UNIVERSIDADE DO EXTREMO SUL CATARINENS-UNESC

CURSO DE ADMINISTRAO LINHA DE FORMAO ESPECFICA EM

ADMINISTRAO DE EMPRESAS

RICHLI VILLAIN

ADMINISTRAO DE VENDAS:
PLANEJANDO DE FORMA EFICAZ

CRICIMA, DEZEMBRO DE 2013.

 RICHLI VILLAIN

ADMINISTRAO DE VENDAS:
PLANEJANDO DE FORMA EFICAZ

Monografia apresentada para obteno do grau

de bacharel em Administrao, no Curso de
Administrao Linha de Formao Especfica
em Administrao de Empresas da
Universidade do Extremo Sul Catarinense
UNESC.

Orientador: Prof. Dr. Abel Corra de Souza..

CRICIMA, DEZEMBRO DE 2013.

Dedico este trabalho a toda minha famlia,
principalmente a minha me que sempre me
apoiou e deu foras para superar todos os
obstculos que surgiram no caminho,
fazendo com que este trabalho se
concretizasse.
 AGRADECIMENTOS

Quero agradecer em primeiro lugar, a Deus, pela fora e coragem durante

esta caminhada. Como j dizia Fernando Anitelli: Sonho parece verdade quando se
esquece de acordar. Hoje, vivo uma realidade que parece um sonho, mas foi
preciso muito esforo, determinao, pacincia, perseverana, ousadia e
maleabilidade para chegar at aqui, e nada disso eu conseguiria sozinha. Minha
terna gratido a todos aqueles que colaboraram para que este sonho pudesse ser
concretizado.
Grata a Deus pelo dom da vida, pelo seu amor infinito, sem Ele nada sou.
Agradeo aos meus pais, obrigada por cada incentivo e orientao, pelas oraes
em meu favor, pela preocupao para que estivesse sempre andando pelo caminho
correto.
A minha linda carinhosa e amada Yasmin, que apesar de sua pouca
idade, muito compreendeu minha ausncia, e por ser meu maior motivador, quando
muitas vezes pensei em no continuar foi seu beijo carinhoso ao acordar ou sua
alegria ao ver minha chegada que me davam fora para enfrentar o prximo dia.
Ao meu irmo, Richards por ter em mim despertado a vontade de
recomear a vida do zero e que possvel lutar por nossos sonhos a qualquer
momento.
Ao professor e Doutor Abel Corra de Souza que, com muita pacincia e
ateno, dedicou do seu valioso tempo para me orientar em cada passo deste
trabalho. Aos professores Gisele Silveira Coelho Lopes, Edson Firmino Ribeiro, e
Miguel ngelo Mastella, pela contribuio na minha vida acadmica e por tanta
influncia na minha futura vida profissional, vocs fizeram a diferena!
Aos meus colegas de classe, em especial Alex, Benoni, Ceclia, Gilda, e
John Lennon, a quem aprendi a amar e construir laos eternos. Obrigada por todos
os momentos em que fomos estudiosos, brincalhes, atletas, msicos e cmplices.
Porque em vocs encontrei verdadeiros irmos. Obrigada pela pacincia, pelo
sorriso, pelo abrao, pela mo que sempre se estendia quando eu precisava. Esta
caminhada no seria a mesma sem vocs, criamos um elo fraterno.
"Porque eu, o Senhor, teu Deus, te tomo pela tua mo direita e te digo: No
temas, que eu te ajudo. Isaias 41:10.
J no basta simplesmente satisfazer
clientes. preciso encant-los.
Philip Kotler
 RESUMO

VILLAIN: Richli. Administrao de Vendas: Planejando de Forma Eficaz. 2013. 51

pginas. Monografia do curso de Administrao Linha de Formao Especfica em
Administrao de Empresas, da Universidade do Extremos Sul Catarinense
UNESC.

Este trabalho possui o objetivo de expor uma leitura sobre o tema da Administrao
de Vendas como ferramenta estratgica para empresas que possuem
departamentos de vendas/comerciais internos, enfatizando sua importncia para o
pleno funcionamento da organizao. Trata de assuntos pertinentes a administrao
de vendas, como as funes do gestor da rea, os tipos de planejamento cabveis
rea de vendas: Administrao de servios, estratgias a serem adotadas, previses
necessrias de vendas, zoneamento de rotas, motivao de vendedores e sua
remunerao. A pesquisa apresentada tratar exclusivamente de Administrao de
Vendas, sua definio e suas principais divises. A pesquisa ter especificidade
bibliogrfica e ser exploratria. Os dados da pesquisa so de origem secundria e
tcnica de coleta de dados utilizada empregar a anlise de contedo. Ser
explanado sob forma orientativa, uma releitura dos principais autores do tema. Com
isso, administradores especializados na rea podero tomar decises baseadas em
algo concreto, estudado e utilizado por muitos outros profissionais. Se tratando da
rea comercial para varejos e indstrias que possuem equipes de vendas, foi
identificado a importncia do planejamento de vendas: necessrio que toda e
qualquer empresa estude seu mercado de forma criteriosa a ponto de entender as
estratgias do concorrente e elabor-las de forma mais competitiva. Ao modo de
planejar o futuro seguindo o plano de vendas, as organizaes ficam asseguradas
de seu sucesso, e da sustentabilidade de sua lucratividade.

Palavras-chave: Administrao de Vendas. Administrao de Servios.

Planejamento Estratgico.
 LISTA DE TABELAS

Tabela 1 - Estruturao da populao-alvo. .............................................................. 34

Tabela 2 - Administrao de Servios. ...................................................................... 35
Tabela 3- Planejamento da Estratgia de Vendas. ................................................... 36
Tabela 4- Previso de Vendas .................................................................................. 37
Tabela 5- Territrio e Rotas....................................................................................... 38
Tabela 6- Recrutamento ............................................................................................ 39
Tabela 7- Treinamento. ............................................................................................. 40
Tabela 8- Remunerao ............................................................................................ 42
Tabela 9- Fatores Motivacionais ............................................................................... 43
 SUMRIO

1 INTRODUO ......................................................................................................... 4
1.1 SITUAO PROBLEMA ....................................................................................... 5
1.2 OBJETIVOS .......................................................................................................... 6
1.2.1 Objetivo Geral .................................................................................................... 6
1.2.2 Objetivos Especficos ......................................................................................... 7
1.3 JUSTIFICATIVA .................................................................................................... 7
2 FUNDAMENTAO TERICA ............................................................................... 9
2.1 VENDAS................................................................................................................ 9
2.1 ADMINISTRAO DE SERVIOS ....................................................................... 9
2.2 ADMINISTRAO DE VENDAS E SUA HISTRIA ........................................... 13
2.3 DEFINIO DE VENDAS ................................................................................... 14
2.4 PLANEJAMENTO DA ESTRATGIA DE VENDAS ............................................ 14
2.5 PREVISO DE VENDAS .................................................................................... 17
2.6 TERRITRIOS E ROTAS ................................................................................... 19
2.7 RECRUTAMENTO .............................................................................................. 21
2.8 TREINAMENTO .................................................................................................. 24
2.9 REMUNERAO ................................................................................................ 26
2.10 FATORES MOTIVACIONAIS ............................................................................ 28
3 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS............................................................... 30
3.1 DELINEAMENTO DA PESQUISA ....................................................................... 30
3.2 DEFINIO DA REA E POPULAO ALVO ................................................... 32
3.3 PLANO DE COLETA DE DADOS ....................................................................... 32
3.4 PLANO DE ANLISE DOS DADOS .................................................................... 33
3.5 SNTESE DOS PROCEDIMENTOS METODOLGICOS ................................... 34
4- EXPERINCIA DA PESQUISA ............................................................................ 34
4.1 ADMINISTRAO DE SERVIOS ..................................................................... 35
4.2 PLANEJAMENTO DA ESTRATGIA DE VENDAS ............................................ 36
4.3 PREVISO DE VENDAS .................................................................................... 37
4.4 TERRITRIO E ROTAS...................................................................................... 38
4.5 RECRUTAMENTO .............................................................................................. 39
4.6 TREINAMENTO .................................................................................................. 40
4.7 REMUNERAO ................................................................................................ 42
4.8 FATORES MOTIVACIONAIS .............................................................................. 43
4.9 VANTAGENS DO PLANO DE VENDAS ............................................................. 44
CONCLUSO ........................................................................................................... 48
REFERNCIAS ......................................................................................................... 50
 4

1 INTRODUO

Atualmente, o mundo dos negcios est cada vez mais aprimorando de

forma exploratria a importncia das vendas e de toda sua equipe, como elemento
principal para alcanar resultados satisfatrios para a organizao (MEGIDO,
SZULCSEWSKI 2007).
A monografia aqui apresentada far uma abordagem sobre a
Administrao de Vendas, buscando pesquisar a sua utilizao como ferramenta
mercadolgica, auxiliando o gestor comercial a visualizar a empresa de forma macro
auxiliando de forma positiva ao alcance de resultados.
Em seu livro Administrao de Vendas, Cobra (1994), relata documentos
pertinentes histria da Grcia antiga que constatam a atividade de venda sob
forma de permuta, e que a palavra vendedor j era utilizada. J a atividade
profissional como vendedor, surgiu dentro do contexto da Revoluo Industrial, na
Inglaterra, em meados do sculo XVIII at meados do sculo XIX.
Segundo Cobra (1994), O sculo XXI foi o ponto em que os profissionais
de vendas devem no somente estar preparados para as vendas em si, mas
preocupados com planejamento, direo e controle sob todos os movimentos que
tangem a atividade de vender.
Trazendo a realidade para o cenrio nacional, Megido e Szulcsewski
(2007, p. 18) descrevem que: Na histria do Brasil, a capacidade comercial est
sempre associada com os avanos que tivemos. E, ao mesmo tempo, a
incompetncia de vendas sempre associada a falta de progresso.
Mediante a esta afirmao, observa-se que as empresas tradicionais,
ainda relutam em criar estratgias comerciais para que a expanso de seus
negcios saia de forma satisfatria. Em tempos atuais, isso realmente mais
comum do que possa parecer. habitual que estas organizaes se preocupem
somente em contratar vendedores ou representantes e os enviem seus respectivos
territrio de vendas presumindo que somente esta atitude basta para se obter
sucesso.
relevante ressaltar, que para cada ramo de negcio torna-se necessrio
fortalecer cada membro do grupo de trabalho, para que se tornem ajustados junto
estratgia que a empresa se direciona (COBRA,1994).
Com o avano na capacitao da equipe de vendas, os integrantes que
 5

fazem parte deste setor, devem assumir a mudana de perfil reconhecendo que o
mercado apresenta inmeras mudanas e suas necessidades so distintas,
negativando de vez o perfil do vendedor tirador de pedidos.
Por esta razo, observou-se a necessidade de elencar as reais e
principais etapas que tangem a atividade comercial da empresa. A responsabilidade
de enumerar as fases estratgicas comerciais para que os objetivos e metas sejam
alcanados de forma sustentvel, foi a base para que o estudo se tornasse
realidade.
Em mercados desenvolvidos, as estratgias tradicionais de marketing
como segmentao, pblico alvo e posicionamento j podem ser tachadas de
desatualizadas e devem ser avaliadas se ainda podem gerar receita na empresa
(KOTLER,2004).
Enfim, a partir das informaes relatadas observou-se a necessidade de
criar um roteiro para o profissional de vendas, a fim de estabelecer um roteiro
simples de fcil entendimento e manuseio para que com o avano das atividades
globalizadas consigam se adaptar a realidade do mundo na mesma velocidade que
este se modifica sem perder mercado, se moldando com variveis diversas para
obter sucesso e prosperar no mercado.

1.1 SITUAO PROBLEMA

Para que os vendedores e as empresas caminhem juntos para

alcanarem seus objetivos, necessrio que unidos, adotem uma estratgia bem
planejada e uma nova postura comercial. Esta nova etapa deve ser desafiadora em
360 graus, pois agrega tambm os clientes das organizaes. O vendedor deve
forar o cliente a refletir sobre seu problema, faz-lo enxergar alm da situao
presente e comprovar as possveis conseqncias de uma escolha errada ou
precipitada.
O vendedor deve adotar uma postura distinta de costume, de forma a
questionar mais, ouvir mais, deixando o cliente escolher o que quer assumindo
eventuais responsabilidades, e ainda assim, ser agente influenciador da opo de
escolha.
As vendas devem ser encaradas como um processo integrado de etapas
 6

e esforos que devero ser adotados em prol de resultados financeiros positivos. Por
esta razo, necessrio escolher uma metodologia de vendas e abandonar as
previses de metas meramente empricas.
Dentro deste cenrio, imprescindvel ter clareza nas ferramentas certas
para cada empresa, atraindo negcios novos e mantendo os antigos.
Independente do tipo de negcio, a organizao visa vender para obter
receita. E a nica rea diretamente responsvel por trazer lucros, a da equipe de
vendas (COBRA, 1994). Para que isso realmente acontea, necessrio que a
postura adotada no passado por parte da empresa e do profissional de vendas, seja
totalmente erradicada determinando assim sucesso nas vendas e nos lucros
alcanados.
Nos dias de hoje, a diferenciao entre os produtos est cada vez mais
justa, e os clientes e a concorrncia impulsionam o profissional da rea a sofrer
fortes presses, tornando o trabalho mais difcil e complexo. Independente do porte
ou do ramo do negcio preciso seguir um planejamento de forma retilnea para
obter destaque entre os concorrentes, caso contrrio, a venda estar condenada ao
fracasso antes mesmo de iniciar.
Diante do cenrio atual deste mercado, considerando que cada vez mais
necessrio atualizar-se na profisso, fez-se necessrio preencher de forma clara e
sucinta a indagao de: Como planejar e estruturar de forma eficaz a estrutura de
vendas de uma organizao de maneira que obtenha destaque perante o mercado?

1.2 OBJETIVOS

1.2.1 Objetivo Geral

Analisar a importncia da administrao de vendas dentro de empresas

que querem se manter vivas no mercado, demonstrando estratgias de
planejamento e conjunto de aes que o vendedor moderno e a empresa devem
adotar para que obtenham sucesso.
 7

1.2.2 Objetivos Especficos

a) Identificar na literatura as principais caractersticas e funcionalidades da

administrao de vendas;
b) Compreender quais so e como so as etapas do processo de vendas;
c) Planejar as diversas estratgias contidas na administrao de vendas;
d) Estudar os fatores motivacionais que influenciam a equipe.

1.3 JUSTIFICATIVA

Com este trabalho espera-se contribuir para ampliao de conhecimentos,

bem como tcnicas para profissionais atuantes na rea e por parte de empresas que
desejam nortear seus departamentos para que alcancem o mximo de resultados
positivos.
O trabalho de explorao do assunto valoroso no somente para a
pesquisadora, mas tambm para a empresa em que atua e para a universidade.
Para a pesquisadora, pois atravs do trabalho monogrfico poder contribuir para
seu crescimento profissional, j que atua na rea de vendas. Para a empresa em
que atua, j que preencher a lacuna vazia no que tange o hbito de planejar as
etapas do processo de vendas. E por ltimo, e no menos importante a universidade
que poder contar com o trabalho de pesquisa para agregar valor futuras
pesquisas pertinentes rea.
O estudo se justifica e se faz oportuno, pois com a globalizao dos
mercados, o vendedor abandona a postura do famoso tirador de pedidos, e passa
adotar a posio de um profissional bem capacitado, um prestador de servios
munido de informaes tcnicas e cientficas a respeito do produto que vende.
O projeto far com que os profissionais da rea se tornem muito mais
competitivos, exclusivos e sustentveis mediante os desafios futuros a serem
apresentados, tornando-os destacados por possurem aptides com
desenvolvimento alto e mais adequadas perante a concorrncia.
Por fim, o estudo se apresenta dentro dos parmetros de viabilidade, pois
a pesquisadora possui disponibilidade de acesso aos dados necessrios para
 8

encorpar o trabalho acadmico bem como livros sobre o tema e artigos cientficos,
entregando ao Curso de Administrao da UNESC na data prevista do fim,
assumindo qualquer eventual custo pertinente a pesquisa.
 9

2 FUNDAMENTAO TERICA

2.1 VENDAS

A reviso de literatura, apresentada neste captulo aborda os temas

considerados relevantes para o estudo em questo, e foram fragmentados em:
administrao de servios, fundamentos de venda, planejamento da estratgia e
recrutamento e treinamento de vendedores bem como suas compensaes
financeiras.
Segundo Las Casas (2010, p. 409) a administrao de vendas se ocupa
com inovao, pesquisa, planejamento, oramento, preo, canais, promoo,
produo e at localizao das fbricas.
Com a chegada da globalizao, as empresas brasileiras se deparam a
todo o momento com a concorrncia nacional e internacional. Diante deste fator, a
funo da administrao de vendas se torna fundamental, pois os vendedores esto
em constante contato com o mercado atualizando sempre as informaes
necessrias para a venda (LAS CASAS, 2010).
As empresas precisam estar atentas e se mostrarem receptivas a
velocidade que a mudana de cultura se move. Os avanos com que as novas
tecnologias chegam ao mercado provam que necessrio se dimensionar conforme
as tendncias (LAS CASAS, 2010).
A reviso tambm tratar das funes bsicas da administrao que
segundo Las Casas (2010, p.411) so: planejamento, organizao, direo e
controle em todos os aspectos relacionados venda pessoal.
A pesquisa bibliogrfica vai intensificar fatores que contribuem para que a
administrao de vendas acontea de forma planejada e eficaz, de forma a explorar
recursos como livros, peridicos e internet somada ao aprendizado adquirido durante
o curso de administrao de empresas da UNESC.

2.1 ADMINISTRAO DE SERVIOS

Em estudos realizados acerca do desenvolvimento econmico, constata-

se que as economias modernas so dominadas pelo emprego nas indstrias do
setor de servios. Isso representa uma evoluo do contexto econmico partindo de
 10

fatos que relembram a sociedade na era pr industrial progredindo para ps

industrial (FITZSIMMONS E FITZSIMMONS, 2010).
Para Kotler e Armstrong (2000), o servio um elemento participante da
estratgia do produto comercializado. De forma sinttica, os servios podem fazer
parte da oferta principal de duas maneiras: de forma simplria, ou com grande
responsabilidade exercendo papel principal da oferta como um todo.
Kotler e Armstrong (2000, p. 142) definem servio da seguinte maneira:
toda atividade ou benefcio, essencialmente intangvel, que uma parte pode oferecer
a outra e que no resulte na posse de algum bem.
Para Las Casas (2007, p. 17), Servios constituem uma transao
realizada por uma empresa ou por um indivduo, cujo objetivo no est associado
transferncia de um bem.
Las Casas (2007), ainda enfatiza que a rea de servios mensurada
atravs de um ato, um esforo ou um desempenho que pode se manifestar de vrias
maneiras.
A natureza do setor dos servios tem sido difundida sobretudo quando se
trata de oportunidades de emprego, ganhando papel fundamental na economia de
uma nao (FITZSIMMONS E FITZSIMMONS, 2010).
Os servios so intangveis, ou seja, no se pode tocar. Antes de
considerar que a venda foi fechada, o que se dispe at o momento so apenas
expectativas. Para que a negociao seja bem transacionada, as empresas dispe
de vendedores (LAS CASAS, 2007).
Desta forma, Kotler e Armstrong (2000), afirmam que as empresas bem
sucedidas que prestam servios devem ter ateno concentrada em seus
colaboradores e seus clientes. Juntos, eles formam a cadeia de lucro em servios
que relaciona a rentabilidade da empresa e a satisfao de seus empregados
enumerados segundo os autores em cinco vnculos:
- Qualidade interna de servios: seleo e treinamento criteriosos,
ambiente de trabalho agradvel e apoio queles que lidam diretamente
com clientes;
- Empregados de servios satisfeitos e produtivos: colaboradores
satisfeitos so os que produzem mais;
- Maior valor de servio: criao de servios mais eficientes e eficazes;
 11

- Consumidores satisfeitos e leais: Clientes satisfeitos que indicam outros

consumidores e retornam a comprar;
-Aumento dos lucros sobre servios e crescimento: Desempenho superior
de servios da empresa.

Las Casas (2007), assegura que produo e consumo ocorrem ao mesmo

tempo. No momento em que o vendedor est frente do cliente que ocorre a
ao. Por isso, o preparo deste profissional o objeto de comercializao, ou seja,
quanto melhor preparado ele estiver, melhor ser a qualidade no servio ofertado ao
cliente.
Dentro deste mesmo contexto, Fitzsimmons e Fitzsimmons (2010)
afirmam que deve haver uma distino entre insumos e recursos. Dentro da
administrao de servios os insumos so os prprios clientes/consumidores, e os
recursos so os bens que possibilitam a interao entre mo de obra, o capital
investido e o comando do gestor.
Faz-se importante evidenciar que o atingimento da lucratividade planejada
surge junto ao cuidado daqueles que interessam-se em zelar pelos consumidores
(KOTLER E ARMSTRONG 2000).
Para Las Casas (2007 p. 205), Os prestadores de servios devem
tangibilizar o mximo possvel suas promessas. A tangibilizao do intangvel deve
fazer parte e acompanhar as apresentaes de venda.
Para Fitzsimmons e Fitzsimmons (2010), uma empresa deve examinar as
caractersticas do servio prestado e se ater nas subdivises que estes se encaixam,
so elas:
- Participao do cliente no processo dos servios: O cliente recebe o
servio dentro das instalaes da empresa que presta o servio, e a
qualidade do servio reforada se as instalaes forem projetadas sob a
perspectiva do cliente. Dentro deste aspecto, o cliente pode se tornar
parte ativa durante o processo.
- Simultaneidade: Os servios so criados e consumidos
concomitantemente, no permitindo a sua estocagem. A definio da
capacidade do servio est baseada no tempo de espera de cada cliente.
 12

Deve ficar claro que nos servios, a produo e o consumo so

simultneos.
- Perecibilidade: Um servio uma mercadoria perecvel. Como no h
possibilidade de estocagem, se no for utilizado, est perdido para
sempre. A utilizao total da capacidade de fornecer servios torna-se
fragilizada a medida que a demanda de mercado sofre oscilao
influenciando na rentabilidade da empresa.
- Intangibilidade: As inovaes acerca da entrega dos servios devem ser
espalhadas rapidamente para que esta seja um diferencial perante a
concorrncia, pois os servios no so de uso exclusivo.
- Heterogeneidade: Cada colaborador presta e v o servio de uma
maneira nica. Da mesma forma, os clientes so diferentes em suas
percepes exigindo atendimento personalizado. O desenvolvimento de
padres e de treinamento so rguas que devem ser utilizadas para
assegurar a qualidade no servio ofertado.

Servios no so tangveis, e essa a principal diferena de produtos. A

qualidade dos servios depende de abordagens de marketing especficas para que a
estratgia seja assertiva (KOTLER E ARMSTRONG 2000).
Las Casas (2007), descreve duas formas sintticas para abordar o
mercado dentro dos servios, so elas:
- Abordagem nica: O prestador de servios desenvolve apenas um
programa de marketing que visa englobar todos os tipos de clientes.
Nesta abordagem de mercado, destaca-se a vantagem de reduo de
custos. As desvantagens so que as lacunas deixadas para trs podem
ser facilmente preenchidas pela concorrncia com estratgias melhores
estratificadas e adequadas a cada cliente.
- Abordagem segmentada: Neste caso, o prestador de servios enxerga
seu mercado de forma dividida. Ele fragmenta seu mercado por
semelhana buscando a vantagem de entender melhor seu cliente
sabendo o que ele realmente busca.
Em uma empresa que entrega servios alm de produtos, tanto os
funcionrios que nela trabalham e os clientes, que ficam encarregados de
 13

encorpar e criar a estratgia de um servio. Dentro deste contexto, os prestadores

de servios devem trabalhar em sintonia com colaboradores e clientes se desejarem
estar frente de seus concorrentes no mercado (KOTLER E ARMSTRONG 2000).
Quando se discute o crescimento dos servios, so correlacionadas ao
assunto questes que atraem inovao, tendncias sociais e a tecnologia da
informao (FITZSIMMONS E FITZSIMMONS, 2010).

2.2 ADMINISTRAO DE VENDAS E SUA HISTRIA

H documentos relativos histria da Grcia antiga, que comprovam a

atividade da venda caracterizada sob a forma de troca entre as pessoas, e que a
palavra vendedor j era utilizada na poca (COBRA, 1994).
J no sculo XVIII, durante a Revoluo Industrial foi que a atividade de
vendas como conhecida hoje que foi caracterizada como profisso (COBRA,
1994).
Na idade mdia, surgiram os primeiros vendedores porta a porta que
coletavam materiais do campo e revendiam na cidade e tambm produtos da cidade
para serem revendidos no campo. Desta forma, exerciam importante papel de
marketing na poca, pois identificavam as necessidades para assim comprar e
distribuir as mercadorias conforme a necessidade de cada lugar. A partir deste
ponto, a venda pessoa ficou conhecida como atividade mercantil. (COBRA, 1994).
Com o incio da Revoluo Industrial, a produo em massa comeou a
justificar o papel do vendedor, pois o mercado local era menor do que a capacidade
produzida pelas indstrias o que facilitou a penetrao em outras localidades e at
mesmo internacionalmente (COBRA, 1994).
Desta forma, o crescimento de consumidores aumentou expressivamente,
aumentando por conseqncia o nmero de vendedores, deixando gravado na
histria, a primeira onda de trabalho do vendedor na Revoluo Industrial ( COBRA,
1994).
A partir de 1850, a atividade agrria influenciada pelo incio da
industrializao se espalha pelo mundo e tambm atinge o Brasil. Em territrio
nacional, o caixeiro viajante exerce papel fundamental no somente sobre as
vendas, mas ele quem informa notcias sobre a moda, poltica e outros assuntos
pertinentes da poca (COBRA, 1994).
 14

Em 30 anos de histria (1915 a 1945), no se desenvolveram novas

tticas de vendas, pois neste perodo, aconteceram duas guerras mundiais e a
grande Crise de 1929. No ps guerra, as empresas passaram a se preocupar em
investir em sua fora de vendas (COBRA, 1994).
J em meados do sculo 40, a venda torna-se mais profissional e o pas
destaque os Estados Unidos. Em 1946, a revista Harvard Business Review
publicou o artigo: A venda de baixa presso, que logo se tornou um clssico entre
vendedores, pois destacava maior profissionalismo dos profissionais da rea
(COBRA, 1994).
Segundo Cobra (1994), o marco da histria da administrao de vendas
foi o sculo XXI, pois se caracteriza por muita competio exigindo dos profissionais
da rea um bom planejamento, direo e controle sob todas as atividades que
envolvem a profisso.

2.3 DEFINIO DE VENDAS

Segundo Cobra (1994), a venda o eixo do negcio, pois impulsiona a

empresa para resultados positivos, ressaltando a importncia do planejamento
estratgico para influenciar seus clientes a retornarem no futuro por estarem
satisfeitos com o atendimento atual.
Vender, nada mais do que identificar o cliente levantar suas
necessidades e influenci-lo de modo que este venha a fechar o negcio
(CHIAVENATO, 2005).
J para Futrell (2003), venda refere-se ao modo que feita a
comunicao para convencer um cliente potencial a comprar alguma coisa, seja ela
um bem ou um servio que atenda as suas necessidades.

2.4 PLANEJAMENTO DA ESTRATGIA DE VENDAS

Cobra (1994) afirma que as estratgias podem surgir de fontes diversas.

Desde a idia de uma pessoa, ou at mesmo de um grupo. Antes que se faa a
escolha de uma alternativa, necessrio listar as possibilidades e fazer a avaliao
e seleo das melhores opes.
 15

Cobra (1994, p. 53) afirma que: A formulao estratgica o passo

bsico para o plano operacional de vendas.
Segundo Las Casas (2010), planejamento significa antecipar as aes
futuras. Atravs do planejamento, possvel anteceder imprevistos que possam
surgir no decorrer do tempo e melhorar o sistema de custos.
Para Gobe et al (2007, p. 38), o plano deve ser especfico por produto,
mercado e regio e deve prever quem far o que, onde, como e quando, a fim de
atingir as metas de maneira mais abrangente.
Sob a tica de Chiavenatto (2005), a prtica da venda est diretamente
sintonizada com as estratgias empresariais que buscam acentuar a relao da
organizao e de seus clientes. Vender vai alm de cumprir os processos que
envolvem o planejamento, execuo e ps venda: primordial saber encantar cada
cliente.
Em suma, Las Casas (2010) afirma que planejamento dentro da rea de
vendas, anlise de fatores internos e externos, saber prever o futuro e executar a
previso de forma que os objetivos sejam alcanados.
Chiavenato (2005, p. 7), enfatiza que necessrio saber quem o
cliente, onde ele est, do que ele necessita e quanto est disposto a pagar.
O ato da venda tem que estar embasado sob forma de convencer o
cliente de que a compra uma necessidade para que as solues dos eventuais
problemas possam ser direcionadas de forma eficaz (CHIAVENATO, 2005).
A administrao de vendas deve funcionar de forma efetiva, exigindo
integrao de todas as partes envolvidas passando segurana ao cliente no ato da
compra (CHIAVENATO, 2005). Chiavenato (2005, p.9), refora que o estmulo das
pessoas envolvidas no processo deve atender quesitos como:

Definio de preos competitivos para que o cliente aceite trocar seu

dinheiro pelo produto, promoo e propaganda a fim de divulgar e promover
o produto, distribuio do produto para que ele chegue prontamente s
mos do cliente etc. Vender no constitui uma ao isolada ou separada
das demais atividades da organizao

As estratgias adotadas e exploradas pelas empresas vo alm das

especificaes de cada setor, exigindo do vendedor cada vez mais capacitao
(CABRAL, 2010).
Algo que merece ateno necessria dentro do planejamento o prazo.
 16

Existem empresas que planejam para um, dois, trs anos e assim sucessivamente,
lembrando que quanto maior o prazo mais dificultoso torna-se o planejamento. Por
esta razo, algumas empresas optam por planejarem suas vendas em prazos
curtssimos como, por exemplo, ms a ms (LAS CASAS, 2006).
Mesmo com projees devidamente elaboradas, no se sabe a realidade
exata do que acontecer no futuro, diante disso Las Casas (2006, p. 73) refora que
Os Administradores devem trabalhar com suposies, [...] opinies, julgamentos,
dados estatsticos, e projees de empresas especializadas a partir disto, a
organizao ter uma base mais slida para fazer sua previso de vendas e em
conseqncia disto, seu oramento.
Fishmann (2007) relata a importncia de se ater a um bom planejamento
de vendas, pois se sabe que a maior causa de falncia das empresas provocada
por falta de clientes, a equipe de vendas desenvolve e gera o fator essencial para a
resistncia da organizao no mercado competitivo: seu lucro.
Las Casas (2006, p.72) recomenda que a empresa invista em sistemas de
informao para melhor aproveitamento de seus recursos:

A coleta programada tende a beneficiar a empresa, pois existe maior

objetividade e um direcionamento de forma que as informaes sejam
realmente teis para o trabalho de planejar, evitando assim o acmulo de
dados desnecessrios. H vrios softwares para compilao de dados que
podem beneficiar todas as empresas grandes, mdias e pequenas.

Uma ferramenta que deve ser utilizada dentro do planejamento de vendas

para verificao de resultados, a do administrador da empresa que deve
acompanhar minuciosamente os resultados faturados da equipe, devidamente
mensurados com entradas e sadas em relatrios para que se consiga mensurar a
real progresso do perodo (CABRAL, 2010).
Bretzke (2000) trata deste assunto de forma clara, acentuando a criao
de um banco de dados em cima das vendas efetuadas como agente facilitador das
operaes de vendas, favorecendo assim o controle do que est sendo vendido e
para qual cliente esta venda est sendo direcionada. Desta forma, estes dados
podero ser usados como suporte a uma futura projeo de metas por exemplo.
Reforando a idia do banco de dados, Cabral (2010) afirma a
importncia em medir os dados de forma percentual em relao ao crescimento do
ltimo ano: relata que bons vendedores so capazes de converter custos em
 17

atividades lucrativas e efetivas.

Atravs de dados coletados em software, so realizados estudos que
apontam pontos fracos e fortes, ameaas e oportunidades sempre contrastando com
o ambiente externo. Com o cruzamento de todas as informaes se faz necessrio
verificar as reais oportunidades de mercado, e saber o quanto se pode vender e
quanto o mercado suporta comprar (LAS CASAS, 2006).
Dentro do planejamento, devem ficar claro quais so as aptides do
gestor de vendas, este deve controlar os custos da rea de vendas, a fim de atingir
os objetivos de forma eficaz sempre atento as aes corretivas caso seja necessrio
coloc-las em ao. De forma sinttica, a atribuio do gestor de vendas consiste
em: planejar a atividade de vendas; manter a harmonia organizacional com os
demais departamentos da empresa; satisfazer os clientes; delegar autoridade;
estabelecer prioridades; formar e manter a equipe de vendas; motivar a equipe de
vendas; treinar a equipe e controlar os custos (LAS CASAS, 2010).
Para que a organizao alcance resultados positivos Cabral (2010)
remete a idia de que o esforo na equipe de vendas deve ser direcionado na
satisfao do cliente em realizar negcios com a empresa e ainda assegurar de que
seus vendedores esto satisfeitos em trabalhar na equipe.

2.5 PREVISO DE VENDAS

Segundo Futrell (2003, p. 387) a previso de vendas um mtodo usado

para prever as receitas futuras da empresa ao se planejar atividades de marketing e
vendas.
Para Las Casas (2010) aps o planejamento estar adequado com o
mercado de atuao, deve-se partir para a previso de vendas. O perodo a ser
previsto varia de acordo com cada empresa, e o perodo varia de acordo com as
polticas da empresa e dos gestores da empresa. Esta previso desenvolvida com
a anlise da concorrncia, tendncias de mercado e condies gerais que possam
interessar o ramo. A subdiviso tambm fica a critrio da empresa, podendo ser
fragmentada em por produto, regio, mercado ou cliente. Para isso, so
determinados mtodos cientficos e no cientficos.
Gobe et al (2007), fala que mtodo cientfico se baseia em cruzar dados
 18

passados com tcnicas diversas e uso da matemtica para que se obtenha a maior
segurana possvel. As frmulas matemticas devem ser utilizadas com cautela,
pois nem sempre se encaixam em todos os setores. Podem ser considerados
modelos matemticos as mdias mveis, a mdia ponderada, a regresso linear e a
simulao.
Sob a viso de Gobe et al (2007), o mtodo das mdias mveis consiste
em analisar dados recentes para projetar o futuro, de maneira a fazer uso da diviso
simples, somando um conjunto de valores e dividindo pela quantidade de elementos
somados.
A mdia ponderada possibilita a empresa avaliar e descrever o peso de
cada item analisado. Dessa maneira destaca-se a importncia de cada perodo
facilitando a anlise. A partir desta ponderao, multiplica-se a importncia aos
respectivos itens e divide-se pela soma total de pesos descritos (GOBE et al, 2007).
Gobe et al (2007, p.117) descreve o mtodo de regresso linear:

Normalmente utilizada na definio da funo da demanda, pode ser

calculada por meio de um simples fator ou de vrios fatores. Atualmente, as
organizaes j contam com diversas ferramentas e softwares [...], que
podem ser utilizados de forma rpida e dinmica para calcular as previses
de vendas futuras com base no histrico comercial da organizao,
encontrando-se uma reta que nortear os nmeros previstos.

O mtodo da simulao sob o ponto de vista de Gobe et al (2007),

baseado em rever dados histricos. Neste modelo, arrecadam-se informaes dos
concorrentes, da economia, de compradores e dados do mercado. A partir de uma
avaliao feita em cima destes dados, realizada uma projeo para futuro.
No mtodo no cientfico, os profissionais fazem uso de anlise sem se
ater a apurao cientfica dos dados, como por exemplo, a listagem de fatores,
construo de fatores e extrapolao (GOBE et al, 2007).
A listagem de fatores, nada mais do que um trabalho realizado antes de
realmente se estabelecer as reais cifras da previso, analisando o mercado de forma
grosseira, ocasionando grandes chances de se ater a dados distorcidos (COBRA,
1994).
A construo de fatores, o profissional deve se ater a seus reais objetivos
para assim elencar a importncia e a validez de cada dado coletado para montar
estruturar os nmeros finais de maneira que fiquem prximos aos interesses da
 19

empresa (GOBE et al, 2007).

A extrapolao consiste em analisar dados antigos de vendas e
posteriormente transform-los em grficos para estend-los s previses futuras
(GOBE et al, 2007).
Las Casas (2010), tambm sugere a anlise de outros mtodos no
cientficos tais como: inteno de compra, opinio da fora de vendas, vendas
passadas, e julgamento dos executivos.
Gobe et al (2007, p.111) sintetiza de forma sucinta o que trata a previso
de vendas: a projeo numrica das expectativas da organizao retratada num
determinado momento pelas opinies e anlises de seus profissionais e do que
poder ocorrer no futuro dentro do mercado-alvo de atuao.
Las Casas (2006) refora que a previso de vendas deve ser realizada
com bastante cuidado, pois seu embate junto a outros setores muito expressivo e
acaba por influenciar negativamente ou positivamente eles.

2.6 TERRITRIOS E ROTAS

Segundo Las Casas (2006), territrios so divises geogrficas que

delimitam as zonas de vendas.
Para que a determinao de territrio seja definida, segundo Las Casas
(2006, p. 86), Um dos pontos bsicos a deciso sobre rotas. Rotas so os vrios
caminhos que os vendedores devero percorrer para dar cobertura apropriada ao
territrio de vendas.
Para Futrell (2003, p. 362) Um territrio de vendas compreende um grupo
de clientes ou uma rea geogrfica atribudos ao profissional de vendas.
Habitualmente, a gesto da rea de vendas costumava dividir os
territrios por produtos e reas geogrficas. Porm, com a concorrncia cada vez
mais acirrada essa diviso tem se organizado ao redor dos clientes, com o objetivo
de tornar os vendedores mais competitivos na rea em que esto situados (LAS
CASAS, 2010).
Com o manejo adequado do territrio, a organizao atinge o volume de
vendas pretendido nos planos. Com o uso de um territrio individual, o vendedor
consegue acolher melhor as decises e opinies de cada cliente, permitindo a
 20

gerncia uma viso completa do que est acontecendo (FUTRELL, 2003).

Segundo Las Casas (2006), o gestor da rea de vendas deve se ater a
subdiviso de territrios, pois ela deve ser proporcional ao nmero de vendedores e
a extenso territorial. Territrios desiguais podem gerar conflitos entre os
vendedores e causar desmotivao, fatores esses que refletem diretamente nos
nmeros mensais.
Las casas (2006) aponta quatro fatores para que se consiga estipular um
territrio de forma harmoniosa:
- Os territrios devem ser simples de administrar;
- O deslocamento deve ser o mnimo possvel entre uma visita e outra;
- As oportunidades aos vendedores devem se assemelhar em todos os
territrios;
- A jornada de trabalho deve ser igual para todos.
A partir destes critrios, Las Casas (2006) descreve na literatura como se
deve proceder para que a diviso territorial fique adequada. Primeiramente, deve-se
delimitar em estados e/ou cidades, considerando o potencial de mercado e o nmero
de visitas necessrias e toda sua concorrncia. Aps isso, delimita-se o roteiro das
visitas com mais agilidade e competitividade.
Os territrios de vendas so parte importante da administrao de
vendas, pois se bem administrados, evitam repetio de esforos de modo que dois
vendedores no percorram a mesma rea, evitando assim, custos desnecessrios.
Tambm importante ressaltar que com isso, as visitas se tornam cada vez mais
regulares e produtivas diminuindo os custos da empresa (FUTRELL, 2003).
necessrio revisar periodicamente o territrio de cada vendedor, para
analisar se os esforos esto sendo empregados nos clientes que podem ser
potenciais compradores. Recomenda-se uma avaliao trimestral para cada
vendedor, e que se refaa se necessrios as devidas correes nas metas pr-
estabelecidas (LAS CASAS, 2010).
A estratgia de vendas utilizada pela empresa poder resultar em
mudanas em relao a territrios de vendas. Rodrigues (2010, p.8) explica de
forma clara quando necessrio fazer alteraes:

Se a empresa vende uma linha limitada de produtos para clientes finais em

muitos lugares, ela dever utilizar uma estrutura de fora de vendas por
 21

territrio. Se a empresa vende muitos produtos para muitos clientes, pode

precisar de uma estrutura de vendas por produtos no mercado.

Um ponto importante a ser esclarecido sobre gerenciamento de territrios

a verificao quanto ao alcance das metas. Os gestores devem estar reverentes a
esta questo, pois pode ser que o mau dimensionamento territorial esteja ligado com
a m execuo de quotas. Se este problema for diagnosticado, as mudanas no
territrio podem ser necessrias (LAS CASAS, 2010).

2.7 RECRUTAMENTO

Um plano de administrao de vendas bem elaborado inclui alm do

planejamento e estratgia, o recrutamento e seleo dos vendedores bem como o
treinamento, sua remunerao e se estende at a superviso de vendas
(RODRIGUES, 2010).
Gobe et al (2007, p. 236) define recrutamento em:

O recrutamento consiste em utilizar um conjunto de tcnicas e

procedimentos de pesquisa e intervenes sobre diferentes fontes capazes
de fornecer empresa um nmero adequado de pessoas necessrias ao
alcance de seus objetivos. Para realizar um recrutamento, necessrio
inicialmente que haja uma requisio ou uma solicitao, abrindo-se uma
vaga para a funo desejada [...].

O gestor de vendas, segundo Las Casas (2010), necessita participar do

processo do incio ao fim, pois ele identifica o profissional mais adequado aos
parmetros da organizao.
Las Casas (2006), fala que o processo de contratao muito varivel. As
pequenas empresas fazem a contratao de forma simples, em contra partida, as
mdias e grandes podem estipular vrias etapas de seleo at que se chegue em
um candidato apropriado.
Algumas organizaes estabelecem como partida para o recrutamento,
caractersticas que seus melhores profissionais da rea de vendas possuem. Dessa
forma, criam uma gama de aptides necessrias para o preenchimento do cargo
(LAS CASAS, 2006).
As fontes que os recrutadores devem elencar segundo Las Casas (2010)
para selecionar candidatos so inmeras, estando entre as principais:
 22

- A prpria empresa;
- Outras empresas concorrentes, clientes;
- Instituies educacionais;
- Anncios;
- Agncias de empregos;
- Internet;
Segundo Kotler e Armstrong (2005) as etapas que o profissional de
recrutamento deveria ater-se para selecionar vendedores so:
- Prospeco: Levantamento de clientes.
- Definio de alvo: Administrar o tempo usado em cada cliente.
- Comunicao: Transmitir informaes aos clientes com segurana.
- Venda: Eficincia em possveis questionamentos e fechamento das
vendas.
- Atendimento: Oferta da carteira de produtos, atendimento personalizado,
facilidade na entrega.
- Coleta de informaes: Reunir informaes do mercado como estratgia.
- Alocao de Produtos: Decidir qual cliente no pode ficar sem
mercadoria em perodos de baixa oferta.
Segundo Las Casas (2010), a anlise dos itens descritos anteriormente j
determina o perfil do vendedor, pois mostra como este profissional lida com nmeros
de clientes, freqncia de visitas, locomoo de vendedores e tambm j determina
quantos vendedores sero necessrios para cobrir um territrio.
O processo de recrutamento dentro da rea de vendas, busca selecionar
os melhores profissionais para ocuparem cargos comerciais. Estes profissionais
podem estar inseridos na empresa, ou a disposio no mercado de trabalho. Para se
obter o perfil de forma clara de um determinado vendedor se faz necessrio
conhecer suas habilidades e conhecimentos na rea, se possui desenvoltura ao falar
em pblico e principalmente se consegue absorver rapidamente as informaes de
mercado para manter-se sempre reciclado (CABRAL, 2008).
Para Cobra (1997) existem quatro passos necessrios antes da admisso
de um novo vendedor na equipe que devem ser analisados com cautela:
- Anlise do trabalho: Consiste em classificar todas as atividades
envolvidas no processo de vendas, de modo que fiquem claros os
 23

deveres a serem cumpridos.

- Determinao das qualificaes necessrias: Tendo em vista que cada
cliente deve ser analisado particularmente, as competncias do vendedor
devem estar alinhadas com cada situao, se moldando por deduo ou
pelo esforo de aprender em campo.
- Recrutamento de pessoal de vendas: Se faz necessrio sempre que
houver levantamento de negcios para o prximo perodo e constatar que
h necessidade tendo em vista as previses futuras.
- Determinao das caractersticas dos candidatos: necessrio estar
fundamentada as caractersticas necessrias para que um novo vendedor
seja contratado.
Alm dessas etapas, Cobra (1997, p. 380) explica de forma clara, o que
necessrio para se inserir no mercado de trabalho:

O vendedor para ser incorporado a uma organizao precisa gostar da

funo. Primeiramente, pois a base para o sucesso do profissional de
vendas, mas tambm precisa ter inteligncia, ser profissional, conhecer o
que vende, ser responsvel, ser social, ser criativo, procurar ser eficaz e
eficiente.

Com a concorrncia cada vez mais competitiva, as empresas devem unir

esforos e adotar o que a literatura considera essencial para contratar vendedores
que realmente consigam extrair pedidos dos clientes, desta forma conseguir
planejar suas vendas estrategicamente para que seus vendedores saibam em qual
momento visitar o cliente e realizar a venda (RODRIGUES, 2010).
A rotatividade da rea comercial pode indicar que existam problemas no
recrutamento ou na seleo dos candidatos. Quanto mais profissionais circulam pela
rea de vendas, maior tornam-se os custos, pois h despesas pertinentes aos
desligamentos, novas contrataes e tempo de maturao de um novo profissional
na equipe, ou seja, o desempenho de um novo contratado pode levar meses at que
ele se adapte e se integre e consiga entregar resultados positivos (GOBE et al,
2007).
Futrell (2003, p. 390), possui uma frase impactante e motivadora que
transmite a importncia de um bom recrutamento na rea comercial, que fala que
As pessoas formam um ingrediente mais importante no desenvolvimento de uma
fora de vendas bem sucedida.
 24

Com isso, Gobe et al (2007) tambm afirma que de nada basta captar
recursos brilhantes para a equipe, se seus gestores no tiverem a capacidade de
mant-los dentro da organizao

2.8 TREINAMENTO

O programa de treinamento desenvolvido baseando-se em pontos

fracos elencados pela prpria equipe de vendas (LAS CASAS, 2006).
Em literatura de Gobe et al (2007), o treinamento de vendedores
descrito como um processo de desenvolvimento com objetivos nicos de possuir a
melhor equipe de vendas. Este trabalho alia os objetivos da empresa com os dos
vendedores contratados.
Pode-se afirmar, que o processo de treinamento iniciado a partir de
necessidades atuais da organizao levando em considerao os objetivos da
organizao bem como a performance da equipe de vendas (GOBE et al, 2007).
Em tempos atuais, as organizaes buscam no s obterem destaques
por qualidade nos produtos, mas esto atentas em possurem os vendedores mais
bem treinados e qualificados do mercado. Em muitos casos, o prprio vendedor
sente a necessidade de manter-se reciclado fazendo uso de treinamentos para
aumentar sua produtividade no trabalho (CABRAL, 2008).
Os clientes de hoje, esperam que seu vendedor conhea minuciosamente
o produto que vende, e que assim contribua com boas idias e ajude a melhorar sua
eficincia. Por este motivo, as organizaes esto investindo cada vez mais no que
diz respeito a treinamento de vendedores exigindo deles: gostar da empresa,
conhecer o produto e conhecer o cliente (RODRIGUES, 2010).
A administrao da fora de vendas tem grande responsabilidade sob
seus vendedores e a forma como so treinados. Os responsveis devem estar
atentos em treinar a brigada constantemente, mantendo os vendedores sempre
atualizados, e obtendo por conseqncia a entrada de novos clientes com a
permanncia dos mais antigos (CABRAL, 2008).
Os programas de treinamento podem ser subdivididos segundo a tica de
Gobe et al (2007) em programas de atualizao, aperfeioamento, treinamento e
desenvolvimento. Programas de atualizao so utilizados quando o vendedor j
 25

possui certa habilidade e necessita rever alguns processos e tirar supostas dvidas.
O aperfeioamento voltado aos profissionais que entendem do assunto, mas
necessitam se polir diante do mercado. Os programas de treinamento se resumem
em desenvolver novas habilidades a profissionais que j executam uma funo. No
que tange o desenvolvimento profissional, pode-se afirmar que os integrantes da
equipe de vendas so submetidos a processos que os fazem produzir mais
conhecimento, fazendo-os gerar novas competncias (GOBE et al, 2007).
Kotler e Armstrong (2006 p. 369) descrevem com clareza algumas
caractersticas pertinentes rea de treinamento que envolve a equipe de vendas:

Os programas de treinamento tm vrios objetivos. Para os vendedores

conhecerem a empresa e se identificarem com ela [...]. Para conhecerem as
caractersticas dos clientes e dos concorrentes [...]. Finalmente, [...]
aprendem a dividir o tempo entre clientes ativos e potenciais, [...] e
encaminhar comunicaes de forma eficiente.

Os programas de treinamento podem ser considerados como forma de

otimizao de recursos financeiros. Os gastos com o processo de seleo
geralmente ficam muito altos, e atravs do treinamento pode-se obter maior retorno
investido na contratao (LAS CASAS, 2010).
Com o treinamento, a empresa obtm equipes mais equilibradas,
desenvolvendo o trabalho de acordo com o planejado. O efeito disso reflete
diretamente no faturamento da empresa que aumenta e de quebra diminui a
rotatividade de funcionrios entre a equipe (LAS CASAS, 2010).
No Brasil, apesar de as estatsticas apontarem o treinamento como uma
vantagem competitiva, o mtodo ainda encarado como despesa. Os gestores da
rea, ainda do preferncia para que seus vendedores aprendam diretamente no
campo de atuao, causando frustraes na empresa em virtude de situaes ms
assessoradas por falta de treinamento (LAS CASAS, 2010).
Para saber o momento certo de treinar a brigada de vendedores, Gobe Et
al (2007), afirma aos gestores ser necessrio conhecer plenamente as
caractersticas e necessidades de cada um. A partir deste momento, ser mais bem
aplicado qualquer investimento disponibilizado no que tange o treinamento, pois
estes recursos sero direcionados de forma a preencher as particularidades de cada
grupo distinto de vendedores, causando assim uma motivao entre eles. O gestor
dever estar preparado para operar o desenvolvimento de habilidades negociais.
 26

Fazer o grupo trocar experincias, mesclando ousadia e normas podem ajudar a

tornar o grupo mais apto a superar novos desafios.

2.9 REMUNERAO

Segundo Gobe et al (2007, p. 351) A remunerao nada mais [...] do

que a atribuio monetria ou o pagamento pelas tarefas os servios executados por
um profissional, para uma pessoa ou organizao.
Quando se trata de remunerao, salientam-se todos os ngulos que
podem definir o salrio dos profissionais de vendas, como por exemplo, o salrio
fixo, comisses e prmios. Os benefcios podem ser diretos quando estiverem
relacionados a salrios, prmios financeiros, comisses e participao nos
resultados. Os indiretos referem-se frias, 13 salrio e benefcios sociais tais
como: assistncia mdica, vale refeio, vale mercado, clubes entre outros ( GOBE
et al, 2007).
Gobe et al (2007), ainda estende o assunto ao campo no financeiro,
afirmando que as recompensas podem rodear questes motivacionais podendo citar
entre elas o reconhecimento dentro da empresa, a auto-estima, a segurana no
emprego e o orgulho de pertencer organizao.
Objetivando possuir os melhores profissionais do mercado, as empresas
devem estar atentas aos benefcios que o mercado concorrente oferece a seus
profissionais. Atualmente, busca-se remunerao alm do salrio fixo que inclui
comisso, brindes e viagens. Isso tudo, exige muito planejamento, pois o no
pagamento destes estmulos pode acarretar em vendedores desmotivados.
(CABRAL 2008).
Segundo literatura descrita por Las Casas (2010, p. 419-420) o plano de
remunerao deve atender:

Para elaborar um plano de remunerao consistente, deve-se partir de uma

anlise de fatores internos e externos empresa [...]. Alm disso, para
proporcionar harmonia interna, principalmente entre os prprios vendedores,
so consideradas as diferenas relativas aos potenciais territrios,
capacidade de venda do produto, condies do elemento de vendas, entre
outros aspectos.

De acordo com Las Casas (2005), a empresa corre srios riscos de

 27

perder um profissional se este no estiver sendo devidamente remunerado. O que

trar conseqncias negativas junto ao resultado da empresa.
Os elementos associados remunerao de vendedores no so
suficientes para garantir um bom resultado: necessrio associar a qualidade de
vida no trabalho com as recompensas financeiras para se obter resultados
satisfatrios (CABRAL, 2005).
Para Las Casas (2005), para desenvolver planos de remunerao
assertivos, as organizaes devem se basear em outras empresas do mesmo
segmento.
A gesto de vendas normalmente decide por ter plano de remunerao
atrativo para obter os melhores vendedores do mercado, dentro dos padres de
custos pr estabelecidos por cada empresa. Com isso, os planos de remunerao
devem caminhar juntamente com os objetivos da empresa e servir de fator
motivacional para a equipe de vendas (LAS CASAS, 2010).
evidente que apenas a remunerao no capaz de motivar Semenik e
Bamossy (1995, p.522) tratam deste assunto de maneira sucinta:

A remunerao constitui em si um fator motivador, mas a questo da

motivao muito mais complexa do que a mera compensao monetria.
O nvel de satisfao e o senso de realizao pessoal que as pessoas
sentem no desempenho das suas tarefas, tambm so fatores motivadores
importantes.

importante se atentar aos salrios de mercado, para assim definir o que

ser pago a equipe de vendas, pois esta avaliao pode ajudar a diminuir a
rotatividade de profissionais da rea, agregando assim, mais qualidade e
competitividade em relao concorrncia (GOBE et al, 2007).
Com isso, deve-se levar em considerao que a poltica salarial da
empresa, analisa a estrutura de cargos e salrios pesquisando tambm o mercado
concorrente para assim definir um salrio inicial e outras possibilidades de aumentos
e reajustes podendo ser aplicados individualmente ou coletivamente (GOBE et al,
2007).
 28

2.10 FATORES MOTIVACIONAIS

A palavra motivao provm do termo latino movere, que significa

mover, mas foi estendido e passou a contar com vrios cones que o
comportamento humano elenca para despertar (FUTRELL, 2003).
Futrel (2003, p. 408) ainda atribui ao significado de motivao um
estmulo, intensidade, direo e persistncia do esforo direcionado a tarefas
profissionais ao longo de um perodo.
O sentido de motivao segundo Gobe et al (2007, p. 346) pode ser
descrito como: a disposio de exercitar um nvel persistente e elevado de esforo
na direo de metas organizacionais, condicionada pela capacidade do esforo de
satisfazer certa necessidade individual.
O vendedor necessita constantemente de estmulos motivadores tendo
em vista seu dia hipottico de trabalho que na maioria das vezes no gera
resultados positivos (GOBE et al, 2007).
Fatores que envolvem o ambiente organizacional, tambm so
importantes quando avaliado o fator motivacional de equipe de vendas. Os
vendedores necessitam saber quais so as polticas da empresa para que assim
alinhem o comportamento a cada situao emergida dentro da organizao (GOBE
et al, 2006).
Os propulsores motivacionais so encarados de forma peculiar a cada
componente da equipe, e Gobe et al (2006, p. 348) descreve como:

Cada profissional tem caractersticas prprias, portanto, dentro das

possibilidades e das caractersticas do negcio, importante tentar conciliar
a atividade profissional com o perfil pessoal, adaptando as funes aos
estilos, considerando as habilidades e as motivaes individuais.

Para complementar este raciocnio, Sergio e Moreira (2005) afirmam que

comportamento no acaso e sim a causa da situao. necessrio fazer uma
avaliao individual a cada membro da equipe, s assim, o gestor trar resultados
positivos para a organizao.
Manter-se motivado na rea de vendas, fator determinante tanto para a
empresa quanto para o profissional da rea. A motivao no trabalho sempre
acompanhada de entusiasmo que d seqncia h uma produtividade mais alta.
 29

Desta forma, a motivao estimulada diretamente as emoes do indivduo

(RODRIGUES, 2010).
A proximidade de profissionais de vendas com seus respectivos gestores,
no fundamentam a motivao entre a equipe. Lopes, Moretti e Alejandro (2011 p.
563) fundamentam que:

Por sofrer presses externas - tais como concorrncia e fatores econmicos

- e internas - competio com pares, cobrana sobre metas, alm de
problemas operacionais - os vendedores ancoram sua motivao, lealdade
e vontade de permanecer na organizao muito mais na remunerao e
premiaes em decorrncia de seus esforos do que por outros fatores.

A justia interpessoal apresentada nas empresas, no causa motivao

nos funcionrios. A equipe de vendas encara este quesito como fator crucial para
permanecerem na organizao, descartando a possibilidade de motivao por meio
dele (LOPES; MORETTI; ALEJANDRO, 2011).
Cobra (1994), ressalta a importncia de realizar dentro das organizaes
a avaliao de desempenho para que os gestores alcancem o conhecimento integral
do potencial humano que os vendedores detm. A partir dessa avaliao, tambm
fica possvel que cada gerente ou supervisor detenham conscincia que seu papel
de fundamental importncia, para que a equipe caminhe alinhada com os objetivos
organizacionais.
Atravs da avaliao de desempenho descrita por Cobra (1994),
possvel que: se estabelea um plano de carreira; crie-se faixas salariais; indique as
necessidades de treinamento; levante casos de transferncias, promoo ou
desligamento; classificar supervisores e vendedores em categorias diferentes de
acordo com o desempenho de cada um.
Torna-se comprovado como fator motivacional os benefcios alm do
salrio base. Alm disso, os profissionais de venda se sentem muito mais
estimulados quando se deparam com a diviso de lucros obtidos em um perodo,
refletindo em uma equipe fiel e sem rotatividade (LOPES; MORETTI, ALEJANDRO,
2011).
 30

3 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS

O presente captulo apresenta a metodologia utilizada para

desenvolvimento desta pesquisa. A partir destas definies, faz-se necessrio
utilizar das definies de pesquisa e mtodo.
Para Diehl e Tatim (2004, p.47)

A pesquisa constitui-se num procedimento racional e sistemtico, cujo

objetivo proporcionar repostas aos problemas propostos. Ao seu
desenvolvimento necessrio o uso cuidadoso de mtodos, processos e
tcnicas.

Para Cervo (1996) a pesquisa nada mais do que utilizar procedimentos

cientficos para solucionar problemas. O incio da pesquisa se d atravs do
surgimento de uma dvida ou problema.
Toda pesquisa necessita de procedimentos metodolgicos que envolvem
muitos mtodos, distintos entre si e que dependem do delineamento da pesquisa,
pois cada um leva para caminhos diferentes.
Segundo Diehl e Tatim (2004, p.48) mtodo a abordagem de um
problema mediante anlise prvia e sistemtica das vias possveis de acesso
soluo.
Vergara (2010, p.1), define mtodo como a interveno do pesquisador,
sua atividade mental consciente para realizar o papel cognitivo da teoria.
O presente trabalho adotou os princpios do estudo exploratrio, por meio
de uma pesquisa bibliogrfica, que, sob a tica de Gil (199, p. 50), desenvolvida
atravs de material j elaborado, constitudo de livros e artigos cientficos.
O mtodo cientfico nada mais do que um conjunto de aes que
apuram os fatos podendo contar com inmeras tecnologias e tratar de diversas
cincias. medida que a pesquisa evolui, o pesquisador obtm mais clareza e
domnio do objeto pesquisado (MARTINS; THEPHILO 2009).

3.1 DELINEAMENTO DA PESQUISA

Em simetria com o padro da pesquisa, sero utilizados dois parmetros

para aprofundar a anlise da pesquisa que esto relacionados aos meios e aos fins
 31

de investigao (VERGARA, 2010).

Conectado aos meios de investigao, a pesquisa ser de natureza
bibliogrfica:
a) Pesquisa Bibliogrfica: Constitui-se de material j existente, como livros
e artigos cientficos. considerada uma fonte completa e de dados confiveis. Seu
custo considerado baixo, pois ocupa somente o tempo do pesquisador (DIEHL;
TATIM 2004). A pesquisa bibliogrfica busca explicaes de um determinado
assunto por meio de jornais, revistas, peridicos cientficos, livros etc., visando
conhecer o assunto, tornando-se necessria em qualquer pesquisa cientfica
(MARTINS; THEPHILO, 2009).
Se tratando dos fins, a pesquisa ter carter exploratrio:
b) Pesquisa Exploratria: Segundo Diehl e Tatim (2004), este tipo de
pesquisa tem a finalidade de aproximar o pesquisador com o tema explorado, de
forma a tornar o problema mais ntido e garantir que surja a construo de idias.
Neste tipo de pesquisa, o mais comum proceder com levantamento bibliogrfico
(DIEHL; TATIM, 2004). A pesquisa exploratria adequada a este estudo, pois a
pesquisadora pretende sintetizar os estudos acerca da administrao de vendas.
Na presente monografia, optou-se por utilizar a reviso bibliogrfica, pois
estuda a fundo a literatura associada ao tema e fornece inmeras possibilidades de
acesso experincias de autores que j pesquisaram e escreveram sobre o
assunto.
Atravs da abordagem qualitativa, foi realizado um estudo aprofundado
sobre administrao de vendas, e as formas de planejar e estruturar as etapas que
fazem parte deste contexto.
Para Alves (2007), a pesquisa qualitativa aquela que arrecada
informaes, examina-as e apresenta uma teoria que d embasamento de forma
geral.
Desta forma, segundo os autores j citados, a pesquisa bibliogrfica no
de forma alguma simplesmente a reproduo do que j foi pesquisado e
mensurado, deve-se ser levado em considerao, que estudos deste tipo
proporcionam ao leitor analisar o contexto sob um novo prisma, chegando ao final
novas possibilidades de concluses.
Assim, foi realizado um estudo bibliogrfico com o objetivo de explorar a
 32

administrao de vendas, e avaliar quais os benefcios que ela pode proporcionar

aos gestores e suas equipes de vendas. Desta maneira, a pesquisa se props a
gerar um modelo de planejamento de vendas de fcil visualizao e entendimento,
auxiliando qualquer profissional interessado na rea.

3.2 DEFINIO DA REA E POPULAO ALVO

A populao do estudo foi composta por toda a literatura relacionada ao

tema de estudo, contida em livros, em peridicos de revistas cientficas e
monografias.
A pesquisa ser realizada atravs da anlise de dados contida em
materiais que esto inseridos na administrao de vendas. Para selecionar artigos
cientficos para a pesquisa, foram utilizadas as seguintes palavras-chave:
administrao de vendas, vendedor e estratgia de vendas. Para selecionar livros, a
autora disps de livros que so considerados clssicos dentro da administrao de
vendas.
A leitura do contedo do material selecionado, primeiramente foi rpida,
com objetivos de verificar se a obra consultada de interesse para o trabalho.
Posteriormente, adotou-se uma leitura mais seletiva a fim de aprofundar os
conhecimentos de interesse. A seleo foi realizada a partir de uma leitura criteriosa
dos materiais encontrados, sendo selecionada somente a literatura que atendia aos
quesitos de incluso definidos neste estudo.
E em ltimo, foram registradas as informaes referentes aos materiais
consultados, como por exemplo, autores, anos, mtodo, resultados e concluses.
A seguir, ser exposto na Tabela 1, algumas das informaes referentes a
quantidade de materiais pesquisados, subdivididos por ano de sua respectiva
publicao:

3.3 PLANO DE COLETA DE DADOS

Os dados da presente pesquisa so de origem secundria. Segundo

Vergara (2010), dado secundrio nada mais do que aquele que j foi compilado
por um autor original e esto disponveis para consultas. Para Martins e Thephilo
 33

(2009, p. 55), fontes secundrias so materiais transcritos de publicaes

disponveis nas formas de livros, jornais, artigos etc. Portanto, os dados desta
pesquisa sero secundrios, pois se trata de explorao de dados j pesquisados e
analisados.
Com a anlise de dados secundrios, o autor que estratifica este material
pode elaborar suas opinies a partir de vrios materiais consultados (MARTINS;
THEPHILO, 2009).
Referente tcnica de coleta de dados, a monografia empregar a
anlise de contedo. Sob a viso de Diehl e Tatim (2004), anlise de contedo a
capacidade de deduzir a constncia que os fatos ocorrem, e identificar se existe
relao entre si, ou seja, verificar se existem semelhanas por contedo explorado.

3.4 PLANO DE ANLISE DOS DADOS

A abordagem do estudo foi a anlise de dados e utilizou-se a abordagem

qualitativa, por ser uma pesquisa com fundamentao bibliogrfica. A pesquisa
qualitativa descreve a situao problema e a ligao de todas as sua variveis
gerando um filtro nos processos envolvidos (DIEHL; TATIM, 2004). Segundo Martins
e Thephilo (2009) a abordagem qualitativa permite ao pesquisador se aprofundar
na literatura, pois analisa e considera diversos pontos de vista, facilitando a
absoro do contedo pesquisado.
 34

3.5 SNTESE DOS PROCEDIMENTOS METODOLGICOS

Tabela 1 - Estruturao da populao-alvo.

Tipo de Tcnicas de Procedimentos Tcnica

Objetivos Meios de
Pesquisa Coletas de de Coletas de de Anlise
Especficos Investigao
Quanto aos Fins dados dados de Dados

Identificar na
literatura as
caractersticas da
administrao de
vendas.

Analisar as
etapas do
Anlise de Dados
processo de Exploratria Bibliogrfico Qualitativa
Contedo Secundrios
vendas.

Planejar
Estratgias.

Estudar fatores
motivacionais.

Fonte: Elaborado pela pesquisadora

 34

4- EXPERINCIA DA PESQUISA

Neste captulo, ser explanado o desenvolvimento da pesquisa

bibliogrfica, onde foi pesquisado a Administrao de Vendas, suas definies e
caractersticas que cada autor obtm sobre determinados assuntos relacionados ao
tema.
Este trabalho est direcionado para as empresas que contm equipes de
vendas sejam elas varejistas ou industriais, buscando alcanar uma sntese dos
principais autores que escreveram sobre administrao de vendas.
Todos os dados aqui presentes foram coletados atravs de pesquisas
realizadas entre autores consagrados para analisar como se deve proceder para
elaborao de um roteiro que fique alinhado na fundamentao da administrao de
vendas.
No desenvolvimento, foram utilizados como tpicos o ponto de vista de
cada autor, facilitando a leitura dos dados. Desta forma, a consulta na monografia
fica de fcil leitura, pois a pesquisa utiliza da comparao entre idias baseada em
suas semelhanas e diferenas de forma sinttica.
 35

4.1 ADMINISTRAO DE SERVIOS

Tabela 2 - Administrao de Servios.

- Transao realizada por uma empresa ou por um indivduo.

- Entender o processo de venda do produto fundamental para que
as estratgias sejam apropriadas.
Las Casas (2006) - O prestador de servios deve sempre incluir o consumidor no
processo.
- Fragmentada em abordagem nica e segmentada:
- nica: Estratgia unifica para todos os clientes.
- Segmentada: Estratgia que utiliza das subdivises para melhor
atender o perfil de cada cliente.

- Toda atividade intangvel.

- Colaboradores devem trabalhar juntamente nas necessidades dos
clientes para um trabalho eficaz.
-Foco na cadeia de Lucro em Servios:
- Qualidade interna de servios;
-Empregados de servios satisfeitos e produtivos;
Kotler e Armstrong (2000) - Maior valor de servio;
- Consumidores satisfeitos e leais;
-Aumento dos lucros sobre servios e crescimento financeiro.
- Para aumento na produtividade nos servios, as empresas podem
treinar melhor

- A estratgia em servios deve estar alinhada com a viso e

objetivo do empreendimento.
Fitzssimmons e - Para servios, insumos so os consumidores; Recursos so os
bens facilitadores, como os vendedores.
- Pode ser subdividido entre suas caractersticas diferenciadoras:
Fitzsimmons (2003)
Participao do cliente no processo dos servios; simultaneidade;
Perecibilidade; intangibilidade

- So produtos intangveis, caracterizados por pouca padronizao,

baixos custos de capitalizao e participao do consumidor na
produo do servio.
- Consumidores ou clientes finais participam ativamente da
Semenik e Bamossy produo do servio.
- Servios se distinguem dos servios acessrios que acompanham
muitos produtos tangveis.
(1995)

Fonte: Elaborado pela pesquisadora.

 36

4.2 PLANEJAMENTO DA ESTRATGIA DE VENDAS

Tabela 3- Planejamento da Estratgia de Vendas.

- Analisa situaes interna e externas fazendo previso do que

pode acontecer.
- Prepara os executores para melhor controlar o mercado para que
Las Casas (2006)
os objetivos sejam alcanados.

- Ferramenta sistemtica que desenvolvida atravs de aes

programadas para atingir os objetivos da empresa.
Cobra (1994) - Planejamento no previso de vendas.
- Avalia oportunidades de mercado, calcula a demanda, estima o
potencial de mercado e o potencial de vendas.

- Desenvolve planos, estratgias e tticas para alcance de objetivos

Futrell (2003) e cotas de venda.
- Aumenta a autoconfiana da equipe.

Semenik e Bamossy - Analisar o mercado externo para avaliar os mercados em que a

empresa possui vantagem competitiva significativa, e do potencial
(1995) de novos mercados e novos produtos.

Fonte: Elaborado pela pesquisadora.

 37

4.3 PREVISO DE VENDAS

Tabela 4- Previso de Vendas

- Modelo matemtico baseado nas condies gerais do negcio, do

ramo, do produto no mercado e das condies internas j passadas
da organizao.
Las Casas (2006) - Deve ser efetuada mensalmente, anual ou o prazo estabelecido
que melhor se adeque a empresa.

- A previso de vendas a base de todo o planejamento e

oramento. Serve de base para as atividades de planejamento e
controle, quer financeiro, mercadolgico ou operacional.
Cobra (1994) - concretizada atravs de modelos matemticos ou modelos no
cientficos.

- um mtodo usado para prever as receitas futuras da empresa

ao se planejar atividades de marketing e vendas. Saber a previso
das necessidades do cliente muito importante. A previso faz
Futrell (2003) parte integrante do planejamento que contribui para a eficincia
organizacional total.

- Tcnica sofisticada usada paralelamente ao uso de softwares e

outras tecnologias de coleta, manipulao e disponibilizao de
dados.
- Consiste em clculos matemticos ou estatsticos empregados
para converter dados histricos em parmetros em quantidades
Julianelli e Wanke (2006) futuras.
- Dividido em Qualitativo e Quantitativo.
- Tcnica Qualitativa nada mais do que utilizar o capital humano
para estabelecer generalizaes e extrapolaes, podendo
transformar opinies. Nesta tcnica o recurso humano
processador de informao, substituindo os clculos do modelo
quantitativo.
- Tcnica Quantitativa trabalha sobre dados de uma srie histrica
seguindo quatro passos principais: coleta de dados, reduo de
dados, construo do modelo e aplicao do modelo.

Fonte: Elaborado pela pesquisadora.

 38

4.4 TERRITRIO E ROTAS

Tabela 5- Territrio e Rotas

- Territrios so as unidades geogrficas em que se apresentam

divididas as zonas de vendas.
- Sua diviso deve ser harmoniosa, deste modo, o territrio deve
Las Casas (2006) ser segmentado por tamanho e nmero de clientes.
- Territrios desiguais geram conflitos entre membros da equipe.
- Muito importante pois d uma cobertura mais intensa aos clientes.

- Quando o territrio subdividido em partes menores, que

guardam suas caractersticas peculiares, pode-se afirmar que o
conceito de segmentao de mercado foi aplicado.
- A segmentaes mais utilizadas so: geogrfica, demogrfica, por
Cobra (1994) tipo de uso de produto, psicogrfica e socioeconmica.
- A diviso depender basicamente de pesquisa primria e, em
muitas situaes, de levantamentos conduzidos por institutos de
pesquisa.

-Com a cobertura adequada de territrios, a empresa alcanar o

potencial de vendas de seus mercados.
- Facilita o monitoramento do desempenho de cada regio em
comparao com outras.
Futrell (2003) - Quando bem utilizado melhora o relacionamento do cliente com a
empresa se este visitado frequentemente.
- utilizado para evitar a duplicao de esforos, reduzindo os
custos de venda aumentando os lucros da empresa.

- A diviso por territrios regida por dois fatores: natureza do

produto e natureza do mercado.
- Se os produtos comercializados so muito sofisticados,
necessrio a diviso por linha de produto.
Semenik e Bamossy (1995) - Linhas de produtos padronizados, vendidos sem alterao a uma
variedade de clientes diferentes, sugerem uma estrutura geogrfica
cujo processo de venda no implica grande especializao,
tampouco a indicao de setores de mercado naturalmente
separados.

Fonte: Elaborado pela pesquisadora.

 39

4.5 RECRUTAMENTO

Tabela 6- Recrutamento

- Para iniciar o recrutamento, o primeiro passo considerar o tipo

de cliente a quem os produtos de uma empresa se dirigem, para
que os novos contratados tenham o mesmo perfil.
- Com base neste perfil, possvel determinar o tipo de indivduo
necessrio para ocupar a posio de vendedor.
Las Casas (2006) - As atribuies desejadas devem estar alinhadas com o perfil dos
melhores vendedores que j trabalham na empresa.
- O processo de contratao bastante variado. Pequenas
empresas possuem processos rpidos e sintticos, enquanto as
mdias e grandes possuem muitas etapas envolvidas.

- Todo processo de constituio de uma adequada fora de vendas

tem incio no traado do perfil adequado do vendedor e prossegue
atravs do recrutamento.
- necessrio detalhar as tarefas atribudas funo a ser
Cobra (1994) realizada.
- As atribuies e qualificaes dos candidatos devem estar
alinhadas aos objetivos da empresa.
- Ter um banco de dados com pessoal disponvel e bem qualificado
se faz necessrio caso haja necessidade de novas contrataes.

- Para formar uma boa equipe de vendas, a gerncia precisa fazer

planos cuidadosos para atender as necessidades de seu pessoal
de vendas.
- O recrutamento de profissionais de vendas exige recrutadores,
Futrell (2003) oramento e tempo adequados para atrair e contratar indivduos de
qualidade.
- A escolha do profissional adequado funo da gerncia de
vendas, isentando o recursos humanos de responsabilidades.

- A descrio das funes e perfis de qualificaes bem definidos

servem de base para a gerncia definir o tipo e a quantidade de
Semenik e Bamossy (1995) vendedores necessrios.
- A empresa deve procurar pessoal qualificado numa base regular
para ter sempre disponvel uma carteira de candidatos qualificados.

Fonte: Elaborado pela pesquisadora.

 40

4.6 TREINAMENTO

Tabela 7- Treinamento.

-Os programas de treinamento incluem uma combinao de

informaes, somando as de interesse da empresa com as
necessidades dos treinados.
- Para programas de atualizao, recomendado que que se faa
uma comparao entre resultados passados e presentes entre a
equipe.
Las Casas (2006) -Programas de treinamento melhoram os resultados e
potencializam os lucros podendo: melhorar o relacionamento com
cliente; motivar a equipe de vendas; aumentar as vendas; melhorar
o uso do tempo; reduzir os custos de vendas; controlar a fora de
vendas.
- Pode ser centralizado: realizado em local permanente.
- Descentralizado: Locais variados podendo ser tambm em campo.

- A primeira etapa para vendedores novos a apresentao da

organizao a qual foram contratados.
- Deve ser apresentado os produtos da empresa e seus mercados:
caractersticas, benefcios e aplicaes.
Cobra (1994) -Deve conhecer as operaes da empresa.
-Deve conhecer os concorrentes.
- Conhecer suas metas.
- Deve fazer apresentaes de vendas.
-Conhecer minuciosamente seu territrio.

- Se faz necessria para que o profissional de vendas adquira as

atitudes da empresa, conceitos, regras e capacidades a funo, que
iro resultar em melhor desempenho no ambiente de vendas.
- Vendedores em treinamento alteram ou reforam comportamentos
para se tornarem profissionais mais eficientes.
- Suas principais funes so: melhorar a eficincia; orientar novos
Futrell (2003) profissionais; reduzir faltas e rotatividades; obter feedback dos
profissionais de vendas.
-Existem trs mtodos bsicos de treinamento:
-Discusso: Estudos de caso e grupos de discusso;
-Role Playing: Os vendedores fazem a representao de venda de
um produto e depois esta apresentao poder ser reproduzida e
discutida.
- Treinamento no trabalho: o novo vendedor acompanha algumas
visitas, e logo aps convidado a liderar uma visita diante de um
cliente.

- O contedo do programa deve conter: Conhecimento do produto,

Semenik e Bamossy (2005 cliente parte fundamental do programa. Pode-se incluir tendncias
do setor e as condies econmicas do mercado da empresa.
Podem ser usados para isso palestras, simulaes, vdeos e visitas
no interior da empresa.

Semenik e Bamossy (2005)
Fonte: Elaborado pela pesquisadora.
41
-Durao do treinamento: A durao depende de diversos fatores,
sendo diretamente influenciada pela complexidade da tarefa de
vendas e a linha de produtos.
Deve-se destacar que a experincia anterior do contratado,
tambm pode influenciar no tempo de treino.
-Pessoal de Treinamento: Podem ser treinadores os prprios
gerentes de vendas, ou os vendedores de maior evoluo. Existem
empresas que contratam terceirizadas para realizar este tipo
trabalho pois so especializadas em ministrarem programas de
treinamento.
-Localizao do treinamento: Pode ser realizado em sala fechada,
ou a campo. Se realizado internamente, possui vantagem de ser
um ambiente sem presso, deixando os treinados mais vontade.
O treinamento no campo permite que o vendedor se veja e
entenda como as situaes realmente acontecem na prtica.
 42

4.7 REMUNERAO

Tabela 8- Remunerao

- Recompensa financeira direta: salrio, prmios, comisso de

vendas e participao nos lucros.
Gobe Et Al - Recompensa financeira indireta: Frias, gratificaes, horas
extras, 13 salrio e benefcios sociais.
- Reembolso da quilometragem rodada, aparelho celular e
(2007)
notebook.

- Os planos de remunerao no so aplicveis em todas as

circunstncias e a quaisquer empresas. A aplicao depende da
Cobra (1994) atual conjuntura da empresa.
- A remunerao, como um sistema de incentivo, deve estar em
sintonia com a estratgia de marketing vigente.

- Fator que gera maior impacto positivo na fora de vendas.

- O desempenho pode estar estratificado em: Recompensas
financeiras diretas, avano de carreira e compensaes no
financeiras:
- Recompensas diretas: Aumento de salrio por merecimento,
bnus, comisses, concursos, programas de aposentadoria,
seguros e outras formas financeiras.
- Avano na carreira: Aumento na carteira de clientes, aumento no
territrio e incentivos de aprimoramento profissional.
- Compensaes no financeiras: Pagamento de jantares,
Futrell (2003) premiaes diversas, certificado de desempenho, trofus e
participao em eventos especiais.

- Existem trs alternativas bsicas de compensao monetria do

pessoal de vendas: salrio direto, comisso direta e algum tipo de
combinao de salrio e comisso.
- Tarefas mais complexas, com vendedores altamente
Semenik e Bamossy especializados e tarefas mais demoradas exigem um salrio direto.
-Tarefas menos complexas apontam para o mtodo de
(1995) comissionamento.

Fonte: Elaborado pela pesquisadora.

 43

4.8 FATORES MOTIVACIONAIS

Tabela 9- Fatores Motivacionais

- Para vendedores, os aspectos motivacionais so imprescindveis

para mant-los atuantes no mercado.
Gob Et Al - Estar integrado com o ambiente organizacional: conhecer bem a
empresa, e quais os desafios que todos almejam superar.
- Territrios de vendas distribudos de forma igualitria.
( 2007)
- Reconhecimento dos resultados da equipe.

- Os fatores usados para motivar pessoal de vendas se diferem

entre os prprios vendedores, pois so seres diferentes na vida
pessoal e profissional.
- necessrio mesclar a equipe de vendas com vendedores jovens
Cobra (1994) na empresa.
- Fazer uso da avaliao de desempenho.
- Ter um bom plano de remunerao e benefcios.

- Gerentes devem se preocupar em motivar o vendedor

individualmente e toda a equipe.
- A motivao est diretamente relacionada ao atingimento das
metas comerciais.
- Pode ser dividida entre: incentivos financeiros especiais;
compensaes no financeiras, tcnicas de liderana e
procedimentos de controle gerencial.
- Incentivos financeiros: Concursos, bnus e viagens.
- Compensaes no financeiras: Prmios por desempenho, tarefas
Futrell (2003) desafiadoras, elogios e reconhecimento.
- Tcnicas de liderana: Estilo, feedback e reunies.
- Procedimentos de controle gerencial: Avaliao de desempenho,
cotas e relatrios.

- Clareza nas tarefas: Pessoal de vendas fica mais motivado

quando h clareza em suas responsabilidades.
- Reconhecimento da conquista da meta: Estas conquista devem
ser reconhecidas mediante gratificao na forma de status, como
uma promoo ou mudana na denominao do cargo.
- Enriquecimento do cargo: Enviar pessoal a conferncias ligadas
ao setor, cursos de aprimoramento e autorizar a participao de
Semenik e Bamossy pessoal de vendas em reunies com a diretoria.
-Privilgios: Premiaes diversas como jantares, entradas de
(1995) eventos culturais e esportivos.

Fonte: Elaborado pela pesquisadora.

 44

4.9 VANTAGENS DO PLANO DE VENDAS

Em tempos modernos, os executivos de vendas esto atrelados ao fluxo

contnuo de informaes que o mercado demanda a fim de tomarem decises
assertivas. A administrao de vendas uma ferrramenta estratgica muito
importante, estudada por muitos autores a fim de reunir o mximo de informaes
pertinentes rea, porm, este assunto pouco disseminado sob forma cientfica no
Brasil.
Durante a pesquisa, observou-se que o sistema de informaes e
estratgias que cercam a administrao de vendas evoluram para que fosse
abandonado o sistema de tirador de pedidos, onde apenas eram vistos nveis de
estoque, e entrega rpida. A quem vender, o que vender, quanto, onde e quando
so algumas questes que foram estudadas no decorrer da pesquisa.
Ao projetar um sistema avanado de informaes de vendas, as
organizaes devem se precaver para o inusitado. Com a criao de um sistema de
gesto de vendas, os vendedores podem de certa forma desestabilizar a
concorrncia, ou com o uso de toda essa informao os custos excedam o lucro
gerado nas transaes.
O profissional de vendas realiza suas atividades de inteligncia de
mercado em sua maior parte por conta prpria, seja pesquisando as notcias que
rondam a atividade, atravs de jornais, publicaes comerciais, o boca a boca
entre profissionais da mesma rea. A empresa deve estar atenta a isso, e sempre
dever realizar atividades para que seus profissionais estejam aprimorados,
utilizando o mximo dos recursos oferecidos.
Outra forma de inteligncia de mercado a compra de informaes da
concorrncia. Existem empresas especializadas neste tipo de servio, onde as
informaes j chegam compiladas e prontas para serem manuseadas de acordo
com a necessidade de cada organizao. Estes estudos e pesquisas de mercado
tm cada vez mais proporcionado s contratantes vantagens competitivas diante dos
concorrentes que ainda encontram-se desarmados destas tticas.
As pesquisas de mercado agem sob forma orientativa descrevendo como
se deve atingir melhor cada cliente. Estas pesquisas servem como estratgias
tticas para ao do planejamento, pois nela so elencados o que o consumidor
espera receber de produtos e servios oferecidos pela empresa.
 45

Como se fez presente em toda a pesquisa, o planejamento se faz

presente e deve ser encarado de forma indispensvel em todas as etapas e em
todos os setores que rondam a estratgia mercadolgica da empresa.
O plano de vendas um conjunto de aes tcnicas que devem estar
atreladas ao planejamento estratgico da empresa. Este plano muito mais do que
um simples documento repousado em prateleiras ou gavetas, deve conter um roteiro
dinmico dos procedimentos a serem seguidos de acordo com o planejado pela
organizao. Este plano parte fundamental nos objetivos da empresa, e como
ferramenta de trabalho dos gestores da rea, assume tambm papel integrador entre
funes e recursos disponveis com os objetivos da organizao.
O plano de vendas deve ser amplo e conter as previses de venda,
incluindo vendedores supervisores, gerentes de produo e os clientes finais. A
previso de vendas refere-se a quanto se pode esperar vender. Os clculos devem
ser baseados em modelos matemticos de previso, descritos e separados por
produtos, por clientes e por regio.
O oramento de vendas refere-se a quanto, dentro da previso de
vendas, se pretende vender. Deve-se salientar que este fragmento pode ser alterado
no decorrer do tempo pois podem haver oscilaes econmicas, comportamentais e
polticas que podem afetar direta ou indiretamente o andamento dentro do
planejado. As atualizaes so sempre correes aos rumos inicialmente traados e
podem ocorrer de diversas maneiras tanto na troca de eventos, como na diminuio
ou aumento de recursos.
Dentro do plano tambm deve constar o zoneamento de vendas ou sua
reviso para que seja feita uma cobertura efetiva. Dentro de cada territrio deve ficar
estabelecido a diviso por clientes atuais e que sejam potenciais para que um
vendedor fique responsvel por aquela zona.
Fazendo a diviso correta, o zoneamento pode trazer muitos benefcios a
organizao que faz uso desta ferramenta: garante a cobertura correta de mercado;
melhora o relacionamento com os clientes; auxilia no controle das equipes de
vendas; reduz os custos da empresa e possibilita que o vendedor se dedique
integralmente aquela fatia de mercado, podendo assim desempenhar outras funes
da administrao de vendas. Cabe ressaltar que se for decidido enfrentar
integralmente a concorrncia possvel diminuir o territrio para que os esforos dos
 46

vendedores sejam intensificados, multiplicando significativamente o nmero de

visitas a cada cliente como tambm o tempo gasto em conversa com o mesmo. O
contrrio tambm pode acontecer no caso da reduo de custos as empresas
podem expandir seus territrios diminuindo a frequncia de visitas e selecionando
apenas clientes potenciais para atender.
Sendo a administrao de vendas algo vital para a sobrevivncia das
empresas, a parte que rodeia seus recursos humanos de fundamental importncia
para que os projetos traados sejam cumpridos e/ou superados. A parte de
recrutamento, seleo, treinamento e motivao dos vendedores uma
especialidade que surgiu em virtude do crescimento e da complexidade das tarefas
pertinentes rea de vendas, notadamente criadas a partir do foco ao cliente e
satisfao de colaboradores que nas organizaes trabalham.
Recrutamento, seleo e treinamento so preocupaes antigas
empresariais, dado que para servir bem e obter bom desempenho dos dois lados (a
empresa, e seus colaboradores) deve-se elaborar e aprimorar mtodos para que
sejam escolhidos de forma assertiva o elenco que mais se encaixa na cultura
organizacional.
Dentro deste contexto, recrutar, selecionar e capacitar torna-se a cada dia
mais vital sobrevivncia das organizaes no mercado, pois cada vez mais as
empresas se parecem nas estratgias, logo, tero destaque aquelas que tiverem os
recursos humanos mais bem preparados e alinhados com os objetivos da empresa.
Quanto ao recrutamento, a comunicao da vaga em aberto deve ser feita
atravs de recursos que melhor se encaixem no porte e segmento da empresa. A
seleo das peas corretas para a equipe deve ser atravs de entrevista pessoal
associada com outra tcnica que se aproxime mais ao perfil da vaga.
O treinamento deve fazer com que o vendedor conhea melhor o produto,
aprenda a se comportar em todas as ocasies que a profisso o coloca, esteja
sempre motivado, respeite seus concorrentes e colegas de equipe. Quando um novo
colaborador entra na empresa, a relao entre os dois vai sendo construda ao longo
da carreira, e o treinamento que lhe fornecido ao longo do tempo pode fazer toda a
diferena na imagem dessa empresa no mercado.
A motivao algo de extrema importncia, sem ela, nada feito e
consequentemente no h vendas satisfatrias dentro da organizao j que e
 47

equipe a linha de frente de uma empresa. Um treinamento bem fundamentado no

basta para que a equipe entregue bons resultados. preciso oferecer mais que isso,
e constatou-se que a remunerao fixa no gera resultados positivos. necessrio
associar ao fixo dos vendedores uma remunerao varivel, que lhe faa correr
atrs dos resultados.
 48

CONCLUSO

O presente trabalho de pesquisa teve o propsito de reler as principais

abordagens da administrao de vendas, fazendo uma abordagem totalmente
terica sob a viso de seus principais autores. Desta forma, buscou-se destacar as
principais formas da venda, podendo estar inseridas nestes cenrios qualquer tipo
de negcio.
Buscou-se demonstrar de forma simplificada, a histria e alguns princpios
que no poderiam ser esquecidos. Ao longo do tempo, a administrao de vendas
evoluiu, apresentando novas lapidaes conforme a histria mundial prosseguia.
Um ponto essencial da pesquisa o que trata sobre previso de vendas.
Fatores que somados trazem a antecipao de demanda auxiliando na gesto
permitindo as organizaes manejar inteligentemente seus estoques e obter maior
controle de fluxo de caixa.
A escolha da equipe fator predominante para o sucesso da empresa.
importante que o perfil do vendedor a ser contratado esteja nivelado maturidade
necessria para exercer o cargo com responsabilidade e obteno de resultados
positivos. Ficou evidenciado que quanto mais preparado o vendedor estiver, maior
ser sua contribuio para organizao tendo em vista que os clientes tambm
ficaro satisfeitos.
A pesquisa tambm abordou os fatores motivacionais que profissionais da
rea de vendas levam em considerao para se manterem na organizao felizes e
motivados. A diversidade cultural e ambiental de cada indivduo pode ser distinta e
distante uma da outra, por isso, torna-se complexo definir motivao, pois depende
da necessidade pessoal de cada vendedor. Neste cenrio, pode-se concluir que os
benefcios monetrios trazem motivao se somados a reconhecimento e
valorizao dentro da organizao.
O estudo comprova que necessrio desenvolver estratgias empresariais
de vendas, baseadas em pesquisa de mercado tendo como ponderao as reais
necessidades da rea e sua respectiva evoluo. As estratgias de vendas se bem
planejadas e seguidas, chegam a se equiparar ao mximo com o contexto atual de
mercado, permitindo s organizaes explorar as oportunidades de forma
proveitosa.
 49

Relacionando todos os fatores da estratgia de vendas, observou-se que h

muitas opes disposio dos administradores, podendo assim, as empresas
configurarem suas rea comerciais como descrito na literatura. Na fora de vendas,
devem ser concentrados o maior volume de recursos sejam eles materiais,
tecnolgicos ou cientficos.
Aps a pesquisa realizada, possvel afirmar que uma boa equipe de
vendas capaz de introduzir e manter um produto no mercado, mesmo que este
possua quaisquer deficincias assim julgadas pelo mercado consumidor. Em
contrapartida, uma fraca equipe de vendas sempre ter inmeras dificuldades para
vender seu produto mesmo que esteja ofertando um bom preo e um produto de
qualidade.
Faz-se necessrio acentuar que todos os ensinamentos descritos neste
trabalho podem representar muito pouco ou quase nada se no forem somados aos
conhecimentos da Administrao de Empresas. O administrador que est frente de
uma organizao quem estimula a disputa entre a concorrncia e o talento de
cada colaborador sendo capaz de desenvolver planos sustentveis e brilhantes.
Os dados analisados de forma exploratria apresentam-se bem
fundamentados e suficientes para que qualquer organizao que possua uma
equipe de vendas possa se organizar e planejar de forma eficaz, a partir da leitura
desta pesquisa. Com isto, pode-se concluir que fazer uso das ferramentas que a
administrao de vendas possui apostar em uma organizao vencedora e
imbatvel quando se trata de equipe de vendas.
 50

REFERNCIAS

BRETZKE, Miriam. Marketing de relacionamento e competio em tempo real

com CRM (Customer Relationship Marketing). So Paulo: Atlas, 2000.

CABRAL, Claudinei Donisete. Eficcia na administrao de vendas: Importantes

procedimentos envolvidos. Maring Management: Revista de Cincias
Empresariais, v. 5, n. 2, p. 33-40, 2008. Disponvel em <
http://http://www.maringamanagement.com.br/novo/index.php/ojs> acessos em 16
abr. 2013.

COBRA, Marcos. Administrao de Vendas. 4 ed. So Paulo: Atlas, 1994.

DIEHL, Astor Antnio; TATIM, Denise Carvalho. Pesquisa em cincias sociais
aplicadas: mtodos e tcnicas. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2004.

GOBE, A. et al Administrao de Vendas. In: MOREIRA, Jlio (Cood.) 2.ed.-So

Paulo:Saraiva, 2007.

FITZSIMMONS, James A.; FITZSIMMONS, Mona J. Administrao de servios:

operaes, estratgia e tecnologia de informao. 6. ed Porto Alegre: Bookman,
2010

FUTRELL, Charles M. Vendas: Fundamentos e novas prticas de gesto. So

Paulo: Saraiva, 2003.

GIL, Antonio Carlos. Mtodos e tcnicas de pesquisa social. 5. ed. So Paulo:

Atlas, 1999.

KOTLER, Philip; ARMSTRONG, Gary. Introduo ao Marketing. 4. ed Rio de

Janeiro: LTC, 2000.

______. Princpios de Marketing. 12 ed. So Paulo: Prentice Hall Brasil, 2007.

KOTLER, Philip. Marketing Lateral: Uma abordagem revolucionria para criar novas
oportunidades em mercados saturados. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.

LAS CASAS, Alexandre Luzzi. Administrao de Vendas. 8ed. So Paulo: Atlas,

2005.
 51

______. Administrao de marketing: conceitos, planejamento e aplicaes

realidade brasileira. So Paulo: Atlas, 2010.

______. Marketing de servios. 5 ed. So Paulo: Atlas, 2007.

LOPES, Evandro Luiz; MORETTI, Srgio Luiz do Amaral; ALEJANDRO, Thomas

Brashear. Avaliao de justia e inteno de turnover em equipes de vendas: teste
de um modelo terico. Rev. adm. empres., So Paulo, v. 51, n. 6, dez. 2011 .
Disponvel em <http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&

MARTINS, Gilberto de Andrade; THEPHILO, Carlos Renato. Metodologia da

investigao cientfica para cincias sociais aplicadas. 2. ed. So Paulo: Atlas,
2009. 247

MEGIDO, Jos; SZULCSEWSKI, Charles. Administrao Estratgica de Vendas e

Canais de Distribuio. 3 ed. So Paulo: Atlas, 2007.

SEMENIK, Richard J; BAMOSSY, Gary J. Princpios de marketing. So Paulo:

Makron Books, 1995.

SERGIO, Lucia Regina Borges; MOREIRA, Bianca Bozon. Vendas e marketing:

juntas na busca da satisfao do cliente. Revista de Administrao da UNIMEP, v.
3, n. 2, p. 150-169, 2005. Disponvel em
http://www.regen.com.br/ojs/index.php/regen/article/view/179 > acessos em 16 abr.
2013.

VERGARA, Sylvia Constant. Mtodos de pesquisa em administrao. 4.ed So

Paulo: Atlas, 2010.

WANKE, Peter; JULIANELLI, Leonardo. Previso de vendas: processos

organizacionais e mtodos quantitativos e qualitativos. So Paulo: Atlas; 2006.
52
53