessado a vaga, caso se sinta prejudicado por algum
tipo de descriminao, pode recorrer a justia, denunciando o fato e solicitando a expedio
de mandato de segurana garantindo seus direitos.

TIPOS DE RECRUTAMENTO

28
RECRUTAMENTO INTERNO
RECRUTAMENTO EXTERNO
RECRUTAMENTO MISTO
RECRUTAMENTO ON-LINE

RECRUTAMENTO INTERNO quando, havendo determinada vaga, a empresa procura


preench-la atravs do remanejamento de seus empregados, que podem ser promovidos
(movimentao vertical) ou transferidos (movimentao horizontal) ou ainda transferidos com
promoo (movimentao diagonal).

Vantagens do Recrutamento Interno:

mais econmico, no tem anncios em jornais, rdios etc, bem como custos de
atendimento ao candidato, custos de admisso, custos de integrao do novo
empregado etc.

mais rpido, evita demoras freqentes do recrutamento externo, a expectativa do


dia que o anncio ser publicado no jornal, a espera dos candidatos, a possibilidade
de que o candidato escolhido tenha de trabalhar durante o perodo de aviso prvio em
seu atual emprego, a demora natural do prprio processo de admisso etc.
Apresenta maior ndice de validade e de segurana, pois o candidato j
conhecido, avaliado durante certo perodo de tempo e submetido apreciao dos
chefes envolvidos: no necessita, na maior parte das vezes, de perodo experimental,
de integrao e induo organizao, ou de informaes cadastrais a respeito. A
margem de erro reduzida, graas ao volume de informaes que a empresa rene a
respeito de seus funcionrios.

uma fonte poderosa de motivao para os empregados, desde que estes


vislumbrem a possibilidade de crescimento dentro da organizao, graas s
oportunidades oferecidas para uma futura promoo. Quando a empresa desenvolve
uma poltica consistente de recrutamento interno, ela estimula junto a seu pessoal a
atitude de constante auto-aperfeioamento e auto-avaliao, no sentido de aproveitar
as oportunidades ou mesmo de cri-las.

Aproveita os investimentos da empresa em treinamento do pessoal, que, muitas


vezes, tem o seu retorno quando o empregado passa a ocupar cargos mais elevados
e complexos.

Desenvolve um sadio esprito de competio entre o pessoal, tendo em vista que


as oportunidades so oferecidas aos que demonstram condies de merec-las.

Desvantagens do Recrutamento Interno:

29
Exige que os novos empregados tenham potencial de desenvolvimento para ser
promovidos a alguns nveis acima do cargo onde esto sendo admitidos e motivao
suficiente para chegar l. Se a organizao no oferecer oportunidades de
crescimento no momento adequado, corre o risco de frustrar os empregados em suas
ambies, trazendo conseqncias como apatia, desinteresse ou o desligamento da
organizao, a fim de aproveitar oportunidades fora dela.
Pode gerar conflito de interesses, pois, ao oferecer oportunidades de crescimento
criar uma atitude negativa nos empregados que no demonstram condies, ou no
realizam aquelas oportunidades. Quando se trata de chefes que no conseguiram
qualquer ascenso dentro da organizao ou que no tem potencial de
desenvolvimento, estes passam a preencher os cargos subalternos com pessoal de
potencial limitado, para evitar futura concorrncia para novas oportunidades, ou,
passam a sufocar o desempenho e aspiraes dos subordinados que, no futuro,
podero ultrapass-los.

Quando administrado incorretamente, pode levar situao que Laurence Peter


denomina princpio de Peter: as empresas, ao promoverem incessantemente seus
empregados, elevam-nos sempre posio onde demonstram o mximo de sua
incompetncia. medida que um empregado demonstra competncia em um cargo, a
organizao promove-o sucessivamente at o cargo em que ele, por se mostrar
incompetente, estaciona.
Quando efetuado continuamente, leva os empregados a uma progressiva limitao s
polticas e diretrizes da organizao. Convivendo apenas com os problemas e
situaes de sua organizao, adaptam-se a eles e perdem a criatividade e a atitude
de inovao. As pessoas passam a raciocinar exclusivamente dentro dos padres da
cultura organizacional.

No pode ser feito em termos globais dentro da organizao. A idia de que quando o
presidente se afasta, a organizao pode admitir um aprendiz de escritrio e promover
todo mundo j foi enterrada h muito tempo. Ocorre, no caso, uma descapitalizao
do patrimnio humano: a organizao perde um presidente e ganha um aprendiz de
escritrio novato e inexperiente. Para no prejudicar o patrimnio humano, o
recrutamento interno deve ser efetuado medida que os candidatos internos tenham
condies de igualar-se aos candidatos externos.

RECRUTAMENTO EXTERNO funciona com candidatos vindos de fora da empresa.


Havendo uma vaga, a organizao procura preench-la com pessoas estranhas, ou seja,
com candidatos externos atrados pelas tcnicas de recrutamento. O recrutamento externo
incide sobre candidatos reais ou potenciais, disponveis ou aplicados em outras
organizaes.

Vantagens do Recrutamento Externo:

30
Traz sangue novo e experincias novas para a organizao, a entrada de
recursos humanos ocasiona uma importao de idias novas, de diferentes
abordagens dos problemas internos da organizao e, quase sempre, uma reviso na
maneira pela qual os assuntos so conduzidos dentro da empresa. Com o
recrutamento externo, a organizao mantm-se atualizada com o ambiente e a par
do que ocorre em outras empresas.

Renova e enriquece os recursos humanos da organizao, principalmente quando


a poltica a de admitir pessoal com gabarito igual ou melhor do que o j existente na
empresa.

Aproveita os investimentos em treinamento e desenvolvimento de pessoal


efetuados por outras empresas ou pelos prprios candidatos, isto no significa
que a empresa deixa de fazer esses investimentos, mas que ela usufrua de imediato o
retorno dos investimentos efetuados pelos outros. Tanto assim que muitas empresas
preferem recrutar externamente, pagando salrios mais elevados, para evitar
despesas adicionais de treinamento e desenvolvimento e obter resultados de
desempenho a curto prazo.

Desvantagens do Recrutamento Externo:

geralmente mais demorado do que o recrutamento interno. O perodo despendido


com escolha e mobilizao das tcnicas mais adequadas para influenciar as fontes de
recrutamento, atrao e apresentao dos candidatos, recepo e triagem inicial,
encaminhando seleo, aos exames mdicos, documentao, liberao do
candidato do outro emprego e admisso, no pequeno.. Quando mais elevado o
nvel do cargo, maior a extenso desse perodo e tanto mais antecipao dever ser
adotada pela empresa para prever e liberar requisio de empregados, a fim de que
o recrutamento no seja pressionado pelos fatores tempo e urgncia na obteno de
candidato.

mais caro e exige inverses e despesas imediatas com anncios, jornais,


honorrios de agncias de recrutamento, despesas operacionais relativas a salrios e
encargos sociais da equipe de recrutamento, material de escritrio, formulrios etc.

Em princpio, menos seguro do que o recrutamento interno. Os candidatos externos


so desconhecidos, provm de origens e trajetrias profissionais que a empresa no
tem condies de verificar e confirmar com exatido. Apesar das tcnicas no tem
condies de verificar e confirmar com exatido. Apesar das tcnicas de seleo e do
prognstico apresentado, as empresas admitem o pessoal por meio de um contrato
com um perodo experimental e probatrio, para se garantir da relativa insegurana do
processo.

31
Quando monopoliza as vagas e as oportunidades dentro da empresa, pode frustrar o
pessoal que passa a visualizar barreiras, fora de seu controle, para seu crescimento
profissional. Os empregados podem perceber o monoplio do recrutamento externo
como uma poltica de deslealdade da empresa com seu pessoal.
Geralmente, afeta a poltica da empresa, influenciando as faixas salariais internas,
principalmente quando a oferta e a procura de recursos humanos esto em situao
de desequilbrio.

RECRUTAMENTO MISTO processo de recrutamento de pessoal que aborda tanto


fontes internas como fontes externas de recursos humanos. Ambos se complementam e
se completam. Ao fazer um recrutamento interno, o indivduo deslocado para a posio
vaga precisa ser substitudo em sua posio atual. Se substitudo por outro empregado,
o deslocado produz uma vaga que precisa ser preenchida. Quando se faz o recrutamento
interno, em algum ponto da organizao surge sempre uma posio a ser preenchida
pelo recrutamento externo, a menos que seja cancelada. Por outro lado, sempre que se
faz recrutamento externo, algum desafio, alguma oportunidade ou algum horizonte devem
ser oferecidos ao novo empregado, sob pena de procurar desafios e oportunidades em
outra organizao que lhe parea melhor.
Em fase das vantagens e desvantagens dos recrutamentos interno e externo, uma
soluo ecltica tem sido preferida pela maioria das empresas: o recrutamento misto, ou
seja, aquele que aborde tanto fontes internas como fontes externas de recursos
humanos.

O RECRUTAMENTO MISTO PODE SER ADOTADO EM TRS


ALTERNATIVAS DE SISTEMA:

a) Inicialmente, recrutamento externo, seguido de recrutamento interno.


b) Inicialmente recrutamento interno, seguido de recrutamento externo.
c) Recrutamento externo e recrutamento interno, concomitantemente.

RECRUTAMENTO ON-LINE a Internet est revelando-se um importante canal de contato


entre organizaes e candidatos. Os sites de procura de emprego na Internet esto
multiplicando-se a cada dia. As organizaes esto apostando na Internet para recrutar
talentos e reduzir os custos dos processos de proviso de pessoas, ao mesmo tempo em
que aumentam os horizontes do recrutamento e facilitam a vida dos candidatos. A Internet
proporciona velocidade de informao e facilidade em trabalhar grandes volumes de dados.
Permite agilidade, comodidade e economia. O Candidato pode concorrer a vrias
oportunidades no mercado, mesmo estando em casa.

32
No recrutamento virtual, o espao principal do site destina-se ao cadastramento de
currculos. Curriculum vitae constitui a embalagem que diferencia um candidato do outro. Os
usurios digitam suas experincias, aptides, preferncias, conhecimentos e pretenses
para as empresas que procuram candidatos. Ao acessar esses sites, o internauta encontra
informaes sobre a empresa, oportunidades de trabalho, desenvolvimento de carreira etc. O
nico trabalho digitar os dados solicitados e aguardar os resultados.

FASES DO RECRUTAMENTO DE PESSOAL


1. Recebimento da requisio de vaga
2. Verificar o Banco de Dados de Candidatos
3. Recrutar candidatos na comunidade (se o banco de dados no tiver candidatos
suficientes para o recrutamento)
4. Chamar candidatos para a entrevista (fornecer dia, horrio e local)
5. Entrevista com o Candidato (anlise do curriculum vitae, observao da apresentao
e postura do Candidato)
6. Encaminhamento dos Candidatos aprovados no recrutamento para a seleo de
pessoal.

SELEO DE PESSOAL
A seleo de pessoas faz parte do processo de proviso de pessoal, vindo logo depois do
recrutamento. O recrutamento e a seleo de recursos humanos devem ser tomados como
duas fases de um mesmo processo.

Seleo de Pessoal a escolha, entre os candidatos recrutados aqueles que tenham


maiores probabilidades de ajustar-se ao cargo vago e desempenh-lo bem.

A seleo de pessoal tem por objetivo bsico escolher e classificar os candidatos adequados
s necessidades da organizao profissionais com perfil aproximado ao perfil do cargo
adequando o homem ao cargo e buscando eficincia e eficcia do homem no cargo - a
escolha da pessoa certa, para o cargo certo.
A seleo um processo de comparao entre duas variveis: de um lado, os requisitos do
cargo e ser preenchido (requisitos que o cargo exige de seu ocupante) e, de outro lado, o
perfil das caractersticas dos candidatos que se apresentam.

BASES PARA A SELEO DE PESSOAS


1. Descrio e anlise do cargo
2. Aplicao da tcnica dos incidentes crticos
3. Requisio de empregado
4. Anlise do cargo no mercado
5. Hiptese de trabalho

ESCOLHA DAS TCNICAS DE SELEO


1. Entrevista de seleo - dirigidas com roteiro preestabelecido
- no dirigidas (sem roteiro ou livres)

33
2. Provas de conhecimentos/capacidade - gerais de cultura geral ou de lnguas
- especficos - de cultura profissional
- de conhecimentos tcnicos
3. Testes psicomtricos de aptides - gerais
- especficas

4. Testes de personalidade - expressivos PMK


- projetivos - da rvore
- Rorcharch
- TAT
- Szondi
- Wartegg
- inventrios - de motivao
- de frustrao
- de interesses
5. Tcnicas de simulao - Psicodrama (linha Gestaltica)
- Dramatizao (roleplaying e multiplaying)

ENTREVISTA DE SELEO

1. Treinamento dos entrevistadores


2. Construo do processo de entrevista:
a). Entrevista totalmente padronizada
b). Entrevista padronizada apenas quanto s perguntas ou questes
c). Entrevista diretiva
d). Entrevista no diretiva

ENTREVISTA COMO PROCESSO DE COMUNICAO

ENTRADAS
Perguntas
Estmulos

ENTREVISTADOR ENTREVISTADO

SADAS
Respostas
Reaes
Retroao

ETAPAS DA ENTREVISTA DE SELEO

34
1. Preparao da entrevista
2. Ambiente Fsico e Psicolgico
3. Processo da entrevista Controle da Entrevista e Comportamento do Candidato
4. Encerramento
5. Avaliao do candidato

PROVAS OU TESTES DE CONHECIMENTOS OU DE CAPACIDADE

A). Classificao quanto maneira como as provas so aplicadas:

Orais provas aplicadas verbalmente, por meio de perguntas e respostas


Orais.
Escritas provas aplicadas por meio de perguntas e respostas escritas.
Realizao provas aplicadas por meio da execuo de um trabalho ou
tarefa, de maneira uniforme e com tempo determinado,
como prova de digitao, de desenho, de manobra de ve-
culo ou usinagem de uma pea etc.
B). Classificao quanto rea de conhecimentos abrangidos:

Provas gerais provas que aferem noes de cultura geral ou generalidades


de conhecimento.
Provas especficas provas que pesquisam os conhecimentos tcnicos e
Especficos diretamente relacionados ao cargo em
Referncia

C). Classificao quanto forma como as provas so elaboradas:

1. Provas tradicionais provas do tipo dissertativo e expositivo.


2. Provas objetivas provas estruturadas na forma de testes objetivos, cuja
aplicao e correo so rpidas e fceis.
3. Provas mistas provas que utilizam tanto perguntas dissertativas como
objetivas

TESTES PSICOMTRICOS

Os testes psicomtricos constituem uma medida objetiva e estandardizada de amostras de


comportamento das pessoas. Sua funo principal analisar essas amostras de
comportamento humano, examinando-as sob condies padronizadas e comparando-as com
padres baseados em pesquisas estticas.

35
TESTES DE PERSONALIDADE

Servem para analisar os diversos traos de personalidade, sejam eles determinados pelo
carter (traos adquiridos ou fenotpicos) ou pelo temperamento (traos inatos ou
genotpicos). Um trao de personalidade uma caracterstica marcante da pessoa e que
capaz de distingui-la das demais.

TCNICAS DE SIMULAO

As tcnicas de simulao procuram passar do tratamento individual e isolado para o


tratamento em grupos e do mtodo exclusivamente verbal ou de execuo para a ao
social.

QUOCIENTE DE SELEO

O quociente de seleo (selection ratio) o resultado da proporo entre o nmero de


pessoas admitidas e o nmero de candidatos submetidos s tcnicas de seleo. medida
que o quociente de seleo diminui, aumenta sua eficincia e seletividade. Em geral, o
quociente de seleo sofre alteraes provocadas pela situao de oferta e procura no
mercado de recursos humanos.

Nmero de candidatos admitidos


Quociente de Seleo = ---------------------------------------------------- x 100
Nmero de candidatos examinados

FASES DA SELEO DE PESSOAL


1. Entrevista de seleo (mais informaes sobre o candidato, profissionalismo e
experincias)
2. Aplicao de Provas ou Testes de conhecimentos
3. Aplicao de Testes psicomtricos e/ou personalidade e/ou simulao
4. Dinmica de Grupo (mximo de 12 candidatos finalistas)
5. Escolha dos trs melhores candidatos finalistas
6. Opo do melhor candidato pelo chefe imediato
7. Admisso a empresa (setor de pessoal, exame mdico admissional etc)

36
PROCESSO DE INTEGRAO
O processo de integrao consiste em um treinamento intensivo aos novos funcionrios, tem
por objetivo diminuir o prazo de integrao na empresa de 6 (seis) meses para 2 (dois)
meses. Segundo estudos realizados por psiclogos, um novo funcionrio leva seis meses
para se adaptar a nova filosofia empresarial, a cultura empresarial e as polticas de recursos
humanos, alm de adaptar-se ao novo chefe imediato, aos novos colegas de trabalho, bem
como adaptar-se ao ambiente e clima empresarial.
Com o processo de integrao o prazo de adaptao do novo funcionrio cai para 1/3 (um
tero).
ETAPAS DO PROCESSO DE INTEGRAO

1. Apresentao das Polticas de Recursos Humanos


2. Apresentao do Setor de Segurana
3. Apresentao dos Benefcios Sociais
4. Demonstrao e ou degustao dos produtos fabricados pela empresa
5. Apresentao de vdeos sobre a histria, produtos e marketing da empresa
6. Entrega de um exemplar do Manual do Empregado para cada novo funcionrio
7. Visitao a fbrica para ver in loco o processo produtivo dos produtos
8. Encaminhamento do novo funcionrio a sua rea, departamento, seo ou setor

ENTREVISTA DE DESLIGAMENTO
Tem por objetivo fornecer feedback da imagem da empresa, do departamento de recursos
humanos, do setor de pessoal, do relacionamento chefe imediato e colegas de trabalho entre
outros. realizado atravs de entrevista com os funcionrios da empresa no momento em
que recebem o aviso de desligamento da empresa.
Entre as informaes levantadas ressaltamos:
Como foi o atendimento no recrutamento?
Como foi o atendimento na seleo?
Como foi o atendimento no Setor de Pessoal?
Se utilizou os benefcios sociais e o que achou de cada um?
Se foi treinado e o que achou do treinamento?
Se recebeu promoo de cargo e o que achou da promoo?
Se utilizava Equipamentos de Proteo Individual e o que achava dos EPIs?
Como era o relacionamento com o chefe imediato?
Como era o relacionamento com os colegas?
Como era o clima organizacional do departamento (rea ou seo ou setor)?
Se voltaria a trabalhar na empresa?
Se voltaria a trabalhar com no mesmo departamento (rea ou seo ou setor)?
Ou se voltaria a trabalhar em outro departamento (rea ou seo ou setor)?
Se voltaria a trabalhar com o mesmo chefe? Ou com outro chefe?
O que mais lhe agradou durante o perodo em que esteve na empresa?
O que mais lhe desagradou durante o perodo em que esteve na empresa?
etc

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Em caso de pedido de demisso pelo empregado perguntado:
Se j tem emprego em vista? E em que empresa?
Se na mesma funo?
Se receber o mesmo salrio?

Experincias anteriores revelam resultados surpreendentes no esclarecimento de roubos,


rede de intrigas existente na empresa, problemas de assdio sexual e assdio moral entre
outros.

BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA PARA PESQUISA:

CHIAVENATO, Idalberto. Recursos humanos. 7. ed. ed. comp. So Paulo: Atlas, 2002.
___________. Gesto de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizaes.
Rio de Janeiro: Campus, 1999.

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